论文-EPC工程总承包的采购管理

EPC工程总承包的采购管理

摘要：本文首先介绍EPC采购模式，并指出EPC采购与其他采购模式的不

同之处，当今国内国外的大型工程项目基本采用这种采购方式或是向这种方式转型。然后提出，EPC采购管理中采购物资面临的风险。总结了现今EPC采购管理的内部管理方法和管理程序，最后，提出强化采购与设计的协调、控制，增强采购风险预见与控制能力，完善供应商网络化管理，实现信息资源集享，抓住项目采购实质，深化督办管理的建议。

关键词：EPC采购模式；管理方法；管理程序

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EPC contractor purchasing management

Engineering management 2008 TuBo

Abstract：At first, This thesis will introduce the EPC purchasing mode.Secondly,

It will point out the difference between EPC purchasing mode and other purchasing mode. Nowadays, Most of big construction project has already used this EPC purchasing mode or going to change to this mode. Thirdly, It will express the risk of the materials purchasing we are facing in the EPC purchasing management. Summarize the internal management method and procedure in the EPC pruchasing management.At last, It will express some suggestion about how to reinforce the coordinate and control of purchasing and design, reinforce the risk foresee and control ability of purchasing,complete supplier networked management,Concentrated share the information resources, catch the project purchasing essence,deepen supervisory management.

Keywords：EPC purchasing mode;Management method;Management Procedure

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目录

第一章 绪论 ........................................................................................... 错误！未定义书签。

1.1课题来源.................................................................................. 错误！未定义书签。 1.2研究目的和意义 ...................................................................... 错误！未定义书签。 1.3国内外研究现状 ...................................................................... 错误！未定义书签。 第二章 EPC项目采购模式 .................................................................. 错误！未定义书签。

2.1 EPC采购模式概述 ................................................................. 错误！未定义书签。 2.2 EPC采购模式的内容和特点 ................................................. 错误！未定义书签。

2.2.1 EPC合同分类 ............................................................. 错误！未定义书签。 2.2.2 EPC采购模式的工作流程及工作内容 ..................... 错误！未定义书签。 2.2.3 EPC采购模式特点及适用范围 ................................. 错误！未定义书签。 2.3 EPC采购模式合同条件分析 ................................................. 错误！未定义书签。

2.3.1 EPC合同条件内容 ..................................................... 错误！未定义书签。 2.3.2 EPC合同中的各方权利义务 ..................................... 错误！未定义书签。 2.3.3 EPC合同条件的风险分担 ......................................... 错误！未定义书签。 2.3.4 EPC合同的特点 ......................................................... 错误！未定义书签。 2.4 EPC采购模式与其他采购模式比较分析 .......................... 错误！未定义书签。 2.5 EPC模式的管理要点 .......................................................... 错误！未定义书签。

2.5.1 报价 ............................................................................ 错误！未定义书签。 2.5.2 项目综合管理 ............................................................ 错误！未定义书签。 2.5.3 全过程费用控制......................................................... 错误！未定义书签。

第三章 采购管理程序 ........................................................................... 错误！未定义书签。

3.1采购的基本程序 ...................................................................... 错误！未定义书签。 3.2采购计划.................................................................................. 错误！未定义书签。 3.3采买 ......................................................................................... 错误！未定义书签。 3.4催交 ......................................................................................... 错误！未定义书签。 3.5检验 ......................................................................................... 错误！未定义书签。 3.6运输 ......................................................................................... 错误！未定义书签。 3.7中转与交付.............................................................................. 错误！未定义书签。 3.8剩余物资的处理 ...................................................................... 错误！未定义书签。 3.9甲方供材.................................................................................. 错误！未定义书签。 第四章 EPC模式下物资采购所面临的风险....................................... 错误！未定义书签。

4.1合同的成立阶段 ...................................................................... 错误！未定义书签。

4.1.1 制造标准差异风险..................................................... 错误！未定义书签。 4.1.2 材料设备价格上涨风险(物价上涨风险) .................. 错误！未定义书签。 4.1.3 采购货源风险 ............................................................ 错误！未定义书签。 4.2国际EPC工程项目主合同履行阶段 .................................... 错误！未定义书签。

4.2.1涉及采购工作的设计管理风险 .................................. 错误！未定义书签。 4.2.2供货商供货风险.......................................................... 错误！未定义书签。 4.2.3外汇交易风险 ............................................................. 错误！未定义书签。

第五章 总包商采购的内部管理 ........................................................... 错误！未定义书签。

5.1采购部的岗位职责范围 .......................................................... 错误！未定义书签。

5.1.1项目采购经理 ............................................................. 错误！未定义书签。

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5.1.2采买工程师 ................................................................. 错误！未定义书签。 5.1.3催交工程师 ................................................................. 错误！未定义书签。 5.1.4检验工程师 ................................................................. 错误！未定义书签。 5.1.5运输工程师 ................................................................. 错误！未定义书签。 5.1.6中转站站长 ................................................................. 错误！未定义书签。 5.2工程总承包项目采购协调管理 .............................................. 错误！未定义书签。

5.2.1采购部与控制部的协调 .............................................. 错误！未定义书签。 5.2.2采购部与设计部的协调 .............................................. 错误！未定义书签。 5.2.3采购部与施工部的协调 .............................................. 错误！未定义书签。 5.2.4采购部与试运行部的协调 .......................................... 错误！未定义书签。 5.2.5采购部与中心调度室的协调 ...................................... 错误！未定义书签。 5.2.6采购部与质量部的协调 .............................................. 错误！未定义书签。

第六章 建议 ........................................................................................... 错误！未定义书签。

6.1强化采购与设计的协调、控制，有效获取协同效应 .......... 错误！未定义书签。 6.2增强采购风险预见与控制能力 .............................................. 错误！未定义书签。 6.3完善供应商网络化管理，实现信息资源集享 .............. 错误！未定义书签。

6.4抓住项目采购实质，使采购策略的运用成为采办管理“亮点”错误！未定义书签。 6.5深化督办管理，国内外督办齐抓共管 .................................. 错误！未定义书签。 第七章 总结 ........................................................................................... 错误！未定义书签。 结束语..................................................................................................... 错误！未定义书签。

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第一章 绪论

1.1课题来源

近几年，EPC工程总承包项目因其可带来巨大的社会效益和经济效益，已进入了一个迅猛发展的高峰阶段，无论是项目的数量之多、投资规模之大、等级标准之高都是前所未有的。

建国以来，我国工程建设项目组织实施方式实行过多次改革，但基本上是采用行政手段去决定工程建设的技术经济问题，忽视了项目建设的客观规律和内在联系，没有按照“专业化、科学化、市场化”的要求建立工程总承包的专业化服务体系，导致建设项目的管理水平低，不规范，不科学，使工程设计、设备采购、项目施工和竣工开车等相互脱节，使工期一拖再拖，投资一超再超，质量也难以得到很好的保证，严重影响了我国基本建设的整体效益。特别是加入WTO后建筑市场正在逐步取消对外资准入的今天，我们迫切需要对工程建设项目组织实施方式进行改革，大力推行工程总承包正是这样一个十分有效的途径，也是整顿和规范建筑市场秩序的良策。但我国对于EPC总承包项目的管理工作尚处于起步阶段，以往较多注重项目建设而忽视项目管理的系统总结，缺乏系统的理论体系，不同业主项目管理水平不均衡，EPC建设项目业主管理仍处于摸索阶段。项目责任的清晰划分，工作内容的规范化，项目运行机制的建立与强化，成为EPC建设项目管理亟待解决的重要课题。而问题的解决，需要我们不断地学习国外先进经验，更需要我们对在建或已建的项目进行总结吸取其失败的教训与成功的经验。

我国工程总承包的提出，起源于基本建设管理改革，1984年颁发《关于改革建筑业和基本建设管理若干问题的暂行规定》（国发[1984]123号）中就提出建立工程总承包企业的设想；1997年，我国颁布的《建筑法》，明确提倡对建筑工程进行总承包，确立了工程总承包的法律地位；2003年2月13日，建设部发出《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》（建市[2003]30号）（以下称指导意见》），明确了工程总承包的基本概念，开始在全国范围内全面推广工程总承包。

本文的研究课题来自中南大学工程管理研究所正在进行的EPC工程总承包的探索与实践。该研究工作涉及EPC工程项目的管理模式、设计管理、采购管理、施工管理、费用、进度管理等各方面。笔者所在的毕业设计小组成员的研究工作都围绕这样一个课题，总共分为十一个子课题：

1、 EPC工程总承包项目管理模式 2、EPC工程总承包项目的设计管理 3、EPC工程总承包项目的采购管理 4、EPC工程总承包项目的施工管理

5、EPC工程总承包项目的费用/进度控制 6、EPC工程总承包项目的质量管理

7、EPC工程总承包项目的安全、环境、职业健康管理 8、EPC工程总承包项目的合同管理

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9、EPC工程总承包项目的风险控制

10、EPC工程总承包项目的绩效考核 11、EPC工程总承包项目的集成管理

笔者选取了其中的EPC工程总承包项目的采购管理，在认识探知过程中，在株洲冶炼EPC采购部实习的过程中，逐步对EPC采购管理有了一定的认识和改良的见解。

1.2研究目的和意义

随着市场经济的发展和完善，全球经济从卖方进入买方市场，市场竞争的激烈程度不断增强。企业在追求利润最大化的目标下，加强企业内部管理，增进与主要供应商的合作，低生产成本等措施已经逐渐成为企业在激烈的竞争中常常运用的商业手法。目前企业在新建和扩建过程中，普遍采用项目管理模式。在企业不断发展壮大过程中，项目管理水平的高低，直接关系到项目的成本、质量、进度等各方面能否按计划进行，项目管理的重要地位也逐渐体现出来。在项目管理中，项目采购管理部门是整个项目资金最大使用者，同时高效、及时、经济的采购到项目将设所需的物资又是保证项目顺利进行的关键。项目采购管理是项目物资管理中的最重要环节，已渐渐成为反映企业战略执行能力的一个重要方面，而且它也集中地反映企业内部管理能力、市场创新能力和主要供应商的合作能力。在现代项目管理中，在有限的项目实施期间，为确保企业管理建设投资项目的安全、进度、质量及项目建成后的使用效果，实现既定的战略目标，更加需要有先进的项目采购管理。

采购管理水平的提高对企业核心竞争力的提升有非常重要的意义。通过加强采购管理可节约实际成本，从而能提高企业的利润；通过与供应商关系的发病管理，将对所采购物资的质量和物流进行更加有效的安排，能提高企业采购资金周转率；通过对采购管理流程的科学化管理，可以对企业的整个业务流程再造及组织结构的发展有贡献；另外采购的时候多是外部活动，接触面很广，能为企业的内部提供更多有用的信息。对于工程总承包企业来说，采购管理更是企业核心竞争力的七大要素之一。高效率、高质量的采购与工程项目的质量和进度有着直接的关系，同时在工程建设过程中也是直接体现的一个元素。采购管理对整个项目总承包的最终目标—利润，至关重要。在EPC工程项目中，设备、材料的采购金额在总承包合同价款中所占比重都在一半以上，而且类别品种非常多，技术性强，工作量大，涉及面广，同时对其质量、价格和进度都有严格的要求，并且有较大的风险性，稍有失误，不仅影响工程的质量、进度和费用，甚至会导致总承包单位的亏损。提高采购管理水平将癉着项目能获取更多的赢利，为企业创造更大的效益，增强企业在工程总承包过程当中的竞争力，赢得项目，为企业持续有效的发展提供保障。

随着世界经济迅猛发展，特别是我国加入WTO 之后，处于发展中的我国各行各业都开始与国际接轨，建筑工程业也不例外，必须走向国际，与国际公司竞争，在竞争中求生存、求发展。在这种情况下，工程建设新的应运而生，通过招标投标选择具有相应资质的工 程公司，以项目法人为主体，实施建设项目承包制。在国内大型综合勘察设计单位正在逐步向全功能的EPC工程公司转制。EPC工程公司对节省投资、缩短工期、保证质量以及提高自身经济效益等方面将

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会收到良好的效果。EPC全过程的系统和整体管理，有利于实现工程项目的设计、采购、施工整体优化管理。而项目采购管理是EPC全过程的系统和整体管理的一个非常重要组成部分。

工程承包行业中，项目采购主要包括货物采购、施工和安装工程采购、咨询服务采购等三个方面。EPC采购在EPC工程总承包中占据核心地位，也是和业主、施工方打交道中最关键最难的一个部分。而在我国现阶段，工程的承包方式已经慢慢开始向总承包方式过度，虽然EPC工程总承包还不是非常成熟，但是在国内，成功的例子也有很多。但是，EPC工程总承包的采购面临的问题并不容乐观。第一，工程总承包在法律中的地位不明确。第二，工程总承包采购市场准入仍有障碍。第三，缺少官方工程总承包采购市场行为的文件规定。

工程总承包采购模型的实际应用是很广泛的，在国内和国外的大型建筑项目中已经得到充分的应用。目前全球最大的225家国际工程承包商基本上都能提供交钥匙承包业务，国际上许多大型的工程项目也都已或正在采用这种采购方式。近年来，由于私人融资项目有了更快的发展，将有更多的建设项目都需要这种固定最终价格和竣工日期的合同形式，EPC模式将在工程建设市场中逐渐占有更多的份额。国内真正有能力承包EPC项目的总承包商大约有100多家，最早开展这种业务的是化工行业的一系列设计单位。如今，我国承包商承建的EPC项目已逐渐从国内市场走向国际市场，获得了良好的社会效益和经济效益。

EPC项目承包商的设备采购费用占整个项目成本的50%—60%，因此，采购过程是降低项目成本的最重要的过程。承包商在签订EPC总承包合同后，尤其是主体设计已经确定，整个项目能否盈利或盈利的多少，几乎取决于采购管理的效率。

不容乐观的是，尽管EPC采购的地位如此重要，但无论是已走出国门多年的中国承包商，还是国内的承包商，普遍对EPC采购认识和研究欠缺，招致重大的业主和总承包商的纠纷案屡见不鲜，总承包商和施工单位、材料供应商的争端也是愈演愈烈。其根本原因，对EPC采购的核心技术不是深刻了解。

本文通过株洲冶炼集团炼铅技术EPC工程总承包采购中各项技术和指标的运用，在总结前人经验的同时，进一步的对株洲冶炼集团炼铅技术，应用自己独到的项目部和施工现场统一管理方案进行了优劣性比较。

1.3国内外研究现状

EPC模式在国外，理论界一直以来将它作为一个设计/建造模式的分支。1999年，国际咨询工程师联合会（FIDIC）发现了这种模式与设计/建造模式的根本区别以及其广泛的应用前景，将原来的《设计/建造和交钥匙合同条件》划分为《工程设备和设计/建造合同条件》 及《EPC/交钥匙项目合同条件》两个单独并列的合同条件，从而确立了EPC/交钥匙模式在工程采购模式体系中的地位。

（1）国外研究现状

国外学者对EPC模式的研究可以归纳为三个方面： 1）EPC模式下信息管理对项目造价和进度的影响； 2）EPC模式下关键链项目管理及采购框架耦合； 3）EPC项目中的时间管理。

（2）国内研究现状

国内学者的研究主要集中在以下四个方面： 1）EPC 项目的合同管理、争

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端及索赔； 2）设计管理和风险管理及风险分担； 3）EPC合同的法律特性及运作流程； 4）EPC项目的成本管理、费用变更管理及价值管理。

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第二章 EPC项目采购模式

2.1 EPC采购模式概述

EPC是一个源于美国工程界的固定短语，它是规划设计（Engineering）、采购（Procurement）、施工（Construction）的英文缩写，是总承包商按照合同约定,完成工程设计、材料设备的采购、施工、试运行(试车)服务等工作，实现设计、采购、施工各阶段工作合理交叉与紧密融合, 并对工程的进度、质量、造价和安全全面负责的项目管理模式。EPC模式的概念侧重承包商的全过程参与性，承包商作为除业主外的主要责任方参与了整个工程的所有设计、采购及施工阶段。EPC模式具体包括以下三个方面：

（1）规划设计（Engineering）：一般包括具体的设计工作，如设计计算书和图纸，以及根据“业主的要求”中列明的设计工作（如配套公用工程设计、辅助工程设施的设计以及建筑结构设计等，而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作，甚至可能包括项目的可行性研究等前期工作。

（2）采购（Procurement）：不仅包括建筑设备和材料采购，还包括为项目投入生产所需要的专业设备、生产设备和材料的采购、土地购买，以及在工艺设计中的各类工艺、专利产品以及设备和材料等。

采购工作包括设备采购、设计分包以及施工分包等工作内容。其中有大量的对分包合同的评标、签订合同以及执行合同的工作。与我国建设单位采购部门的工作相比，工作内容更广泛，工作步骤也较复杂。

（3）施工（Construction）：EPC承包商除组织自己直接的施工力量完成土木工程施工、设备安装调试以外，还包括大量分包合同的管理工作。一般包括全面的项目施工管理，如施工方法，安全管理，费用控制，进度管理及设备安装调试、工作协调、技术培训等。

在EPC方式中，承包商在各个阶段的工作深度是随具体合同的规定而变化的。如对于采购，承包商可能只提供供应商名单；可能在提供供应商名单的同时还要提供报价及分析报告；也有可能完全负责在充分询价比较基础上的订货购买。对于施工，可能只负责协调管理，也可能只负责部分实施工作。此外，对承包商的支付方式也有多种组合。在设计、采购、施工各阶段根据其服务的性质和特点，可分别采用支付服务费用、支付承包价格或两者相结合的形式。

2.2 EPC采购模式的内容和特点

2.2.1 EPC合同分类

由于各个项目的自身特点不同，签订合同的具体条款不完全相同，EPC总承包的工作范围也不尽相同， EPC合同可分为以下几种模式。

（1）设计、采购、施工总承包（EPC）

EPC总承包是指业主对项目的目的和要求进行招标，承包商中标并签订具体的合同，承包商承担项目的设计、采购、施工全过程工作的总承包。业主只与总

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承包商形成合同关系，其他的项目管理工作都由总承包商承担并对项目最终产品负责。其合同结构形式如图2-1所示.

业　主EPC总承包商设计采购施工分包商1分包商2...分包商n

图2-1 EPC模式的合同结构示意图

（2）设计、采购、施工管理总承包（EPCm）

设计、采购、施工管理总承包（Engineering, Procurement, Construction management）是指EPCm总承包商与业主签订合同，负责工程项目的设计和采购，并负责施工管理。另外由施工承包商与业主签订施工合同并负责按照设计图纸进行施工。施工承包商与EPCm总承包商不存在合同关系，但是施工承包商需要接受EPCm总承包商对施工工作的管理。设计、采购、施工管理承包商对工程的进度和质量全面负责。具体的合同结构如图2-2所示：

业　主EPCm总承包商施工总承包商设计采购合同关系施工管理协调关系分包商1分包商2...分包商n

图2-2 EPCm模式的合同结构示意图

（3）设计、采购和施工咨询总承包（EPCa）

设计、采购和施工咨询是指EPCa总承包商负责工程项目的设计和采购，并在施工阶段向业主和施工承包商提供咨询服务。施工咨询费不包含在承包价中，按实际工时计取。施工承包商与业主另行签订施工合同，负责项目施工按图施工，并为施工质量负责。合同结构如图2-3所示：

业　主EPCm总承包商提供咨询服务施工总承包商设计采购合同关系咨询分包商1分包商2...分包商n

图2-3 EPCa模式的合同结构示意图

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2.2.2 EPC采购模式的工作流程及工作内容

（1）EPC采购模式的工作流程

EPC总承包项目的产品就是工程，因此拥有工程建设本身所特有的过程。完整的工程总承包项目，其创造项目产品的过程一般要经过5个阶段，即策划阶段、设计阶段、采购阶段、施工阶段和调试/移交阶段，其工作流程如图2-4所示。

项目策划设　计项目计划规划设计详细设计施工/采购策划·商业计划·产品技术计划·设施范围计划·项目实施计划·合同策略材料/设备资源材料/设备规格采　购采买催交检验运输及保管询价招标评标授予合同施工工作流程信息传递包括内容·现场动员·提供施工设施·提交项目文件·获得施工许可/执照·建立安全和质量管理体系·建立现场安全·完善材料管理计划·确定训练步骤·完善实施战略·安装通讯设施施工准备施工施工清理调试/移交设备安装工程施工投产计划移交项目结束图2-4 EPC模式工作流程示意图

策划阶段主要是拟定项目计划，包括商业计划、产品技术计划、设施范围计划、项目实施计划，以及合同策略；设计阶段主要包括规划设计、详细设计，以及施工与采购策划；采购阶段包括采买、催交、检验、运输及保管等工作；施工阶段包括施工前准备、施工，以及施工后清理等工作；调试/移交阶段项目投产计划、移交，以及项目结束等工作。

（2） EPC项目采购阶段的工作内容

在创造EPC总承包项目产品的整个过程中，设计以前的阶段是项目产品的描述过程，从采购阶段开始，是实际制造和形成工程实体的过程。

采购过程在工程项目运行中实际上起到了一个承上启下的作用，一方面它根据设计阶段的成果来采办工程所需的设备、材料；另一方面，采办回来的设备材料要应用到工程中去，所以说采办过程监控和管理的好坏能直接体现在整个工程质量上。采购在创造项目产品中的具体作用体现在：

1）由于设备、材料的质量是工程质量的基础，这就要求合同采办部门能够找到提供合格产品的供货商。

2）设备、材料运抵施工现场的时间是工程进度的保障，这就要求合同采办部门实时监控合同执行的情况，在保证提供合格产品的前提下，按照交货日期及时提供产品。

3）设备、材料费用约占工程总成本的50%-60%，采购成本直接影响工程的

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造价。采购过程的重要性决定了在EPC模式中，要对其实施有效的项目管理，

对于EPC模式，项目组里一般都设有合同采办部，专门负责招投标、谈判、签订合同并负责跟踪合同的执行情况。采购阶段的主要工作内容就是按照设计的要求来采办设备和材料，其具体工作内容如表2-1所示。

表2-1 EPC项目采购阶段的主要工作内容

序号 工作类型 · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 详细指明材料 询价 供应招标 供应评标 授予合同 材料运输 最终的材料规格/标准 询价 供应招标 供应评标 授予合同 供应商资料管理 制造设备的材料 材料运输 详细指明设备 询价 供应招标 供应评标 授予合同 供应商资料管理 供应商制造 设备运输 详细指明设备 询价 供应招标 供应评标 授予合同 协调供应商设计 供应商资料管理 供应商制造 设备运输 接收和检查材料 材料的清点、储存和维修 材料问题 供应商检查 引导会计业务 工作内容 大批商品 1 (Bulk Commodities) 设备制造 2 (Fabricated Items) 标准设计设备 (Standard 3 Engineered Equipment) 特殊设计设备 (Spechialized 4 Engieered Equipment) 现场管理 5 (Field Management) 8

6 服务 (Servieces) · · · · 工作包/服务范围 供应商/分包商资格预审 供应商/分包商招标 授予合同 文件7 (Documentation) 现场设备管理 8 (Field Equipment Management) · 准备采购的最终报告/移交文件 · 协调材料管理计划 · 协调材料管理 2.2.3 EPC采购模式特点及适用范围

（一）EPC采购模式的特点

交钥匙模式是一种简洁的工程项目管理模式，是一种有特殊性的设计-建造方式，即由承包商为业主提供包括项目科研、融资、土地购买、设计、施工直到竣工移交给业主的全套服务。采用此模式，在工程项目确定之后，业主只需选定负责项目的设计与施工的实体——交钥匙的承包商，该承包商对设计、施工及项目完工后试运行全部合格的成本负责。项目的供应商与分包商仍须在业主的监督下采取竞标的方式产生。

项目实施过程中保持单一的合同责任，在项目初期预先考虑施工因素，减少管理费用；能有效地克服设计、采购、施工相互制约和脱节的矛盾，有利于设计、采购、施工各阶段工作的合理深度交叉。

由于工程公司是长期从事项目总承包和项目管理的永久性专门机构，拥有一大批在这方面具有丰富经验的优秀人才，拥有先进的项目管理集成信息技术，可以对整个建设项目实行全面的、科学的、动态的计算机管理，这是任何临时性的领导小组、指挥部、筹建处和生产厂直接进行项目管理无法实现的，从而达到业主所期望的最佳项目建设目标。

（1）单一的权责界面：

业主只与总承包商签订工程总承包含同，把工程的设计、采购、施工和开车服务工作全部委托给总承包商负责组织实施。业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制。这样，由单个承包商对项目的设计、采购、施工全面负责，项目责任单一，简化合同组织关系。

EPC总承包商签订工程总承包合同后，可以把部分设计、采办、施工或是投产服务工作，委托给下级分包商完成。分包商与总承包商签订分包合同，而不是与业主签订合同。分包商的全部工作由总承包商对业主负责。

（2）EPC总承包商在项目实施过程中处于核心地位：

该模式要求EPC总承包商具有很高的总承包能力和风险管理水平。在项目实施过程中，对于设计、施工和采购全权负责，指挥和协调各分包商，处于核心地位。EPC模式给总承包商的主动经营带来机遇的同时也使其面临更严峻的挑战，总承包商需要承担更广泛的风险责任，如出现未预计到或不良的场地条件以及设计缺陷等风险。除了承担施工风险外，还承担工程设计及采购等更多的风险。特别是在决策阶段，在初步设计不完善的条件下，就要以总包价格签订总承包合同，存在工程量不清、价格不定的风险。另一方面，对总承包商而言，虽然风险加大，但这些风险总承包商可以通过报价体现，同时可以在施工时通过设计优化获得额

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外利润。

业主介入具体组织实施的程度较浅，EPC总承包商更能发挥主观能动性，充分运用其管理经验，为业主和承包商自身创造更多的效益。

项目的业主只负责提供资金，提供合同规定的条件，监控项目实施，按合同要求验收项目，而不负责具体组织实施项目。EPC模式中业主把大部分风险转移给承包商，因此承包商的责任和风险大，同时获利的机会也多。

（3）业主权力受到更多：

EPC模式的承发包关系与传统模式的承发包关系不同，在签订合同以后的实施阶段角色发生变换，承包商处于主动地位。EPC承包商有按自己选择的方式工作的自由，只要最终结果能够满足业主规定的功能标准。而业主对承包商的工作只进行有限的控制，一般不应进行干预。例如，FIDIC银皮书第3.5条规定，发包人就任何事项对承包人表示同意或不满意时，应该与承包人商量，促使其做出努力，达成协议；如不能达成协议，则发包人应按合同做出一个公平的终止，并接管所有有关环境。这些通知和决定，应该用书面表达同意或不同意，并附有支持材料。各方应对发包人的同意或不同意加以实施。在发包人发出通知14天内，承包人可以通知发包人，表示失望和不支持。此时，就应该启动合同争议解决程序。

（4）业主易于管理项目：

EPC 模式业主参与工程管理工作很少，一般由自己或委托业主代表来管理工程，重点在竣工检验。在有些实际工程中，业主委派项目管理公司作为其代表，对建设工程的实施从设计、采购到施工进行全面的严格管理。总承包商负责全部设计、采购和施工，直至做好运行准备工作，即“交钥匙”。由于全部设计和工程的实施、全部设施装备的提供，以至于业主在工程实施过程中的合同管理都由承包商承担，因此对业主来说管理相对简单，极大地减少了业主的工作量。同时业主承担的项目风险减少，项目的最终价格和要求的工期具有更大程度的确定性。

（5）项目整体经济性较好：

EPC总承包模式的基本出发点在于促成设计和施工的早期结合，整合项目资源，实现各阶段无缝连接，从项目整体上提高项目的经济性。由于EPC 项目设计、采购、施工等工作均由同一承包商组织实施，设计、采办、施工的组织实施是统一策划、统一组织、统一指挥、统一协调和全过程的控制。承包商可以对设计、采办、施工进行整体优化；局部服从整体，阶段服从全过程，实施设计、采办、施工全过程的进度、费用、质量、材料控制，促进项目的集成管理，以确保实现项目目标，最终提高项目的经济效益。

EPC模式之所以在国际上被普遍采用，是因为和其它项目采购模式相比，具有明显的优势，如表2-2所示。

表2-2 EPC模式的优势与劣势

对象 优势 · 能够较好的将工艺的设计与设备的采购及安装紧密结合起来，有利于项目综合效益的提升； · 业主的投资成本在早期即可得到保证 · 工期固定，且工期短； 劣势 · 合同价格高 · 对承包商的依赖程度高 · 对设计的控制强度减弱 · 评标难度大； · 能够承担EPC大型项目的承包商数量较少，竞争性弱； 业主 10

· 承包商是向业主负责的唯一责任方； · 管理简便，缩短了沟通渠道； · 工程责任明确，减少了争端和索赔； · 业主方承担的风险较小； · 利润高； · 压缩成本、缩短工期的空间大； · 能充分发挥设计在建设过程中的主导作用，有利于整体方案的不断优化； · 有利于提高承包商的设计、采购、施工的综合能力。 · 业主无法参与建筑师、工程师的选择，降低了业主对工程的控制力； · 工程设计可能会受分包商的利益影响，由于同一实体负责设计与施工，减弱了工程师与承包商之间的检查和制衡。 承包商 · 承包商承担了绝大部分风险； · 对承包商的技术、管理、经验的要求都很高； · 索赔难度大； · 投标成本高； · 承包商需要直接控制和协调的对象增多，对项目管理水平要求高。 （二） EPC采购模式的适用范围 EPC 合同适合于业主对合同价格和工期具有“高度的确定性”，要求承包商全面负责工程的设计和实施并承担大多数风险的项目。因此，对于通常采用此类模式的项目应具备以下条件：

（1）在投标阶段，业主应给予投标人充分的资料和时间，使投标人能够详细审核“业主的要求”，以便全面地了解该文件规定的工程目的、范围、设计标准和其他技术要求，并进行前期的规划设计、风险评估以及估价等。

（2）该工程包含的地下隐蔽工作不能太多, 承包商在投标前无法进行勘察的工作区域不能太大。这是因为，这两类情况都使得承包商无法判定具体的工程量, 无法给出比较准确的报价。

（3）虽然业主有权监督承包商的工作，但不能过分地干预承包商的工作，如：要求审批大多数的施工图纸等。既然合同规定由承包商负责全部设计，并承担全部责任，只要其设计和完成的工程符合“合同中预期的工程目的”，就认为承包商履行了合同中的义务。

（4）合同中的期中支付款（Interim Payment）应由业主方按照合同支付，而不再象新红皮书和新黄皮书那样，先由业主的工程师来审查工程量，再决定和签发支付证书。

不适用EPC合同的情况：

（1）时间仓促或信息不足，使投标厂商无法详查并确认业主需求或办理设计、风险评估及估价。

（2）含有相当数量的地下工作，投标厂商无法及时勘查，取得准确的资料作为判断。

（3）业主意欲严格督导或控制承包商的工作。

（4）每次期中付款金额须由业主或其它第三人决定。 业主在采用EPC模式时，必须谨慎考虑下述情形： （1）承包商可能基于成本考虑，采用最低设计标准； （2）当业主质疑设计成果的安全性及耐久性时，承包商常以责任施工抗辩； （3）承包商可能基于成本考虑，选用较低标准材料及设备的同等品； （4）承包商可能选用低成本的过时设备而不采用自动化的新设备； （5）对附属设备或设施尽量省略，增加业主营运成本及不便；

11

（6）如有终止契约的情形出现时，因厂商拥有专业技术（know-how）与智慧财产权，更换承包商不易，接续施工产生问题；

（7）初期运转如不顺利或未达到规定或保证的功能，业主要求承包商负瑕疵改善责任，而承包商却希望业主能减价收受，常为争议所在。

EPC模式常用于基础设施工程，如公路、铁路、桥梁、自来水或污水处理厂、输电线路、大坝、发电厂，以及以交钥匙方式提供工艺和动力设备的工厂等。

2.3 EPC采购模式合同条件分析

1999年9月FIDIC出版了四本新版合同条件，其中的《EPC 交钥匙项目合同条件》第1版（Conditions of Contract for EPC Turnkey Projects , 以下简称EPC合同条件”）是FIDIC 在第一次编制出版的一种新型的合同条件。因为EPC 合同条件的封面为银灰色, 有时会被简称为“银皮书”。

在FIDIC对四份新合同文件的统一前言当中，对《EPC/交钥匙合同条件》这一新的文本介绍详细指出：这是一份为了工业生产或电力项目提供交钥匙工程的合同。它可以用于整个工厂或与之类似的设施，或是用于一个基础设施项目。在此合同下，承包人负担了全部设计、采购和施工（EPC），提供全部完全装备好的设施，直到做好运行准备，这就是“交钥匙”。FIDIC在起草此合同条件得时候，有通用的条件加以规定。特定的项目中许多条件可以在使用时做出调整，写出专用条件，以适应项目的环境。

2.3.1 EPC合同条件内容

EPC合同条件与传统的FIDIC合同一样分为通用条件和专用条件及附录和附件等等。其中通用条件一共有20条166款，包括：一般规定；业主；业主的管理；承包商；职员和劳务；设计；工程设备、材料和工艺；竣工检验；业主的接收；缺陷责任；竣工后实验；开工、延误与暂停；变更与调整；合同价格与支付；业主的终止；承包商的暂停与终止；风险与责任；保险；不可抗力以及索赔；争端与仲裁（如表2-3所示）。

通用条件与专用条件的合同条款分别从合同文件管理，工期管理，费用和支付，质量管理，环保，风险分担以及索赔和争端的解决等方面对合同双方在实施项目过程中的职责和义务、权利等做出了全面而明确的规定。

表2-3 FIDIC—EPC主要合同条款

主题条款 1.一般规定（General Provisions） 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 分条款 定义（Definitions） 解释（Interpretation） 通信交流（Communications） 法律和语言（Law and Languag） 文件的优先次序（Priority of Documents） 合同协议书（Contract Agreement） 权益转让（Assignment） 文件的照管和提供（Care and Supply of Documents） 12

1.9 保密（Confidentiality） 1.10 业主使用承包商文件（Employer’s Use of Contractor’s Documents） 1.11 承包商使用雇主文件（Contractor’s Use of Employer’s Documents） 1.12 保密事项（Confidential Details） 1.13 遵守法律（Compliance with Laws） 1.14 共同的和各自的责任（Joint and Several Liability） 2.业主 （The Employer） 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 现场进入权（Right of Access to the Site） 许可、执照或批准（Permits, Licences or Approves） 业主人员（Employer’s personnel） 业主的资金安排（Employer’s Financial Arrangements） 业主的索赔（Employer’s Claims） 业主代表（The Employer’s Representative） 其他业主人员（The Employer’s personnel） 受托人员（Delegated Persons） 指示（Instructions） 确定（Determinations） 3. 业主的管理 （The Employer’s Administration） 4. 承包商 （The Contractor） 4.1 承包商的一般义务（The Contractor’s General Obligations） 4.2 履约担保（Performance security） 4.3 承包商代表（Contractor’s Representative） 4.4 分包商（Subcontractors） 4.5 指定的分包商（Nominated Subcontractors） 4.6 合作（Co-operation） 4.7 放线（Setting out） 4.8 安全程序（Safety procedures） 4.9 质量保证（Quality Assurance） 4.10 现场数据（Site Data） 4.11 合同价格的充分性（Suffciency of the Contract Price） 4.12 不可预见的困难（Unforeseeable Difficulties） 4.13 道路通行权和设施（Rights of way and Facilities） 4.14 避免干扰（Avoidance of Interference） 4.15 进场道路（Access Route Transport of Good） 4.16 货物运输（Transport of Good） 4.17 承包商设备（Contractor’s Equipment） 4.18 环境保护（Protection of the Environment） 4.19 电、水和燃气（Electricity, Water and Gas） 4.20 雇主的设备和免费提供的材料（Employer’s Equipment and Free-Issue Material） 4.21 进度报告（Progress Reports） 4.22 现场保安（Security of the Site） 4.23 承包商的现场作业（Contractor’s Operations on Site） 4.24 化石（Fossils） 5.1 设计义务一般要求（General Design Obligations） 5. 设计 13

（Design） 5.2 承包商文件（Contractor’s Documents） 5.3 承包商的承诺（Contractor’s Undertaking） 5.4 技术标准和法规（Technical Standards and Regulations） 5.5 培训（Training） 5.6 竣工文件（As-Built Documents） 5.7 操作和维修手册（Operation and Maintenance Manuals） 5.8 设计错误（Design Error） 6.1 员工和劳务的雇佣（Engagement of Staff and Labour） 6.2 工资标准和劳动条件（Rates of Wages and Conditions of Labour） 6.3 为业主服务的人员（Persons in the Service of Employer） 6.4 劳动法（Labour Laws） 6.5 工作时间（Working Hours） 6.6 为员工和劳务提供设施（Facilities for Staff and Labour） 6.7 健康和安全（Health and Safety） 6.8 承包商的监督（Contractor’s Superintendence） 6.9 承包商人员（Contractor’s Personnel） 6.10 承包商人员和设备的记录（Records of contractor’s Personnel and Equipment） 6.11 无序行为（Disorderly Conduct） 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 7.7 7.8 实施方法（Manner of Execution） 样品（Samples） 检验（Inspection） 试验（Testing） 拒收（Rejection） 修补工作（Remedial Work） 生产设备和材料的所有权（Ownership of Plant and Materials） 土地（矿区）使用费（Royalties） 6. 职员和劳务（Staff and Labour） 7. 工程设备、材料和工艺 （Plant, Materials and Workmanship） 8. 开工、延误与暂停 （Commencement, Delays and Suspension） 8.1 工程的开工（Commencement of Works） 8.2 竣工时间（Time for Completion） 8.3 进度计划（Programme） 8.4 竣工日期的延长（Extension of Time for Completion） 8.5 当局造成的延误（Delays Caused by Authorities） 8.6 工程进度（Rate of Progress） 8.7 误期损害赔偿费（Delay Damages） 8.8 暂时停工（Suspension of Work） 8.9 暂停的后果（Consequences of Suspension） 8.10 暂停时对生产设备和材料的付款（Payment for Plant and Materials in Event of Suspension） 8.11 暂停延长（Prolonged Suspension） 8.12 复工（Resumption of Work） 9.1 承包商的义务（Contractor’s Obligations） 9.2 延误的试验（Delayed Tests） 9.3 重新试验（Retesting） 9. 竣工检验（Tests on Completion） 14

9.4 未能通过竣工试验（Failure to Pass Tests on Completion） 10. 业主的接收（Employer’s Taking Over） 10.1 工程和分项工程的验收（Taking Over of the Works and Sections） 10.2 部分工程的接收（Taking Over of Parts of the Works） 10.3 对竣工试验的干扰（Interference with Tests on Completion） 11. 缺陷责任11.1 完成扫尾工作和修补缺陷（Completion of Outstanding Work （Defects Liability） and Remedying Defects） 11.2 修补缺陷的费用（Cost of Remedying Defects） 11.3 缺陷通知期的延长（Extension of Defects Notification Period） 11.4 未能修补的缺陷（Failure to Remedy Defects） 11.5 移出有缺陷的工程（Removal of Defective Work） 11.6 进一步的试验（Further Tests） 11.7 进入权（Right of Access） 11.8 承包商调查（Contractor to Search） 11.9 履约证书（Performance Certificate） 11.10 未履行的义务（Unfulfilled Obligations） 11.11 现场清理（Clearance of Site） 12. 竣工后试验（Tests after Completion） 12.1 竣工后试验的程序（Procedure for Tests after Completion） 12.2 延误的试验（Delayed Tests） 12.3 重新试验（Retesting） 12.4 未能通过的竣工后试验（Failure to Pass Tests after Completion） 13.1 13.2 13.3 13.4 13.5 13.6 13.7 13.8 变更权（Right to Vary） 价值工程（Value Engineering） 变更程序（Variation Procedure） 以适用货币支付（Payment in Applicable Currencies） 暂列金额（Provisional Sums） 计日工（Daywork） 因法律改变的调整（Adjustments for Changes in Legislation） 因成本改变的调整（Adjustments for Changes in Cost） 13. 变更与调整（Variations and Adjustments） 14. 合同价格与支付 （Contract price and Payment） 14.1 合同价格（The Contract Price） 14.2 预付款（Advance payment） 14.3 期中付款的申请（Application for Interim Payments） 14.4 付款价格表（Schedule of Payments） 14.5 拟用于工程的生产设备和材料（Plant and Materials intended for the Works） 14.6 期中付款（Interim Payments） 14.7 付款的时间安排（Timing of Payments） 14.8 延误的付款（Delayed Payment） 14.9 保留金支付（Payment of Retention Money） 14.10 竣工报表（Statement at Completion） 14.10 最终付款的申请（Application for Final Payment） 14.12 结清证明（Discharge） 14.13 最终付款（Final Payment） 15

14.14 业主责任的中止（Cessation of Employer’s Liability） 14.15 支付的货币（Currencies of Payment） 15. 业主的终止 （Termination by Employer） 15.1 15.2 15.3 15.4 15.5 通知改正（Notice to Correct） 业主终止（Termination by Employer） 终止日期时的估价（Valuation at Date of Termination） 终止后的付款（Payment after Termination） 业主终止的权利（Employer’s Entitlement to Termination） 16. 承包商的暂停与终止 （Suspension and termination by Contractor） 17. 风险与责任 （Risk and Responsibility） 16.1 承包商暂停工作的权利（Contractor’s Entitlement to Suspend Work） 16.2 承包商终止（Termination by Contractor） 16.3 停止工作和承包商设备的撤离（Cessation of Work and Removal of Contractor’s Equipment） 16.4 终止时的付款（Payment on Termination） 17.1 17.2 17.3 17.4 17.5 Rights） 17.6 保障（Indemnities） 承包商对工程的照管（Contractor’s Care of the Works） 业主的风险（Employer’s Risks） 业主风险的后果（Consequence of Employer’s Risks） 知识产权和工业产权（Intellectual and Industrial Property 责任限度（Limitation of Liability） 18. 保险 （Insurance） 18.1 有关保险的一般要求（General Requirements for Insurances） 18.2 工程和承包商设备的保险（Insurance for Works and Contractor’s Equipment） 18.3 人身伤害和财产损害险（Insurance against Injury to Persons and Damage to Property） 18.4 承包商人员的保险（Insurance for Contractor’s Personnel） 19.1 不可抗力的定义（Definition of Force Majeure） 19.2 不可抗力的通知（Notice of Force Majeure） 19.3 将延误减至最小的义务（Duty to Minimise Delay） 19.4 不可抗力的后果（Consequences of Force Majeure） 19.5 不可抗力影响分包商（Force Majeure Affecting Subcontractor） 19.6 自主选择终止、支付和解除（Optional Termination, Payment and Release） 19.7 根据法律解除履约（Release from Performance under the Law） 20.1 承包商的索赔（Contractor’s Claims） 20.2 争端裁决委员会的任命（Appointment of the Dispute Adjudication Board） 20.3 争端裁决委员会未能取得一致（Failure to Agreement Dispute Adjudication Board） 20.4 取得争端裁决委员会的决定（Obtaining Dispute Adjudication Board’s Decision） 20.5 友好解决（Amicable Settlement） 19. 不可抗力 （Force Majeure） 20. 索赔、争端与仲裁 （Claims, Disputes and Arbitration） 16

20.6 仲裁（Arbitration） 20.7 未能遵守争端裁决委员会的决定（Failure to Comply with Dispute Adjudication Board’s Decision） 20.8 争端裁决委员会任命期满（Expiry of Dispute Adjudication Board’s Appointment） 2.3.2 EPC合同中的各方权利义务

在《EPC/交钥匙合同条件》通用条件里第2部分和第4部分里，对业主与承包商的权利和责任作了明确说明。

（1）业主的权利和责任：

1）拥有现场进入权，但应按照合同要求交付给承包商进入和占用现场各部分的权利，这既是业主的权利也是业主的责任；

2）业主有责任根据承包商的请求对其提供包括取得工程所在国法律文本、许可、执照或批准等合理的协助；

3）业主有责任按照合同支付工程款，并在期限内提出资金安排计划的合理证明。同时合同也规定，雇主认为根据合同条款或合同有关事项，有权利得到任何付款或者缺陷通知期的延长，业主拥有索赔的权利，可向承包商发出通知，说明细节后进行索赔。

4）业主应对雇主人员负责，并对雇主人员与承包商的合作负责； （2）承包商的权利和责任：

1）承包商的一般义务是按照合同设计、实施和完成工程，并修补工程中的任何缺陷，工程应能满足合同规定的预期目的；

2）承包商有义务按照合同或惯例向业主提交履约担保；

3）承包商有权利指派承包商代表，但应经过业主的认可；未经业主事前同意，承包商不能撤销或更改承包商代表的任命；

4）承包商有权利合理拒绝与业主指定的分包商签订合同；

5）承包商有义务按照合同遵守安全程序，做好质量保证和环境保护，负责核实与解释业主提供的现场水文及环境资料。合同中规定的承包商其他义务如道路通行权和设施及其全部费用开支，负责进场通路，电、水、燃气供应，避免干扰公众等。

6）承包商要对分包商的行为和违约负责，并且不能将整个工程分包出去；

2.3.3 EPC合同条件的风险分担

EPC合同条件在17.3款（业主的风险）中明确划分了业主与承包商的风险分担情况。其中，业主的主要风险包括：

1）战争、敌对行为（不论宣战与否）、入侵、外敌行动；

2）工程所在国国内的叛乱、恐怖活动、、、军事政变或篡夺政权，或内战；

3）、或混乱，完全局限于承包商的人员以及承包商和分包商的其他雇用人员中间的事件除外；

4）以音速或超音速飞行的飞机或其他飞行装置产生的压力波。

5）工程所在国的军火、爆炸性物质、离子辐射或放射性污染，由于承包商

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使用此类军火、爆炸性物质、辐射或放射性活动的情况除外；

与新红皮书和新黄皮书相比，EPC合同中业主的风险缺少以下三项，这就意味着以下三项风险在EPC合同条件下转移给了承包商：

（1）雇主使用或占用永久工程的任何部分，合同中另有规定的除外； 2）因工程的任何部分设计不当而造成的，而此类设计是由业主的人员提供的，或由雇主所负责的其他人员提供的；

3）一个有经验的承包商不可预见且无法合理防范的自然力的作用。

前两条，由于EPC交钥匙合同的性质自然消失，但后一条则是业主按EPC交钥匙合同条件转由承包商承担的风险。这就意味着，在EPC合同条件下，承包商要单方面承担发生最频繁的“外部自然力的作用”这一风险，这无疑大大地增加了承包商在实施工程过程中的风险。

另外，从其他一些条款中也可以看出，在EPC合同条件中，承包商的风险要比在新红皮书和黄皮书中多。如：

1）EPC合同条件第4.10款（现场数据）中作了明确规定：承包商应负责核查和解释（业主提供的）此类数据，业主对此类数据的准确性和充分性、完整性不负任何责任。

而在新黄皮书和新红皮书相应条款中的规定中则比较有弹性：承包商应该负责解释此类的数据。考虑到费用和时间问题，在可行的范围当中，承包商应该被认为已取得了可能对投标文件或工程产生的影响或作用的有关风险、意外事故和其他情况的全部必要的资料。

2）EPC合同条件第4.12款（不可预见的困难）中明确规定：

承包商被认为已取得了可能对投标文件或工程产生影响或作用的有关风险、意外事故及其他情况的全部的必要资料；

在签订合同的时候，承包商应已经预见到了今后为了完成工程而可能发生的一切困难和费用。比如，对于业主所提供的地质资料等，业主认为在签订合同的时候，承包商已进行过必要的调查核实，由此引起的变更等的责任应该由承包商自行负责。

不能因为任何没有预见的困难与费用而进行合同价格的调整。比如，对于工程量的变化，业主认为承包商已经考虑到工程量的变化并包括了在合同总价中。

而在新黄皮书和新红皮书中的相应条款第4.12款（不可预见的外部条件）中却规定了：如果承包商在工程实施工程当中遇到了一个有经验的承包商在提交投标书之前所无法预见的不利条件，则他就有可能得到工期和费用等方面的补偿。

这表明在EPC合同条件下，承包商要承担远的风险多于其他合同条件下，这无疑大大的增加了承包商成功实施工程的难度。EPC项目实际操作中承包商几乎要承担全部德工作量和报价风险，对业主要求的理解负责，以及现场环境和水文地质条件等等风险。这些风险在其他合同条件下大部分应由业主承担。

2.3.4 EPC合同的特点

EPC合同条件具有FIDIC合同公正公平的特点，与其他FIDIC合同相比又有很大的不同，其特点主要体现在以下三个方面：

（1）固定总价和工期：

EPC合同的最大特点是，固定总价和工期，这与前文所述EPC的产生背景

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有密切的关系。此外，由于EPC通常与融资有密切的关系，为了偏重融资安排的缘故，融资人要求项目成本必须要有确定性，不能敞口，并且还要有前瞻性，以确保融资金额的相对固定和安全，固定总价和固定工期这一特点对EPC项目的管理有很大的影响。

首先，由于是固定总价，投标和签订合同时总价的确定就显得非常重要，此时，项目没有详细完整的设计方案和图纸，只能依据己建成和正在建的同类型项目及承包商的经验来进行定价，这对承包商投标报价和投标管理的要求很高。

其次，中标后谈判过程时间比较长，这与FIDIC红皮书的单价合同不相同，固定总价合同议标、谈判过程是一个讨价还价的长期讨程，因为价格一旦固定下来就很难再进行索赔。例如，不良地质条件之类的未知因素在普通FIDIC合同中很明确不是承包商应该承担的风险，属于可索赔的范畴，而在EPC合同条件下是应该由承包商承担的。这使得EPC承包商一定要在签订合同时争取更有利的价格及工期，以便在面对完全固定的硬性规定时保证应有的利润。

最后，固定总价和固定工期还导致项目实施过程费用控制和进度控制的难度有了加大。在FIDIC合同“红皮书”中，工程量的变更导致费用增加是可以索赔的，而EPC承包商承担设计、采购、施工的全部责任，总价一旦固定下来就很难索赔。

（2）没有“工程师”第三方

与传统的采用的“工程师”管理项目不相同，EPC合约中没有咨询工程师这个的第三方和专业监控角色，项目参与各方的关系不再是“红皮书”条件下的三角关系。业主按照EPC合同第三条“雇主的管理”的规定，委派业主代表来管理项目，并将业主代表的姓名、地址、任务和权利，以及任命日期通知承包商，当业主希望替换已任命的雇主代表，只需要提前14天将替换人的姓名、地址、任务、权利以及任命日期通知承包商就可以了。而在新红皮书和新黄皮书当中，业主更换工程师，接替原工程师的人选应该经承包商的同意。

此外， EPC项目中业主代表作出决定时，也要求不像“工程师”那样，业主代表对项目的管理主要是监控进度，对承包商的监管很弱，业主实际参与项目的力度很小。

在我国具体实践中，由于EPC合同模式应用时间还不是不长，国内应用经验不足，对EPC合同的做法还不是完全一样，工程的具体实施方式和对项目的监管力度是由业主根据自己的实际情况来决定。

（3）里程碑式的付款方式

EPC合同的支付是“里程碑式的付款方式”，而不像传统的FIDIC合同那样，计算己完工程量来确定期中支付，最终支付合同价款一定要通过“竣工试车”验收并最终成功。

EPC合同的支付方式，有时在业主的招标文件中做出原则性规定，例如，明确规定项目达到某种要求和功能时支付已完工程的金额。承包商根据业主的原则性规定，在填写支付表确定支付里程碑时提出详细的支付要求。必要的时候，常常在授标之前协商有关支付事项，确定最终的支付方式和里程碑并鉴订合同。

例如，株冶炼铅技术阴阳极板工程总投资324万元，首先总承包商（株冶集团）按照合同范围，列出全部工程清单，并分解为许多个工作包，然后每月依据己完成的工作包提出付款申请。工程包的分解就是里程碑的界定，以工作包的完成情况和完成多少来确定支付数额。

承包商在确定“里程碑”填写支付计划表时，除了上述划分工作包，按里程碑

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支付已完工程金额的方式，还可按投标时的进度计划支付，在支付表中为合同期的每个月份填入一个合同价格的百分数作为支付依据。另外，也可以根据工程项目的性质灵活采用上述两种支付方式，例如土石方量和混凝土浇筑量等可以合理划分工作包，按实际进度支付；设计可以采用工作深度里程碑（初步设计、详细设计等）来进行划分。

2.4 EPC采购模式与其他采购模式比较分析

2003年建设部《关于培育和发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》中规定，除了设计－施工总承包（DB）和设计，采购，施工（EPC）/交钥匙工程总承包之外，还可采用设计－采购总承包（E-P）、采购一施工总承包（P-C）等方式。但实际上，设计－采购总承包（E-P）和采购－施工总承包（PC）模式并不是国际上通行的方式。几种总承包模式的区别在于承包商所承担的工作内容及进入项目的阶段不同，如表2-4所示。

表2-4 几种工程总承包模式的工作阶段比较

阶段 承包模式 EPC DB E-P P-C 施工总承包 工程项目建设程序 项目决策 初步设计 技术设计 施工图设计 材料/设备采购 施工 试运行 工程总承包中应用广泛的是DB模式及EPC模式，二者的差别在于采购。按照国家《关于培育和发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》中各自的概念定义，DB模式只是包括了设计、建造，对采购的管理并未提及，既没有规定采购属于总承包合同之一，也没有规定是业主自身进行采购管理。而EPC中则明确规定，采购与设计、施工一起，以整体的形式发包给总承包商，业主本身不介入任何采购管理。

2.5 EPC模式的管理要点

EPC模式的管理要点主要体现在工程报价、项目综合管理以及全过程费用控制三个方面。 2.5.1 报价

EPC总承包项目的成败，与项目报价关系密切。报价工作应特别注意下列问题:

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1）完全理解业主要求。业主要求是业主对项目范围和目标的描述，疏于对业主要求的完全理解，严重的将导致项目的完全失败。

2）技术建议书尽量达到基本设计的深度。对于EPC总承包项目，报价阶段的技术建议书工作做得越深，合同签订之后变更的概率越小。对承包商来说，意味着风险越小。当然工作深度越深，投标费用越大，这需要根据项目特点和经营策略作出权衡。

3）报价估算做到偏差控制在110%的准确度。EPC总承包项目，对业主和承包商风险都比较大，应该控制报价估算的准确度。通常技术建议书做到接近基本设计的深度，报价估算的偏差可以控制在士10%之内。

2.5.2 项目综合管理

EPC总承包项目管理的实质是EPC的综合管理，如果不强调综合，就失去EPC总承包的意义。1987年版美国PMI《项目管理知识体系指南》(PMBOK Guide)，没有列入项目整体管理这一章，到1996年版和2000年版，PMI正式承认了项目整体管理知识领域的存在，列入了项日整体管理这一章，强调项目综合管理的重要性。项目综合管理的意义在于保证在EPC之间及项目管理各要素之间作出平衡，协调和控制它们之间的相互影响，使项目顺利开展，有效地达到项目目标。

EPC总承包项目的综合管理是项目经理的职责。有经验的项目经理能熟练地协调、平衡和控制EPC之间及项目管理各要素之间的相互影响，满足或超出项目业主的需求和期望。

综合管理的重要表现就是在保证工程质量的前提下，尽量使项目进度深度交叉，从而缩短工程建设总周期。进度交叉会带来返工的风险，但同时创造缩短建设周期提高投资效益的机会。有经验的工程公司或项目经理能权衡和把握进度交叉的风险和机会，采取合理措施，在可接受的风险条件下，协调设计、采办、施工之间合理、有序和深度交叉，在保证各自合理周期的前提下，可使EPC工程建设总周期缩短（如图2-5所示）。据统计，采用EPC模式建设工程比采用传统的DBB模式要节省20%～30%的工期。既降低了融资费用，又能使工程提早投入运行产生收益。

高设　计对成采　购本的影响施　工项目结束低项目开始时间项目结束累项目策划计成本

图2-5 EPC模式的各阶段交叉及成本关系

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2.5.3 全过程费用控制

EPC总承包项目管理着眼于全过程的费用控制，关注每一个经济增长点，因而有可能使工程总造价降至最低。如果E, P, C分别承包，虽然设计要对初步设计做概算，然而对概算的准确性责任不大，设计人员更关注的是先进性和可靠性，经济性的观念比较薄弱。只有在EPC工程总承包的模式下，项目经理才会要求实行定额设计及设备、材料的采购定价，超出定额或定价要经过批准。

通过合格供货厂商采购设备、材料，既能保证供货进度和质量，价格又比较合理，还能避免返工造成的浪费。施工过程中EPC总承包商严格的管理和积极主动的变更控制，可以大大降低施工成本。EPC全过程的费用控制，使工程造价比传统的管理模式降低，使EPC总承包这种组织实施方式显示出强大的生命力。

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第三章 采购管理程序

统筹规划，把握内部采购环节的控制要点。工程物资采购包括采购计划、采买、催交、检验和运输等具体环节，要求承包商有战略远见，善于抓住主要矛盾，把握各环节的控制要点，以此实现高效的采购管理。下文对EPC 承包商采购部的内部管理进行详细探讨。

3.1采购的基本程序

①编制采购计划； ②确定合格供应商； ③采购申请； ④询价及报价评审； ⑤召开供应商协调会及签订采购合同； ⑥催交、检验、运输； ⑦物资交接及收尾服务。

3.2采购计划

项目采购计划是项目总体计划在采购方面的深化和补充，是采购工作的具体而详细的指导性任务文件。EPC 项目的采购计划可分为总体计划（Plan）与采购进度计划（Schedule）。总体采购计划一般包括的内容有：项目采购范围；业主相关部门对采购工作的特殊要求，以及业主对采购文件的审查规则；与厂家/ 供货商的协调程序和采购工作应遵守的工作程序；项目采购进度与费用的控制目标；总体采购原则，包括符合合同原则、进度保证原则、质量保证原则、价格经济原则、安全保证原则；采购其他问题说明等。

采购进度计划是在采购总体计划的框架下，完成主设备、主材、辅材、各类消耗性备件等物资采购的进度控制目标，由采购部经理组织其人员编制的计划性文件。在对EPC 项目采购进度计划控制时，需要重点关注两方面的内容：

一 是计划的“刚性”与“柔性”相结合。其“刚性”主要表现在采购进度计划必须满足项目的总体进度计划。但由于项目总体计划在实施过程中可能有所调整（Update）， 而且大型复杂的长周期设备的供货周期受到很多外部条件的约束，容易发生改变。因此，在确保符合总体进度计划的同时，最好保持一定的弹性。

二是采购进度计划与设计进度计划、施工进度计划的衔接。在采购进度计划中， 应充分考虑设计部向采购部提交请购文件的时间，厂家返回图纸资料和审查的时间，施工部要求材料、设备交付项目现场的时间，各进度计划之间必须协调一致。

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3.3采买

采买的步骤及内容：接受设计提交的采办清单，包括设备、材料采办清单，设备、材料采购说明书、询价图等；编制询价文件，包括技术部分和商务部分；选择合格询价厂商，并对合格供货厂商进行资格预审；根据设计提供的请购文件向多家供货商询价；报价的技术评审（设计部门负责）和商务评审（采购部门负责）；确定2-3家拟合作的可能供货商；和可能供货商进行合同谈判；签订合同，发放定单；供货厂商协调会；签发采买定单（签定采购合同）。

采买工作是指采购部门从询价到下订单的工作流程。对于采买的具体物资，可以分为两大类：第一类是必须从业主确定的“供货商名单”（Vendors List）购买的物资，这类物资主要是工程设备；另一类是EPC 承包商可以自行决定从市场采购的其他设备和材料。对于第一类物资，下订单前，一般须获得业主的批准， 但一般只是程序的审核，即：采购的供货商/ 厂家是否符合合同的约定。对于后一类物资，可以根据EPC承包商内部的采购程序执行。物资采买过程中需要注意如下几方面：

一是采买方式的选择。国际工程中， 物资的采买方式包括公开招标（Open Bidding）、邀请招标(Invited Bidding)、议标/ 单一货源采购(Negotiation/Single Source)。但由于项目实施条件的，对大宗材料和设备，大多采用邀请招标或直接议标采购。对于确定参加投标的厂商应综合考虑各厂商的技术水平、生产能力和信誉，且不要太多，应控制在三到五家为宜。

二是招标/ 询价文件以及供货合同的编制。物资采购的招标/ 询价文件的编制是采买过程中最重要的环节之一， 尤其是设备采购。招标/ 询价文件由技术询价文件和商务询价文件构成。技术文件主要包括请购单、数据表、技术规格说明书、相关图纸。商务文件主要包括供货基本合同条件和报价表。在编制商务文件时，应根据EPC 合同的要求来强调供货商必须满足的供货条件， 如交货期等。合同控制方面，对各种细节比如拟采购物资的技术要求、供货方式、供货时间、结算方式都要写清楚， 防止因合同不明造成不必要的争端和索赔。

三是价格以及支付方式的确定。采购过程中，EPC 承包商应选择适合自身的价格方式， 并在合同中约定下来。对于施工所在国当地所采购的物资， 可以采用出厂价（EX Works，EXW）或交付现场价（Delivered at Site，DAS）。对于从其他国家采购的物资可以采用离岸价（Free on Board，FOB）、到岸价（Cost, Insurance and Freight，CIF）、货运至指定目的地价（Carriage Insurance Paid To，CIP）等。另外，在与供货商签订供货合同时，关于支付条件，应考虑EPC 合同对设备和材料的支付方法，尽量避免EPC 承包商垫付过多的资金。

3.4催交

催交的步骤及内容：落实供货厂商设备、材料制造计划和交付计划；落实供货厂商原材料供应及其他辅料的供应；催办先期确认图和最终确认图的提交，审查确认和返回给制造商；跟踪制造计划和交付计划。

从签订采购合同开始到最终物资抵达现场都属于催交工作的范畴。对于EPC 项目的采购来说，催交是一项十分重要的工作，从EPC 项目的实践来看，催交

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的工作量占整个采购工作量的20-30%。催交工作要有预见性，供货商有多种情况不能够按时交货，比如在准备、加工制造、装运过程中出现问题，供货商有时面临很多订单，不能按时生产出所采购设备或其质量规格与合同不符等，这就要求催交工作人员能够及时发现问题并采取有效的费用控制和质量保证措施， 以防进度拖延。如果项目的采购量大，采购过程不易控制，则可以在EPC 采购部设置专门的催交工程师，负责催交工作。尤其对于设备采购，其催交工作比较紧迫，为此需要制定详细的催交计划。通过与供货商在设备设计、制造、运输等各环节保持紧密联络，从而实施监督检查。对于材料采购，主要工作集中在每次材料启运前，向供货商确认所运材料是否属于按计划本次应运的材料，防止运至现场的材料与计划所需不一致，对工期造成延误。

3.5检验

检验的步骤及内容：落实第三方检验计划及合同的签订；落实业主检验计划；关键设备、材料安排驻厂建造和设备材料出厂检验；进出口海关检验；运抵现场开箱检验。

项目采购部根据采购申请和相关合同、规范的要求，负责在供应商的工厂检查设备、材料和监督试验。对检验进行分级管理，确保所有的设备、材料完全符合批准的采购申请和相关的技术要求及检查／试验等级要求。进出口设备材料必须经过国家或地方的商检机构(如商检局)的商品检验。

检验工作是对所采购物资的质量是否符合要求的检查工作，是采购过程中的质量保证环节。检验的类别可以分为：现场接收检验、启运前检验、工序节点检验、驻厂检验。根据设备和材料的重要性和复杂性，加上交货期方面的因素，可以考虑进行这四类检验中的任何一类或几类同时应用。检验工作的核心是确保材料、设备的质量符合订货合同规定的要求。操作过程中，应避免由于质量问题影响工程建设，并依据项目机构人员配备的具体情况，由专业的检验人员做好材料设备制造过程中的监制、检验和验证工作。每次检验结束后，应由承包商检验工程师整理检验报告，真实地纪录检验的过程和结果，并给出被检验的设备或材料是否符合合同的规定。检验合格的签发检验认可书，对不合格品的处理方法通常是：其一，要求制造厂返工、返修以达到要求，提出的返修方案应征得工程公司的同意；其二，若返修后仍不合格，在不影响安全和使用功能情况下，经设计人员认可，可让步或降级使用；其三，拒收或报废，对不合格品经返工返修后仍不能达到规定要求时，应予拒收，对已采购的产品按报废处理。需要注意的是此类检验属于验证（Verification）， 并不解除厂商对产品的最终质量责任。

3.6运输

运输的步骤及内容：选择合理的运输方式；签订运输委托合同；办理或督办运输保险；办理或委托办理进出口报关手续；跟踪货物运输（重点是超限或关键设备、材料）。

运输是指设备材料制造完毕，经检验合格后，从制造厂到施工现场这一过程中的包装、运输、保险等业务。项目采购部负责所有运输活动的管理和控制。运

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输工作中需要注意控制运输的费用、安全性、运抵现场的时间，以经济的方式保证物资顺利到达现场。运输也是国际物资采购过程一个受外部环境影响最大的环节。不同运输方式的选择会对价格、运抵时间造成较大的影响。在运输工作开始前应制定具体的运输工作计划，包括准备工作、运输时间、运输方式和运输路线的确定。对于大型设备要注意选择从港口到施工现场的运输路线，对于贵重物资还要选择购买合适的保险种类。运输方式的选择对采购价格有较大的影响。按交货的地点不同，可以分三种：出口国内交货，装卸港口交货以及目的地交货。其中出口国内交货价格最低，但是需要自行办理清关、运输、保险等手续，比较繁琐，如果不熟悉这些业务可能会影响运输时间和最终价格；目的地交货方式费用最高，但同时也减轻了采购方的风险，简化了手续。EPC 承包商应根据自身采购部的人员配置和采购经验选择最适合的交货方式。工程实践中，应用最多的是CIF到岸价方式。

3.7中转与交付

(1)中转站的设置

中转站的设置应综合考虑项目所覆盖的范围、途经的地形地貌、交通条件以及施工分包商的状况等各方面因素，使每一个站都能充分发挥其作用，满足各施工分包商的设备材料需要。站址的选择应考虑以下方面：

①交通便利、接货方便。 ②能满足中转站所负责区域工程材料的施工进度、材料装卸、存储、运输、保管的要求。

③材料中转方案的确定必须经过实地踏勘，形成较为详实的可研报告，报业主批准。

(2)物资调拨程序

1)需要在中转站临时存储的设备材料 ①中心调度室根据项目进度向采购部下达物资调拨通知。 ②项目采购部依据设计图纸汇总料表，核对施工部申请用量，并根据货物的实际到货情况下达调令，中心调度室与采购部负责人签字确认后，下达给施工部与中转站执行。

③中转站按照调令开具调拨单，并做好物资调拨准备，保证配套设备、附件、工具的齐全；保管员严格按照调令发料。

④设备或材料如有随箱资料(如合格证、材质单、使用说明、安装手册、维修手册等)，应保存原件，在发货时将其复印件交领料人，并在调拨单备注中注明所发资料的名称、数量。

⑤直拨材料，由项目采购部开具直拨单，领料人签字提货；合格证等资料原件保存在采购部，将其复印件交领料人，并在直拨单备注中注明所发资料的名称、数量。

2)直接运抵现场的设备材料

采购部根据中心调度室批准的施工用料计划将设备材料直接运至现场，并与施工部办理物资交接手续，具体见本手册5.2采购部与施工部的协调的内容。

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3.8剩余物资的处理

项目完工后，项目采购部应编制剩余物资实物明细报表，按材料大类进行汇总，经项目经理部上报工程总承包企业审核备案。项目经理部要按不同材料的保管规程对项目剩余物资进行保管保养，同时编制剩余物资处理方案并上报工程总承包企业审批。

剩余物资的处理方式有以下几种： ①与供应商谈判退回剩余物资； ②将剩余物资汇总表提交设计人员，。在以后的项目中考虑使用； ③与业主协商，作为业主的备品备料； ④销售处理。

3.9甲方供材

业主提供的材料原则上由业主负责其质量，但EPC总承包商要协助做好服务工作，为业主提供详细的采购资料，推荐合格供应商，参加业主组织的检验工作。

EPC总承包商在接收甲方供材时应进行目测检查，验证其正确标识、数量、文件，并检查在搬运或运输中可能造成的损坏。发现数量不足或质量缺陷等问题，应立即通知业主。在EPC总承包商目测材料之后，此类材料就移交给了EPC总承包商，EPC总承包商应开始负责保管，应以适合于该材料的方式存贮和维护甲方供材。即使业主提供的材料移交给EPC总承包商保管之后，如果材料数量不足或质量缺陷不明显，目测发现不了，业主仍为之负责。

结合以上论述，我们不难看出，在工程实践中EPC 内部采购管理的各环节发挥着各自独特的作用。各环节的控制点各有侧重，但却也在整体上统一于对相关合同的响应，实现了有据可依。EPC 承包商在内部采购管理方面要做到统筹规划，理分配资源，任何环节的缺失和故障，都会影响整个采购工作的实施和开展。

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第四章 EPC模式下物资采购所面临的风险

4.1合同的成立阶段

本阶段从投标开始至主合同签署结束,主要工作是根据招标文件对所需的设备材料进行询价，编制采购报价，进行商务谈判和签订项目主合同。

4.1.1 制造标准差异风险

国际EPC工程的招标文件因国别、项目性质及咨询公司的设计理念不同，因而规定的设备及材料标准也会存在差异，如英国标准、德国标准、美国标准和日本标准等。如果在投标时设计人员经验不足、不熟悉各种标准，或因为对招标文件理解产生偏差而直接根据经验采用常用标准甚至是国内标准进行设计，常常在实施过程中因标准不一致而被监理工程师拒绝接受，这是设计变更经常发生的原因，常会引起采购成本的显著增加。另外投标时间短，设计人员对招标文件及现场情况了解不深入，各专业之间缺乏有效的沟通，容易造成设计工程量的缺漏，最终导致项目实施过程中采购成本的增加。

此外，如果在EPC采购合同中对整个工程采用的技术标准和规范都做出了明确规定，包括重要设备的制造标准。若承包商从业主指定的厂家采购设备，但该厂家在制造该设备时无法采用项目规定的制造标准，而是采用自己的标准，如若在EPC合同中约定是美国标准，但承包商在业主指定的厂家中选择德国厂家，而德国厂家的制造标准与EPC合同要求的不一致，这种标准时常会被业主拒绝认可，这也是EPC合同形成过程中需要考虑的风险因素。

在株洲冶炼集团炼铅EPC项目中，阳极泥电解槽的安装应该采用横向施工，可是施工方用的是垂直施工，导致阳极泥捞渣遇到困难，最终造成业主方的勒令重新施工，造成上百万损失。

针对此类风险，承包商可以从以下几个方面进行防范：

一是优化内部管理，多了解不同的国际标准，建立主要国标标准库;不断提高承包商设计人员的技术水平，完善标准化设计工作，加强各专业之间的沟通，并提高语言水平。

二是实施投标控制，提高风险意识，认真审查招标文件，发现问题及时与业主澄清，并聘请这方面的专家加强设计审核工作。

三是争取合理要求，如果确实由于设计经验方面原因造成报价偏低，可依据合同公平的原则，以重大误解为由向业主发出解释，争取得到一定的经济补偿，但经验方面的原因不能作为项目索赔的依据。

4.1.2 材料设备价格上涨风险(物价上涨风险)

绝大多数国际EPC工程合同都是固定总价合同，物价上涨是不调价的。而设备材料的采购从项目投标、中标、合同签订到具体实施，需要经历比较长的时间，其价格受政治、经济等众多因素影响，因此投标时的价格与实际采购价格之间会存在较大的价差。此外，全球金融危机、国际市场需求变动、国际原油价格起伏以及国际货币市场汇率波动等，都会对设备材料的价格造成重大影响，成为

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承包商面临的一个主要风险。

合同形成阶段，如果承包商投标时所做的询价工作不够充分，没有准确掌握主要设备材料的采购地区、采购渠道以及市场价格变化趋势等信息，在合同谈判时没有及时修订条款，对价格比较敏感的材料设备未获得宽松的合同要求，或者供货合同不具有较强的约束力，都会造成实际采购价格低于合同报价而产生亏损。

在株洲EPC工程项目中，承包商在年月投标预算时，2010年其中的一种材料铜丝光缆价格为180元/公斤，但在做2012年年月实际采购时该材料已经上涨到206元/公斤，平均价格上涨幅度高达14.4%，从而造成承包商采购成本大幅增加，大大降低了项目的盈利水平。

针对此类风险，承包商可以从以下几个方面进行防范：

一是了解工程所在国的经济形势，掌握国际市场各种物价浮动的趋势，在投标报价时对于某些受市场影响较大的设备材料价格考虑适合的价格上涨系数，确定合理的风险费用。

二是在项目主合同签订阶段争取合理的合同条款，尽量包含针对材料设备价格波动的调价条款;如果合同中已包含了调价条款，承包商应在项目实施过程中积极准备和提供各阶段材料设备涨价的记录和证据，并严格按照合同要求计算采购变动费用，并且及时与业主进行沟通和交涉。

三是在实际采购过程中调整采购计划，根据市场价格变动趋势和工程计划进度选择合适的进货时间和批量;根据周转资金的有效利用和汇率、利率等情况采用合理的付款方式和付款币种等，尽可能减小价格变动对工程总成本和期望效益的影响。

4.1.3 采购货源风险

国际工程项目投标中存在着因采购货源导致的风险。风险成因主要有以下三个方面：

第一，国际EPC工程项目招标文件中一般都会附有供货商清单，承包商需要在此清单范围内进行供货商询价。这些供货商对业主来说都是长期供货商，但对于承包商来说则比较陌生，甚至根本找不到联系方式，更别提获得报价了。在此情况下只能通过以往供货商或国内供货商进行询价，但在项目实际实施过程中，业主却要求必须使用指定供货商，常常导致采购价格与投标价格之间存在较大差异。例如，非洲某国地面油田注水EPC项目中，投标时仪表风撬的报价采用国内供货商组装报价投标，但在实施采购时，业主规定采用原国外供货厂家，仅此一项支出成本就比投标时增加了200万欧元左右。在整个项目过程中，单单因为采购货源风险的发生就造成了承包商几百万欧元的损失。

第二，在国际EPC工程项目中，投标阶段由于技术标准、规范要求很不完善，许多国外供货商不提供报价，或者报价反馈时间较长，超过投标规定时间。这也是采购货源风险产生的重要原因之一。

第三，大量的国际EPC工程项目招标，使采购市场货源相对稀缺，逐渐倾向于“卖方市场”，在这种情况下供货商对于承包商投标阶段的预询价往往会报价虚高，很可能会使投标价格过高而产生流标的风险。

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4.2国际EPC工程项目主合同履行阶段

本阶段从国际工程项目采购实施开始直至项目结束。主要工作是根据采购合同完善前期设计，编制详细计划，实施采买工作，包括催交、检验、运输以及获得相应支付等。

4.2.1涉及采购工作的设计管理风险

设计工作的好坏，对采购的质量，成本以及进度起着决定性的作用，良好的采购设计管理则是顺利实施后续具体采购工作的前提，如果出现差错将会造成巨大的损失。通常设计风险来源于以下三个方面：

首先是承包商设计人员对合同文件的理解与业主的设计理念可能存在差异，这种差异会延长设计文件编制、业主审核和最终批准的时间，特别是如果该采购设计处于整个项目的关键路径上，会剧烈影响后续的采购乃至施工活动，对项目工期和成本造成大范围变动。

其次是设计时，采购的货物标准过高或者设计余量过大，都有可能导致实际采购价格远远高于概算和预算价格，形成较大的风险。

再者是业主要求变化或者前期设计错误而造成的重大设计变更，同样会引起整个采购计划变更，并使采购成本发生大幅度增加。

4.2.2供货商供货风险

国际EPC工程项目设备材料规格品种繁多，供货商来源复杂数量众多，且供货周期普遍较长，在这个过程中出现供货风险的概率较高，且风险危害较大，会对采购环节，甚至整个项目的工期、成本及承包商信誉造成巨大影响。供货商供货风险主要包括供货不及时、供货质量缺陷、出厂检验未检出的瑕疵、不能及时提供备件、故意抬高备件供应价格、现场技术服务不全面、售后服务不及时、交货资料未满足业主要求等方面。项目管理论坛

例如，非洲某国承建的项目，承包商从国外供货商处采购一批阀门，在到达施工现场进行打压试验时出现了泄露，设备根本无法安装使用，所有阀门只能返厂修理或者丢弃重新订货，大量增加了采购费用，也严重影响了整个项目的工期。

针对此类风险，承包商可以从以下几个方面进行防范：

一是由业主指定供货商造成的采购延误以及成本增加等事件。要就可能发生的后果及时与业主进行沟通协调，争取得到妥善处理。

二是对于从未合作过的供货商，承包商要加强对其资金、信誉和供货能力方面的调查了解，以防上当受骗;

三是与供货商签订完善的供货合同以制约其行为，如在支付、违约、质量检验和索赔争议等条款中详细列明双方的责任义务，并要求供货商提供质保金，同时在项目实施过程中承包商也要注意及时做好索赔准备工作;

四是加强督办、驻厂监造、第三方检验以及运输管理等工作，杜绝不合格设备材料到达现场。

五是对在其他项目中出现过供货事故或者存在其他不良记录的供货商要将其加入黑名单，在以后的项目中不与其合作。

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4.2.3外汇交易风险

外汇交易风险是指在国际EPC工程项目中，业主支付币种和承包商进口材料设备支付币种不一致的情况下，当汇率变动时实际采购成本发生变化的可能性。如果业主支付币种与承包商进口材料设备支付币种相同，则不存在此项风险。

哈萨克斯坦某工程项目，由于哈萨克国家银行在年月宣布美元对哈萨克法定货币坚戈(哈萨克斯坦法定货币)的兑换基准价从比调整为比，坚戈贬值%。而该项目中承包商与业主签订主合同的支付币种为坚戈，与供货商签订的国外进口材料设备合同的支付币种为美元，这样在外汇交易中使承包商蒙受了本不该有的重大损失。

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第五章 总包商采购的内部管理

5.1采购部的岗位职责范围

对于EPC 合同，总承包商在项目实施过程中处于核心地位，相对业主方，其承担更多的风险。项目采购管理是EPC 全过程的一个重要组成部分， 是工程项目建设的物质基础。对于工程项目而言，设备和材料的采购工作涉及面广、技术性强、工作量大、难度高，不同的项目对材料和设备要求也不同，对承包商提出了极大挑战，稍有差错就会影响工程的质量、进度。甚至可以说，采购管理的好坏很大程度上决定了承包商的盈亏。为有效管理整个EPC 项目的采购工作， 在项目的组织机构中，一般会设置专门的物资采购部。其组织形式和职位分配，一般依项目采购工作的复杂程度而定。对于复杂的工业项目，根据整个采购工作的性质，采购部可以设置项目采购经理、采买工程师、催交工程师、检验工程师、运输工程师、中转站站长等职位。

5.1.1项目采购经理

项目采购经理在项目经理领导下，负责组织管理总承包项目的采购业务，包括采买、催交、检验、运输、交接等工作。全面完成采购工作的进度、费用、质量和HSE目标。EPC总承包商与供应商之间的日常工作联系，由项目采购经理归口管理。项目采购经理的主要职责和任务如下：

(1)协调与PMC／监理、控制部、质量部、HSE部、设计部和施工部等的关系。

(2)编制项目采购计划，明确项目采购工作的范围、分工，采购原则、程序和方法，采购特殊问题。

(3)根据项目总进度计划，组织编制采购进度计划，并根据控制部下达的采购预算，编制采购用款计划。

(4)协助设计部编制材料规格书，审查由设计部提供的请购文件。

(5)组织编制设备、材料询价商务文件，并与设计部提供的询价技术文件组成完整的询价文件。

(6)选择合格的供应商，按总承包合同规定提交业主认可，向供应商发出询价，并组织对供应商报价的评审，向业主推荐中标供应商。

(7)组织项目采购成员完成对供应商先期确认图纸(ACF)和最终确认图纸(CF)的催交，以及催货、材料检验、驻厂监造、运输和交接等工作。

(8)会同项目控制部制定采购执行效果测量基准，督促检查采购进展赢得值测定以及实际费用消耗和人工时消耗记录。

(9)负责处理设备在安装和试运行过程中发现的质量和缺损件等属于采购业务范围内的有关问题，以及联络供应商的售后服务工作。

(10)负责现场采购，组织好采购的现场服务工作。

(11)组织对项目有关采购文件、资料的整理归档，组织编写项目采购完工报告。

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5.1.2采买工程师

采买工程师在项目采购经理领导下，具体负责从接受请购文件到签发采买订单(即签订采购合同)这一过程的工作。

(1)根据设计部提供的请购文件，提交拟选供应商，经项目采购经理审查，项目经理批准，并取得业主的认可。

(2)进行供应商资格评审。

(3)编制询价文件中的商务部分，并与询价技术文件整合成完整的询价文件，向供应商询价。

(4)接受报价文件，协助项目采购经理组织对报价的评审。根据报价评审与报价比选结果，整理定标书面材料，送项目采购经理审查，报项目经理批准。

(5)编制采买订单(即设备、材料采购的合同文件)，经项目采购经理审查，项目经理批准后签发。

(6)组织合格供应商协调会，确定最终的中标供应商，经项目采购经理审查，报项目经理批准后发出中标函，通知中标供应商。

(7)负责管理采买工作的文件、资料，总承包项目结束时整理、归档。

5.1.3催交工程师

催交工程师在项目采购经理领导下，负责从发出采买订单后至货物运抵现场之间向供应商催交与联络的工作，保证交货进度。

(1)根据采购合同文件，明确供应商与EPC总承包商的责任分工，制订催交计划，尽早与供应商取得联系，及时发现有关问题。必要时召开供应商开工准备会，讨论采购合同的实施方案，包括设计进度、制造进度、检验日程等。

(2)在设备设计阶段，了解设计进展情况，及时发现问题，研究解决办法，催促供应商提交有关图纸(先期确认图ACF和最终确认图CF)、资料和数据，督促设计部按时确认并返回给供应商。

(3)在设备制造阶段，随时了解制造进展情况，发现有影响供货进度的问题，要及时向供应商提出，并向项目采购经理报告。

(4)为了保证按期将货物运抵现场，要督促检查供应商对运输的准备工作。如：货运文件的准备，包括报关手续、进出口许可证等。

(5)负责管理催交工作的文件、资料，总承包项目结束时整理、归档。

5.1.4检验工程师

检验工程师在项目采购经理领导下，负责组织检验设备、材料，保证设备、材料的质量。

(1)根据采购合同文件中对检验的要求，制定检验计划。．

(2)在设备制造开始前，组织召开协调会议，与供应商明确对材料的检验要求，检验的内容、方式、时间以及各自的责任等事项。

(3)在设备制造过程中，根据需要和总承包合同要求，组织检验人员(采购部指派的或委托的专业机构或人员)进驻制造现场进行监造。

(4)对于采购合同规定有业主参加检验的设备，负责与供应商联系，安排业主检验有关事宜。

(5)设备制造完毕后，根据采购合同文件中规定的技术规格和要求，组织检验人员对所采购的设备、材料进行出厂检验或测试，并写出检验报告。

(6)参加设备运抵现场之后的开箱检验，发现与质量有关的问题，负责协调

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解决。

(7)在施工、安装、试运、投产期间，以及质量保修期内，发现设备缺陷，负责协调解决缺陷修补有关问题。

(8)负责管理检验工作的文件、资料，总承包项目结束时整理、归档。

5.1.5运输工程师

运输工程师在项目采购经理领导下负责以合理的最低费用，按期将货物安全运抵施工现场。

(1)根据项目具体情况，制定运输计划及运输方案。

(2)准备有关检查和督办的货运文件，包括出口许可证、报关、业主所在国货物进港审批等手续。

(3)调查并解决超限设备的运输工具、装卸设备以及所经路线、桥梁加固等问题，妥善解决超限设备的运输问题。

(4)检查货物的包装防护情况，提出对包装防护的要求，防止货物在运输和贮存过程中的损坏、变质、丢失等情况发生。

(5)估计运输所需时间(包括：货运、港口装卸、商检等所需的时间)。制定合乎实际的货运时间表，组织货物的运输，保证按期将货物安全运抵施工现场。

(6)负责管理运输工作的文件、资料，总承包项目结束时整理、归档。

5.1.6中转站站长

全权负责中转站材料的接收、储存、保管和分发，必要时还要处理剩余设备和材料。

按照项目经理部的要求，及时与中心调度室、供应商、各施工分包商建立单据、报表等信息的传递制度；要与设计部、控制部、质量部、HSE部等部门保持密切的工作关系。

5.2工程总承包项目采购协调管理

EPC总承包商与业主、PMC／监理的有关采购方面的接口关系由项目采购部具体负责。项目采购部代表总承包项目经理部将按照程序文件执行采购活动，并定期向PMC／监理及业主提交采购计划和采购状态报告。

纵观全局，协调与主要部门的接口关系。EPC承包模式的核心问题是施工与设计的整合， 这种模式的有效性， 取决于项目实施过程中每个环节的协调效率， 尤其采购工作在项目实施过程中充当着“承上启下”的衔接作用。要搞好EPC 项目的采购管理，采购部充当着与其他主要部门相协调的关键角色。

5.2.1采购部与控制部的协调

(1)项目采购部向控制部提供采购工作程序，与控制部一起确定采购进度计划关键控制点。控制部建立采购进度测量程序，采购部给予配合。

(2)项目控制部把材料费用和分包合同费用的估算指标下达给项目采购经理。

(3)在采买过程中，如设备、材料订货价格超过估算指标的，必须经过项目控制部和项目经理批准。

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(4)采购部按期向控制部提交“采买订单状态报告”、“设备材料费用状态报告”等关于采购进度、费用支付和结算情况的报告。

(5)当发生与采购工作有关的变更时，控制部应与设计部和采购部协商确定变更对进度的影响，以及所需的费用估算，采购部根据变更实施采购，并按时向控制部报告实施结果。

5.2.2采购部与设计部的协调

在EPC 工程项目管理中，对于采购和设计的接口，通常的做法是在工程进度计划中统筹安排设计、采购，将采购纳入设计程序，进行设计工作的同时开展采购工作，对设备、材料进行跟踪控制，特别是对关键的长周期设备（Long-lead Items）要提前采购，从而有效地控制工程成本和工期。具体来说：

（1）设计部门：设计阶段，负责编制项目所需的设备表及材料表，作为采购文件提交采购部门；招标阶段，负责编制材料请购单，由采购部门向供货商发起询价，设计部门协助对供货厂商报价的技术部分提出评审意见，为采购部门确定合格厂商提供有效参考；负责技术及资料图纸方面的谈判，参加由采购部门组织的厂商协调会；现场交接阶段，参加由采购部门组织的关于设备材料试验及试运行等检验工作。

（2）采购部门：负责对设计的可施工性进行分析；负责依采购文件编制具体的采购进度计划，对所有设备、材料的采购控制点，分类提出计划方案，获得设计部门认可，提交项目经理批准；选择合格厂商阶段，要负责商务评审的内容，并结合设计部门的技术评审意见进行综合评审，定最终供货厂商；负责催交供货商提交的先期确认图纸及最终确认图纸，转交设计部门审查；负责组 织采购过程中涉及的各种协调会议，必要时可邀请设计部门参加。

总体上来说， 设计为采购提供技术支持，是EPC 总承包项目的龙头。采购部门负责对设计中的采购文件予以响应和具体实施，其过程中发生的成本、设备和材料的质量将影响设计蓝图的实现程度和效果。两者之间的通力合作和完美搭接是工程顺利开展的有效保障。

5.2.3采购部与施工部的协调

采购和施工是发生项目成本的两个主要环节，在项目开展过程中往往是环环相扣的。良好的采购管理，不仅要满足经济性的要求，也要满足施工进度安排。一方面，采购部门与施工部门协商，根据项目的总体进度计划要求确定所有拟采购设备及材料运抵现场的时间， 分类提出进度计划方案， 并提交项目经理批准， 进而交给现场项目经理部和通知供货商。另一方面，在工程施工过程中出现现场变更、施工进度变更时，会对相应采购工作的开展产生影响，此时施工部门应与采购部门进行充分有效的沟通，采取“早意识早预防，早发现早解决” 的原则， 把握最佳的时机，将变更对工程进度和质量的影响降到最低，实现工程项目提高效率创造利润的最终目的。

采购部与施工部在设备材料直接运抵现场时的协调。

(1)采购部要将设备、材料的供货进度计划提前交给施工部，明确设备、材料的到货品名、规格及数量，以及进库的时间要求等。施工部应根据供货计划，做好接货的准备，如存放场地、接货手续、建立接货台帐、开箱检验的工具量具等。

(2)设备、材料运抵现场后，项目采购部驻现场人员要及时与施工部的库房

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管理人员进行交接，按库房管理要求共同进行开箱检验，主要是数量的清点和外观检查，并做好检验记录，并办理入库手续。

(3)开箱检验出现的产品质量、缺件、缺资料等问题，应在检验记录中作详细记录，由项目采购部负责与供应商联系解决。

(4)设备在安装过程中，出现与制造质量有关的问题，施工部要及时通知项目采购部。项目采购部应及时与供应商联系找出问题的原因，采取措施，配合施工部把问题处理好。

(5)施工部库房管理人员，在总承包项目完工后，要分类将库房剩余设备材料清点统计清楚，并注明设备材料的由来(如变更遗留、设计采购余量等)，提交采购部处理。

5.2.4采购部与试运行部的协调

设备在试运行过程中，出现与制造质量有关的问题，试运行部要及时通知项目采购部。项目采购部应及时与供应商联系，找出问题的原因，采取措施，配合试运行部把问题处理好。

5.2.5采购部与中心调度室的协调

(1)项目材料控制职能由项目中心调度室负责。采购部的有关人员应与项目中心调度室保持密切联系。

(2)中心调度室应给项目采购部下达物资调拨通知或施工用料计划，项目采购部据此计划进行材料发放工作。

(3)项目采购部定期向中心调度室报送采购进度报表、合同执行进度报表及各中转站收发存报表等各类材料报表，并随时接受中心调度室的查询。

5.2.6采购部与质量部的协调

(1)采购部的采购实施文件应在质量部的监督与控制之下，在项目实施过程中始终贯彻质量计划以满足项目的质量要求。

(2)材料的检验工作由采购部检验人员按检验计划及检验要求具体执行，但要接受项目质量部的指导和监督。

(3)采购部编制的检验计划(包括总体检验计划和检验月计划)，检验报告(包括按月的检验状态报告和单项材料的检验报告)，应按时提交给质量部。

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第六章 建议

EPC(设计、采购、施工工程总承包)项目采购管理，将物流与供应链管理思想纳入项目管理，赋予了项目管理更广、更深的内涵，管理难度、强度非同一般。在项目采购管理过程中，应加大力度抓住采办与设计的协调与控制、风险采购实施、供应商管理以及采购策略的应用和督办等几个管理的关键点，不断提升项目采购实施对策中的创新能力，快速提高采购专业的水平和层次，对工程项目的三大控制目标(质量、进度和成本)进行综合控制，从而有效提升EPC项目整体管理的能力。EPC项目中的采购过程是一个广义概念，包括编写采办管理文件、编制采办计划、建立项目合格供应商名单、采买、质量检验、督办、物流管理、现场仓储管理等一系列的工作环节。采购是项目实施过程中的核心环节，是实现工程设计意图和顺利实施整个项目的基本保障。对于大多数项目而言，采购一般占整个工程造价的40％ 到60％之间 ，有时甚至会更高。采购环节既是整个工程进度的支撑，也是工程质量的重要保障。采购工作在项目实施过程中发挥“承上启下”的关键作用，因此，采办部门与其他相关部门的协调尤为重要，必须明确与其他部门的接口和工作程序。笔者通过在株洲冶炼集团采购部实习的过程中，认为科学的项目采购需从以下几方面进行。

6.1强化采购与设计的协调、控制，有效获取协同效应

EPC模式是以设计为主导，统筹安排采购、施工，管理等的关键取决于项目实施过程中每个环节协调的效率，采购在设计和施工两者之间起着十分重要的衔接作用。EPC项目采办部应该非常注重与设计部的沟通、协调和配合，这样才能尽量减少采办澄清次数，提高采办进度，从而进一步提升采办管理效益。在项目启动初期，采办部应与设计部保持充分的沟通，关注管道线路所需要物资、长周期设备及其他设备的技术文件批复的情况，有针对性地制作专门的《技术文件批复情况跟踪表》，时刻掌握、跟踪所有采办部的相关技术文件的即时状态，以便在技术文件具备询价条件的情况下，第一时间发出询价文件，有效缩短采购周期，使项目物资的交货期得到保障。

6.2增强采购风险预见与控制能力

近年来，EPC总承包商大多面临的是“紧凑型”的工程，其主要特点如下：工程进度的调节裕度降低，进度风险增大，必须提前控制，科学实施风险采购，才能保证项目进度计划、成本目标的实现。例如，株洲冶炼集团炼铅工程EPC项目中重新开设阴阳极板的入场安装，在业主尚未明确株洲冶炼集团和长沙有色金属设计院双方最终工作量的情况下，为了保证工期需要，长沙有色金属设计院根据株冶炼铅场的需要。采购部加大力度，对尚未订购的材料如焊材、收缩套、钢套管、热煨弯管、管件等实施风险采购，做到了未雨绸缪，解决了该项目的开工急需物资需求。

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6.3完善供应商网络化管理，实现信息资源集享

EPC项目采购的核心管理内容是供应商管理，因此应该有步骤、有计划地将各项目部积累的供应商名录予以整理、归纳以及合并，建立完善的供应商网络，将各个“信息孤岛”连成一个有机整体，建成快捷、准确和高效的“信息公路”。供应商网络化管理有助于各项目间在物资采办过程中实现供应商信息的集成与共享，使采购货源具有一定的弹性，增强采办竞争能力，从而更好地保证项目采购工作的顺利进行。对供应商要进行科学、规范、有效的管理，具体内容有以下三个方面。

1．供应商资格的审查：

入网资质的审查主要包括商务、技术和质量保证3方面的内容，可就此对供应商作一个整体和宏观的判断。对批准入网的供应商实现数据库管理，以实现检索、筛选等功能，从而提高项目管理的工作效率。

2．网络供应商的绩效考核：

对网络内供应商实行动态管理的主要内容是对供应商进行即时考核。即时考核是对供应商在合同履行过程中表现的考核，考核方式为量化考核，考核内容分为商品质量、商品价格、交货情况及售后服务等方面，用于评价供应商综合素质的优劣。通过考核结果衡量与供应商的后续合作，对供应商以激励和奖惩，从而有效地提高工作效率，降低项目的采购总成本。

3．构建与供应商的战略伙伴关系：

对供应商应实行分类管理，将AAAA级供应商确定为战略供应商，将AAA级供应商确定为主力供应商，将AA级供应商确定为合格供应商，将A级供应商确定为备案供应商。

6.4抓住项目采购实质，使采购策略的运用成为采办管理“亮点”

在EPC项目管理模式下，采办部特别要注意运用采购策略，在选择供应商时方式要灵活。

1．采购策略的优选对项目采购意义重大针对设备与材料的不同特点，面对项目不同的需求情况，要制定有针对性、差异化的采购策略，实事求是、因地制宜地灵活采用科学的采购方法，会取得良好的效果。

2．选择供应商的方式

主要包括招标采购和非招标采购两类。凡具备招标条件的设备材料全部招标采购。招标采购是降低价格的有效途径，有助于提高采购效率和质量。

3．供应商数量的选择

要尽量避免单一货源，寻求多家供应，以3～4家供应商为宜。大多数EPC项目要求从业主指定的供应商名单中实施采购，因而项目采购遇到的困难较多。中道物装在项目管理过程中曾出现过这样的情况：在采购过程中，采办部根据设计部的技术文件向业主批准供应商名单的所有供货商发出询价，经过技术评议，技术合格的供货商只有1家，采购面临无厂家参与竞价的情况，不利于控制采购成本。在具体运作过程中，株洲冶炼集团采取以下办法解决：一是在项目启

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动时主动与业主讨论其批准供应商名单，争取增加竞争力强且信誉度高的供应商：二是在业主允许的条件下降低技术要求，扩大将来采购时的选择范围。株冶光缆铜丝3/7区采办部在实施时诚恳地向业主推荐了国内信誉度高的部分供应商，如轻板房、低压开关柜、软启动、电缆等工程物资供应商，不仅为工程物资采购及时到货争取了时间，还节约了大量的采购成本。对于业主不指定供应商的项目，应优选采购策略，争取主动。业主没有指定供应商，意味着采办推荐的供应商只要通过业主的审批就可以进行合同签订等事宜，项目采办工作有相对 较大的采办自由度和自主权，这相反却要求采办人员在供应商的选择上更加慎重。一要充分考察供应商的履约能力、供货能力，如财务状况、制造能力、图纸提交能力、售后服务能力、是否属于制裁国家供货商等等管道线路部分的供货商原则上选择制造商或制造商指定的区域代理商，但对站场部分的散材选择有库存能力的中间商更为适宜。二要在采购时将“保证工期”作为采购的首要原则，严格遵循“按期、保质、经济、安全”的顺序开展工作。例如，金额小的工程物资供货商报价速度迟缓，采购原则是：谁先报价就用谁的，谁有现货就买谁的产品，价格并不一定最低，但要保证供货时间，采办进度能够运用变通的采购原则给项目施工提供物质保证。

6.5深化督办管理，国内外督办齐抓共管

督办是制约采办按期完工中的关键环节。任何一项物资订单的下达并不代表合同项下的物资一定就能够按期如量到货，必须使用强有力的手段保证物资的供应进度。主要采取的措施有以下三个方面。

1．派驻专职督办组，赴厂家执行长周期、关键设备订货后的督办工作督办组能及时向前后方项目部汇报生产进度情况。果，货物生产、交货过程中发生问题，可立即与前后方项目部协商解决方案。

2．雇佣厂家当地的专职督办员进行要期督办，解决国内派出人员无法及早出国的问题国内督办人员到达后，要大对工厂访问的力度，迅速了解真实情况。对于在原材料采购和技术资料提交等方面拖沓和不得力的厂家，在经多次警告无效且能找到替代厂家的情况下，经征得项目领导同意，坚决取消合约，并向其进行。

3．强化国内督办的度，保证项目工期国内督办人员由各个业的采办人员兼职，主要负责与国外督办人员的信息沟通、厂家技术资料和图纸的催交和传递、厂家发运单据的寄送以及物资的发运和运输情况、编制和报送《督办状态报告》等。要按专业分工设置国内督办人员，保证工作的连续性，职责明确，责任到人。EPC项目管理十分注重整体管理效益，物资采办作为项目管理的重要一环，必须不断创新思维、与时俱进，增强采办实施对策的科学有效运用，提升国际竞争力，与EPC总承包商一起通过整体创新并得战略上的协调效应，才能共同促使C项目管理水平的提高。

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第七章 总结

承包商在EPC项目中承担着巨大的风险，可以通过对加强采购管理，有效地减少和利用风险，化风险费为利润，在国际市场上发展壮大。

在采购管理中，应该强化采购与设计的协调、控制，有效获取协同效应；增强采购风险预见与控制能力；完善供应商网络化管理，实现信息资源集享；抓住项目采购实质，使采购策略的运用成为采办管理“亮点”； 深化督办管理，国内外督办齐抓共管。这样，在保证保证采购完整流畅进行的同时，也是采购过程中的纠纷和风险尽量缩小。

当然，在EPC项目中还有其他问题也是总包商需要重视的。然而，对于大部分EPC项目来说，加强采购管理，对整个EPC项目的顺利进行有着巨大的作用。所以，加强采购管理，非常必要和迫切。

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结束语

在论文完成之际，首先向我们的指导老师王孟均老师和陈辉华老师致以真挚的谢意！一直以来，他们以精湛的学识和丰富的经验为我们授业解惑，使我对知识从模糊的认识到了深层次的了解，提高了个人的科研能力，并且无论是在学习上的还是在生活上都耐心地教导着我。本论文从选题到建模，从写作初稿到修改定稿，无不凝聚着老师们的心血和汗水。

同时，还要感谢各位学长学姐在百忙中抽出宝贵的时间，及时指出本论文存在的问题，帮助我修改和完善论文，保证我顺利地完成毕业设计。

接着，要感谢小组成员，和大家一起完成毕业设计是我大学期间一件难忘的事情，大家齐头并进，互相帮助，为了共同的目标而努力着。

另外还要感谢我的舍友在我低迷时的鼓励，感谢我的家人和朋友，尤其是在株洲冶炼集团的朋友们对我论文在资料搜集和问卷调查等方面对提供了很大的帮助。

最后，感谢所有帮助和指点过我的老师和同学们，大家的督促和鼓励让我顺利地完成了大学期间的学业，在此，一并致谢。

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