3M 利用Six Sigma改善NPI的故事

2000年12月，吉姆‧麥克奈尼（Jim McNerney）加入3M（Minnesota Mining and Manufacturing Company，明尼蘇達礦業製造公司）成為新執行長。當時3M盈利不佳、收益幾無成長、股價疲軟，經營上毫無起色。麥可奈尼本可像許多空降執行長，帶來預先準備的套裝對策，拉高財務目標，並鞭策員工努力達成。然而麥克奈尼游走各產業並扮演各種角色已超過25年，也磨練出高超的經營本領，成為經營模式思維大師。他走的是不同的路.......

基本上，3M擁有健全的經營模式。由於它的文化植基於創新已是根深柢固，許多表現都格外傑出。麥克奈尼認為，最重要的是不要傷害到公司文化。他將現況定調為「建設、而非拆除」，並聚焦於經營模式的第三要素，找出營運、員工、組織流程中潛藏的缺陷，以便將公司潛能發揮到極致。 他不必為經營模式的前兩個要素花太多心思。只要3M開始發揮潛能，財務目標便會改變。整體來說，經營環境相當有利，3M在其中的定位頗佳，結合了正在成長的經營與科技領域，如保健醫療與微處理器使的的專業化學製品。3M在部分幾個市場區隔遙遙領先，擁有極佳的利潤、一流的品牌與專利的產品。它不斷透過技術進步以取得產品區隔，也因此領先許多公司都會進行的結構變革。事實上，它的錄影帶、遮蔽與透明膠帶、保溫棉（Thinsulate，一種超薄保溫防水材料）、外科用無塵套（surgical drape）等部份創新產品，都是改變了市場遊戲規則，不僅創造了嶄新的產業，也衍生出整個產品家族。

為了掌握到公司應該做出變革的特定方向，麥克奈尼到任的前六個月都花在與3M管理高層主管的會議上，最初是前20名高階主管，接下來是前150名，此舉的後盾正基於3M的體質健全。誠如他所說的：「我有支撐發展的堅實基礎，我的損益也允許我有時間這麼做。」

他看出3M的長處在創意機制，員工既有才能又努力工作，而其中有許多甚至已任職經年。他們高度重視獨立與自由交換意見，有些經年累月的做法更加強的那些價值觀。研究人員得以花一成五的工時，去探究任何引起他們興趣的新點子，例如，公司鼓勵各級研究人員致電內部的任何人，以進一步發展他們的研究興趣。而3M員工也很自豪：他們想贏。

然而，缺失也浮上檯面。3M的制度缺乏危機意識。專案進度緩慢、做決策時拖拖拉拉，要讓新產品上市幾乎是遙遙無期。例如，新品推出的平均周期超過四年。對新產品開發流程採取放任主義，不只喪失了紀律與緊湊性，甚至與行銷徹底脫節。麥克奈尼說：「我們發現，我們對早期顧客意見的解讀時常有誤……我們設定模式的技術精密到可比蓋一間廠房——結過卻發現，顧客並不需要。」

3M高度分權並引以為傲，這思維在於，你若要更多創新，便得將企業打散成較小的單位。然而，成果之一卻是組織嚴重破碎：一家160億美元的公司，竟有45個自治事業。許多單位小到無法獲得任何福利，而且欠缺協同合作也喪失了提昇購買力的機會。

此外，3M也缺乏紀律嚴明的績效考核與溝通。3M在績效獎金制度上的支出，已退化成徒具形式的權益。事業單位就算沒達成目標也極少處理善後問題；表現傑出與庸碌之輩的待遇一般無貳，也讓出類拔萃的人感到挫折——對表現特出完全沒有提供實質獎勵。

為了提高收益，創新流程必須更上一層樓。3M必須想出更有銷路的點子，而且要更快達到營利目的。而在創新週期中，行銷與技術必須遠比現在更早結合，以增加新品的成功數量，研發經費則必須挹注在更完整的專案。 有些整頓相當直接，麥克奈尼嚴加控管獎勵制度就是其一。他將獎金制度的大多數給付金額與獲利和營運目標達成與否配套，以確實反映利潤與成長。這不只確立責任，也有助發掘具備高度潛力的人才。這些人獲得拔擢之後，可以調往領導才能發展計畫，讓他們著手為他人設定更快的步調。 麥克奈尼依據市場與顧客，將45個事業單位分組，並整合全公司的採購。不過他也小心避免太過集中。麥克奈尼不希望遏制創新，或是抑制高成長事業的發展；他也不願逼走優秀的幹部。此外，3M的許多對手都小巧而靈活，公司若變得太龐大官僚，可能會喪失競爭優勢。

流程變革的創新十分接近3M的核心，而麥克奈尼處理起來特別審慎。許多執行長若碰上麥克奈尼所處的狀況，很可能會夸言強調組織致力創新的必要，以更具生產力的方式進行，將步伐加快。接著他們會採取一連串由上而下的措施，以削減成本、鞭策員工採取行動，甚或採行新的行銷架構。不過麥克奈尼認為，3M歷經多年成功而形成的自尊文化，不可能接受疲勞轟炸的指令——尤其這指令還是發自奇異的空降執行長，光是這背景就可能帶來許多包袱。

麥克奈尼的挑戰就是建立組織的信心，讓員工了解他們能贏。然而，他仍逐步灌輸嚴格的紀律，展現總部的正面角色。他的對策是推行能使員工調適，以接受變革的行動。

他牢記六標準差（Six Sigma），這個方法在奇異一直具有強大威力，結合員工同心協力，並分享最佳的做事方法。不過，他將問題丟給3M的幹部。麥克奈尼指出，3M曾實施流程改善計畫，然而部門各自為政，因此企業影響根本沒有著力點。「我們要選擇一個方式，讓所有的人彼此學習，」他表示，「我屬意六標準差，因為我知道自己在講些什麼。我們如果想要的是別的，那就選別的好了！不過我們要一起選擇、一起去推動。」過不了多久，3M便選定了六標準差。

「大約有九個月是我必須費力地鞭策。」麥克奈尼表示：「我幫著為頭一百名高級主管上第一堂課，並參與建立其他基礎，而那使事情得以進行。」隨著六標準差的方法確立，決策變得較有條不紊且紀律分明，權責也獲得改進。

2001年，麥克奈尼準備全力推行他所謂的「3M加速」（3M acceleration）。他向組織闡述，這目標在於促使新品研發（new product development introduction，簡稱NPI）的過程以空前速度進行。「那可以激發員工的想像力，」他說，「因為這是圍繞著我們創新的基礎力量而打造的。」 毋庸置疑的，這流程需要協助。研究顯示，3M所產生的每1000個點子中，真正落實的只有100個。那麼為使新品推出的數量加倍，3M應該將創意的數目加倍，不是嗎？這假設是基於，既有流程的運作已達到最高效率。但麥克奈尼心知並非如此。

麥克奈尼藉由與3M員工交談並研究創新流程，發現了七個不同的步驟：激發創意、發展概念、可行性分析、產品開發、擴大規模、產品推出、後續追蹤。這些步驟其實是兩個核心流程的一部分，各有截然不同的特性與要求。創意點子王（發想新點子，但沒有著手推動發展），與那些將創意化為可行產品的商品化推手，各有不同的「遺傳密碼」。至於那些獲得發展的創意，則要靠創意製造者致力推動才能「雀屏中選」。為了發揮最好的效果，每個小組必須以不同的方式加以挑選、誘導並獎勵。

3M加速這項方案旨在於NPI中深植四個原則：讓市場而非技師界定機會、確保市場評估的公正性、根據資料和事實進行核可及決策、聚焦於影響力較大的少數計畫。讓市場「說話」，並運用論據來形成決策，根據創意想法可能發揮的市場影響，能否提供迫切需要的準則和關連來決定該落實哪一項創意。要逐漸灌輸它們得藉由挑戰研發領導階層，以擴大創意空間，

並使研發能重新連結上營運與顧客。換句話說，變革流程是由研發小組——而非執行長——來設計、掌握並執行的。

隨著麥克奈尼確實掌握組織如何能加大創新引擎的馬力，他為加速推出新產品建立了目標：3M將新機會的數目加倍，而一年內實際上市的產品則增為三倍。與其想出1000個新點子，但僅有100個商業化，3M寧願想出2000個點子，並推動其中300個問市。

深植於3M加速行動中的，則是由上而下的資源分配架構。研發資源在過去一直對全公司平均分配，因此百年技術在銷售額中獲得的研究經費比例，就如製藥事業一樣多。表現不甚佳的部門甚至宣稱，對研發的需要毫不遜於其他部門。它們堅信，只要再花幾個月，就能藉創新跳脫泥淖。而新策略則是根據市場商機，對各部門分配資源。例如，醫療保健的收益由約兩成五增為三成，而利潤則由三成增為三成五，其中的商機十分龐大。公司中較成熟部門的經費，如今則挹注於成長領域。

儘管麥克奈尼為3M帶來徹底的變革，但員工仍欣然接受，因為他花許多時間傾聽他們的心聲。麥克奈尼展現誠意並努力理解公司內部的現實，多聽少說，並坦然接受實際從事業務者的意見。剛上任的前半年，他得吞下對他行動欠缺魄力的批評，然而他對了解內部現實所花的時間卻獲得回報。 其他變革接踵而至，其中包括一項幹部領導方案，再加上前所未有的集中化。不過這一切變革都來自認清經營現實，並由經營模式自然應運而生。而成效則一目了然。3M將新產品推出周期縮短了一年半，從2000至2003年，收益成長了15億美元，而在那段期間內，營運利潤率上升了好幾個百分點，距離麥克奈尼原本所設的目標只差一點點。自從麥克奈尼上任後，3M的股價上漲了將近一倍，而分析師預測，兩年內股價可望再增加一倍。無論公司內外，都對麥克奈尼十分服氣。