寄语你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。——弗朗西斯（C. Francis）1企业激励机制与激励技巧主讲：李泽尧2来者何人？——李泽尧著作及成果——已经出版：《跟单员工作手册》《跟单员培训金典》《企业目标责任制考核方法与实例》《企业自我诊断手册》《有效管理十八种技能》《中国人生存谋略》《公司员工的八个行为习惯》《意识心理学》广东经济出版社广东经济出版社广东经济出版社广东经济出版社广东经济出版社四川人民出版社北京大学出版社西南交通大学教材广东经济3《工程施工企业目标责任制考核方法与实例》来者何人？——李泽尧清华大学、中国人民大学商学院及中山大学之颐园学院、高等继续教育学院、中外管理研究中心：高级经理工商管理硕士(MBA)研修班特聘教授中山大学教授经理研究会特约顾问原广州亚加达miniMBA教育中心负责人、管理系教授、系主任、“在职经理人MBA班”及“国际项目经理文凭班”班《项目管理》、《管理学基础》课程教授。华南轮胎、华强本邦电器、鑫兴工贸等公司管理咨询项目首席顾问（前二者年销售均逾１０亿）4内容提要１第一单元：企业激励机制与激励技巧一、引子：解决要与不要——管理从心开始二、激励理论三、激励对象权变激励——认识员工差异性四、企业激励实务五、激励机制的主线——目标管理与绩效考核六、企业激励若干做法七、高级管理人员的激励六、领导激励技巧九、中小民营企业激励误区5内容提要２第二单元：企业激励核心机制解决方案——目标责任制考核一、企业管理的刀尖——目标与绩效二、绩效管理的源头——有效目标分解与WBS运用三、绩效管理与绩效考核四、目标责任制考核的指导思想与模型五、绩效考核的实施策略六、实战演练与辅导第三单元小组讨论与问题互动6第一单元：企业激励机制与激励技巧一、引子：解决要与不要——管理从心开始二、激励理论三、激励对象权变激励——认识员工差异性四、企业激励实务五、激励机制的主线——目标管理与绩效考核六、企业激励若干做法七、高级管理人员的激励六、领导激励技巧九、中小民营企业激励误区7一、引子：解决要与不要——管理从心开始用心与应付之别——两种工作境界合伙与打工之别——两种激励模式心动与行动——能力与愿力绩效模型：愿做事与能做事利益共同体模型：资金资本与人力资本企业激励模型：企业动力学EDM模型用人的问题解决了，所有的问题也就解决了绩效管理与企业的经营管理8什么叫激励为什么努力工作？激励保健为什么在这工作？9激励作用的过程UnsatisfiedNeed未满足的需求Tension紧张Drive驱动SearchBehavior采取行动satisfiedNeed需求满足Reduction OfTension紧张感减退資料來源：Stephen P. Robbins, “Organizational Behavior”, 6th, Prentice Hall Inc, 199210激励原理激励需求动机行为需求满足新的需求11两种途径第一种：合作、共同远景——个人目标达成的手段，也正是公司的目标达成的手段第一种：买卖、——个人目标达成的手段，正是公司要达成的目标12激励体系依靠领导做出榜样充分沟通善用表扬真挚情感给予机会职业发展持续培训参与管理健全制度考核制度分配制度晋升制度奖励制度营造文化企业精神企业目标企业风气13激励的原则目标结合原则物质激励与精神激励相结合原则外激和内激相结合原则“任何人都不可能真正被他人激励起来……这扇门是从里面反锁上的；他们应当在能够培植自我激励……自我评价……和自信的气氛中工作。”正激与负激相结合原则按需激励原则民主公正原则14激励形式——精神激励榜样激励感情激励表扬激励目标激励荣誉激励兴趣激励文化激励形象激励参与激励内在激励晋升激励15案例：鄂尔多斯的金字塔式激励机制企业思想政治工作激励干部任用机制激励企业劳动竞赛活动激励考核激励危机激励企业文化激励工资+奖金激励产权+工资、奖金激励旧金字塔新金字塔16二、激励理论1．马斯洛五层次需求理论2．激励——保健双因素理论3．弗罗姆期望理论4．公平理论5．强化理论6．泽尧人生三度空间理论7．泽尧人格五坐标模型17需要层次论自我实现尊重社交安生全理18双因素理论保健因素防止职工产生不满情绪激励因素激励职工的工作热情工资监督地位安全工作环境与管理制度人际关系工作本身赏识提升成长的可能性责任成就19赫兹伯格的双因素理论激励因素保障因素——工作——工资——成就——培训——机会——保险——认同——住房解决：解决：为什么努力工作？为什么在这工作？20期望理论M = V×EM——激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。V——效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在-100%或+100%之间。E——期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。21公平理论OPOaOPOH或IPIaIPIHOP——对自己报酬的感觉Oa——对别人所获报酬的感觉IP——对自己所作投入的感觉Ia——对别人所作投入的感觉OH——对自己过去报酬的感觉IH——对自己过去投入的感觉22强化理论当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。原则要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。及时反馈。23泽尧理论：人类生存三度空间精神情感z精情Z。23名0X观念情感利X生物Y1社会Y社会生物原则现实基础是绝对重要的。观念是可以塑造、没有标准答案的。24泽尧理论：人格五坐标模型——多元化价值天伦人格好人一生平安，(本原性)上帝爱着你传统心理学人格(一致性)你别自以为是，心理学把你看得很清楚！意识心理学人格(创造性)若你没有悟性和创造，你就是你“”！你说你行，你比谁行？人伦人格道德人格(社会性)(比较性)你不是你自己，而在于社会对你的评价25泽尧理论：人格五坐标模型全面透视人的价值与尊严指明了人格的方向把日常矛盾、对立的价值判断统一起来给予系统看待——“国民待遇”案例:谁是第三者?人怎么能“接受自己”呢？“你太会自我保护了”26温故而知新1．马斯洛五层次需求理论2．激励——保健双因素理论3．弗罗姆期望理论4．公平理论5．强化理论6．泽尧人生三度空间理论7．泽尧人格五坐标模型27三、激励对象权变激励——认识员工差异性28四、企业激励实务1、过程奖与结果奖及其平衡2．营运奖与目标奖3、如何区分保健性奖金与激励性奖4、合理化建议奖与创新奖5、案例：如何激励产品开发人员（模仿产品与创新产品的处理）29过程奖与结果奖及其平衡案例:技术部研究开发人员的奖金问题模仿——过程奖：任务完成奖——应付创新——结果奖：新产品销售额提成奖——朝思暮想30营运奖与目标奖案例：分公司副总经理维持与改善——营运奖创新与开拓——目标奖：创造性发挥、事业空间无限31如何区分保健性奖金与激励性奖３——７４——６32短期目标与长远目标短期目标——财务指标长远目标——团队建设：离职率、教育训练、制度化规范化、安全。。。33温故而知新1、过程奖与结果奖及其平衡2．营运奖与目标奖3、如何区分保健性奖金与激励性奖4、合理化建议奖与创新奖5、案例：如何激励产品开发人员（模仿产品与创新产品的处理）34五、激励机制的主线——目标管理与绩效考核35目标＋绩效相对来讲，激励机制的主线是目标和绩效其余则都是辅助性的36激励机制的主线——目标管理与绩效考核目标与绩效管理目标导向的绩效考核方法目标导向的绩效考核模板实例样板：企业目标分解体系与奖励计划操之在我——总经理专项奖金37六、企业激励若干做法38常用的激励方法：项目概念1、物质激励内容概述物质激励是企业浅表层次的激励方法，主要通过物质手段来满足员工的需求并调动员工的工作积极性。单纯的物质激励有较大的缺陷主要表现金钱：工资、津贴、奖金、保险、红利股份等形式物质：住房、奖品等假期：年假、国家法定假期等可达成的■重要人员的高薪途径■定期加薪制度对特殊贡献人员的额外津贴■实行优厚的福利待遇■为员工购买社会保险、医疗保险■住房分配或津贴■有薪假期制度实施部门行政部、各部门39常用的激励方法：项目概念2、培训激励内容概述通过教育、培训、开发等手段实现人力资源的提升，以此满足员工学习和进步的要求。主要表现■内部培训■外部培训形式■参观、学习考察■学历提升教育等▤证书的激励▤培训与考核/晋升关联可达成的■建立教育基金途径■开展各种培训使员工的知识、观念、技能等得以全面的提升和改善实施部门行政部、各部门40常用的激励方法：项目概念3、精神激励内容概述精神激励是企业深层次的激励方法，企业主要通过精神手段来满足员工的尊重、友谊及情感的需求并调动员工的工作积极性主要表现■鼓励尊重与关怀形式■员工个人能力的发挥及个人价值的实现■职务与权力■成就感可达成的■日常的沟通与协调途径■对员工进步的肯定、表扬■关怀■朋友氛围实施部门行政部、各部门41常用的激励方法：4、目标激励目标是指企业经营和管理活动中预期达成的一组或一系列指标，目标激励就是拿企业的预期目标作为员工工作的奋斗方向，并将实际效果与预期目标进行比较的一种管理方法。主要表现目标管理形式可达成的建立目标管理系统途径▤建立组织愿景▤制订组织与个人目标▤制订重点改善目标▤规划员工职业生涯42项目概念内容概述常用的激励方法：5、参与激励项目概念内容概述员工都有参与管理的愿望和要求，管理者创造并提供一切机会让员工参与管理，以调动他们的工作积极性，通过参与，提高员工对企业的归属感、认同感，并不断满足员工自我价值实现的需要。主要表现■合理化建议形式■民主决策制度可达成的■建立合理化信息收集的渠道途径■管理人员在决策前多听取员工的意见，让员工参与到工作的策划、执行活动中班组民主化管理；合理化建议制度；“推动”运动；一日厂长制“开放式管理”；核心是使员工有主人翁感，树立主人翁精神43常用的激励方法：项目6、情感激励内容概述概念情感激励是加强与员工的感情沟通，尊重员工，使员工始终保持良好的情绪以激发员工的工作热情。员工在心境良好的状态下工作思路开阔、思维敏捷、解决问题迅速。因此，情绪具有一种动机激发功能。管理者应该创造良好的工作环境，加强管理者与员工之间及员工与员工之间的沟通与协调，沟通与协调是情感激励的有效方式。主要表现■关心信任员工■人性化管理形式■对人的关注胜过对工作的关注■团队精神▤员工互助基金委员会▤生日/婚礼庆祝会▤记录员工的愿望▤给员工写个人评语▤给员工父母写/寄礼物▤关心员工而不只工作可达成的■良好的上下级沟通途径■建立情感管理准则■对员工挫折的辅导与帮助44常用的激励方法：项目概念7、信任激励内容概述信任激励是情感管理的重要方面，管理人员与员工之间、上下级之间的相互信任是一种强大的精神力量，它有助于企业之间人与人之间的和谐共振，有助于团队精神和凝聚力的形成。主要表现■相信员工，依靠员工，发扬员工的主人翁意形式识■平等对人，尊重下属的劳动、职位及意见■有序的层级管理可达成的■用人不疑，疑人不用途径■避免跨级管理和越级汇报45实施部门行政部、各部门常用的激励方法：8、晋升激励项目概念内容概述晋升激励就是企业的管理者将员工从一般的职位提升到新的更高的职务，同时赋予他与新职务相一致的权力和责任主要表现■行政职务形式■技术职务可达成的建立选择人才、评价人才的标准，通过绩效考途径核实现人才的晋升▤规范晋升途径▤建立晋升阶梯▤制定晋升标准▤晋升体系的运用实施部门行政部、各部门46常用的激励方法：项目9、荣誉激励内容概述荣誉激励是精神激励的一种，指企业对优秀员工取得的成就进行认可，并给予他们证书或称号，并在企业群体中进行表扬和宣传，以此激励员工的行为。主要表现■优秀员工形式■责任之星■嘉奖、记功等可达成的■年度的优秀员工评比■季度的责任之星评比途径■员工奖惩管理条例■不定期的员工奖励概念▤非业绩性竞争荣誉▤荣誉墙与企业年鉴▤颁发内部聘书/证书▤以员工的名字命名实施部门行政部、各部门47常用的激励方法：项目10、榜样激励内容概述以榜样人物的行为、观念、准则来激发员工的情感，引发员工的共鸣，从而起到强烈的示范和表率作用，引导员工的活动，激发员工的士气和工作积极性。主要表现正直、诚实、公平、公正、人格魅力的发挥形式可达成的途径■管理人员以身作则进行领导■评选优秀员工作为企业榜样▤树立可达成的榜样▤关注进步者▤请榜样人物做报告▤宣传榜样事迹或个人▤讨论榜样事迹或个人48概念实施部门行政部、各部门常用的激励方法：项目11、挫折激励内容概述概念置之死地而后生激发潜能主要表现不进则退、给他压力形式可达成的▤“三明治”式的批评▤必要的斥责与处分途径▤可控前提的岗位轮换▤给他明升暗降的闲职▤打消他们的过份自信实施部门行政部、各部门49常用的激励方法：项目1２、权力激励内容概述概念权力是成就的象征主要表现元老、封侯、授权形式可达成的▤建立权力体系▤权力体系的运用途径——采购要吃回扣——封疆大臣实施部门行政部、各部门50七、高级管理人员的激励1、年度目标奖励计划激励与年薪制2、干股的变通形式——后台帐户激励员工持股计划如何实施利润分享计划51员工持股计划的基本形式——认股权计划——员工股票购买计划持股计划——期权计划——业绩股票计划——赠予计划——预留计划52员工持股计划的实施策略回报历史现时激励看到未来高层中层基层回报历史现时激励现时激励看到未来看到未来53员工持股计划的三个难点如何考核分配立即/分期兑现全员/部分持有54如何实施利润分享计划利润分享计划是绩效薪酬计划的一种，它是按照事先规定的比例将公司超过目标利润的部分分配给员工。55１.现金计划——现金形式按期发放：例如，日本很多企业的员工每隔半年即可得到一定数额的反映企业绩效的红利，总额通常相当于雇员5~6个月的薪资。2. 延期计划在某种委托监管机制下，按预定比例把一部分利润存入信托公司的雇员账户，员工在退休、终止合同或死亡时可以领取。——这类计划使员工可以享受税收优惠。但在奖励与目前工作绩效的联系可以会减弱。——大多数员工都有参与利润分享计划的权利，服务年限不同所分享的数额可能有差异。如两年可以获得20%，3年可以获得30%，5年可以获得50%，7年后可以分享100%等等。563. 收益分享计划针对下属单位的经营绩效，如成本节约、劳动生产率提高等，实施某种收益分享计划。这种收益分享计划与上述利润分享计划比，对员工的激励更直接、更具体，效果也更显著一些。其基本操作办法是：（1）确定计划的总体目标。建立雇员支持和参与。（2）定义具体的绩效测量指标，如单位产品所耗工时或成本、小时资金流量、总成本、税前利润或投资回报等，并确定分配基金规模标准。（3）决定采用何种方法、形式和周期在雇员内部分配收益额。典型的方法是平均分配，或依据个人绩效，也可以按照基本工资水平分配收益额。57案例参考一项半导体行业的研究表明，当公司发放了一大笔利润分享奖励或者公司股价暴涨时，工程师们通常都将自己的获利兑成现金，然后辞职开力自己的生意。这个发现正好符合劳动经济学家得出的结论，员工发了横财后，他们往往就不再勤奋工作了。——您认为在实施利润分享计划时还会出现哪些问题，如何避免这些问题？58六、领导激励技巧59气氛营造一种“工作真好”的气氛。捧腹大笑能刺激脑部产生内啡肽。内啡肽可以振作肢体、头脑、情绪上的活力，带动轻松、振作的感觉，以及积极的思考方式。投资一些玩笑——对工作要严肃，对自己则不必。60气氛——方法发泄区真心的对待：“惊喜点心会”意外的收获，惊喜之乐节庆时，在大家料想不到的地方布置一下61凡事感谢“增加同事的价值有一个重要方法，就是去欣赏他们。”欣赏必须具备三大特色才行必须是真心诚意必须明白、具体必须是一种习惯——不只是特例62尊重尊重指的是要做到人与人相处时不必说出的五点要求纯粹倾听，不带批评接纳差异，不作指责肯定别人独特的品格多往好的方向去看以关怀之心告诉别人你的真正想法63尊重高级主管做些什么才能让员工觉得受到重视与工作伙伴分享公司的成就和公司内每一阶层沟通授权拿自己打趣：主管地位的人轻松一些，员工就比较容易轻松得起来，工作的乐趣也就相对提高了。强调员工个人整体的价值让员工知道你的关心尊重所谓尊重员工，有一大部分是指信任员工会尽力做事，也会正确做完。最好采用渐进的方式，让员工明了你真的信任他们。将生命的两大部分合而为一——工作与家庭平衡65同情心“对我们的同类所能犯下的最严重罪行，不是恨他们，而是不在乎他们：无情莫过乎如此。”——萧伯纳同情心就是你的痛苦在我心中。66热情提供振奋人心的教育训练课程（励志演讲）鼓励社交、联谊活动参加社区活动将每个星期五定为特别日子（绿色日、鬼怪游戏日、热狗日、宝宝相片日、古怪帽子日、连环图画日、漫画日、冰淇淋联谊日、便餐日、“我要当……”日、化妆舞会日……）成立公司合唱团或乐团为工作精神规划远景针对节庆规划特别活动举办趣味竞赛选一个公司或部门的吉祥物每周玩些新花样67１．愿景激励２．对称与非对称管理激励68九、中小民营企业激励误区1、如何避免“胃口越来越大”？2、如何避免短期行为和相互嫉妒、互相拆台？3、。。。红包？——主观而非业绩、信赖度受损私交？——用个人感情代替“原则和规则”惰性如何克服对策：业绩挂钩69第二单元：企业激励核心机制解决方案——目标责任制考核一、企业管理的刀尖——目标与绩效二、绩效管理的源头——有效目标分解与WBS运用三、绩效管理与绩效考核四、目标责任制考核的指导思想与模型五、绩效考核的实施策略六、实战演练与辅导第三单元问题互动与讨论70引子：激励与薪酬体系设计如何用钱可以让人的心最能“闻风而动”？71讨论：“奖不如罚”还是“罚不如奖”？的故事奖“意外收获”——不心疼罚基本工资——心疼的人赢了钱就会去大把大把的把钱乱花掉，因为那是意外之财。老板的奖金也很容易变成赌桌上赢钱者手上所赢的钱，并不会被其人所珍惜，相反，罚款——从他应拿的部分中去扣除，却很容易让他心痛。72“奖不如罚”还是“罚不如奖”？什么样的工资结构可以让人“关心”1800250020001500+-基本工资责任工资73“奖不如罚”还是“罚不如奖”？什么叫关心？钱心如何用钱可以让人的心最能“闻风而动”？Y=K*X+BY=700+0.02XY=1200+0.03X底薪出货数量74变动薪酬制１。按件计酬(Piece-rate Pay Plans)２。利润分享(Profit Sharing Plans)３。技能基准薪酬(Skill-based Pay Plans)75底薪和浮动工资构成上的两种立场底薪是对一个人劳动时间付出的基本肯定，站在个人的立场，希望底薪越高越好；浮动工资则是在公司立场来说的，为了回避风险，理论上讲,公司总是趋向于薪资是全由绩效决定。底薪浮动工资个人立场公司立场76业绩广义的钱:钱途+前途77一、企业管理的刀尖——目标与绩效绩效管理——为自己工作注：相关知识请参照李泽尧主编《企业目标责任制考核方法与实例》一书78开会吵架是怎么回事：绩效考核是管理者手中的缰绳1。利益挂钩才有关心2。利益挂钩才有真正意义上的在乎和争吵3。适当的“争吵”才能找到平衡点和游戏规则79案例精华：摩托罗拉的观点企业=产品+服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理注意：是绩效管理（广义），不是绩效考核80泽尧有效管理之执行力模型执行力=管理技能+领导艺术企业管理1。有效目标分解4。强势管理人力资源管理2。主导3。个案突破绩效管理目标与绩效5。危机意识管理6。愿景管理——资料来源：李泽尧专著《有效管理十技能》81什么是绩效从客户端思考问题交货期品质成本服务绩效是结果绩效不是过程绩效不是态度绩效不是能力绩效是输出反推法：拿什么来回话需要我做什么我能得到什么？82能管理＝能测评；能测评＝能管理„你能测评的就是你能管理的.‟„如果你不能测量它，你就无法管理它!’你如何管理部下？设定了什么样的表格去测评？过程如何监控、协助、改进？如何统计？83管理=自理+代理84代理：高层人员——资金资本与人力资本用人的问题解决了，所有的问题也就解决了企业规模与老板用人所有者资金资本经营者人力资本剩余价值剩余价值与企业经营者：“财聚则人散，财散则人聚”BOSCH利润10%以外部分。。。85做多少事拿多少钱企业激励模型利益共同体利润回馈决策（创造性）管理（部分创造性）年薪制上①执行副总中②经理中下目标考核③主管奖金下④目标考核执行层（任务式工作）拿多少钱做多少事⑤钟点工运转的投入86二、绩效管理的源头——有效目标分解与WBS运用目标管理概述——企业目标与部门目标有效目标分解方法ＫＰＩ、目标分解与战略策略ＷＢＳ技术案例：１)－怎样把部门的财务指标转换分解为属员的ＫＰＩ？２)－参加广交会的工作结构分解（做到二级）87做实事的人不够官样１。说话越抽象，代表官越大、官瘾越足２。目标越远大，事情越好做88从责任目标到工作目标®分解的关键体现为工作策略月销售额某业务员责任目标月陌生拜访月回访客户月名片收集月电话营销月信件发送月？？？？？工作目标？家？家？家？家？家？？？问题关键如何将目标和计划落实到部门及个人的具体的行动上执行人的职责系统（KPI）：明确每个岗位的责、权、利，识别关键业绩（KPI）并提出一整套业绩标准这些都是直线主管的工作90测评与规范化财务结果®项目目标部门目标个人目标工作结果被授权客户、市场自上而下的规范化到什么程度，由市场的变动性和授权度决定91如何使目标更有效®跨级支持和参与——上级要帮助下级：１。不是简单的要结果，这里体现为：过程控制、深入实际２。制定高一级目标的人应该有更开阔视野、在完整性上有优势３。智慧开发和反馈过程：上级参与才能调整、优化原定的上一级目标92目标分解工具之一——工作分解结构（WBS，Work Breakdown Structure）®把主要的可交付成果分解成较小的并易于管理的单元，即形成工作分解结构（WBS）。93工作分解结构图以项目目标体系为主导，以项目的技术系统说明为依据，由上而下，由粗到细进行。新设备安装运行1000®1级总体设计1100厂址分析1110选择设计1120布局设计1200机器布局1210工艺流程设计1220机器布局1210把零件运往工地1320设备安装1300工艺流程设计组122装0部件1322工艺流程设测试计建筑1220物设备调试1400测试设备1410试生产14202级3级？？什么叫WBS132394项目结构分析®——将项目按系统规则和要求分解成相互的、互相影响的、互相联系的项目单元，将它们作为项目的观察、设计、计划目标和责任分解、成本核算和实施控制等一系列项目管理工作的对象单元——“计划前的计划”或“设计前的设计”项目结构分析的主要工作——结构分解、单元定义、关系分析95工作分解结构的分层分解®层次12分层分解项目（产品或服务）可交付的成果描述包含的工作总和主要可交付成果345可交付的子成果最底层可交付的子成果工作包可交付子成果最底层可交付的子成果可识别的工作活动96工作包工作包是WBS结构底层是管理所需的最低层次的信息，是项目的最小可控单元。每个工作包都是一个控制点，工作包的管理者有责任关注这个工作包，按照技术说明的要求在预算内被按期完成。实际工作表明一个工作包的工期应该不超过10天或一个报告期。如果一个工作包的工期超过10天，就应该在这个工期内设立检查或监视点，也可以说3-5天设立一个检查或监视点，以期进度的问题可以在不太长的时间内被发现。97表示预算和责任的WBS编码WBS编码100011001110112012001210122013001310预算/万元5000100050050010007003002000500责任者王新建设计部门季岩张德伦设备部门钱江林宋晓波基建部门纪成WBS编码13201321132213231330140014101420预算/万元12005005002003001000600400责任者齐鲁生金震乔世明陈志明陈志安生产部门秦益明徐青98®MECE原则完整性有机体系达成上级目标完善的工作策略具体化的下级目标性责任清楚模块标准化结果导向可监控99工作结构分解的方法1．类比法——类比法就是以一个类似项目的WBS模板为基础，制定本项目的工作分解结构。2．自上而下法——自上而下法常常被视为构建WBS的常规方法，即从项目最大的单位开始，逐步将它们分解成下一级的多个子项3．自下而上法——自下而上法，是要让项目团队成员从一开始就尽可能的确定项目有关的各项具体任务，然后将各项具体任务进行整合，并归总到一个整体活动或WBS的上一级内容当中去。自下而上法：费时，但效果特别好。全新系统或方法的项目采用这种方法，或者用该法来促进全员参与或项目团队的协作。®100®WBS词典工作分解结构词典是一套工作分解结构（WBS）的单元说明书和手册——把最底层工作块的全面、详细和明确的文字说明——汇集在一起，编成一个项目的工作分解结构词典（WBSdictionary），以便需要时查阅。责任图责任图将所分解的工作落实到有关部门或个人，并明确表示出有关部门或个人对组织工作的关系、责任、地位等，同时责任图还能够系统地阐述项目组织内组织与组织之间，个人与个人之间的相互关系，以及组织或个人在整个系统中的地位和职责，责任图是以表格的形式表示完成工作分解结构中工作单元的个人责任的方法。101责任分配矩阵WBS确定要求注：▢负责○审批组织责任者项目经理○●辅助▣承包□通知项目工程师▢程序员设计开发修改外购软件包修改内部程序修改手工操作流程○□□□□□□●●▢○○○●●●▢▢102▢▢▢▢▢▢测试安装完成测试外购软件包测试内部程序测试手工操作流程完成安装新软件包培训人员®小组讨论与发表企业参加广交会，由你做项目主管，请写出一级和二级WBS结构103三、绩效管理与绩效考核什么是企业绩效？为什么要做绩效管理？绩效管理与绩效考核企业绩效考核常见误区走出误区——绩效考核方案制定的方法与策略基于ISO9000体系的出发点、过程与结果基于供应链理论的利益捆绑与结果导向KPI指标设定的指导原则案例：各部门主管不会做ＫＰＩ怎么办？104什么是绩效——区分三个概念素质测评考核内容知识构成及知识水平心理承受能力掌握的工作技能智力水平、应变能力人事考核1、了解其品行；（义、信、勇、谋）2、掌握其业绩；（高效率+高效果）3、清楚其能力；（能力分解为可以测量的四部分：一是常识、专业知识；二是技能和技巧；三是工作经验；四是体力。）4、明白其态度；（能力+态度+内外条件=业绩）绩效考核工作的结果、工作的效果、及其对组织目标的效用105什么是绩效——目标与绩效绩效是工作流程中各个环节的输出值，岗位绩效是小输出、局部的输出，公司的业绩则是大输出、整体的输出。106有效目标分解上司下属上司目标工作策略部分本人目标具体措施具体措施107绩效管理的作用——加压系统施加压力不舒服释放潜能创造效益108运用举例：强制排名——每个人都给98分没有营养得分91以上80~90考核等别AB人数分配比例10%20%奖金系数2.01.5备注注明理由71~8061~7060以下CDE50%15%5%1.00.50注明理由启示：技术（考核方法）的层面我们有搞清楚吗？109绩效管理的作用——主管手上的“胡萝卜加大棒”适当集中权力，把缰绳拽到手上来加强层级服从性——国营企业更好用结果导向公告——孤立少数：造势是手段——不是目的：可以先主管考核然后全方位考110绩效管理的作用——帮助建立伙伴关系加深了解职责与目标对员工帮助建立伙伴关系对主管尤其适于：项目式组织、创新工作岗位111如何进行绩效考核心态——没有人会拒绝改变，但所有人都拒绝被改变要“世事洞明皆学问人情练达即文章”要管理（通过他人）要——人性领悟、理解人性——技术手段协助启示：人性的层面（推行方法）我们有了然于心吗？112绩效考核制度改革方案KPI指标设定的指导原则1.结果导向、部门衔接2.过程控制——结合流程3.工作策略、企业战略倾向性——工贸公司直线主管不会做怎么办?各部门不配合怎么办?113用绩效考核解决人的问题——当前企业绩效考核的误区114如何推行绩效考核１。直线部门主管负责(他们不懂怎办?)２。老板重视、人力资源部门是辅导和协助３。主管你要什么？４。公司向主管们要什么？５。企业文化：上下级关系是工作关系吗？６。功夫在诗外115推行要点——目标考核里的结果导向考核制造部时，供应部的物料延期部分，要否扣除不算？启示：我们对于考核的基本观念正确吗？（制度病毒）116为什么跨部门的横向沟通那么辛苦？考核到部门，还是考核到流程？——深度绩效考核、制度化帮助你进入到流程117互动与思考1。绩效管理的困扰在哪里？2。你的公司或你的部门绩效考核执行状况如何？3。你认为你的公司或部门有做到赏罚分明吗？118四、目标责任制考核的指导思想与模型“赏罚分明”，要“分”才能“明”：几个不同的概念目标与绩效：绩效是工作流程中各个环节的输出值目标管理与目标责任制考核出发点、过程与结果分析方法组合考核模型目标考核制度的必须考虑的问题与对策正确看待绩效考核的“公正”与利益捆绑走出绩效考核的误区119组织是一张由工作链条组成的网组织越小，一个人扮演的角色就常常会越多,这种工作链条的网就会越紊乱；组织大，分工细，工作链条所组成的这张网的紊乱度就可以比较低。120绩效是工作流程中各个环节的输出值121岗位是一个或多个角色的组合122过程与结果的关系决定了考核的重点考核重点序号过程与结果的关系说明过程结果1有好（或坏）的结果就一定因为有好（或坏）的过程√只考核结果即可重点是对过程的考核2有好的过程未必有好的结果√123过程之可监控程度决定了固定工资的取舍要否固定工资序号过程可监控的程度100%可监控，易于监控“用心没有心，可以一目了然”100%的不可监控举例要不要1√办公室文员√兼职业务员2124组合考核模型职能部门考核上司考核过程全程稽查环节结果考核过程随机稽查岗位综合结果考核财务数据考核横向考核125五、绩效考核的实施策略制定绩效考核指标体系的原则考核执行中的误区企业绩效考核体系推行障碍突破运作型及项目型企业组织绩效考核的特点绩效面谈的意义、方法、步骤126六、实战演练与辅导企业运作常见绩效考核指标详解电子制造行业企业组织的绩效考核模板及实例详解演练：学员按照所提供ＫＰＩ表格模板拟定自己的考核指标体系评点：疑问解答：优化：学员按照老师的实战评点优化自己的考核指标体系疑问解答：结果：每个学员完成一份自己所在岗位的考核指标体系127职务分析（格式见下页）在职务分析拟定中应注意以下几点：1．注意组织架构的合理性2．对每个岗位请安排相关岗位之上级主管进行完善和补充：提出书面意见3．强调组织的“粘结性”4．注意部门之间工作衔接的流程性5．加强表格化管理6．注重“管理控制点”的运用128职务分析表姓名：岗位（职务）名称：部门：直接上级：直接下级：序号责任事项（做些什么）（依据工作的任务）相关工作记录工作结果标准及绩效指标描述（依据工作的目标）前工序及相关人后工序及相关人时间百分比频率（日、周、月）129案例：执行副总项次123责任目标项目考核单位目标值90%80%增扣分方式（按单位项100分计）每少1%扣20分比重合计100分25%10%行政干部业绩合格率部常年干部考试合格率顾问每少1%扣5分顺利通过零残废顺利通过年度评审未通过时此项分数为0有一人工伤致残时扣50分年度有未通过者一项产品扣50分10%10%10%ISO9002评审4行政部行政部行政部安全生产5电器标准化130案例：执行副总67交期达成率生产成本新品比例客户退货率业务部财务部财务部业务部行政部98%85%20%1%每少0.2%扣10分每增1%扣10分每少1%扣20分每增0.1%扣10分10%7%5%5%10顾客满意度60分以上每降低1分增扣10%5%11外部奖罚金额行政部0每增加500元扣20分3%131结束语本课程资料来源李泽尧著作《企业目标责任制考核方法与实例》广东经济出版社2003年出版132谢谢大家！！！！！！李泽尧133
