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征兆而不处理根本问题，就达不到持 性更强，能够以更短的交期和更少的 久的效果。企图单独解决每个问题， 是极其复杂且毫无效能可言的一件 第二层抗拒：对解决问题的方 向不认同 即便听众认同你提出的核心问 题，也别以为他们已准备好要听你的 解决方案。这个说服层面的真正危险 在于，人们往往寻找的是片面、非全 盘的解决方案，只处理一部分的核心 缺货状况，应对销售量的大幅增加。 ０提供衡量标准，驱动所有参 与者做对整体供应链有益的事。 事。此时正是简单内涵能确实发挥作 用的时刻，将许多问题连结到一个共 同的根本起因上面去。 ０教导推销人员如何向客户推 销重要的价值。 如果有人建议用另一种有效的方 案替代你的解决方案，而你却不予理 会，你可能会失去一份可协助实行解 决方案的能量，也有可能错 想让听众感觉到他们是整体的一 部分，就要帮助每个人了解大家同在 一条船上，所有人的问题都应相互关 问题一一对自己影响最为直接的那 联。这表示演示者必须指 出遍及不同部门的问题之 间的关联性。联系几个不 同征兆的做法，是以一种 具有意义的方式共同识别 出一项主要冲突，而它就 是所有问题的真正核心。 在图ｌ的案例中，演 失一个更好的解决方案。合 理的做法是公正地考虑，这 是一个非常好的出发点，可 以使你拥有两个或更多可供 选择的好方案。 第一个问题是，某替代 解决方案是否具有你所指出 的全部特性。假如它有，接着 示者准确地描述导致许多 征兆的冲突，抓住了每个 人关注的焦点。“由于我 们产业中庞大的剩余产 能，在库存方面有持续的 图１克服人们面对改变的第一层抗拒：展示问题的关联性 考察所提方案背后的假设， 同时Ｔ（有效产出）、Ｉ（库存）和 ＯＥ（运营费用）指标也是非常 好的评估工具。无论哪一个 冲突。销售部门要我们持 有更多的库存，才不会错失商机。但 没人可以精准预知短期内顾客会需要 构想被选定为实行的方案， 个部分。因此，在这一层面上，必须 朝正确方向寻求解决方案，才能获得 大家的认同。 为避免许多不必要的对话与不好 目标是每个部门的每一个人都能理解 全盘的需求。通过克服存在已久的冲 突来满足这些需求，如图ｌ所展示的 例子，就是解决方案的行进方向。 什么。所以，当我们持有更多的库存， 最后得到的只是大量剩余货物。假如 不增加库存，又会损失一些生意或陷 的建议，首先描述解决方案必要的特 性，再去描述解决方案，并说明其中 必须加以处理的需求。例如：在某可 行愿景方案中，下述的需求必须加以 处理，需要陈述的特性包括： 入缺货的紧急情况。现在我们完全理 解为什么运营管理团队会感到苦恼， 为了满足某张十万火急的订单，他们 第三层抗拒：不认同解决方案 能够带来想要的结果 提出解决方案的人必须使用令 就得将工厂搞得天翻地覆。如果我们 不改变运营、销售和市场营销上的根 本做法，这些问题会一直存在。” 演示者可继续描述生产与工程、 品质与生产等之间的冲突，并建立各 人信服的逻辑，说明方案的每一个部 分，能够如何克服在第一层面指出的 包括一种全面性的参照系 统，使公司整体密切合作，聚焦于公 司制约之处；及驱动公司呈指数性成 长的相关因素； 问题：征兆及根本起因。这意味着必 须阐述足够的细节，使得每个部门能 够看到两个部分＝部门对整体公司利 益的承诺以及部门如何克服妨碍公 司目标的主要问题。一个未经仔细推 敲的解决方案，会被管理团队打得遍 体鳞伤，而且他们这么做并没有错。 这里我们所描述的逻辑是因果效 功能领域间的关联性。然后，再概述 每个部门是如何被其局部绩效考核 所驱使，很自然地以一种非全面性衡 量的做法，发生与其它部门对立的情 形。现在，显而易见，核心问题位于 识别组织的有限资源所在； 具有一种清晰、容易了解的 全盘考核系统； 包含难以被竞争对手抄袭的 市场提案； 比个别征兆更深层的地方，却与每个 各别问题都是互相关联的。 ８４ 包括快速实施的方； 使运营和分销绩效的可预见 应，是一种坚固的结构，是经过时间 考验所凝聚的逻辑法则。 ＥＮＴＥＲＰＲＩＳＥ ＭＡＮＡＧＥＭＥＮＴ １０．２００７ 维普资讯 http://www.cqvip.com
正如图２所示，对通过分销商从 事销售的公司所做的可行愿景的演示 文档，必须说明新的工厂物流方式如 没有。”换句话说，并不是抱怨实行 构想后的负面效果，他们担忧的是障 此人们的担心是很正常的。这一点， 可以坦率地与团队交流，以促进团队 碍可能妨碍构想的落实。 对于这两类担心，必须要慎重采 纳，严谨记录然后予以克服。征寻克 立即采取行动。 何达成提出缩短交期的保证。必须说 明为什么通过愿意付出的赔偿，我们 的提案会被潜在客户认真地看待。必 须能够解释为什么拉式系统应用于分 抗拒的层面：先苦后甜 这种克服抗拒层面的说服方法， 循序渐进时成效十分良好，假如跳过 任何一个步骤，便会发现自己推动得 很辛苦，愈推失败的可能性反而愈 高。因此，对每一位演示人员而言，让 服障碍方法的最佳对象，就是提出那 些障碍的人。因此我们认为，一种非 常正面的反应就是以书写的方式来 记载任何意见，并正式感谢提出的意 销将能减少缺货情形、增加销售量，并 减少过期货物和库存费用。必须说明 其中的逻辑，解释为何公司几乎不需 见。下一步是找出所提的意见是否有 意义。如果某意见是正确的，你的响 应就该是：“你是对的。这可能会是 个问题，请问你有任何解决问题的想 法吗？”当邀请有意见的人提出建议 时，很令人惊讶的是，那个人通常也 会有克服问题的好主意。假如自己的 想法被纳入解决方案，他们认同的程 度就会明显提高。 一支付任何赔偿金。还必须说明运营团 队该如何应对比现在高出５倍的产量。 当演示者解释这些解决方案的细 节要素及其效果时，听众必须看到那 听众接纳解决方案可是比让他们理解 重要得多。无论听众是内部管理团队 或顾客，都必须从实行解决方案的第 一天起，积极参与并密切合作。 当这个流程依序进行时，会产生 种非常正面的心理作用。在第一 些重要的部分是如何完美结合的。一 旦人们认为解决方案将能对付问题， 他们还会有两类关于负面因素的考 层，听众会说：“这个人了解我的痛 苦。”他们以整体角度看待系统，也看 见潜藏的根本问题。假如在这一层你 已达到目标，他们会说：“我 虑。最后两个面对改变的抗拒，就涵 盖关于负面因素的思考。 第四和第五层抗拒话虽如 此…… 提出解决方案的人必须 看到了仅是处理征兆其实徒 劳无益。当然，我们必须从根 本问题着手。”在第二层，听 众的结论是“我们进行的方 向，必须满足某些系统极其 以一种期待批评的心态做演 示，而不是一心等着被赞扬。 针对重要问题所提出的解决 方案，人们会十分多疑，这是 重要的需求。”在第三层，他 们相信“只要能实行这个解 图２克服人们面对改变的第三层抗拒：展示解决方案如何克服不良效应问题间的关联性 很正常的现象。通常，在这样 的时间点，演示者如以错误 决方案，我们的每一个主要 问题都能够克服。”最后，在 方式响应批评，就会毁掉已经建立的 接纳程度。任何一个人想得到真正的 承诺和认同，必须锻炼自己接受批评 的能力，并采用建设性的处理方式。 “话虽如此”（Ｙｅｓ，ｂｕｔ…）的评 论有两种类型： 第六层抗拒：说不出来的担心 有的时候，尽管走过了前面的５ 第四和第五层，他们应该会说：“所有 我的重大担忧都已经讨论过了，我要 如何协助执行这个构想？” 大多数推销与说服失败的原因， 个层面，但人们还是难于立即采取行 动，这说明或许前面有些层面实际上 未能得到有效克服，需要充分准备并 重新开展新一轮说服流程。 实际上，即便前面５层抗拒基本 是在你的听众对“问题是什么”取得 共识之前，就使劲地推销解决方案。 根据抗拒改变的层面进行说服的方 第四层抗拒指出实施解决方案 可能导致的负面后果。例如：制造商 的运营部副总可能会说：“假如市场 营销提案成功的话，在我们有时间去 扩充设备之前，产能就会不够用。” 上得到了克服，在方案即将实施时， 大部分人的内心还是有很多担心的， 所以难于下决心推进方案。这是很正 式非常有威力，只要能充分运用，在 任何观念与模式转移中都具有正向 的推动力。假如正确并循序渐进处理 对于改变的抗拒，便更容易说服听 常的，新的方案对于人们而言，有许 多以前没有经历过的东西，存在着许 多不确定因素，从心理学的角度来 说，恐惧感来源于未知和不确定，因 第五层抗拒指出执行解决方案可 能面临的障碍。例如：“话虽如此，新 的物流方式需要技术和软件，但我们 众，得到真正的支持与协助，以便更 好地落实解决方案。口 编辑王仕斌 ＥＮＴＥＲＰＲＩＳＥ ＭＡＮＡＧＥＭＥＮＴ １０．２００７ ８５
