《运作管理》课程案例分析报告
如家酒店连锁运作战略分析
2011.2
《运作管理》案例分析报告
目 录
一、企业简介 ......................................................... 2 1. 公司概况............................................................ 2 2. 企业文化............................................................ 2 3 产品与服务.......................................................... 2 4. 企业大事年表........................................................ 3 二、如家酒店连锁运作战略分析 ......................................... 4 1. 运作环境分析........................................................ 5 2. 运作战略分析........................................................ 5 3. 运作系统5P分析..................................................... 6 三、如家酒店连锁运作战略改进建议 ..................................... 7
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一、企业简介
（一）公司概况
如家酒店连锁创立于2002年6月，由中国资产最大的酒店集团——首都旅游国际酒店集团、中国最大的酒店分销商——携程旅行服务公司共同投资组建。2006年10月在美国纳斯达克上市(股票代码：HMIN)，作为中国酒店业海外上市第一股，如家始终以顾客满意为基础，以成为“大众住宿业的卓越领导者”为愿景，全世界展示着中华民族宾至如归的“家”文化服务理念和民族品牌形象。
作为中国经济型酒店行业的领袖品牌，如家现已在全国30个省和直辖市覆盖超过140多座主要城市，以直营和特许并存的模式经营连锁酒店790多家，形成了遥遥领先业内的最大的连锁酒店网络体系。凭借标准化、干净、温馨、舒适、贴心的酒店住宿产品，如家为海内外八方来客提供安心、便捷的旅行住宿服务，传递着“适度生活，自然自在”的简约生活理念。
成立至今，如家更以敏锐的市场洞察力、完善的人力资源体系、有力的管理执行力和强大的资金优势迅速建立起了品牌、系统、技术、客源等多个核心竞争力。作为行业标杆企业，如家正用实际行动带动着中国经济型酒店市场走向成熟和完善。
（二）企业文化
如家的愿景：成为大众住宿业的卓越领导者！ 如家的理念：
把我们“快乐的微笑、亲切的问候、热情的服务、真心的关爱”献给每一位宾客和同事。
如家的使命：
为宾客营造干净温馨的“家”； 为员工提供和谐向上的环境； 为伙伴搭建互利共赢的平台； 为股东创造持续稳定的回报； 为社会承担企业公民的责任；
（三）产品与服务
CONVIENCE 便捷：便捷的交通，使您入住如家从此差旅无忧。 WARMTH 温馨：亲切的问候和照顾，让您仿佛置身温馨的家庭氛围。 COMFORT 舒适：我们在意每一个细节，专业服务为您带来舒适的住宿感受。 VALUE 超值：贴心的价格，高品质的服务，选择如家，超值就是这么简单。
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（四）企业大事年表
2002年6月 携程旅行网与首都旅游集团，正式成立合资公司，定名为“如家
酒店连锁”，“如家快捷酒店”是核心品牌。
2002年7月 北京朝阳区新源南路8号如家酒店连锁第一家酒店正式营业。 2002年12月 如家全国免费预订电话800-820-3333正式开通。
2003年1月 “如家”第一家特许经营店签约，同时也成为国内酒店品牌第一
个真正意义上的特许经营案例。
2003年2月 如家荣获2002年“中国饭店业集团20强”。
2004年3月 如家酒店连锁率先在上海成立了\"如家酒店管理学院\"，给全体如
家人提供了一个良好的学习平台，严把酒店质量关，保持品牌的一致性。
2004年7月 如家作为唯一的经济型酒店，获得2004中国饭店业民族品牌先锋。 2005年1月 如家酒店管理平台正式使用 2005年7月 开通网上预定支付系统 2005年10月 如家采购平台正式使用。
2006年4月 如家在第三届中国酒店『金枕头』奖评选中获得“中国最佳经济
型连锁酒店品牌”，CEO孙坚获“年度最佳经理人” 大奖。
2006年10月 在纳斯达克上市，此次上市，如家在纳斯达克上市共发售了790万份
美国存托凭证，总计募集资金1.09亿美元，IPO定价为13.80美元，开盘价为22美元，最终收报于22.50美元，首日涨幅63.04%，堪称纳斯达克当年度表现最出色的IPO股票之一。
2007年4月 如家再获第四届“中国酒店『金枕头』奖”。在结合业内众多专家评
委、第三方市场调查数据、“神秘人计划”考察以及数百万名网友评分后，如家在200多个经济型连锁酒店参选品牌中脱颖而出，获得年度“中国最佳经济型连锁酒店品牌”，如家也是继去年后首次该个单项奖设立后第二次获此殊荣，同时如家也是所有经济型酒店品牌中唯一一家获得『金枕头』奖主榜单中品牌。
2007年10月 如家以3.4亿元人民币的价格收购国内经济型连锁酒店排名第八
位的“七斗星”100%股权。
2008年2月 如家签约第500家连锁酒店。 2008年3月 如家商标被评为中国驰名商标
2008年4月 如家在第五届『金枕头』奖评选中获得“中国最佳经济型连锁酒
店品牌”，CEO孙坚获得“中国酒店杰出人物”大奖
2008年12月 首家和颐酒店（上海漕宝路店）开幕，如家酒店集团成立；
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2009年10月30日 CEO孙坚荣获“安永企业家中国2009” 殊荣。 2010年3月 如家被纳入纳斯达克中国指数股。 2010年11月 如家喜获“2010’FLA国际特许经营大奖”
二、如家酒店连锁运作战略分析
（一）运作环境分析
如家酒店连锁作为一种新兴的酒店业态出现，在其发展的历程中，存在着众多的机遇与挑战，具体表现在以下几个方面。
1、面临的机遇
随着中国经济的快速发展，以及假日经济和宏观经济走势等多重积极因素的影响，中国旅游市场日益走向成熟，市场消费阶层不断拓展，旅游业也具备了大众化和普及化的特点。旅游交通条件的大力改善进一步满足了国内旅游市场的需求，大量的家庭已经将旅游视为日常生活和工作中正常的调节手段和放松方式。但同时我们也看到国内居民的人均旅游消费还处于一个相对较低的位置，中等消费的工薪阶层构成了国内旅游的主力军。因此自主决策的国内旅游者已经居于国内旅游客源市场的主体地位，处于消费模式成长期的国内旅游者，尤其是中端消费者，对酒店产品也提出了自己的消费诉求。而目前居酒店业主体地位的高星级酒店因其前期投入高、维持酒店正常运转的成本和费用高，对酒店客源市场的这一变化反应迟缓，多数不能提供价格合适的经济型产品；数量庞大的社会酒店、个体酒店由于服务质量、卫生质量、安全措施等不尽人意，也无法满足这一要求。
在这一背景下，要求有一种舒适、干净、实惠、便利，并且能满足客人的住宿要求的新兴经济型酒店业态出现。 如家就在这样的一种背景下产生并得以快速发展。
2、面临的挑战
（1）没有成熟的经营理念和完善的标准化工作体系。经济型酒店作为一种新兴的酒店业态，在中国没有成熟的经验可以借鉴，其管理远落后于现有的高端酒店，而且由于运营方式、服务对象、员工素质等方面的差异，无法简单地模仿五星级、四星级等涉外酒店的管理模式，因此对经济型酒店的发展产生了严重影响。
另外，由于没有成功的经验可以借鉴，无法立即建立完善的标准化工作体系，导致经济型酒店在相当长的一段时间可能存在制度不严密，管理层职责不明确，员工劳动效率不高、服务质量低下等情况。
（2）扩张资金短缺。经济型酒店需要大规模经营才能降低运营成本，而快速扩张又必须有足够的资金支撑，同时，为降低管理运营成本，必须建立起高技术的通讯网络，才能一揽全局，而这些通讯、运输条件都需要高资金的投入。
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（3）地区行政管理分割。由于中国特殊的政治，经济型酒连锁业发展遇到的最大难题是地区分割、条块分割。例如一家连锁酒店总部在某市某区注册，注册前的前置审批需要经过、消防、卫生防疫、环保、烟草等五个部门，办照大约须经两到三个月，若其下属门店分散在其他地区，手续上则都要照此一一办理，不但消耗不少人力物力，还耽误不少时间和市场机会，无疑是一种严重浪费。
这样的管理从两方面增加连锁企业的经营成本：一方面是增加费用；另一方面是增加连锁企业的时间成本，企业竞争，“时间就是金钱”，这对于要凸现成本优势的经济型酒店来说，无疑是障碍重重。
（4）缺乏强大的品牌影响力。不同于高端的连锁酒店如喜来登、万豪等国际知名品牌机构，经济型酒店在中国还没有一个较有影响力的品牌，需要从头开始塑造。同时，由于缺乏强势品牌，导致经济型酒店鱼龙混杂，对经济型酒店的发展也给予很大的挑战。
综上所述，经济型连锁酒店尽管其发展面临着重大的市场机遇和空间，但若要持续健康发展则也面临着许多问题和挑战，需要通过对企业内部条件和外部环境的分析，采取适当的运作管理思想，对企业的运营系统进行长期性的谋划、设计和控制，才能把握机会，加快连锁发展速度和规模，不断提升连锁经营的优势。
（二）运作战略分析
1、运作战略目标
如家酒店连锁目标是成为大众住宿业的卓越领导者，为海内外宾客提供便捷、温馨、舒适、超值的酒店服务。
2、运作战略特点
如家酒店连锁已经成为经济型酒店的领头羊，其品牌已跻身于民族品牌先锋之列，通过对如家发展过程进行分析，如家酒店连锁的成功，原因在于其有效的运作系统的设计、管理和控制，本文作者通过分析，发现如家在运作战略上显现以下几个方面的特点。
（1）如家酒店连锁在发展之初即有清晰准确的市场定位和发展战略目标，其运作系统也是紧紧围绕着其战略目标设计的。
（2）采取连锁经营迅速扩大规模。如家不单纯投资直营店，还开设特许经营店，以多种战术同步拓展市场。其理念是，先把市场构架建立起来，打出品牌和影响力。如家酒店连锁所有的建筑均严格遵守统一的硬件标准，外立面采用亮丽的明黄色。统一建筑设施，统一服务，统一硬件设施，所有店均由如家直接派人管理，每一环节都是亲自掌控。这样做可以保证品牌质量，同时形成统一的品牌形象。
（3） 采用先进的网络管理技术和系统。如家建立了立体网络信息平台，在全国有统一的预定中心、Internet国际服务网站、酒店管理系统，让各地游客无论身处何方，都可
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了解如家所有连锁店的情况，例如当客人要订的那家酒店已被预订完时，系统可以搜索出最近的另一家如家酒店供客人选择，有效避免了流失客源的问题。
（三）运作系统5P分析
如家连锁酒店自营业以来，一直保持80%左右的客房平均出租率，对酒店业而言简直就是个神话。这与如家所采用的运作战略管理密切相关。如家作为经济型酒店，其运作管理最重要之处就是体现在成本管理思想上，其运作系统也是围绕成本管控而设计的，具体来讲主要有以下几个方面：
1、从酒店的设施上看，如家选址通常避开闹市区，成本相对比较低。同时摒弃了传统酒店的购地置产模式，避免过大的固定资产投入，由租用的厂房或普通房屋改造而成，大堂也不做豪华装饰，对原有房子按一定要求进行装修和改造，为自己所用。这些措施大大节省了酒店的运作成本，使更多的人能加盟到如家来，从而壮大规模，形成优势。就酒店配套设施来看，如家酒店连锁舍弃了投资巨大、利用率低的商场、康乐中心、游泳池和桑拿等部门的投资，从而集中力量搞好客房服务。
如家酒店的客房设施也极尽简单之能事，客房中不安装浴缸，改为实用、卫生的淋浴房，节省水资源的同时减少了所占的空间面积；房间的床上用品是一般的棉制品；床头灯，可以两张床共用一个的就绝不用两个；地上一般铺设地板，而不用地毯；窗帘也一改一般酒店所采用的落地式，而是按照窗户的大小来决定，决不浪费。空调一般使用分体式的，做到人走空调关，节约电能，避免了空调耗能高的缺点，而且单体空调也使得各个房间的空气相对洁净。对于一次性消耗品，如家酒店省掉润肤露，梳子每间房一把，所用洗浴用品的档次也不高，且是可添加的沐浴液，既节省了包装又不浪费原料，每间房每天能节省1-2元的成本。
2、从经营流程上看，如家酒店连锁所有的店面均严格遵守统一的标准，具备统一的建筑设施，统一的标识，统一的服务，统一的硬件设施及统一的管理模式等，通过这些统一的品牌形象、经营模式、质量控制和服务标准等，使如家一方面成功的塑造了自身的品牌形象，另一方面则避免了重复设计，实现快速扩张，形成规模优势，从而降低营运成本。
同时，为节约采购成本，如家酒店连锁经营建立了一个配送中心，从事所有连锁加盟店的物品采购，大批量一方面可以获得较低报价，节省运输费用，另一方面则让如家服务的标准化、规范化程度也得到提升。
3、从酒店的服务供应上看，如家酒店连锁主要是提供一些简单的服务项目，将一些无法产生效益的设施实现外包。在如家酒店中，往往只会建一个占地50~100平米的小餐厅来提供简单的早餐和快餐，而把更多的空间变成客房。如家酒店认为，在城市里有这么多的
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饭馆和娱乐设施，其专业化的服务比酒店里的半吊子要强很多。同时，把这些无法产生效益的设施从经济连锁酒店里去掉，也就去掉了分摊在客人身上的成本，房价自然就下降了。如家也不设专门的洗衣房，但是如果客人有需要，酒店员工会主动帮助客人拿到外面去洗，并在第一时间内将干净整齐的衣服交还到客人手上。
4、从人员组织上看，如家酒店建立了扁平化的组织结构。其在组织结构上，比一般酒店少两个管理层次，没有部门经理、领班，大小事基本由店长负责，每100间客房的服务人员也控制在30~35名之间，极大地降低了人房比。如家酒店门口也不设迎宾人员，改为自助形式，大大节省了酒店的人力成本投入。
5、从管理上看，如家酒店连锁通过建立电子信息平台来降低管理成本。由于如家的创始人来自携程，所以一开始如家在电子商务上的起点就比较高，借鉴携程的经验，如家率先开通了800全国免费订房电话，之后，通过自己的网站或者携程等第三方网站开展网络预订服务。如家利用这个集声讯、网站于一体的电子平台，汇集起各个分店的力量。顾客可以在任何地方打电话预订如家在全国各地分店的客房。如果预订的客房满员了，这个平台一可以把顾客推荐到附近其它如家的分店。利用电子商务，如家的客户资源可以在网络内循环，无形中客源也扩大了，大大提升了客房的平均出租率。
在客户关系管理上，如家也积极使用电子商务来保证客户的满意度。如家管理人员说“我们有一个统一的客户消费数据库，这样就可以针对不同的人群提供不同的服务，推出不同的促销活动。”正由于有一套成熟的客户管理系统，如家通过数据库就能取出满足条件的客户资料，直接打印成信封，把如家一些重要的信息邮寄给相关的客户，免去了让客户自己申请或查询的繁琐，也为如家节省了不少人力和成本。
三、如家酒店连锁运作战略改进建议
通过文章前面的分析，如家酒店连锁的运作战略定位非常清晰准确，其运作系统的设计和实施也在市场中也得到实证并取得巨大的成功。但随着国内经济型酒店的快速增长，同业之间的竞争不断加剧，市场格局也出现了一定的变化，因此，如家酒店连锁的运作战略需要及时作出调整，具体有以下几个方面的建议：
（一）适时调整运作战略目标
中国的经济型酒店一直以来都是与传统的三星级酒店争夺客源，但随着国内经济型酒店数量的快速膨胀，现有的客源难以支撑经济型酒店的发展。同时经济型酒店具备较强的可复制性，容易被竞争对手所模仿，无法形成长期竞争优势。因此，如家应坚持在低成本的基础上不断扩大差异化，调整战略目标。通过对高、中、低端市场以及不同的目标客户群体的细分，有针对性地推出差异化的产品和服务，提高竞争对手模仿复制难度和成本。
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（二）注重经济型酒店管理人才的培训和培养
对于任何一家极速扩张期的经济型酒店而言，一年新开上百家店面，对管理、服务和人员的培训都是极大的挑战。经济型酒店的管理人才目前在这个行业是非常稀缺的，传统的酒店管理机构培养的人才都是适应星级饭店的运营系统，很少能适应经济型酒店“一人多岗”、“一职多能”的特点，人才短缺是经济型酒店发展的最大障碍。因此，如家酒店连锁要实现未来持续发展，人才培训和培养是必须关注的一个重要方面，否则一旦脱节将会严重影响其品牌的发展和投资收益。
（三）更加注重成本管控
近年来，中国经济型酒店得以快速发展，酒店数量呈现爆炸式增长，众多品牌为实现快速扩张到处跑马圈地，导致物业成本飞涨。同时，中国正经历着严峻的通货膨胀，物价、租金上涨、人力成本上升，加上同业的恶性竞争，经济型酒店的运营成本持续上升，利润不断下滑。因此，如家酒店连锁需要更加重视成本管控，积极探索和完善其管理体系，在管理的各个细节方面节约其运作成本。
（四）重视品牌建设和服务品质
国内经济型酒店目前已达到一定数量，产品的同质化严重，市场竞争及其激烈。因此，品牌建设和服务品质改善将是酒店经营者进行差异化经营是必须注意的两个方面。在现代社会中，品牌已经成为了一种文化载体，酒店行业作为一种无形服务和有形产品紧密结合的行业，品牌对其意义尤为重要。如家酒店连锁必须在未来的几年时间内完成品牌形象的定位和内涵的定义，改善酒店服务水平，逐步建立一批忠诚的顾客，只有这样才能在越来越激烈的市场竞争中获得稳定的客源。
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