经营管理 Ｃｈｉｎａ ｓｃｉｅｎｃｅ ａｎｄ Ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙ Ｒｅｖｉｅｗ ●Ｉ ‘‘ 四位一体”干部管理模式探索与实践 朱家华 （河南能源永煤公司车集煤矿） ［摘要］永煤公司车集煤矿在干部管理方面严格遵循集团公司先进管理理念，结合工作实际，不断探索，推陈出新，形成了以育才、选才、管才、储才为主要内 容的“四位一体”干部管理模式，通过灵活应用，全力打造了一支思想觉悟高、专业知识优、执行能力强、干事劲头足的优质高效干伍，为矿井安全稳定发展提供 了坚实的人才梯队和基础保障。 ［关键词］干部工作管理创新“四位一体”机制建设 中图分类号：Ｆ８２１ 文献标识码：Ａ 文章编号：１００９—９１４Ｘ（２０１４）３８—０１１１一Ｏ１ 正文：近几年来，车集煤矿不断探索干部管理的新途径、新模式，通过不断 创新思路、完善机制，牢牢抓住“培养”、“选拔”、“监管”、“储备”四个环节，着力 构建“四位一体”干部管理模式，进一步加大优秀年轻干部特别是大学生干部的 培养选拔力度，建立起了选育结合、管储并重的干部管理长效工作机制，在干部 管理创新方面进行了有益实践。 一、畅通绿色成长通道。在千部培养上下功夫 一是绿色通道加速成长晋位。大学生作为后备干部的重要补充力量，其培 养效果的好坏直接关系着干伍接替 车集煤矿创新建立了“３３６２”大学生绿 色成长通道，对新人职大学生实施“五导化育”，即从思想上引导、行为上训导、 心理上疏导、业务技术上辅导、生活习惯上指导，帮助其尽快完成从学生到职业 人的转变。同时畅通技术和管理“Ｈ”型双通道，在基层区队创新设立大学生班 组、大学生班长等，鼓励大学生到一线进行兼职历练、挂职锻炼，加快大学生理 论知识和实践经验的融合、提升，通过搭台子、换位子、压担子，指导大学生陕速 成长晋位。 二是挂职交流开阔管理视野。一方面根据公司组织部统一安排，保质保量 向公司新整合矿井和、贵州、内蒙等省外子公司输送优秀干部，将挂职交流 作为一种身临其境、切身感受、参与其中的学习方式，全方位磨练挂职人员的意 志，与外部单位交流管理思想，提升管理水平。另一方面鼓励干部在机关科室和 基层区队之间跨系统、跨专业进行内部交流，进一步提部综合素质，优化人 才结构。 三是两大工程实现素质登高。以“核心工程”建设增强矿领导班子整体素 质。通过核心工程建设，着重提高矿领导班子的认知形势、把握大局等能力。以 中心组学习形式每周提供一次时政热点、管理理论及实践案例，拓宽领导 班子的视野。 ：．推进公开选拔机制 在干部选用上谍创新 一是拓宽选人视野，广开进贤之路。为进一步规范和完善中层干部选拔和 任用制度，该矿制定下发了《中层干部竞聘上岗工作实施细则＊，扩大选人用人 视野，公开选拔干部。矿所属各基层单位队长（厂长、经理）原则上都要实行竞聘 上岗．具备条件的科室也要实行竞聘上岗，不仅为干音 展示个人素质和才能提 供了更大的空间，还使得组织上能在更大范围内推荐和选拔优秀人才。通过公 开选拔，大大拓宽了选人用人视野，使一大批优秀年轻干部脱颖而出。 二是科学设置标准，规范选拔程序。公开竞聘前，矿成立公开竞聘领导 小组，结合岗位实际需要，认真研究分析，科学设置选拔标准和环节，保证公开 竞聘工作稳步推进 首先，明确报名资格。坚持“以岗定人”，从工作效果、年龄和 经历等方面严格报名资格。 三是扩大民主公开，增强透明程度。每次组织公开竟聘前，该矿都要结合实 际需要，制定合理的竞聘方案，重点对竞聘岗位、任职条件、选拔范围、方法程序 （含遴选方式）、时间安排、组织领导和纪律要求等进行安排，并在一定范围内征 求职工群众意见。矿组织人事部门通过内部网、调度会、班前会等多种渠道，让 全矿干部职工及时了解公开竞聘的进＿屣．情况。同时，矿把测评作为干 部选拔的重要条件，让职工群众广泛参与到干部选拔工作中来，监督整个过程， 提高选人用人的透明度和公信度，坚持把职工群众满意的干部选拔出来。公开 竞聘选拔改变了以往干部管理工作公开程度不高，职工群众参与积极性不够的 状况，扩大了职工群众的知情权和建议权，增加了选人的透明度，有效杜绝了暗 箱操作、跑官要官等不正之风。 三 加强日常考核监督，在干部管理上求保障 一是薰化考核激发干部活力。一方面是建立干部作风量化考核体系。从干 部管理效果、劳动纪律、勤政廉政和工作落实等方面人手制定了４ｏ条考核细则， 让干部行为处于可“量化”的状态。每月由职能部门负责对口量化考核，季度对 标排序，奖优罚劣。考核结果全矿通报并纳入年中、年末干部绩效考核，并作为 干部调整的重要依据。通过量化的指标将干部作风直观地表示出来，使干部作 风建设目标更明确，消除了干部作风建设“头疼医头、脚疼医脚”的现象，确保干 伍的战斗力始终保持在一个较高的水平，同时避免了干部作风大起大落的 弊端。另～方面对全矿科级及以下工程技术人员的工作质量进行差异化考核， 重点从技术管理、科技创新和安全管理方面进行对标排序，通过动态化、常态 化、持续化的考核，不断提升工程技术人员的责任心和主动意识，更好地服务安 全生产。 二是退出机制促进干部履责。建立退出通道，进一步加强对工作业绩相对 较差干部的督促、鞭策，促使在职干部始终保持旺盛的工作激情。在具体操作 中，针对那些领导班子涣散、不服从工作安排，业绩平庸、职工意见大，工作业绩 滑坡、前后反差较大的中层干部实施退出，调离现岗位。同时，安排人员重点负 责退出干部的教育和培养，培训期结束后由矿组织部门进行考核，考核成绩优 秀的，根据工作需要重新聘任。通过实施干部退出机制真正做到人尽其才，把合 适的人放到适合的岗位上，充分体现每个中层干部的价值。退出机制也给干部 成长留出一定的空间，换个角度思考问题，审视自身的不足与问题，督促干部不 断学习，不断提升自身综合素质。同时，该矿根据公司组织部统一要求，采取年 龄划线的方法，让年龄较大的同志以调研方式退出岗位，为业绩突出、群众公认 的优秀年轻干部提供舞台。 三是强制淘汰锁定末位干部。在年度干部考核中，对全矿干部进行总体目 标和综合业绩考评，严格按照定性考核、定量考核和测评三个方面进行综 合衡量，并采取强制性淘汰制，对在全矿考核中综合排名倒数 以内的干部给 予免职处理。同时，在定性考评中“不称职”票超过３ｉｆ／，的，“基本称职”、“不称职” 票超过４０％的，或者在定量考核中得分低于７吩（含７Ｏ分）的干部也要给予免职 处理。这一强制性淘汰举措，作为干部监督考评机制的延伸，彻底打消了个别干 部一劳永逸的消极思想，让大家都处在～个“不进则退，不快则亡，不优则败”的 境地，督促干部尽心尽责，持续提升个人综合素质，以适应企业快速发展的需 要。 四 充实后备人才力量，在干部储备上打基础 一是公开推荐后备干部。根据工作需要，制定公开推荐后备干部办法，明确 推选的具体条件和程序，由矿党政主要领导牵头，成立后备干部推荐领导小组， 组织人事部门深入区队和班组进行宣传、监督，组织职工根据标准推选自己满 意的后备干部 个别经过领导个人推荐和推荐的后备干部，还要到被推荐 人员所在单位进行民主测评，确保推荐工作公平、公正。根据后备人选的条件、 素质，既可以推荐为本单位相应职位的后备干部，也可以推荐为其他岗位的后 备干部。同时对在公开选拔和竞聘上岗中列入考察对象但未被提拔的优秀年轻 干部列入后备干部库，多渠道储备优秀年轻干部。 二是建好后备干部档案。出台后备干部管理办法，建立后备干部信息库，分 级别建立后备干部档案资料，对后备干部实行跟踪管理，全程掌握，保持全矿正 常干部职数。定期对后备干部信息进行更新完善，详细记录后备干部的个人基 础信息、学历专业及工作经历。作为今后矿提拔或向上推荐干部的考察依据，并 根据个人特点和性格等因素在日常工作中有目的地加以培养、引导和锻炼。同 时，完善专人培养机制，矿党政主要领导结台实际情况，对后备干部进行“约 谈”，经常了解后备干部的思想、工作状况，并将谈话内容记入个人档案，作为推 荐、提拔的参考依据。 三是完善优胜劣汰机制。完善后备干部优胜劣汰机制，对后备干部实行动 态管理。对考核优秀的年轻后备干部，加大培养使用力度，或推荐到相应的岗位 进行锻炼。对在考核中多次排名靠后的后备干部果断进行淘汰。鉴于煤矿工作 的特殊性，该矿还将安全和廉政两条干部管理的“底线”引入后备干部管理范 畴，如发生违纪违规，或在责任范围内发生“重大三违”、轻伤及以上事故的，及 时清除出后备干伍，不断提升后备干伍的整体素质。 科技博览ｌ １１１
