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研究与探索 ·
图 1
商业银行是以经营工商业存 、 放款为主要业务, 并以获取利润 为目的的货币经营企业 。 其经营内容包括货币收付 、 借贷以及各种 与货币运动有关的金融服务 。 商业银行具有信用中介 、 支付中介 、 信用创造和金融服务四大职能，其信贷活动直接影响着国民经济 的发展 。 在现代市场经济条件下, 商业银行掌握着巨大资源， 在支 持经济发展 、 调整经济结构 、 维护社会稳定等方面， 发挥着重要作 用 。 为了防范风险 、 提高经济效益， 需要建立起一套科学的绩效考 核体系， 以促进商业银行的可持续发展 。
从目前的实践来看,我国商业银行已经建立起各有特色的绩 效考核体系, 在激励员工 、 促进业务发展等方面产生了积极作用， 但同时也暴露了一些问题 。 本文拟在分析我国商业银行现行考核 体系弊端的基础上,引入一项符合商业银行实际的绩效考核体 系 -— — 平衡计分卡 。
一 、 商业银行现行绩效考核体系概述
目前我国银行业实行四大国有商业银行占主导地位的银行体
系 。 受当前政治 、
经济 、 法律和社会环境的影响以及自身制度建设 的制约，我国商业银行的绩效考核体系主要是风险 —- — 收益财务
战略考核模式 。
现行商业银行的绩效考核体系主要由银行的人力资源部设 计, 考核指标根据商业银行的流程设计而来 。 该考核体系基于商业 银行的内部环境分析， 根据价值链将经营的盈利性 、 安全性和流动 性紧密结合 。 考核的重点则在于商业银行的资本回报率和风险 。 其 中, 资本回报率是用来衡量每单位资本创造多少净利润的指标 。 银 行的收益即由资本回报率体现, 并受银行规模 、 市场份额 、 资产质 量 、 资产流动性 、 资本充足率 、 效率 、 存款基数及分行网络七个方面 因素的影响 。 而商业银行的风险则是由风险指数来衡量, 主要包括
技术风险 、
经营风险 、 信贷风险 、 利率风险 、 外汇汇率风险 、 流动性 风险 、 法律风险 、 会计风险 、 操作风险和策略风险等 。 而现行考核体 系中的绩效考核关键指标主要分为两类：一类是效益类指标, 主要 包括总资产净回报率 、 人均净回报 、 贷款实际收益率等; 另一类是 风险控制类指标, 主要为不良资产率 。 随着商业银行业务的发展， 人均中间业务收入 、 产品销售等指标也被纳入了考核体系 。
二 、 商业银行现行绩效考核体系弊端
一是绩效考评体系与银行总体战略脱节 . 目前中资商业银行 治理结构尚不完善,绩效考核仅关注一年一度的工作计划或三年 左右的中期发展规划, 缺乏明显的战略导向 . 商业银行的战略选择 与绩效考核设计是两个的过程, 战略多由高层管理者制定, 而 绩效考核体系则由人力资源管理部门设计 。 尽管高层管理人员知 道绩效考核的重要作用， 但由于对绩效考核体系缺乏了解, 所以无 法从绩效考核的角度实现战略 。 人力资源部门虽然精通绩效考核 技术, 但由于其不参与战略制定, 所以不能设计出与银行战略相符 的绩效考核体系 。 此外, 高层制定的战略规划与预算往往是两个独 立的流程，资源配置机制仅支持预算中的短期财务目标而不支持
战略目标， 妨碍了战略目标的实现 。 绩效考核与战略的脱节还表现 在战略转化不能与关键绩效指标的分解相结合 。 高层制定的战略 没有转换为年度绩效目标并层层分解，在分解过程中仅仅关注当 前的任务, 没有站在战略的角度思考绩效考核的本质 。 这样既不利 于全行战略的实施和控制, 又了绩效考核的作用 。 尽管可以通 过缩短考核周期等方式推进动态管理,但由于不能及时评估战略 的推进情况, 因此只能考核短期财务业绩， 而与商业银行整体战略 脱节 。
二是绩效考核仅关注于财务指标 。 传统的财务指标由于自身 的局限已不能适应组织的发展 。
首先, 导致短期行为取向 。 财务指标作为一种落后 (Lag 指标， 是对组织过去绩效的衡量 . 这种偏重短期结果的财务衡量使组织 以短期财务结果为导向 . 即会导致组织在短期绩效方面投资过多, 而在有利于可持续发展的长期创造方面投入过少,抑制了商业银 行创造未来价值的能力 。 此外 , 财务导向的绩效考核虽然体现了商 业银行以盈利为经营目标的
本质， 但在这种考核指标的引导下， 不 同商业银行之间以及同一商业银行的不同分行之间,容易形成恶 性竞争的局面， 对其经营目标的实现产生很大的负面影响 。
其次， 忽略对无形资产的评估和管理 。 传统财务指标的评价对 象局限于有形资产， 对企业的人力资本 、 知识资产等无形资产的信 息利用不足； 选用的指标局限于可用货币计量的定量指标， 不能科 学评价知识经济条件下的企业经营状况 . 传统的考核体系未把加 大人力资本投入 、 维持核心客户群 、 增强对市场的反应能力等方面 纳入考核范围, 不能建立员工与组织的心理契约, 不能满足客户需 求， 抑制了商业银行的长期价值创造 .
最后， 对影响因素的评估不够全面 . 传统的财务指标过于偏重 企业内部财务行为对经营业绩的影响， 忽略了对全面因素的评价 。 随着四大国有商业银行的业务交叉和多个股份制银行的崛起, 以 及我国加入 WTO 后外资银行涌入市场，商业银行的经营环境日 益复杂化, 其利润不再仅依靠自身的价值链， 利益相关者的行为 、 环境等因素也开始对经营业绩产生影响 。 单纯财务指标无法 指引商业银行运用 SWOT 分析框架全面界定组织的优势 、 劣势 、 机遇和威胁,因此不能引导组织通过绩效考核制定商业银行发展 的竞争战略, 获得战略竞争优势 。
商业银行绩效考核体系弊端及平衡计分卡的应用
中南财经大学
王妤扬
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图 2
三 、 平衡计分卡在商业银行绩效考核中的应用
其一, 制定商业银行人力资源战略地图 。 平衡计分卡作为一种 战略管理工具， 能够将商业银行战略的制定和实施过程结合起来, 通过实现商业银行的战略管理， 增强其核心竞争力 。 因此, 商业银 行应用平衡计分卡的前提是有独特的战略,要以人力资源战略地 图引领平衡计分卡的实施 。 商业银行的高层管理者 、 绩效管理专家 以及其他利益相关者， 应从本行实际出发, 运用平衡计分卡理论, 研究本行的经营管理状况, 选择发展战略目标； 应综合考虑财务 、 客户 、 内部运营和学习成长四方面的因素， 权衡长期指标和短期指 标 、 财务指标与非财务指标 、 内部指标与外部指标, 确保各关键因 素与指标之间有清晰的因果逻辑关系，设计并形成一个适合本行 的 “ 战略地图 ” 。 （如图 2所示
其二, 设计平衡计分卡指标体系 。 具体如下:
（1 财务指标 。 商业银行经营的直接目的是使股东受益, 财务
指标是投资者重点关注的银行价值参数，也是体现银行价值创造 成果最直接的指标 . 平衡计分卡在保留财务指标的基础上, 修改了 传统绩效考核中过度重视财务指标的弊端,并强调了财务指标的 重要地位 。 财务指标是其他三个方面绩效改进的目标和评价标准, 客户 、 内部运营和学习成长的绩效改进的成果会最终体现在财务 指标上 . 所以, 财务指标应包括总资产净回报率 、 人均净回报率 、 贷 款实际收益率 、 资本收益率 、 资产收益率 、 利差率 、 利润率 、 市盈率 、 资产利用率 、 财务杠杆率 、 人日均新增存款及贷款 、 人均中间业务 收入和产品销售等多方面指标 。
(2 客户指标 . 以客户价值为基础的价值创新战略理论指出, 客户价值是一种重要的经济价值 。 客户价值的丰富将为组织带来 大批客户, 成为战略竞争优势 。 商业银行应当以客户为战略思维的 基点， 不断进行客户价值创新, 提供更优质的服务, 通过不断地提 高客户价值来谋求市场优势地位 . 因此， 客户指标也应纳入商业银 行的平衡计分卡绩效考核体系 。 在进行目标市场细分之后， 可以采 用的客户指标包括客户维持率 、 客户开发率 、 顾客满意度 、 客户利 润率 、 客户走访率 、 电话回访率 、 网点意见登记簿和社会服务 、 意见 反馈处理率等指标 。 通过这些指标可以引导商业银行充分满足客 户的现实需求和潜在需求， 形成客户价值链, 创造本行的持久竞争 优势 。
（3 内部运营指标 。 内部运营是指以客户需求为起点, 从企业 投入各种生产要素到生产出对客户有价值的产品和服务的一系列
活动 。 内部运营要体现商业银行的价值链 （如图 3所示 。 通过运营 指标的设计,组织要明确在哪些流程上表现优异才能成功实施组
织战略， 才能实现关键的财务与客户目标 。 平衡计分卡的内部运营 流程致力于满足目标客户和股东期望， 强调财务导向和客户满意，
既要改善现有的流程， 又要建立新的流程, 通过内部运营将财务 、 客户和学习成长目标结合起来 。 内部运营指标一般应根据商业银 行当年总体绩效计划和各部门的具体职责以及工作流程来确定, 包括服务效率 、 服务质量 、 成本控制 、 工作准确率 、 金融产品开发速 度 、 流程效率 、 一次成功率和故障回应速度等 .
（4 学习与成长指标 。 1990年由哈默和普拉哈拉德提出的核 心竞争力理论指出:核心竞争力是组织的可持续竞争优势， 而知识 和能力是形成核心竞争力的基础 。 随着信息技术的迅猛发展以及 竞争环境不确定性的增大, 商业银行要从短期 、 外在的竞争优势转 向持久 、 内在的竞争优势 。 知识存量 、 知识结构和发展潜力决定了 组织长期生产经营的能力 。 组织要想超越目前的财务和客户绩效, 必须针对客户的需求改进流程， 改进的想法应该来自一线的员工 。 因此， 组织要对员工进行人力资本投资， 提高员工的能力， 缩短员 工现有技术与未来需要的差距, 同时激励员工, 提高员工满意度 。 考核的指标应包括宏观研究分析能力 、 员工满意度 、 员工流动 率 、 员工培训次数 、 员工技术改造 、 策略职位适任率 、 金融产品创 新 、 新技术革新 、 员工培训与开发能力以及企业文化建设等 。
其三， 战略目标在组织不同层面的分解 。 为了使平衡计分卡更
具有可操作性, 为部门绩效目标的确定提供依据, 商业银行要根据 本行的业务特点, 将组织层面的平衡计分卡进一步分解 。 将组织的 战略目标与部门 、 个人目标挂钩，制定
部门和个人的绩效考核指 标 . 在有效避免出现纵向矛盾和横向矛盾的前提下， 将组织目标层 层分解， 并在分解过程中上下沟通， 达成共识, 实现组织的目标 。
其四， 实施绩效指导及绩效反馈， 建立科学的奖惩体系 。 设立 组织各层面的关键绩效指标后，人力资源部要建立有效的绩效指 导机制, 帮助员工理解平衡计分卡, 了解自身的绩效差距 。 在考评 结束后， 应对员工的绩效目标完成情况进行总结， 并通过面谈等方 式将考核结果及时反馈给员工， 使员工了解个人的绩效情况 。 通过 诊断绩效表现的原因，对完成较好的指标以及尚未完成的指标进 行分析, 制定绩效改进计划， 确定今后努力的方向 。 此外要将员工 的奖金 、 晋升 、 教育培训等与绩效直接挂钩， 形成有效的管理回馈 。 在薪酬方面， 应将绩效考核与薪酬相连， 奖优惩劣, 以财务手段推 进绩效改进; 在人力资本投资方面， 应当对绩效优秀者提供奖励性 培训， 对绩效不佳者进行强迫式补习； 在晋升方面, 实行优胜劣汰 。 通过完善的奖惩制度， 调动员工绩效改进的积极性， 进而提高整个 组织的绩效 .
参考文献：[1]Kaplan R , D Norton. The Balanced Scorecard-measures that Drive Performance［J].Harvard Business R eview, 1992,70(1：71-79。 ［2]Kaplan R ， D Norton. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System [J］。Harvard Business R eview， 1996(Jan—Feb:75-85.
[3］段钢：《 基于战略管理的绩效考评 》 ， 机械工业出版社 2007年版 。
[4］秦杨勇:《 平衡计分卡与绩效管理 》 , 中国经济出版社 2005年版 。
（编辑 夏 娜
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