集团项目进度计划关键节点管理办法
1、目的
实现集团和区域公司对项目进度计划的分层管理；
明确进度计划管理和控制的重点，在集团内统一计划达成情况的评判标准
2、适用范围
本办法适用于集团对各区域地产公司的项目进度计划管理
3、主要名词定义
项目关键节点定义
在项目计划中，我们把以下节点定义为项目关键节点 1） 取得国土使用权证； 2） 交地 3） 完成方案设计 4） 完成初步设计 5） 完成施工图设计 6） 取得施工许可证 7） 项目开工
8） 售楼处、样板区开放 9） 取得预售许可证 10） 11） 12） 13）
开盘
完成40%的销售金额 完成70%的销售金额 完成95%的销售金额
14） 15） 16） 17）
景观施工进场 竣工备案 交房
交房完成率95%
如项目分期,则上述关键节点相应分解到各期
根据项目具体情况，集团可在与区域公司协商一致的基础上增加部分关键节点
项目及公司关键节点计划达成率定义：
项目关键节点按时成成率=∑项目每月计划关键节点按完成数/∑项目每月计划关键节
点数；
公司关键节点按时达成率=∑公司每月计划关键节点按时完成数/∑公司每月计划关键
节点数。
4、管理办法
各关键节点完成情况的验收标准及评价人 序号 关键节点 1 验收标准 时间基准 验收部门和人 财务部/部门经理 工程部/项目经理 财务部/计划管理员 项目负责人 财务部/计划管理员 项目负责人 工程部/项集团财务中心计划管理主管 集团总经理 复核人 批准人 取得国土取得国土使用权证 使用权证； 发展部完成地上建筑和障碍物拆除及相关手续办理，交给工程部，以达到项目按时进场 方案设计阶段性成果公司审批完成 取得方案设计评审意见通知书 初步设计阶段性成果公司审批完成 取得初步设计评审意见通知书 取得规划许可证 2 交地 3 完成方案设计 经集团审批最新版《项目整体进度计划》中各关键节点完成时间 4 5 完成初步设计 完成施工序号 关键节点 图设计 验收标准 工程部和研发部完成施工图内审及施工图设计交底 取得施工许可证 时间基准 验收部门和人 目经理 项目负责人 财务部/计划管理员 项目负责人 财务部/计划管理员 项目负责人 财务部/计划管理员 项目负责人 财务部/计划管理员 项目负责人 财务部/计划管理员 项目负责人 财务部/计划管理员 项目负责人 财务部/计划管理员 项目负责人 财务部/计划管理员 项目负责人 景观项目部/项目经理 财务部/计划管理员 项目负责人 复核人 批准人 6 取得施工许可证 7 项目开工 项目基础开工 8 售楼处、样板区开放 售楼处、样板区结构、装饰装修及景观实施完成，对外开放 9 取得预售许可证 取得预售许可证 10 开盘 项目对外放号，客户开始选房 11 完成40%的销售金额 完成70%的销售金额 完成95%的销售金额 景观施工进场 已销售合同金额/项目可售金额=40% 12 已销售合同金额/项目可售金额=70% 13 已销售合同金额/项目可售金额=70% 14 景观施工进场 项目竣工验收 项目取得竣工备案手续 15 竣工备案 序号 关键节点 验收标准 项目园林景观及配套设施完工并移交物业公司 项目开始向业主交房 已接房户数/计划交房数=95% 时间基准 验收部门和人 财务部/计划管理员 项目负责人 财务部/计划管理员 项目负责人 复核人 批准人 16 交房 17 交房完成率95% 各区域公司应根据各自管控要求，在上述关键节点的基础上对项目计划进行细化和分
解。集团不做统一要求；
集团财务中心负责每月通过《集团融资管理简报》，披露各区域公司关键节点计划达成
率；
对延误的关键节点及带来的影响，各区域公司须进行深入的原因分析和总结，并提出下
一步的改进措施；
根据计划执行中的典型事件，各区域公司每月至少总结和提炼1-2个典型案例（不仅限
于节点延误的事件），由集团财务中心整理后在全集团内分享；
对关键节点的时间调整，各区域公司须按已有流程提交集团审批（区域计划管理专员→
区域公司财务经理/区域计划总监→区域总经理→集团财务中心计划管理主管→集团投融资中心经理→集团财务总监→集团总经理），对非关键节点时间调整由区域公司自己负责；
5、其他
该管理办法如与此前发布相关计划管理规定有冲突，则以该办法为准； 该管理办法自 年 月 日起执行。
