素材库文库.txt师太，你是我心中的魔，贫僧离你越近，就离佛越远……初中的体育老师说：谁敢再穿裙子上我的课，就罚她倒立。主题一、6S管理推行的整体过程控制要点
1、6S管理概要
2、6S管理实战
(1)整理之基本方法 (2)整顿之基本方法 (3)清扫之基本方法
(4)清洁之基本方法 (5)素养之基本方法 (6)6S管理分类要点
主题二、6S管理工具
1、如何制作及使用6S问题诊断一览表
2、如何制作及使用保管场所确定基准表
3、红牌作战程序、要点
4、定点摄影程序、要点、案例
5、目视管理案例研讨
主题三、现场管理人员的角色认知与定位
1、新时期下主管面临的挑战和机遇
2、现场主管在执行中的角色和作用
3、现场主管执行能力的主要构成
主题四、现场管理改善方法一：如何发现问题和解决问题
1、异常问题与解决问题的思考点
2、挖掘问题的类型和问题的再认识
3、问题改善的思考步骤
主题五、现场管理改善方法二：如何消除浪费
1、浪费定义及类型
2、有效的领导必须以身作则，严格要求自己
3、部下培养的4种途径
4、业绩辅导的4个步骤
5、现场工作中常出现的问题
6、工厂中常见的浪费及控制
主题六、现场管理改善方法三：如何管理现场的品质
1、工作品质定义及全面品质定义
2、现场质量管理的要点
3、品质保证体系的建立与维持
4、生产现场的品质管理
主题七、现场管理改善方法四：培养激励下属
1、何时需要教导与培训
2、作业标准书编写的要点
3、指挥和引导一线员工的工作方式
主题八：现场安全管理
1、安全事故分类 2、为什么会出现事故
3、现场管理者的安全责任 4、安全的标准化
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十年过去了，许多国企的现场管理状况实在难以恭维，除了投入大量的资金进行设备、厂房、地面等改造外，现场管理的重点仍然在“抓干净卫生、摆放整齐”，“抓责任心教育”、“强化质量意识”、“加强考核”、“加大处罚力度”等方面。在科学管理思想指导下的方式方法所产生的效果，可以不断积累、不断提升水平，三、五年就能产生巨大的飞跃。而‘抓干净卫生、摆放整齐’，‘抓责任心教育’、‘强化质量意识’、‘加强考核’、‘加大处罚力度’哪个方面可以积累呢？比如‘责任心’，教育几次取得一定效果后，真的还可以越教育越好吗？如果‘责任心’真的可以积累，国企这么强调‘责任心’教育，那么多年过去了，整个企业的“责任心文化”应该十分强大才对。可惜在国企各级管理者中‘员工责任心太差’的说法不绝于耳，出了问题在纠正预防对策中‘加强员工责任心教育’的句子层出不穷。工厂管理水平是否能不断提升，与‘标语’无关，只有中高层对科学管理的认识有关。有了中高层管理者的正确认识，才能有中层干部与工人的实践：按正确的方向，以正确的方式不断提高、不断积累。
--------------------------------严禁闯红灯，违者罚款500”、“此路段严禁停车，违者罚款200”、“山上严禁吸烟，违者罚款100”、“严禁随地吐痰，违者罚款50”、“严禁乱扔垃圾，违者罚款50”等等这样的条例、规定非常多，甚至以标语、口号的形式到处粘贴，以这样的方式对社会进行管理，是有成效的，也是必须的。但我们要清楚管理的两个特征，特征一：对象与对象之间是陌生关系；也就是说，社会中，比如一个城市少则数十万人，多则上千万人，管理的对象--老百姓与老百姓之间基本上是一个陌生的关系，正因为陌生，所以有些人无视周边来回的人，做出随地扔垃圾、吐痰等不文明行为。我们可以设想一下，如果周边是、主任、老公、老婆、父辈们等，他们都反感这些不文明的行为时，你会轻易去做这些事情吗？特征二：对象明知故犯。做为司机，没有人不知道“严禁闯红灯”，没有人不知道山上抽烟容易引起山火，可是就有人明知故犯，要闯红灯、乱停车、要冒险山上抽烟，对于这种“明知故犯”的行为，是需要严厉的处罚规定。不过如果工厂管理照搬这些思想的话，工厂管理真正的问题就无法解决了。我们来看看工厂管理的特征是什
么？工厂管理的特征之一：对象与对象之间是彼此熟悉的同事。做为工厂来说，小组、工段、甚至车间里的干部、工人都是相互认识，是彼此相互熟悉的同事。中国企业的干部，尤其是国有企业的干部，基本上都是从下面培养起来的，虽然身居高位，他们甚至也与下面许多人都很熟悉。这是与管理的对象之间基本上是陌生群体完全不同。中国人是很好面子的，既然工厂管理是这样的特征，那么就要采取有效的措施，诸如红牌做战、定点摄影、改善之星、改善之旅、改善事例发表会等多种手段去施加有形与无形的压力，要让做得好的有成就感、有面子，让做得不好的人不好意思，要迎头赶上。工厂管理的特征之二：出了问题不是明知故犯。虽说个别场合有人故意搞破坏，但那毕竟是极端现象，微乎其微。通常来说，工人漏装一颗螺钉、阀门开错等导致质量或安全等事故发生，并不是工人明知故犯、故意而为之，是工人‘不小心’、‘疏忽’、‘方法不当’、‘设计不当’、‘开小差’等造成的。记得有一家工厂的某车间主通道旁边的设备控制台上，贴着“严禁碰撞”的警示语，一了解原来是发生过有工人使用小拖车搬运产品时，不小心碰坏了设备控制台。我相信工人撞坏了控制台，是因为他‘不小心’，绝不是有意为之。既然如此，管理者可以用一张纸往设备上一贴就防止了同样的事情再次发生吗？漏装一颗螺丝，罚款500元就能避免工人再次犯错吗？不可能，绝对不可能，同样的碰撞事故还是会发生的，同样的漏装螺钉事情还是会发生的，因为管理者没有采取‘有效措施’来防止下次碰撞的发生。如果一纸规定“严禁生产不良品”就能防止不良品的产生的话，我想世界各地工厂的管理水平就没有差别了。在我上篇文章“思想决定高度”中提到，仅靠责任心根本无法保证工作的正确。对于“不小心”、“一时疏忽”造成的事故，是无法通过“教育”、“培训”、“处罚”、“警示标语”这样的所谓‘措施’来杜绝再次发生的。国内有些企业领导照搬管理的思想都到了要激起‘’的程度了。广东某企业因为一个人零件装配出错，导致客户投诉，工厂领导把全厂800员工带到烈日下听‘讲解’2小时，一女工不支倒地，送医院急救（2008/09/13 深圳《晶报》）。此举不但解决不了今后漏装零件的事情，而且涉嫌侮辱员工，并且极可能让某些员工产生愤怒：不是自己的错，为什么让我也陪着晒太阳？！因为管理与工厂管理的二个特征完全不同，因此，对社会管理使用的某些有效的思想与方法，照搬到工厂管理是非常不合适的
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国企考核刻不容缓
国有资产和国有企业经营效益不高仍然是一个突出问题，南开大学商学院院长李维安认为，行业因素可能对公司治理存在一定的影响，“国有控股企业也包括在内。”
他说，按行业分类标准，共有13个分类。治理指数较好的依次为电力、煤气、水的生产和供应业、信息技术和采掘业。2004年较好的依次为交通运输、仓储业、社会服务业、金融、保险业。而较差的房地产产业，农、林、牧、渔业，传播与计划产业，以及2003年较差的建筑贸易业在2004年出现了较大的改善。我们除了国有企业以外，高校和的上市公司治理机制总体较差。
“但国有资产和国有企业经营效益不高仍然是一个突出问题，2002年企业净资产收益率仅4.33%，平均总资产报酬率仅为1.52%，亏损企业亏损面达33.73%。”国资委业绩考核局李寿生在这次论坛上表示。
谈到差距的原因，李寿生指出，不论是企业还是地方企业，企业负责人普遍存在“任命没有任期、任期没有目标，目标缺乏考核，考核和奖惩不挂钩等问题，一句话就是经营责任不落实”。
德勤会计师事务所首席执行官也曾说，“加强国有资产经营责任制、建立科学的经营业绩考核体系，比资产负债表更为重要。”“从管理的角度讲，没有考核就没有管理。”李寿生这样总结考核的重要性。企业建立业绩考核制度不仅是国有资产监管制度的创新，而且也是出资人必须履行的重要职责。在这个意义上，“虽然企业的大小不同，行业不同，经营
环境不同，但没有不能考核的企业，也没有不应该考核的企业。”
考核两大难点
“业绩考核是以团队为对象，它同考核个人是有区别的，企业考核的是企业负责人这个团队。”李寿生这样定义。
他同时表示，这个考核标准有两大难点。
难点之一就是如何用一个统一的考核办法看出企业的差别。对于196户企业的巨大差异是制定经营业绩考核制度的最大难题，196户企业在行业分类、规模、发展基础和地区分布上都存在着很大差异。
从现在来看，企业规模最大的是国家电网公司，第二位是中石油，中石油是九千一百多亿，不到一万亿。第三位是中石化六千多亿。最小的总资产只有九千多万。中国移动、中国石油、国家电力、中石化、电信，这五家企业的利润占到企业实现利润的70%，那么剩下的191家企业忙乎一年的利润只占30%。
第二个难点是，从出资人的角度进行登记。“在这点上，我们没有先例、没有经验。出资人的概念是改革开放之后才出现的，怎么履行出资人的职责还有一个探索的过程。”李寿生表示。
上海国家会计学院教授、CFO中心主任张人骥认为，国有企业一股独大，经过一个阶段后，它的经营业绩会有所上升。“一股独大在大多数的情况下可能不一定差，可能在有些企业中间、一些产业中间国有股比例占得相对比较高的时候，它的业绩情况倒反而有上升的
情况。”他同时表示，要保证这些经营业绩的上升，制定完善的业绩考核势在必行。
按照《企业国有资产监督管理暂行条例》，国资委任免和建议任免的企业负责人分为四种类型。
“但操作中有几个绕不开的问题。第一，对于后三种类型的企业负责人，现行的干部管理对其任免的范围与《公司法》和《条例》的规定还不尽相同。”李寿生说。
其次是党群系统负责人是否纳入考核范围，如何对其进行业绩考核。类似的问题还有，对国有股权代表出任的监事是否应该纳入考核范围，如何对其进行考核。
第三，对于一些处于非正常经营状态的、组织形态比较特殊的企业负责人是否纳入考核范围，如何考核。
向绩效考核要效益
李寿生表示。尽管国有资产绩效考核起来有困难，但这方面的工作依然要继续下去，在他看来，这是提高国有资产和国有企业经营效益的重要途径。
据李寿生介绍：考核指标分为基本指标和分类指标两大类。前者反映出资人关心的资产回报，后者则反映的是企业和行业特点的差异性。李寿生指出，在指标的总体设计上，既要体现基本指标和分类指标的结合，年度指标和任期指标相衔接，又要体现两类指标相联系但又不重复的原则。
从出资人的角度看，基本考核指标的选择主要考虑这几个原则：经营利润最大化、经营效率最优化、可持续发展和资产保值增值原则。
而在《企业负责人经营业绩考核暂行办法》（下称办法）中，考核与奖惩挂钩的基本思路就是：年度业绩考核结果与企业负责人绩效年薪挂钩，任期业绩考核结果与企业负责人任免及中长期任期激励挂钩。
对绩效年薪的兑现，《办法》第二十五条做了具体规定，即绩效年薪的60%在年度考核结果确定后当期兑现，其余40%根据任期考核期过等因素延期到离任或连任的下一年兑现。
李寿生表示力争到2010年建立起比较科学完善的、具有中国特色的国有资产经营业绩考核体系。《办法》将分三个阶段完善提高：
第一阶段，主要以目标管理为重点，以提高经济效益和资产经营效率为导向，结合企业绩效综合评价工作，从2004年开始实施国有资产经营业绩考核的起步工作，并建立健全基础工作；
第二阶段，主要以战略管理为重点，以建立全面预算管理和实施战略规划为导向，把年度考核同任期考核结合起来，把自己比同横向比结合起来，把业绩考核同企业战略管理结合起来，完善国有资产经营业绩的考核；
第三阶段，主要以价值管理为重点，以资本价值（EVA）最大化为导向，建立起科学合理、钩稽嵌套的业绩考核体系，使国有资产经营业绩考核方法与国际化和市场化接轨。
华润和中石油等大型企业，早已从有效的绩效考核中提高了企业的经营效益。
财务治理提升竞争力
谈到新型公司以财务治理为核心，从战略角度确保绩效考核的合理性，从而全面提升企
业竞争力，1948年成立于的华润是一个很好的榜样。华润迄今为止营业额已逾720亿港币，总资产达到1230亿元港币，控股6家上市公司，坐拥24个利润中心，涉及消费品、地产和基础设施三大业务。华润过去还是典型的国有企业，现在已变为国有控股的股份化企业。
如何有效管理如此庞杂的业务范围，成为着实考验华润治理能力的挑战。
华润总会计师蒋伟在上海国家会计学院2005年度CFO论坛上表示，“一个公司要明确并坚持说他是多元化的，这点是需要勇气的，尤其是身处成熟的资本市场环境下，投资基金一般是不太倾向于多元化企业的。”
华润集团制定的整体业务战略是“集团多元化、利润中心专业化，在主营行业拥有领导地位”。蒋伟解释：“专业化是多元化的基础，多元化是专业化的集成，这是非常重要的命题和条件。”
在蒋伟看来，多元化企业有四个成功因素。第一是专业化的管理，第二是这个多元化企业必须要注重财务的表现，包括要有严格的财务制度、科学分析与资产评估、坚持以合理的价格并构资产，随时出售现有资产，保持合理资产组合质量。第三要平衡授权与控制的关系。第四点就是借助多元化优势，开拓新业务。
从1999年开始华润形成了具有自己特点的6S管理体系，6年多的时间对于华润整个管理水平的提升起到了非常重要的作用。蒋伟这样评价6S对于华润的作用，“6S是基于华润自身的特点，我们针对不同的行业、公司，试图找到一个内部的管理办法，能够保证公司的发展、有效控制风险，同时使我们的每个企业有自身相对应的一种创造的动力在里面。”
6S有6个方面，第一个是利润中心战略体系，第二个是利润中心的全面预算体系，第三个是利润中心管理报告体系，第四是利润中心内部审计体系，第五是利润中心业绩评价体系，第六是经理人考核体系。这六个体系贯穿了管理的全过程。从战略开始怎样用预算去分解战略，到通过评价的手段来保证战略的实行，最后通过人，保证这个战略的实现。
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