现代公司生产运营模拟

现代公司生产运营模拟

现代公司生产运营模拟

the simulated operating for the modern company 课程要求与安排  教学目的：通过对公司生产经营知识的介绍和将实际操作的关键环节真实性地模拟出来，使学生掌握现代公司生产经营的基本知识及各部门的职能、作用，掌握公司从事生产经营活动的业务流程，从整体上把握公司经营的实际情形。

参考教材:《生产运作管理》陈荣秋等编著 机械工业出版社

第一章 公司生产运营管理概述 第一节 公司的建立与运营 生产运作管理分为三大块: 1、对生产系统设计的管理。

2、对生产系统运行过程的管理。 3、对生产系统改进过程的管理。

对生产系统设计的管理

包括产品和服务的选择与设计、工艺选择、生产能力规划、生产运作设施选址、生产运作设施布置和工作设备、岗位设计、工作考核与报酬设计等。 对生产系统运行过程的管理

主要任务是以合适的成本，按时、保质、保量生产出用户需要的合格产品和提供满意服务。主要包

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括计划、组织与控制三个方面。 对生产系统改进过程的管理

在生产运作周期过程中，不可避免地对生产运作设施进行调整和重新布置，以便改进工作，提高效率。

第二节 公司生产运营的基本内涵

生产与运营（或运作）活动是一个投入变换产出的过程，即一定的资源，经过一系列的或多种形式的转换，使其增值，最后以某种形式的产出提供给社会的过程。

投入变换产出的过程

投入包括：人力、设备、物料、信息、技术、能源、土地等多种资源要素。

产出包括两大类：有形产品（如汽车、电视等各种物质产品）；无形产品（某种形式的服务，如银行提供的金融服务、公司提供的设计方案等）。 中间的转换过程，也就是劳动过程、价值增值过程。包括：1）物质转化过程（使投入的各种物质资源发生转变，如铁变成了汽车外皮）；2）管理过程（通过计划、组织、实施、控制等一系列活动使上述的物质转换过程得以实现）。 运营管理所追求的目标

在需要的时候，以适宜的价格，高效、低耗、灵



3

活、清洁、准时地向顾客提供适当质量的产品和服务。

生产运营管理的对象: 时间 (time) 质量 (quality) 成本 (cost) 服务 (service) 柔性 (flexibility) 环境 (environment)

第三节 生产运营过程的三大管理任务 （一）产出要素的管理

质量（quality）—通过管理来解决如何保证和提高产品质量，包括产品的设计质量、制造质量和服务质量问题。 交货时间（delivery time）— 在现代化大生产中，生产所涉及到的人力、材料、设备、资金等资源成千上万，如何将这些要素有效地在需要的时候组织起来，筹措到位,这都需要通过管理来加以解决. 成本（cost）— 根据成本制定的价格应该既可为顾客接受，又能为企业带来一定的利润，。它涉及到企业各种生产要素的合理配置和利用，涉及到生产率的提高。

服务（service）—即提供附加服务。随着产品的技术含量的提高，产品销售过程中所需要的附加服



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务也越来越多。

（二）资源（投入）要素的管理

设施设备（facilities）—现代化企业提供产品的能力的一大特点就是取决于其设施设备的能力，而不是人员的工作速度，因此，设施设备能否保持一种合理的配置、数量上足够、状态良好都会对生产运作能力产生很大影响。

物料（materials）—主要是指生产所需要量的原材料、零件和其他用品。当今的企业绝大多数的物料都需要外购，能否保证以最经济和方法提供及时充分的物料供应对于企业生产很重要。

人力资源（personal resources）—各环节都由人来完成，因此，要高效地配置和使用人力资源。 信息（information）—信息管理的主要目的就是要及时准确地收集、传递和处理必要的信息。

（三）环境要素的管理

从投入角度看，企业要获取各种生产要素进行生产，必须要考虑人类的自然资源是有限的，为了人类的可持续发展，要求企业要尽量节约和合理使用自然资源，并考虑各种资源的再生利用问题。 从产出角度看，企业在产出对社会有用的产品同时，可能也会生产出一些负产品，如排泄的废物、

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废气（水）等，因此，企业在生产过程中有必要考虑如何保护环境。 

第四节 对管理影响较大的生产运营管理案例分析 案例不要搞混，个案例的特点： 泰罗的科学管理： 1、整个作业管理制度应建立在对单位工时的精确和科学的研究基础之上，这是科学管理最为重要的因素。 2、如果工作性质是重复性的，则时间研究应该做得更仔细、更精确。

3、最著名的科学管理四项原则： 1）对每个动作进行科学研究，用以代替老的凭经验的方法。

2）针对不同的工作岗位认真选定合适的人员,并进行培训，使之成长。 3）与工人亲密合作，以保证一切工作按已发展起来的科学原则去办。 4）管理者与工人之间要进行工作职责的分担。管理者要把自己比工人更胜任的那部分工作承担下来。

泰罗的科学管理的局限性：

科学管理将工作细分化、单纯化、标准化，使每

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个人都必须，也能够按这个标准去做。只强调了工作设计的技术侧面，不把人当作具有主动性、创造性的人，没有注意到人的社会性和精神性的侧面。 只注重个人的工作效率，强调个人工作方法的改善和最优，忽略了集体协调的重要性。导致了部门之间，工序之间作业的分离，对提高企业整体效率不利；

追求的是一种静态的最优方法，实际上外界是不断在变化的，工作方法也需要随之改变。 福特的大量生产方式 “3S化”， 即：

标准化（standardization）：通用零部件具有完全的互换性。省去了大量的修配工作。 简单化（simplification）：要求把零部件的结构和形状尽量设计得简单明了，这样就使零部件的装配过程变得容易简单，即使不熟练的人也会装配。 专门化（specification）：把汽车生产的整个过程进行精细分工，然后将细分后的工作逐项分配到每个工人，使每个人只负责一道或二道工序。

整车组装线 具体做法：

只生产T型车一个品种。由于品种固定，零件可做到标准化。专门生产一定种类的零件，可采用专用高效和的机器设备。工序细化后，每道工序的工

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人只需要完成一、二道简单任务。另外，使用传送带，使每个工件按固定的节拍从一道工序传到下一道，工人不能随意地多干或少干。 丰田生产方式

(TOYOTA Production System简称:TPS)

就是丰田汽车公司在过去60多年中逐步建立起来的一套企业管理，其主要内容是通过消除所有生产环节上的各种浪费来缩短产品从生产到客户手中的时间。这套管理理论主要有两大支柱，一是无库存管理、准时化生产，二是通过生产流程管理来保证质量。丰田生产方式包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。“两大支柱”是准时化与人员自觉化。“一大基础”则是指改善 。

创始人:丰田汽车公司社长的丰田英二 、大野耐一 思路

对一切资源占用少，对一切资源利用率高。对资源的利用率高是指消耗同样的物化劳动和活劳动的条件下，可以提供更好的功能，更可靠的质量和更长的使用寿命。

丰田生产方式的真正创造者应该是长期供职于丰田的“狂人”大野泰一。 他1932年从名古屋高等工

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业学校毕业后进入丰田织机公司。

发动机生产线

丰田的主要做法：

准时化生产（just in time） 生产标准化。

快速换模和快速调整生产线。 合理布置设备和生产线 标准作业。 改进活动。

后来,美国人将其做法推广到产品研发、采购供应、协作配套、销售服务、财务管理等各个领域，使其内涵更丰富，总结为精益生产方式 （Lean Production，简称LP） 焊接线

第五节 公司的职能部门

营销部门 生产部门 财务部门

人力资源部门 采购部门 仓库部门 质检部门 设备部门

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各职能部门流程图

客户各职能部门流程图营销部门采购部门仓库部门技术部门财务部门人力资源部门生产部门设备部门质检部门车间1车间2车间3思考题： 1、泰罗制的出现对现代企业生产管理有哪些重要意义？泰罗制的局限性是什么？

2、福特与丰田生产方式各自的特点？ 3、在中国企业成功实施丰田生产方式还需要做出哪些努力？

第二章 市场营销基本知识 一、市场的概念：

从营销学家角度讲，市场是指某种产品的实际购买者与潜在购买者的集合。

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市场的大小=需求X支付能力X愿意进行交换的人数

营销概念的三个基本点

1、它反映的是一种理念：以客户需要为中心，一切为客户着想。

2、它是企业预测、识别、满足客户需要并从中获利的管理过程。

3、它包括了一系列技巧，包括：选择目标市场、开展整体营销活动、求得顾客真正的满意、实现一定的利润。

第二节 营销观念的发展

（the development of marketing concept） 生产观念（production concept）

该观念认为：消费者可接受任何买得到和买得起的商品，因而，企业的任务就是努力提高效率、降低成本，扩大生产。

产品观念（product concept）

该观念认为：消费者喜欢质量上乘的产品，并愿意出高价购买。因而，企业的任务就是不断提高产品质量和功能。

推销观念（selling concept）



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该观念认为：消费者通常有一种购买隋性或抗衡心理，若听其自然，消费者是不会主动大量购买本企业的产品的，因此，企业管理的中心就是积极推销和大力促销。

营销观念（Marketing Concept）

该观念认为：随着消费者可支配收入和闲暇时间的增加，人们对生活质量的要求也提高了，消费需求变得多样化，购买选择更为精明，要求也更苛刻。企业必须改变以往单纯以卖为中心的思维方式，转向认真研究消费需求，正确选择为之服务的目标市场，并以满足目标顾客的需求及其变动，不断调整自己的营销策略。

社会营销观念

（social Marketing concept）

该观念认为，一味追求满足单个顾客的需要和企业自身的利益，可能会对社会利益造成损害，过去的营销观念忽视了顾客短期需要与长期福利之间的冲突，因此要正确处理好消费者欲望、消费者利益、企业的利益和社会利益四者的关系。 市场营销管理过程

（marketing management process） 分析环境威胁和市场机会

（environment threat and marketing opportunity）



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环境威胁是指环境中不利于企业营销的因素的发展趋势，主要表现在：政治环境的变化、经济环境的变化、自然环境的变化、科学技术环境的变化社会文化环境的变化、人口环境的变化等。

市场机会就是对企业营销活动具有吸引力的领域，在这些领域，企业拥有竞争优势。对不同的企业来说，其成功的概率也不一样，主要是看企业是否具备实现营销目标的资源等。



市场营销环境的构成经济自然资源科学技术竞争者供应商企业中间商顾客公众人口宏观营销环境微观营销环境政治法律社会文化选择目标市场（target market) 这一过程包括四个步骤：

预测市场需求进行市场细分在细分的基础上选择目标市场产品定位。

市场细分（Market segmentation） 根据不同的需求特征（如根据消费者的地理位置、

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人口统计因素等），把市场需求分成若干部分。

市场细分时最常用的研究手段定性研究手段定量研究手段●研究目的形成对消费者需求、关键购买因素、使用行为习惯的基本假设了解消费者的语言对前期假设进行测试和量化研究找出消费者的细分市场●研究工具小组座谈会深入访谈使用与态度调查结合分析问卷数据分析小组讨论一对一谈话调研分析

细分市场的评估： 1、细分市场的规模与成长性；

2、细分市场的结构；如竞争对手、消费者苛刻程度、垄断力量等。

3、公司目标和资源与细分市场的匹配性。

目标市场（target market）

目标市场定义：企业准备为之提供服务的市场。 进入目标市场的策略： 1、无差异营销策略。 2、差异性营销策略。 3、密集性营销策略。 无差异营销策略

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把产品的整个市场看作是同质的市场，用单一的

产品和简单的营销组合来满足消费者共同的需要。 差异性营销策略

指企业面对异质市场，针对不同的细分市场，采取多种营销组合分别满足不同消费者的不同需求。 密集性营销策略

企业面对异质市场，试图通过经营比较单一的产品来满足某个或几个细分市场的需要。 产品定位（product’s positioning）

是消费者根据产品的重要属性定义产品的方法，或者说是相对于其他竞争产品而言，产品在消费者心目中占有的位置。企业通过产品定位，使自己提供的产品或服务在顾客心目中具有与众不同的形象。

拟定营销组合 (marketing mix )

是指公司可以控制的一组营销变量，公司可混合运用这些变量以实现目标。包括了公司为影响需求所能做的所有的事，分为四个变量：产品、价格、渠道和促销（4Ps）。灵活运用这些变量，会有效地取得竞争优势。

营销活动管理

(management of marketing activities)

1、营销计划：公司要制定整体营销战略计划，确定各个单位所要从事的活动。

2、营销实施 ：通过执行，将计划转化为营销行

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动。

3、营销控制：测量并评价营销活动的结果，在必要的时候采取纠偏措施。 市场营销控制主要内容

年度计划控制：确保年度计划所规定的销售、利润和其他目标的实现。

盈利控制：确认在各产品、地区、最终顾客群和分销渠道等方面的实际获利能力。

效率控制：提高人员推销、广告、促销、分销等的工作效率。

战略控制：企业是不是有效地抓住了市场机会，是否同营销环境相适应。 4C’s理论 ●Product（产品）——Consumer needs and wants（顾客需要和欲望）

●Price（定价）——Cost to the customer（顾客成本）

●Place（地点）——Convenience（方便性） ●Promotion（促销）——Communication（沟通） 4R’s理论

1、关联（Relate）——即如何强化与顾客的关联，以实现企业与顾客的互动、互利、共生和双赢。 2、反应（Reaction）——即如何站在顾客的立场上，对顾客的需求，特别是其需求的变化快速灵敏



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地做出正确的反应，比竞争者抢先一步全面满足其需求。

3、关系（Relation）——即建立好客户的数据库，强化客户管理，尽可能与顾客建立良好的关系并争取潜在的顾客，提高其忠诚度，以稳定顾客群并不断发展新的顾客群，从而巩固和不断开拓市场，赢得竞争优势。

4、回报（Return）——即企业要在赢得顾客的芳心及市场竞争优势的同时，理所当然地应该有丰厚的回报，特别应该有令人满意的短期和长期赢利的能力，使企业能够在激烈的市场竞争中，良性地可持续发展。

产品策略



产品策略产品整体概念核心产品（core product）：有形产品（tangible product）：附加产品（augmented product）：品牌（Brand Name）和商标(Trademark)包装（packing）优化产品组合 价格策略

企业定价如何直接关系着市场对产品的接受承度，影响着市场需求和企业的利润。

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企业定价主要是根据生产成本、需求和竞争态势三个因素进行综合考虑。 渠道策略

由于生产者与消费者之间在时间、地点、数量、信息等多方面存在矛盾，因此只有通过一定的营销渠道，才能在适当的时间、地点，以适当的价格将商品提供给消费者。

渠道成员有批发商、零售商、代理商等 。 促销策略 主要包括： 广告；

人员推销（销售人员与购买者直接接触）； 营业推广（刺激购买、吸引顾客的短期促销行为，如：现场活动、有奖销售、附送样品、赠送礼品等）； 公共关系（如参加公益性活动、通过媒体向社会传播企业有关信息等）

营销部门主要职能有：

1、市场调研和市场预测，及时反馈有关信息； 2、制订营销计划 ；

3、客户管理（客户资料录入、客户评估、客户资料查询、客户关系等）；

4、合同管理（客户订单、订单评审、销售合同签订和管理等）；

5、销售管理（销售统计分析、交运单管理、订单



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管理、制订营销计划、业务员业绩查询、生产计划执行情况查询等）；

6、售后服务（收集市场反馈意见、顾客意见录入和查询、维修记录和查询、成品退货或换货管理、维修记录等）；

7、开展促销活动（制订促销计划、开展广告宣传等活动）

市场营销与生产运营管理：

营销侧重于市场的开拓与保持，一方面要把准确的信息告知客户，激发客户的需求，发现客户的需求，另一方面要通过营销部门为客户提供优质产品和服务以满足其需求。从而为实现在需要的时候，以适宜的价格，高效、低耗、灵活、清洁、准时地向顾客提供适当质量的产品和服务奠定良好基础。 思考题:

1.营销观念的内涵什么?形成的背景是什么? 2.营销部门的主要职能是什么?

3.营销管理过程都有哪些?各环节的作用是什么?

第三章 生产作业基础知识 第一节 生产管理的概念

•对产品（有形或无形）的转化过程实施计划、组织和控制而构成的一系列管理活动的总称就是生

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产管理。 制订计划

•就是根据市场需要和企业生产运作能力的，对生产运作系统产出的产品品种、产出速度、产出时间、劳动力和设备配量以及库存等所预先进行的安排。

按计划组织生产活动

就是在产品生产过程中保证在空间上对各类生产要素进行合理配量;在时间上保持紧密衔接,最终达到以尽可能少的劳动消耗、生产出尽可能多的适销产品。 生产控制

就是对生产作业计划实施过程进行监督、检查、发现执行中已出现和可能出现的偏差，并通过调度防止和纠正上述偏差，以保证计划的实现，这里主要分为生产进度控制和产品存量及状态控制。 第二节 生产管理的具体内容 生产计划

•主要是指根据公司经营计划而制定的生产计划和生产作业计划。包括企业生产的品种计划、质量计划、产量（产值）计划和生产进度计划及保证实现生产进度的技术组织措施。

•制造企业的生产计划一般分为三种：综合计划、主生产计划和物料需求计划。

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综合生产运营计划

（aggregate planning）

•往往以某一产品族为对象，就该产品族的生产运作进行年度安排，确定各计划时段的生产率、劳动力规模及库存水平。旨在以较低的成本达到需求与资源之间的平衡。一般而言，综合生产运营计划围绕下列问题展开： •1、 大体用工规模 •2、 采购与供应 •3、 库存规模

•4、 生产能力利用

主生产计划

(master schedule)

•是综合计划的细化与落实。它是将综合生产计划中的产品族进一步细化为具体的不同规格型号的产品，并具体安排其生产进度计划。主生产计划的制订要求合理利用生产运作能力，以较低的成本适时、适量地满足市场需求。主生产计划呈滚动式编制与修订，一般从数周到数月不等，企业可根据具体情况而定。主生产计划一般围绕下列问题展开： •1． 最终产品项 •2． 时段 •3． 产出量

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物料需求计划

（material requirements planning，MRP） •MRP是一个基于计算机的信息系统，通过对有关信息的计算，编制物料的生产计划和采购计划。所谓“物料”，指原材料、在制品、外购件以及产品等。MRP就是根据在主生产计划表上何时需要物料来决定订货和生产的。

物料需求计划所要解决的问题是：

–1、要保证生产，确定需要哪些原材料、零件和部件？ –2、确定哪些原材料、零件和部件需要本企业生产，哪些需要外购，哪些需要外加工？ –3、确定什么物料必须在什么时候开始生产、订货、外购？ –4、确定有关物料生产多少，购买多少，何时到货？

生产计划的具体执行计划——生产作业计划

•即把公司的年度、季度生产计划中规定的月度生产任务和临时性生产任务，具体分配到各车间、工段、班组以至每个工作地和个人，规定他们在月、周、日、轮班以至小时的任务，并按日历顺序安排生产进度。

•生产作业计划将任务规定得具体明确，对各种产品的生产定额、完工时间、用料多少等都做出了具体的说明。

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生产组织

•生产组织主要是指对生产过程和组织和劳动过程组织的统一。

•生产过程的组织是指生产过程各个阶段、各个工序在时间上、空间上的衔接、安排与协调。

•劳动过程组织是指正确处理劳动者之间的关系，以及劳动者与劳动工具、劳动对象之间的关系。 生产组织主要解决的问题有 •中间物料、最终项的进度安排 •采购安排

•生产作业安排与日常派工 生产控制

•主要是指对生产过程实行全面的控制。从范围看，它包括对生产组织、生产准备和生产过程各个方面的控制；从内容看，它主要包括生产进度控制、产品质量控制、机物料和库存消耗控制、产品成本控制、库存的资金占用控制等。

生产作业控制

•就是对生产作业计划实施过程进行监督、检查、发现执行中已出现和可能出现的偏差，并通过调度防止和纠正上述偏差，以保证计划的实现，这里主要分为生产进度控制和产品存量及状态控制。 生产作业控制的内容：

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•（1）

检查生产作业准备工作的进展情况，督促

和协调有关部门做好这方面工作。

•（2） 检查生产作业计划执行情况，掌握生产动态，了解实际生产进度之间的偏差，根据偏差产生的原因，采取相应的措施。 •（3） 根据生产需要，合理调剂和配置生产资源； •（4） 检查和调节厂内运输工作，使厂内运输通畅，保证生产顺利进行。

第三节 车间作业管理 •车间作业管理的内容：

•1、核实MRP产生的计划订单 •2、执行生产订单

•3、监控在制品生产，及时掌握生产进展情况 •4、采取调整措施

•5、完成订单任务后的善后处理 执行生产订单

•包括下生产订单和领料单；下达派工单；提供车间文件。

•下达生产订单：表明这份生产订单是可以执行了。 •派工单上给出了生产订单号、零件号以及每项任务的数量 等信息。

•车间文件信息：包括图纸、工艺流程、领料单、某些需要特殊处理的说明等。 第四节 生产过程的构成

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生产技术准备过程

•指产品在投产前所进行的各种技术准备工作。如产品设计、工艺设计、工艺装备的设计和制造、标准化工作、物资定额和劳动定额的制定、设备的布置与调整、劳动组织的确定以及新产品的试制与鉴定工作等。 基本生产过程

•就是把劳动对象变为基本产品的过程。 辅助生产过程

•指企业为保证基本生产过程的正常进行所进行的辅助产品的生产和劳动过程。如基本生产所需的由本企业生产的模具、夹具、架子的制造及设备的备件生产与维护等。 生产服务过程

•指为保证基本生产和辅助生产所进行的各种生产服务活动，如产品检验、原材料、半成品保管等 。 生产部的主要职能

•制订计划:是管理的首要职能，生产计划是根据市场需要和企业生产运作能力的，对生产运作系统产出的产品品种、产出速度、产出时间、劳动力和设备配量以及库存等所预先进行的安排；

•按计划组织生产活动。在产品生产过程中要求在空间上对各类生产要素进行合理配量;在时间上保持紧密衔接,最终达到以尽可能少的劳动消耗、生

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产出尽可能多的适销产品。

•生产控制.就是对生产作业计划实施过程进行监督、检查、发现执行中已出现和可能出现的偏差，并通过调度防止和纠正上述偏差，以保证计划的实现，这里主要分为生产进度控制和产品存量及状态控制

区分生产部门和营销部门的职能 •思考题：

•1.公司的生产部是如何组织生产的?

•2.综合计划和主生产计划的区别是什么？

•3.什么是物料需要计划？如何编写物料需求计划？物料需求计划的重要性是什么？

第四章 公司财务管理概论

财务管理是基于企业再生产过程中客观存在的财务活动和财务关系而生产的，是组织企业资金活动，处理企业同各方面的财务关系的一项经济管理工作，是企业管理的重要组成部分。 主要内容

第一节 公司的资金运动

公司从各种渠道筹集资金通过购买、建造等过程将资金投放于生产经营中，形成生产资料用生产资料进行生产活动，在此过程中，一方面对资金进行消耗，形成生产成本；另一方面又创造出新

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价值通过销售环节，将企业的产品销售出去，取得收入，弥补原来的资金消耗，收回成本，实现企业利润取得收入后，按规定缴纳各种税费，并按规定对利润进行分配。 资金运动示意图

第二节 公司财务管理的内容

资金筹集：包括资金筹集方式、成本和资金结构等内容。

流动资产管理：包括现金、应收账款及各种存货的管理。

固定资产及无形资产的管理：包括固定资产折旧管理、日常管理和无形资产的投资与管理。

对外投资管理：包括对外证券投资管理、对外直接投资管理等。

成本、费用管理：包括制造费用、期间费用的管理。

销售收入和利润管理：包括销售收入、所得税和利润管理

外汇管理：包括外汇资金管理和外汇风险管理。 资产评估与企业清算：包括资产评估的组织和方法、企业清算等。

财务分析与评价：包括财务分析方法，偿债能力、盈利能力等的分析。 第三节 筹集资金的管理



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资金是企业进行生产经营活动的必要条件，企业筹集资金的目的就是为了自身的生存与发展（如扩张、偿债、综合考虑等）。 筹集资金的种类

1、按筹集资金的性质分为权益资本和负债资本 2 、按所筹集资金的期限分为长期资金和短期资金

权益资本

是企业依法筹集并长期拥有自主支配权的资金。是由投资形成的。

它主要是通过吸收直接投资和发行股票等方式筹集，其所有权归投资者。它无须归还，没有固定的利息负担。 负债资本

又称借入资本或债务性资本，是企业依法筹集并依约使用、按期偿还的资金。包括银行及其他金融机构的各种借款、应付债券、应付票据等。

负债资金主要是通过银行借款、发行债券、商业信用、融资租赁等方式筹集。它体现了企业和债权人之间的债权关系。 权益(Equity) 由于投资者、债权者都向企业提供了资产，因此，他们对企业资产都享有要求权，这种要求权在会计上称为“权益”。



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属于投资者的权益，称为所有者权益。属于债权人的权益，称为负债。 两种权益的区别

1、法律地位不同：债权人对企业的资产有优先索偿权；投资人则只有剩余权益。

2、享有权力不同：投资人具有参与企业经营和分配利润的权利；债权人则只享有收回本金和利息的权利

3、使用期限不同：投资者对企业的投资可依法转让，不能任意抽回；负债必须到期偿还。

4、风险和收益程度不同：投资人可按其对企业的投资比例分享利润，利润多少取决于企业的经营业绩 ；债权人除企业破产外，可以按约定条件取得利息，但不能参与利润分配。

5、权益的构成内容不同：债权人的权益构成只是本金和事先约定的利息；所有者权益则包括了其投资、资本公积和盈余公积以及企业的经营利润。

长期资金

指需用期限在一年以上的资金。主要是通过吸引直接投资、发行股票、发行长期债券、长期银行借款、融资租赁等方式。 短期资金





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指需用期限为一年以内的资金。主要是通过短期借款、商业信用，发行短期债券等方式筹集。主要是为了解决临时性资金不足。 筹集资金的渠道

企业筹集资金的方式 1、吸收直接投资 2、发行股票 3、发行债券 4、银行贷款 5、租赁筹资 6、商业信用 吸收直接投资

直接投资是指企业在生产经营过程中，投资者或发起人直接投入企业的资金，包括固定资产、流动资产和无形资产。这部分资金一经投入，就构成了企业的资本金。

吸收直接投资就是指企业以协议的形式吸收国家、其他企业、个人和外商等主体直接向企业投放资金。 发行股票

股票是股份有限公司为筹集自有资本而发行的有价证券，是股东按其所持股份享有权利和承担义务的书面凭证，它代表了持股人对股份公司的所有权。



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发行债券

企业债券是指企业按照法定程序发行，约定在一定期限内还本付息的债券凭证，代表持有人与企业的一种债务关系。 银行贷款

银行贷款指银行按一定利率，在一定的期限内，把货币资金提供给需要者开展经营活动。

企业通过银行贷款筹资，是指企业通过向银行借款以筹集所需资金。 租赁筹资

是一种以一定费用借贷实物的经济行为。即企业依照合同规定向资产所有者定期支付一定量的费用，从而长期获得某项资产使用权的行为。 

商业信用

指企业之间的赊购赊销行为。它是企业在资金紧张的情况下，为保证生产经营活动的连续进行，采取延期支付购货款和预收货款而获得短期资金的一种方式。

第四节 资金投入与运用管理 内期投资

1、固定资产投资 2、无形资产投资 3、其他资产投资

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固定资产（fixed Assets)投资

固定资产是指使用期限在一年以上，单位价值在规定标准以上（如500元），并且在使用过程中保持原有物质形态的资产，如房屋及建筑物、机械设备、运输设备、工具器具等。它是企业生产经营活动的物质条件。

固定资产的折旧(depreciation)

固定资产虽然可为企业长期使用，但其服务潜力（价值）会随着其使用而逐渐降低以至消失。 固定资产折旧就是指固定资产在使用过程中，逐渐损耗而消失的那部分价值。

固定资产损耗的这部分价值，应当在有效年限内进行分摊，形成折旧费用，计入各期成本。 无形资产(Intangible Assets)投资

无形资产是指那些不具有实物形态，但能长期为企业使用并为企业提供收益的资产。如专利权、商标权、土地使用权、商誉等等。 无形资产的摊销(amortization)

企业应将入账的无形资产在一定的年限内摊销，其摊销的费用计入“管理费用”科目，并同时冲减无形资产的账面价值。

其他资产投资

（长期待摊费用和其他长期投资）

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长期待摊费用是指不包括流动资产、长期资产、固定资产、无形资产等以外的资产，如企业的开办费、股票发行费、固定资产大修费、企业以租赁经营形式租入的固定资产和改良工程支出等。

其他长期投资包括：特种储备物资、银行冻结存款、冻结物资涉及诉讼中的财产等。 对外投资(短期投资；长期投资)

短期投资是指能够随时变现并且持有时间不超过一年的投资。短期投资是企业利用暂时闲置的资金，谋求一定收益，计划在短期内出售变现的投资。如购买流动性、变现性较强的国债、企业债券、股票等。

长期投资是指不能或不准备在一年内变现的投资。

长期对外投资的主要形式：

债券投资——债券是、企业、金融机构对其债务承担还本付息义务所开出的凭证，它证明所有者有按约定的条件向发行人取得利息和到期收回本金的权利。

股票投资——股票是股份有限公司为筹集自有资金而发行的有价证券，它是投资者投资入股并据以定期取得股息、红利的凭证。

联营投资——是指企业根据联营协议，向联营企业投放一定财力并期望在未来取得收益的一种投





33

资行为。

兼并投资——是指企业自身（或与其他企业联合）通过产权交易、股本收购等资本经营形式取得其他企业资产和负债的一种经济行为。

境外投资——指企业将资金投放到其他国家或地区，以便在国际市场上提高自己生产、销售方面的竞争能力。

流动资产(current assets)管理

现金管理。现金是流动性最强的资产，合理的现金存量，对降低企业的财务风险，增强企业资金的流动性具有十分重要的意义。

短期证券投资。短期证券是指一年内可以变现或收回的证券，如国库券、企业股票、银行承兑汇票、企业债券等。好处是可以增加企业收益，减少企业风险。

应收票据。是指企业所持有的尚未兑现的各种票据的总称。通常是指在一年内到期的商业票据，一般分为带息票据和不带息票据两种。常用票据种类有本票、汇票和支票三种。

应收账款 。是企业对外销售产品、提供劳务等形成的，尚未收回的被购货单位或接受单位所占用的本企业的资金。

存货。指企业在生产经营过程中为销售或者耗用而储存的各种资产，包括商品、产成品、半成品、



34

在产品以及各类材料、燃料、包装物、低值易耗品等。

第五节 成本和费用管理

按照费用的经济用途分类为：成本费用和期间费用 成本

成本是指企业为生产产品、提供劳务而发生的各种消耗。

制造成本是指企业在生产过程中实际消耗的直接材料、直接工资和制造费用。

生产成本包括：

直接材料——指构成产品实体或有助于产品形成的各种原材料及材料。如企业生产过程中实际消耗的原材料、辅助材料、备品备件、外购半成品、燃料、动力、包装物等。

直接工资——指企业直接从事生产人员的工资、奖金、津贴、补贴及福利等。

制造费用——指企业各个生产车间为组织和管理生产所发生的各项费用。如管理人员工资、生产单位用房建筑物和机器设备的折旧费、修理费、运输费、试验费、劳保费、保险费等。

期间费用——指企业当期发生的必须从当期收入得到补偿的费用。

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期间费用包括：

管理费用——指企业行政管理部门为管理和组织整个企业生产经营活动而发生的各种费用。

财务费用——指企业为筹集资金而发生的各种费用。

营业费用——指企业在销售产品、自制半成品或提供劳务过程中发生的各项费用及专设销售机构的各项费用。 成本控制

指按照成本管理制度和成本计划、费用定额等方面的具体要求，对发生的生产消耗的各项活动进行指导、组织、调节和监督，避免生产经营过程中出现损失浪费，实现预期的成本目标。 成本控制四个环节： 制定标准。 执行标准。 计算误差。 差异分析。

第六节 收入和利润管理

收入是指企业在销售商品、提供劳务及让渡资产使用权等日常活动中所形成的经济利益的总流入。 收入分类：

销售收入：销售收入是企业生产成果的货币表现形式.



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提供劳务收入。对生产企业来说有代理、培训、安装、订购等

让渡资产使用权产生的收入。如金融企业的贷款形成的利息收入；一般企业进行债券投资产生的收入；各种无形资产（如商标专利权、版权等）资产的租金收入；租用固定资产的租金收入等。 利润分配

利润分配就是指企业实现的利润按规定在国家、投资者、企业之间进行分配。 利润的构成 1、营业利润——指企业在一定时期内从事生产经营活动所取得的利润。

企业营业利润= 主营业务利润 + 其他业务利润 – 管理费用 – 财务费用 2、企业投资净收益。 3、营业外收支净额——指与企业生产经营活动没有直接联系的各种营业收入减去营业外支出后的余额。



37

利润按如下顺序进行分配：利润弥补企业经营性亏损依法缴纳所得税税后利润分配税后利润分配

税后利润分配支付罚没财物、款损失弥补以前的亏损净利润提取法定盈余公积金提取公益金向投资者分配利润（股利）第七节 财务分析与评价

财务分析与评价是指通过对企业财务报表所提供的数据进行加工处理、比较，对企业过去的财务状况和经营成果及未来前景做出分析和评价，从而为企业及各有关方面进行财务决策、计划和控制提供重要依据。

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一、公司财务报告 （Financial statement ） 损益表或称利润表 （income statement ）

是反映企业在一定期间（如年度、季度、月份）经营成果的会计报表。

基本公式为：净利=收益—费用

作用：该表主要反映的是企业营运的获利能力，它是一种动态报表。

资产负债表 （balance sheet ）

反映企业在某一特定日期（月末、季末、半年末、年末）财务状况的报表，又称财务状况表。（注意：它是一个特定时间的组织财务静态报表） 基本公式为：资产=负债+所有者权益

作用：该表有助于人们了解企业所掌握的经济资源及其分布与结构，了解企业资金来源的构成（即资本结构）和企业的偿债能力，还可以反映出企业财务状况的变动情况，预测企业未来财务状况的发展趋势。

现金流量表

（statement of cash flow ）

反映企业在一定时间内的经营活动、投资活动及理财活动的现金流入及流出情况的财务状况变动

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表。

作用：现金流量表将现金流量划分为经营活动、投资活动和筹资活动所产生的现金流量，并按照流入现金和流出现金项目分别反映，从而说明现金从哪里来，又流到哪里去。

二、财务分析与评价的指标体系 偿债能力分析 流动负债与长期负债

流动负债是指将在一年或超过1 年的一个营业周期以内偿还的债务。包括短期借款、应付票据、应付账款、预收账款、应付工资、应付福利费、应付利润和其他应交款和一年内到期的长期借款。 长期负债是指偿还期在一年或超过1年的一个个营业周期以上的的债务，包括：长期借债、应付债券、长期应付款等。 A.短期偿债能力分析

1.流动比率:是企业流动资产总额与流动负债总额的比率。它反映了流动资产对流动负债的保障程度。

流动比率= (流动资产/流动负债) X 100%。

2.速动比率:是指企业速动资产与流动负债的比率。

速动比率=速动资产/流动资产 B.长期负债能力分析

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1.资产负债率：是企业负债总额与资产总额的比率，它反映在企业的总资产中，有多少是通过举债来筹集的，同时也说明企业清算时债权人利益的保障程度。

公式为： 资产负债率=(负债总额/资产总额)X100%

2.产权比率。也称负债与所有者权益比率。

公式为：产权比率=（负债总额/所有者权益总额）X100%

产权比率指标反映的是由债权人提供的负债资金与所有者提供的权益资金的相对关系，它与资产负债率具有类似的经济意义，两个指标可以互相补充。

营运能力分析

营运能力是指企业有效配置和管理资产的能力，它是衡量企业整体经营状况的一个重要方面。其指标包括应收账款周转率、存货周转率及流动资产财转率。

应收账款周转率（或称应收账款周转次数）：是指年度内应收账款转为现金的平均次数，它说明应收账款的流动速度。 存货周转率 ，也称存货周转次数，是企业的销售成本与平均存货的比率，说明存货是否适当及销货



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能力的强弱。 流动资产周转率 ：指销售收入与全部流动资产的平均余额的比率。它反映的是全部流动资产的利用效率。

获利能力分析

获利能力是企业的资金增值能力。通常体现为企业收益额的大小和高低。 获利分析的常用数据指标

1、销售净利率：指净利润与销售净额的百分比。 公式为：销售净利率＝（净利润／销售净额）Ｘ１００％ 2、净资产收益率（或称净值报酬率、权益报酬率）：表示静利润与平均净资产的百分比。

公式：净资产收益率=（净利润/平均净资产）X100%

3、每股净资产：是指期末净资产（即股东权益）与年度末股股份总数的比值。

公式为：每股净资产=年度末股东权益/年度末普通股股数。

4、每股收益。指本年净收益与年末普通股股份总数的比率。

公式为：每股收益=净利润/年末普通股股份总数。

主要职能：



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资金筹集管理、 资金投放管理、 资金耗费管理、 资金收入

资金分配管理。

 从企业财务部门来说，主要包括：（1）财务，即企业的资金运动；（2）产品成本计算及费用预算；（3）财务成果核算等三大主要部分。 思考题：

1、财务管理的主要内容有哪些？

2、权益资本和负债资本的区别是什么？ 3、什么是生产成本？什么是期间费用？ 4、简述利润的分配顺序。 5、通过财务的哪些指标来分析公司的营运能力？

第五章 供应链管理

(supply chain management） 第一节 供应链管理的产生背景

产生于20世纪80年代末，90年代开始成为学术界和产业界讨论的热点。

HP公司、AT&T公司、Kodak公司等大企业均采用了供应链管理，并取得了显著的效益。 我国从90年代中期开始引进。 第二节 供应链的基本概念 定义:供应链是围绕核心企业，通过信息流、物流、



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资金流将供应商、分销商、零售商直接到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。链中的成员称为供应链的节点，由原材料零部件供应商、生产商、批发经销商、零售商、运输商等一系列企业所组成。 供应链示意图

第三节 供应链管理的概念

供应链管理与传统管理的主要区别 1、范围不同。供应链管理在管理范围方面做了前后拓展。 2、目的不同。供应链管理的目的是在于追求整个供应链系统的效率和经济性，使系统总成本达到最小。

3、管理战略不同。供应链管理更强调集成，是从整体和长远考虑，重点是通过集成各方的优势，达到降低成本和提高市场份额。 第四节 供应链管理的实施策略

1.在时间上重新规划企业的供应流程，以充分满足客户的需要。

2.在地理上重新规划企业的供销厂家分布，以充分满足客户需要，并降低经营成本。

3.在生产上对所有供应厂家的制造资源进行统一集成和协调，使它们能作为一个整体来运作。 4.选择合适的合作伙伴，建立多赢的合作关系。 5.在整个供应链建立通畅准确的信息系统。

44

6．在供应链各个节点之间建立起有效的物流网络。

供应商选择 

交货提前期（time）

指企业界发出订单到收到订货之间的时间。对需求方来说，交货提前期越短越好。供方缩短交货提前期可以减少需求方的库存水平，还可提高整个供应链对市场的反应速度，从而可提高供应链的客户满意度。

产品质量（quality）

指供应方的产品满足需方企业的需求程度，在此指合格产品占总产品中的比重，该指标越大越好。 交货可靠（reliability）

指供应商及时满足订单的程度，用及时交货的订单占总产品数的比例来表示，该指标越大越好。 产品采购成本（cost）

指企业采购物每一单位产品的成本。越小越优。 基于internet/intranet的供应链企业信息组织与集成

一般企业可以通过高速数据专线连接到internet



45

骨干网中，通过路由器与自己的intranet相连，在由intranet内主机或服务器为其内部各部门提供信息存取服务。

供应链企业利用internet/intranet建立三个层次的管理信息系统

外部信息交换—通过internet，一方面完成对企业在不同地域的分销商、分支机构、合作伙伴的信息沟通与控制，实现对重要客户的及时访问与信息收集；另一方面实现企业的电子贸易，在网上完成售前、售中和售后服务和金融交易。 内部信息交换—通过intranet，一方面完成信息处理、状态统计、趋势分析等任务；另一方面完成企业内部事务处理、信息共享、协同计算等工作。 信息系统集成—通过internet的“标准化”技术，将各自的企业信息系统实现可以相互交换数据，达到数据库之间的无缝链接，使企业通过供应链管理软件，将内、外部信息环境集成为一个统一的平台整体。

采购管理在企业经营管理和生产管理中具有重要的作用。任何一个企业的生产、经营都需要从供应商那里购买所需的原材料和零部件等物资。提高采购活动的效率、降低采购成本，对提高企业经济效益具有重要的意义。在许多行业，随着企业越来越专注于自己的核心能力，把大部分非核心业务都外



46

包出去，采购的比重更呈上升趋势，它是提高质量、降低成本、增加利润的一及有潜力的途径。最后，采购与库存之间关系密切，合理的采购将有利于实现最佳的库存水平。

主要职能：物资采购决策；供应商评估与选择；制订采购计划；制订外协、外加工计划等。 第四章 库存管理

第一节 库存管理的目的和作用

一般情况下，人们设置库存的目的是防止短缺，就象水库里储存的水一样。另外，它还具有保持生产过程连续性、分摊订货费用、快速满足用户订货需求的作用。

在进销存系统中，库存控制是一个重要的环节。采购需要以它为基础决定订货数量和时间；销售需要以它为基础决定是否能够销售，指导销售价和交货时间；财务需要从中计算库存资金占有和资金周转时间。 库存的作用

1、保证各生产环节的性和连续性。 2、适应市场需求的变化。

3、增强生产计划工作的灵活性 。

4、增强企业抵御原材料市场变化的能力。 5、可获得经济订货规模效益。 影响库存控制决策的因素



47

1．需求特性因素 2、订货提前期因素

即从发出生产或订货指令到订购物资进入仓库所需要的时间间隔。 3、服务水平因素

指满足顾客需求的百分比。 4、库存成本因素

即物资在库存过程中所发生的成本。

需求特性因素

确定性需求：生产系统对物资的需求是可以预先确定的.

非确定性需求：生产系统对物资的需求是不能预先确定的。

需求：指需求变化于人们的主观控制能力之外，因而其数量与出现的概率是随机的、不确定的、模糊的。 相关需求（或称非需求）：需求数量和需求时间与其他的变量存在一定的相互关系，可以通过一定的数学关系推算得出。

需求与相关需求示意图 库存控制的基本方法

一、连续检查控制法（也称订货点法），基本思想是：对库存进行连续性检查，当库存降低到订货点





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水平R时，即发出一个订货，每次的订货量保持不变，都为固定值Q。该策略适用于需求量大、缺货费用较高、需求波动性很大的情形。

二、定期检查控制法（或称周期检查法），该策略是每隔一定时期检查一次库存，并发出一次订货，把现有库存补充到最大库存水平S，如果检查时库存量为I，则订货量为S-I。

三、ABC分类法（也称库存重点控制法），它是对企业品种繁多的存货，按存货资金进行统计、排列和分类，找出管理重点，控制关键项，提高存货管理经济效益的一种方法。 订货点法示意图 订货点法流程图 ABC分类法

对于A类物品：种类占10~15%，资金占用额约占80%. 是管理的重点，应严格控制和重点控制，尽量缩短周期，增加订货次数，以减少储存量。库存记录需要准确、详细、完整，一般每月或每周盘点一次，进行经常审计。

对于B类物品：种类占20~30%，资金占用额约占15%；属于管理的次重点，需要进行适度控制。要求库存记录准确，一般每季或每月盘点一次。 对于C类物品：种类占55~70%，资金占用额约



49

占5%。实施简便的控制，可适当增加一次订货量，减少订货次数，适当增加库存量，以简化库存管理工作，一般可以每年或每季盘点一次。 库存的方法+？

存货是指企业在生产经营过程中为销售或耗用而储备的物资，包括原材料、燃料、包装物、低值易耗品、修理用备件、在产品、自制半成品、在产品、自制半成品、产成品、外购商品等。合理的库存可以吸收市场供求关系起伏变化的影响、保证生产经营的物资需要、节约使用资金、做到以最低的存货占用、维持企业高效率连续经营的需要，提高资金利用效果。

主要职能：存货控制、入库管理、出库管理、对库存情况进行计划监控等。 思考题：

1、什么是供应链管理？

2、供应链管理信息系统的主要内容是什么？ 3、什么是需求；什么是相关需求？ 4、订货点法的基本流程是什么？ 5、为什么说库存信息是联系进货与销售的纽带？

50

第七章ERP概述（Enterprise Resource Planning企业资源计划）MRP 闭环MRPMRPIIERP60年代70年代80年代90年代至今第一节 物料需求计划MRP

(material requirements planning）

MRP是一种将库存管理与生产进度计划结合在一起的计算机辅助生产计划管理系统。

加工装配式生产的工艺顺序

先将原材料制成各种毛坯再将其加工成各种零件再将零件组装成部件最后将零件和部件组装成产品。 问题的提出

要按时按量交货必须提前一定时间加工所需要的零件必须提前准备好所需要的毛坯提前准

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备好原材料。

要使各生产阶段和环节相互衔接，必须准确地确定原材料、毛坯和零件的投入产出时间和数量。 要把每种零件和每种原材料的需要量和加工时间都计算出来，其复杂性和工作量很大。

如何使生产过程的各个环节能够互相衔接，使生产过程保持连续性? 如何解决?

定货点方法解决此问题的局限性

1、订货点法并不考虑物料项目之间的关系 。 2、订货点法是假定需求相对均匀，库存消耗率稳定。 3、何时订货是个大问题。订货点法根据低于订货点时发出订货请求，以重新填满库存。 不是根据需求订货。

定货点方法的局限性示意图 第二节MRP的基本思路： （1）从最终产品的生产计划确定出相关物料的需求量和需求时间； （2）根据物料的需求时间和生产（订货）周期来确定其开始生产（订货）的时间。 MRP的基本思路

在MRP软件中，将企业生产过程中可能使用到的原料、半成品、产品等都看作物料，并通过将物

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料按照结构和需求关系分解为物料清单BOM（Bill of Material），根据物料清单计算各种原料的最迟需求时间和半成品的最迟生产时间,实现按需要准时生产 。 补充知识

物料编码（item number)——有时也称为物料代码或物料号，它是计算机管理物料的检索依据。 物料编码主文件——也称物料代码文件，是用来存储物料在ERP系统中的各种基本属性和业务数据的。

物料清单（Bill of Material BOM）——是产品结构的技术性描述。表明了产品组件、子件、零件直到原材料之间的结构关系，以及每个组装件所需要的各下属部件的数量。它是一种树型结构。

提前期（lead time）——指某项工作从开始到结束的时间。

物料编码主文件包括以下信息：

物料的技术资料信息：包括有关设计及工艺等技术资料信息，如物料名称、品种规格、型号、体积、重量、生效日期等；

物料库存信息。如物料来源（制造、采购、外加工等）最大库存量、批量规则等。

物料的计划管理信息。如计划属性、生产周期、提前期、库存可用数量等。





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物料的采购管理信息。如上次订货日期、订货点数量、主供应商、次供应商等。

物料的销售信息。如销售类型、销售成本、销售单位和销售商等。

物料的财务信息。一般有代码、实际成本、标准成本、成本核算方法等。 物料的质量管理信息。如检测标志、检测方式（抽检、全检）、检测标准文件、存储期限要求等。

自行车产品结构图



自行车产品结构图自行车的物料清单

自行车的物料清单

提前期分为：

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生产准备提前期 采购提前期

生产加工提前期 装配提前期 总提前期等

MRP提供的功能 为了控制库存，MRP可以提供零部件的投入生产计划和外购件的需求计划，保证在正确的时间，按正确的数量生产和采购需要的零部件和原材料。 为了保持生产过程的连续性，需要生产能力的保证。MRP能提供准确的能力需求计划。 第三节 MRP的基本工作原理：

将主生产计划输入到计算机中，而物料清单和库存量分别已经存贮在数据库中，经过计算机的计算，就可列是出一张缺料的情况表。进一步可决定是安排生产还是外购或外加工。 MRP的输入

最终产品的生产计划(master production schedule)也称为主生产计划。也就是每一具体最终产品在某一具体时间段内的生产数量。有了这个计划才能推算出所需要的相关物料。

物料清单（bill of materials, BOM）。说明一个最终产品是由哪些零部件、原材料所构成，这些零部件之间的时间、数量上的相互关系是什么。



55

库存记录。告诉计划人员，现在库存中还有哪些物料，还有多少，已经准备再进多少。从而在制订新的加工、采购计划时减掉相应的数量。 MRP回答了4个问题：

1、要生产什么？（根据主生产计划制造） 2、要用到什么？（根据物料清单） 3、已经有了什么？（根据库存记录）

4、还缺什么？何时生产（订购）？（根据MRP运算后得出的结果做出生产计划和采购计划） MRP的输出（一般分为两大类）：

一、主报告（主要是用于生产、库存的计划与控制的最常用报告 ）： 零部件生产计划 零部件采购计划 库存管理数据

二、辅助报告（主要是用于业绩分析控制、例外情况等方面的报告） ：

关于财务和成本方面的报告、

例外报告（如推迟、修改、返销订单完工日期的建议 等）

MRP与订货点法的区别：

1、通过产品结构将所有物料的需求联系了起来。 2、将物料需求区分为需求和非需求并分别加以处理 ；



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3、对物料的库存状态数据引入了时间分段的概念 。

MRP的处理逻辑原理图 

MRP的处理逻辑原理图主生产计划物料需求计划MRP物料清单MOB库存记录文件零部件采购计划零部件生产加工计划 第四节 闭环MRP

（Closed Loop MRP ）

MRP系统的建立是有两个假定前提： 1、已经有了主生产计划，且是在可行的前提之下。 2、假设物料采购计划也是可行的，即认为有足够有供货能力和运输能力来保证完成物料的采购计划。

实际上，用MRP计算出来的物料需求的日期有因设备和工时的不足而没有生产能力，或者是因为原料不足而无法生产。

MRP存在的问题

MRP只是一种需求计算器，是开环的，没有来自供应商和生产现场的信息反馈，因此，也谈不上控制。

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MRP系统的应用中 ，需要人工介入较多。此外，MRP系统没有涉及车间作业计划及作业分配,这部分工作仍然由人工补足，因此也就不能保证作业的最佳顺序和设备的有效利用。 闭环MRP的提出

为了解决上述的矛盾,70年代末，80年代初，MRP由传统式发展为闭式的MRP。它是一个结构完整的生产资源计划及执行控制系统。

所谓闭环有两层含义:一是把生产能力计划、车间作业计划和采购作业计划都纳入MRP，形成一个封闭的系统；二是在计划执行过程中，必须有来自车间、供应商和计划人员的反馈信息，并利用这些反馈信息进行计划调整平衡。 闭环MRP的思路

闭环MRP理论认为，只有在考虑能力的约束，或者对能力提出需求计划，在满足能力需求的前提下，物料需求计划（MRP）才能保证物料需求的执行和实现。在物料需求计划执行之前，要由能力需求计划核算企业的工作中心的生产能力和需求负荷之间的平衡情况。 能力需求计划

(Capacity Requirements Planning)

能力需求计划确定为完成生产任务需要多少劳力和机器资源的过程。

粗能力计划：是指在闭环MRP设定完毕主生产



58

计划后，通过对关键工作中心生产能力和计划生产量的对比，判断主生产计划是否可行。

细能力计划是指在闭环MRP通过MRP运算得出对各种物料的需求量后，计算各时段分配给各工作中心的工作量，判断是否超出该工作中心的最大工作能力，并做出调整。

粗能力计划和细能力计划的主要区别：

参与闭环MRP计算的时间点不一致。粗能力计划在主生产计划确定后即参与运算，而细能力计划是在物料需求计划运算完毕后才参与运算。 粗能力计划只计算关键工作中心的负荷，而细能力计划需要计算所有工作中心的负荷情况。 粗能力计划计算时间较短，而细能力计划计算时间长，不宜频繁计算、更改。 工作中心（Work Center）

是指在企业生产规划中，人为划定的具有某种生产能力的单元。也就是用于生产产品的生产资源，包括机器、人和生产线等。

工作中心的能力用一定时间内完成的工作量即产出率来表示（可以表示为标准工时、米、件数等）。 工作中心包括的数据有：每班可用人数、机器数、机器单台定额、日开动的班次、工作中心利用率、工作效率、是否关键资源等。 闭环ERP逻辑流程图

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闭环ERP逻辑流程图主生产计划粗能力计划可行？物料清单MOB。N物料需求计划细能力需求计划N库存记录文件可行？投入/产出控制 第五节 制造资源计划MRP-II （manufacturing resources planning） 基本思路：

在闭环MRP基础上，如果以MRP为中心建立一个生产活动的信息处理体系， 将MRP的信息共享程度扩大,使生产、销售、财务、采购、工程紧密结合在一 起，共享有关数据，从而可组成一个全面生产管理的集成优化模式 。为区别于MRP而记为MRPII

MRPⅡ系统的基本构成

MRPⅡ系统包含了分销、制造和财务三大部分，三大部分中又包括了销售、 订单、预测,主生产计划、库存、制造标准、物料需求计划、能力需求计划、车间控制、采 购、成本、总帐、应收帐、应

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加工、采购执行物料需求计划

付帐、工资和固定资产模块。因此，MRPⅡ是一个集成度相当 高的信息系统。 MRP-II基本原理

MRPⅡ系统是在MRP系统基础上发展起来的一种更为完善和先进的管理思想和方法。 MRPⅡ系统克服了MRP系统的不足之处,在软件中生产能力计划功能是以物料需求计划的输出作为其输入,根据计划的零部件需求量和生产基本信息中的工序、工作中心等信息计算出设备与人力的需求量、各种设备的负荷量,以便判断是否有足够的生产能力,如发现能力不足,进行设备负荷调节和人力补充;如果能力实在无法平衡,则可以调整产品的生产计划。

MRPII的最重要特点

MRP只解决了企业物料供需信息的集成，但没有说明企业的经营效益。而MRPII则运用管理会计概念（成本控制），用货币形式说明执行企业“物料计划”带来的效益。它把传统财务处理同发生账务的事务结合起来，不仅说明账务的资金现状，还追溯资金的来龙去脉——如将体现债务债权关系的应付账、应收账同采购业务和销售业务集成起来，同销售和生产计划集成起来，使与生产相关的财务信息直接由生产活动生成。

涉及MRP-II的几项重要的管理

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（1）成本管理：MRPⅡ管理的对象是生产成本，即生产过程中各种资源利用情况的货币表示，它是衡量企业技术和管理水平的重要指标。 （2）车间作业管理：主生产计划给出了最终产品或最终项目的需求，经过物料需求计划按物料清单展开，得出自制件的计划生产订单和对外购件的计划采购订单。然后，通过车间作业管理和采购作业管理来执行计划。

（3）采购作业管理 ：运行MRP-II的结果一方面是生成计划的生产订单,另一方面就是生成计划的采购订单。

第六节 企业资源计划ERP（Enterprise Resources Planning )

最初由美国的Gartner Group公司在90年代初期提出的。它是一种面向企业供应链的管理思想，可对供应链上的所有环节有效地进行管理，如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务管理、投资管理、经营风险管理、决策管理、获利分析、人事管理、实验室管理、项目管理、配方管理等，这样就从管理范围的深度上为企业提供了更丰富的功能和工具，可以实现全球范围内的多工厂、多地点的经营运作。

企业资源与ERP



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厂房、生产线、加工设备、检测设备、运输工具等都是企业的硬件资源，人力、管理、信誉、融资能力、组织结构、员工的劳动热情等就是企业的软件资源。

ERP系统的管理对象便是上述各种资源及生产要素，通过ERP的使用，使企业的生产过程能及时、高质地完成客户的订单，最大程度地发挥这些资源的作用，并根据客户订单及生产状况做出调整资源的决策。

ERP的基本思路

将企业的业务流程看作是一个紧密联接的供应链，其中包括供应商、制造工厂、分销网络和客户等；将企业内部划分成几个相互协同作业的支持子系统，如财务、市场营销、生产制造、质量控制、服务维护、工程技术等，还包括对竞争对手的监视管理。

从MRP到ERP



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从MRP到ERPMRP闭环MRPMRPIIERP库存信息物料清单主生产计划粗能力细能力工作中心财务管理采购生产作业固定资产工程技术制造标准质量控制服务维护HR管理供应商运输管理项目管理配方管理渠道管理销售ERP系统体现的管理思想

1、体现对整个供应链资源进行管理的思想 。 2、体现精益生产、同步工程的思想。 3、体现事先计划与事中控制的思想 。 作业：

1、请解释什么是MRP？

2、MRPII在功能上对MRP做了哪些拓展？ 3、ERP在功能 上对MRPII又做了哪些拓展？