企业物流 中国市场２０１１年第１９期（总第６３０期） 企业的供应链挑战与对策 ＩＢＭ供应链战略实例 张良 ，柳春岩。 （１．南京大学，江苏 南京 ２１００２９； ２．ＩＢＭ整合供应链集团，广东 深圳 ５１８０５７； ３．兰Ｊ，ｉ、ｌ理工大学 经济管理学院，甘肃 兰州 ７３００５０） ［摘要］全球化已经影响到社会和企业的各个方面，面对新的经济环境，全球化问题、成本控制、客户需求掌 握、风险管理、商业智能等都是企业供应链面临的新挑战。ＩＢＭ的供应链战略主要从全球化的应对、成本控制措施、客 户需求挖掘、风险预警升级、商业智能优化等方面改进，提升了企业供应链的稳定性、灵活性、高竞争性。通过相关对 策的实施，表明ＩＢＭ的供应链战略是实际有效的。 ［关键词］企业；供应链；ＩＢＭ；战略实例 ［中图分类号］Ｃ９３９ ［文献标识码］Ａ ［文章编号］１００５—６４３２（２０１１）１９—００６４一ｏ２ （Ｉ）全球化（Ｇｌｏｂａｌｉｚａｔｉｏｎ）。全球化本身是指商品、 服务、信息、技术和各种要素在全球范围内大规模流动和 配置，跨越国家边界的经济活动日益增多，从而使世界各 国经济在各个层面上不断相互渗透、相互交织并相互依存 １ 引 言 随着现代信息技术与物流业的高速发展，供应链战略 正面临全新的挑战。供应链战略就是从企业战略的高度考 虑供应链的全局牲规划，它确定原材料的获取和运输，产 品的制造或服务的供给，以及产品配送和售后服务的方 和相互融合。全球化最终表现为市场、生产、投资、金融 和科技活动的界联系不断发展，任何一个国家的经济 都正受到全球经济发展的影响。在如此复杂多变的环境 下，如何设计自己稳定的、高效的、全球合作的供应链结 式。供应链战略突破了一般战略规划仅仅关注企业本身的 局限，通过在整个供应链上进行规划，进而为企业获取竞 争优势。供应链战略管理所关注的重点不是企业向顾客提 供的产品或服务本身给企业增加的竞争优势，而是产品或 服务在企业内部和整个供应链中运动的流程所创造的市场 构，如何在全球性的环境中寻找机会都是企业要面对的 挑战。 （２）成本控制（Ｃｏｓｔ Ｃｏｎｔａｉｎｍｅｎｔ）。在市场经济与全 球经济一体化的环境下，企业面对范围越来越广、程度越 来越剧烈的竞争，成本控制事关企业生死存亡。愈演愈烈 的供应商与劳动力的成本增长、环境保护和对自然资源的 价值。企业的供应链则是整合全球性资源来实现企业 的原材料和产品的流动，企业的作业流程需要符合国际化 标准的同时还要符合各个相关国家的法律法规，供应链的 设计可以在全球范围寻找机会的同时也要面对复杂多变的 需求扩大，都阻碍着供应链在适应能力方面的发展。企业 全球市场风险。 电子商务、产品多样化、供应资源的多样化和日益提 高的客户要求对现存的企业发展提出了更高的要求。企业 要在新的市场环境下优化供应链结构，提升核心竞争力， 就必须充分认识当前的市场形势和面临的挑战，并快速做 出应对方案。本文以ＩＢＭ企业为例，分析企业供应 链面临的挑战，并提出相应的对策和解决方案。 必须不断地寻找一种更有效的成本控制方法与体系，以适 应新的竞争需要，确保供应链持续保持竞争力。 （３）客户需求（Ｃｕｓｔｏｍｅｒ Ｉｎｔｉｍａｃｙ）。客户的需要就 是企业所追求的市场，只有充分了解了客户的需要，才能 抢先赢得市场，为客户创造真正的价值。很多公司宁愿选 择与他们的供应商在产品设计方面合作，而不去听听支持 他们的客户的声音。有些企业投入更多的资源到供应链设 ２ ＩＢＭ全球供应链战略面临的挑战 目前，世界经济存在太多的不稳定因素，企业所面对 计工作中而没有真正将他们的客户放在第一位。现代竞争 中，企业应该要更主动地去了解客户。 （４）风险管理（Ｒｉｓｋ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ）。全球化的加速推 进及供应链管理相互依赖性加大，使得风险管理更加复 杂、更加紧迫。尤其是在跨区域、界的供应链操作 中，风险的危害性、不可测性更加大。企业供应链设计中 对风险的认识和管理提出更高的要求。例如，日本在 的供应链问题将更加的复杂和多样化。ＩＢＭ的全球供应链 支持的产品线多、面对的市场范围广、业务环境复杂。在 对市场环境进行全面的分析后得出，ＩＢＭ供应链正面临着 五大挑战。 圆２０１１＿５ 张良，等：企业的供应链挑战与对策 ２０１１年３月爆发了地震和海啸，由于日本占有全球芯片 企业物流 面的具体措施有：①整合ＩＢＭ的服务提供商，提高资源 生产市场１／５的份额，此次地震影响到了数十家半导体工 厂，特别是生产用于智能手机和平板电脑等热门产品的储 存数据的闪存芯片厂家。这场灾难将引发市场中的芯片供 的利用效率。②提高系统工具的效率，简化流程，消除手 工操作，充分提高人工作业的价值。③通过使用决策辅助 工具帮助实现采购成本节约。该工具可以用来统计客户在 应短缺，更严重的是有些电子企业的整条供应链面临瘫 痪。各相关企业如何启动紧急预案来恢复原材料的采购和 供应，将直接决定企业的利润和发展。 （５）商业智能（Ｉｎｔｅｌｌｉｇｅｎｔ Ｂｕｓｉｎｅｓｓ）。智能化的商业 模式是指在大量的数据中评估和解释，为决策者提供：① 选择供应商方面的具体要求，从而将相同或是类似的需求 汇总在一起。当和供应商沟通时，将可以利用这些信息， 提高对价格的影响能力，降低采购成本。④通过降低原材 料的库存量，尤其对采购ＢＯＭ表中高价值的物料进行控 制，从而实现库存成本减少。⑤简化硬件的ＢＯＭ结构， 通过控制ＩＢＭ的生产零部件的数量，提高物料的重用和 共用性来降低生产上的成本。 适当的警告信息。例如，告诉决策者什么时候该采取什么 样的行动。②供应链中一些中间环节的状态信息。③通过 一些数据模型、数理统计、分析、仿真模拟来预测未来的 问题。当今的供应链管理中包含有大量的信息数据。如何 去提取有效的数据、如何做到实时分析和数据转换，将数 据变为有价值的商业信息，并通过这些信息对供应链中的 变化作 准确的判断和分析，都对供应链提出了更高的 要求。 ３ ＩＢＭ全球供应链战略应对策略 在新的市场环境下，为了提升企业供应链结构，ＩＢＭ 的供应链战略主要考虑了五个方面。 ３．１全球化的应对 全球化不仅仅是指商业模式、业务流程和技能方面对 企业产生影响，全球工业指数也正改变着企业经营的环 境。企业必须有计划地去减少全球化所带来的消极方 面的影响，同时在全球范围内开拓新机遇，提升竞争能力 并向节约型经济转型，确保能在市场能力方面将集中 做到最优。 通过分析发现，国际市场中潜在着大量的有技能的劳 动力资源和利润价值。全球化意味着可以选择将工作移去 最适合的地点，通过运用这种模式，可以大大消除在同一 个国家有多个企业集团的机构冗余，从而实现工作流的全 球最优化。ＩＢＭ具体应对全球化的挑战采取了以下几方面 措施：①通过全球采购，大大提高采购过程中选择供应商 的能力，并利用“全球的价格信息”来缩短部件的周转 时间，从而扩大成本节约的机会。②将采购流程和工具延 伸到一些偏远的国家，开发新的供应商和新的利润空间。 ③在ＩＢＭ内部按供应链的运作模式来整合组织架构，如 建立全球性的采购中心、财务处理中心、技术支持中心， 充分利用各区域优势来优化业务流程。④在发展中国家部 署基于Ｗｅｂ的订单系统，通过数字化购买和传 送，大大减少内部的采购及财务人员的工作量，同时向一 些发展中国家的部门提出建议，希望通过当地立 法来消除掉纸质的。如印度、中国、巴西、墨西 哥和俄罗斯。 ３．２成本控制措施 ＩＢＭ全球供应链部门主要是通过流程的优化和自动化 设备的应用来让工作流程更简捷，减少劳动力成本。通过 减少浪费和过度消耗，提高重用和回收的机会，从而实现 成本节约，提高整体的利润率。供应链部门在成本控制方 ３．３客户需求挖掘 尽管供应链管理部门不是一个传统意义上与客户去面 对面接触的部门，但ＩＢＭ的供应链运营却很大程度上影 响着客户，并能为客户带来更高的满意度。 当ＩＢＭ在选择供应商、制造商、送货或任何与客户 面对面接触时，有许多的机会去理解客户的需要并为客户 提供所需要的服务。适当的与客户在某些方面进行合作将 大大帮助提高客户的满意度，从而增加ＩＢＭ的收益。促 进与客户之间关系的一些关键点在于：①对于采购服务来 说，通过合理的采购方案来帮助客户实现成本节约，从而 也提高ＩＢＭ在投标中的中标概率。②工程技术方面，帮 助客户在技术上或是新的原材料选择上提出一些建议，和 客户建立一种合作的伙伴关系。③物流配送方面，了解客 户的需要，提供最适合客户的配送方式。 ＩＢＭ采取了一系列措施来提高客户的满足度：①开发 一个全球共用的开支和成本节省的管理平台。利用这个数 据平台帮助实现公司及客户对成本节约的数据跟踪和预测， 加强与客户之间的信息交换。②通过丰富客户的信息资源 和帮助提高客户在行业中的专业技术，为ＩＢＭ的客户提供 专业的解决方案。③加强与供应商、合作商及产品部门合 作，为客户提供全球范围内更有竞争性的解决方案。 ３．４风险预警升级 新的全球化的经营环境中，企业所面对的风险也更复 杂。ＩＢＭ在企业内部通过提升风险的管理机制来应对新的 挑战：①财务方面。建立一个新的流程和系统工具对当前 正在使用的或是新加入的供应商进行风险评估、行业对 比、区域对比，通过分析做出一些预防性的动作。通过这 一措施提高了ＩＢＭ对重要供应商的财务数据评估，确保 ＩＢＭ的业务的稳定性。②环境方面。全球范围内积极参与 社会问题和环境保护方面问题的解决，保持ＩＢＭ在环境 保护方面的领导地位。通过推广无纸化、电子化传输，大 量地减少纸张的使用。大约每年减少了２１００万张Ａ４纸的 使用。同时鼓励ＩＢＭ的合作伙伴共同来推行环境保护活 动，相互分享好的实际运行经验。③运营方面。建立全球 的物流控制中心，通过系统监控来减少配送过程中的风 险。例如，ＩＢＭ建立全球集中式的ｌｏｇｉｓｔｉｃ ｃｏｎｔｒｏｌ ｔｏｗｅｒ来 监控物流的操作流程。让第三方物流公司Ｇｅｏｄｉｓ（乔达公 司）更好地注重在供应商管理、客户管理和运营问题上 的处理。（下转Ｐ６７） ２０１１．５ 圆 王福铭：江苏港口物流业的发展和建议 不能高投人、低产出，不能高成本、低效率，港口发展要 有一种新的理念，新的发展思路，做到与时俱进。 （５）要有大的港口经营商。能成为全球航运中 心，即物流中心，有四个原因：一是作为亚洲金融中 心，满足了资金需求量极大的外贸业务的需要，给予了极 企业物流 配套的现代综合运输网络与腹地市场体系，进一步拓展港 口物流业务。总之，港口物流带动港口经济，港口经济带 动区域经济，而区域经济带动全国经济。所以，港口物流 举足轻重。 （３）近年来许多领域逐步开放，包括物流服务，国 大的信贷和结算支持与便利；二是集装箱码头经过许 多年的精心建设与经营，形成了高效率、高质量、高信用 度的服务流程，以其地理优势与服务优势取胜；三是 是一个自由贸易港，从事进出口贸易与物流业具有竞争力 的软环境，减少了交易与运营成本；四是有卓有成效的港 口经营商。 外物流企业进入陆海空货运、商品分销、仓储服务等，而 港口物流是竞争十分激烈的一个场所，对港口的控制权在 某种意义上讲也就取得了对某种经济的控制权。外资的进 入既给港口物流的发展带来了极大的机遇与空间，也带来 了巨大的压力与挑战。港口作为一个战略资源，是一种客 观存在，关键是如何能物尽其用，真正起到经济发展的核 ３ 江苏的经济发展离不开港口物流 心作用。 （１）江苏的物流仍处于十分落后的状态，物流成本 ４港口物流对经济的直接贡献 过高，而港口物流处于同样的状态，港口的运输成本、仓 港口物流对经济的直接贡献主要是指港口生产所直接 储成本、管理成本均达不到国际港口的先进水平，港口物 获得的经济效益。港口是国民经济和地区经济的一部分， 流的水平往往是一国物流总水平的主要标志。 与其他行业一样，港口同样产生国内生产总值、产生国民 （２）日前，国际上许多大型港口都在向第三代港口 收入，港口还产生就业机会、上缴国家税收。因此可以用 发展，建成全球货物贸易集散中心和综合物流服务基地。 货运与客运周转量以及国民生产总值的增加值等指标来衡 许多发达国家已把港口作为发展物流的突破口，通过港口 量直接贡献。 物流的发展带动临港加工业的发展，并辐射周边地区，带 动进出口贸易，而这些反过来又促进港口物流的发展，实 ５港口物流对经济的间接贡献 现良性循环。 港口的间接经济贡献是指为直接经济活动提供劳务与 传统港口物流实现的是“港到港”，而现代物流要求 产品的组织与公司所产生的效益；是指由于港口的生产和 的是“门到门”服务。这就要求构筑与港口物流业发展 发展促进或带动了其他部门的发展而产生的那部分效益。 （上接Ｐ６５） 预测、成本最优化等问题。 ３．５商业智能优化 实现智能的供应链是ＩＢＭ在全球战略规划中最为重 ４结论 要的一个部分。应对供应链的发展，ＩＢＭ智能化的具体 高速发展的新型经济环境下，全球化、成本控制、客 实施如下：①在产品的质量控制方面，通过对各个产品 户需求掌握、风险管理、商业智能都是企业供应链正面临 的生产过程、运输过程、客户反馈、ＥＲＰ等数据进行整 的挑战。ＩＢＭ全球供应链管理部门充分发展信息化技术、 合分析，建立质量控制智能预警系统。通过该系统的实 数据互联技术和人工智能这三大核心力量。通过全球化的 施，更好的控制、提前判断、快速发现潜在的质量隐患， 应对措施，成本控制，客户需求挖掘，风险预警升级和商 更早一步解决产品的质量问题。②在所有的ＩＢＭ制造中 业智能优化等相关措施，打造稳定、高效、智能的供应 心及合作生产厂家部署动态智能急料管理系统，从而提 链，并持续提升ＩＢＭ供应链的竞争优势。 高在物料供应方面的灵活应变能力。例如：在日本地震 之后不到一天的时间内，ＩＢＭ急料管理系统已经定位出 参考文献： 将会直接影响到ＩＢＭ和ＩＢＭ的供应商的上百种原材料信 ［１］供应链战略．ＭＢＡ智库百科［ＥＢ／ＯＬ］．ｈｔｔｐ：／／ 息，帮助ＩＢＭ更早地采取应对措施来解决供应链中的缺 ｗｉｋｉ．ｒｏｂａｌｉｂ．ｃｏｎ．２０１１—３—７． 料问题。③加强物料需求的预测范围。ＩＢＭ的需求预测 ［２］Ｄａｖｉｄ Ｓｉｍｃｈｉ—Ｌｅｖｉ，Ｐｈｉｌｉｐ Ｋａｍｉｎｓｋｙ ａｎｄ Ｅｄｉｔｈ Ｓｉｍｃｈｉ—Ｌｅ— 由原来的２３周改为对未来１年的需求预测，它将对未来 ｖｉ．Ｄｅｓｉｇｎｉｎｇ ａｎｄ Ｍａｎａｇｉｎｇ ｔｈｅ Ｓｕｐｐｌｙ Ｃｈａｉｎ：Ｃｏｎｃｅｐｔｓ，Ｓｔｒａｔｅｇｉｅｓ＆ 的生产需求有一个更好的预见性。④创建一个通用的指 Ｃａｓｅ Ｓｔｕｄｉｅｓ［Ｍ］．ｕｓ，ｔｈｅ ＭｃＧｒａｗ—Ｈｉｌｌ Ｃｏｍｐａｎｉｅｓ，Ｉｎｃ，２００４． 示器用来动态显示供应商的绩效和财务状态等指标，实 『３］ｒ＝ｒ｝ｌｏｒｏａｓ Ｅ Ｖｏｌｌｍａｎｎ，Ｗｉｌｌｉａｍ Ｌ Ｂｅｒｒｙ Ｄ Ｃ１ａｙ ｗｈｖｂａｒｋ ａｎｄ Ｆ．Ｒｏｂｅｒｔ Ｊａｃｏｂｓ．Ｍａｎｕｆａｃｔｕｒｉｎｇ Ｐｌａｎｎｉｎｇ ａｎｄ Ｃｏｎｔｒｏｌ Ｓｙｓｔｅｍ ｆｏｒ Ｓｕｐｐｌｙ 时观察供应商的绩效变化。通过统计供应商的绩效数据 Ｃｈａｉｎ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ［Ｍ］．Ｆｉｆｔｈ Ｅｄｉｔｉｏｎ．ＵＳ，ｔｈｅ ＭｃＧｒａｗ—Ｈｉｌｌ Ｃｏｒｎ－ 如按时交货率、出错率、响应时间等提高对供应商的管 ｐａｎｉｅｓ，Ｉｎｃ，２００４． 理，与供应商建立更紧密的合作关系。⑤创建一个全球 范围的供应链智能分析系统。利用这个系统来对实际数 ［作者简介］张良（１９７７一），湖南岳阳人，南京大学在职研究 据进行分析，并通过合理的预测来帮助供应链问题的决 生，ＩＢＭ整合供应链集团部门经理，研究方向：供应链管理理论与 策与判断。如帮助解决实现如工厂选址、产品价格波动 实践。 ２０１１．５
