有限公司 主题： 一、 目的: 文件编号： 版 本／次: 页 次: 生效日期: 销售部绩效考核办法 确保年度销售目标顺利进行且开展新的客户，并维护好老客户，达成客户的满意度及提升公司业务成长、降低成本、提高员工积极性,特制定本办法。 二、 范围:销售部主管及销售部相关人员 三、 职责: 1. 财务科： 1.1. 负责绩效考核薪资的确认与发放． 1.2. 负责销售部每月产值考核及索赔金额数据的提供. 2. 计划科：负责提供客户增加或减少考核数据的资料。 3. 销售部主管: 3.1 负责提供出货明细表、生产任务单、生产变更通知单及考核相关资料给相关部门. 3.2 负责推行销售部绩效考核、监督及确认。 3.3 负责协助总经办绩效考核的拟定、修订销售部绩效考核办法. 4. 总经办: 4.1. 负责销售部绩效考核方案拟定、修改及绩效考核成绩审核确认． 4.2. 负责客户抱怨及抱怨未及时处理次数的数据提供。 5. 总经理:负责销售部绩效方案的核准与执行。 四、 名词解释:略 五、 执行细则: 1. 绩效考核项目(指标)每半年修改一次,特殊情况例外处理. 2. 销售部主管每周一1５:30前交上周订单接单明细及出货明细表到总经办绩效考核小组,当天迟交责任单位(责任人）捐款20元,迟交一天责任单位(责任人)捐款5０元,以此类推,严重违规依公司奖惩管理办法处理． 3. 财务科每周一９:00前交产值考核及索赔金额明细表到总经办绩效考核小组，当天迟交责任单位（责任人)捐款2０元,迟交一天责任单位（责任人)捐款50元，以此类推，严重违规依公司奖惩管理办法处理. 4. 销售部一旦接到客户抱怨行为需在下班前上交客户抱怨联5系单到总经办绩效考核小组,当天迟交责任单位(责任人）捐款20元，迟交一天责任单位(责任人)捐款5０元，以此类推,严重违规依公司奖惩管理办法处理. 5. 生管部每周一９:０0前上交该客户取消索赔数量明细等资料到绩效考核小组，当天迟交责任单位(责任人）捐款２0元,迟交一天责任单位（责任人）捐款50元，以此类推,严重违规依公司奖惩管理办法处理。 6. 各相关部门有关的表单需提供相关部门,未按规定时间内提交的,每延迟一天捐款10元。 7. 绩效稽查管理 7.1. 总经办组织绩效考核管理小组对销售部进行绩效数据稽查，发现问题应书面提报，并对销售部申请给予行政处分(公司奖惩管理办法)。 7.2. 稽查原则：绩效考核小组人员或由总经办指定临时人员互相稽查. 7.3. 绩效考核管理小组组成人员:总经办主导,各部门指定人员（原则上为各部门负责人）。 7.4. 稽查时间:每月不定期稽查至少二次以上。 8. 绩效考核数据确认、提报 8.1. 销售部每月3日前由组员自行统计上月考核表交销售部副总审核，销售部副总需在5日前提交给总经办绩效考核小组，考核小组8日前审核完成交总经理确认,总经理需在５天内审核确认完成后交财务部审核工资与发放,另一份予以公告上月考核成绩在公告栏． 8.2. 总经办将绩效考核数据提报给被考核部门,被考核部门不能确认并书面报告给总经办，总经办将报告呈总经理确认后,按总经理的批示进行处理。 六、 考核项目： （一） 每月产值达成金额 1. 统计时间: 1.1. 财务科主管每周一9：0０前提供上周的每月产值达成金额。 1.2. 财务科主管每月３日前统计上个月每月产值达成总金额. 2. 数据来源：客户订单、外销、、出库单、银行收汇。 3. 统计部门人员:财务科主管. 4. 稽核部门:经办绩效考核小组或总经理指定人员。 5. 统计步骤： 1) 根据年度目标所订定基准,经总经理确认后之金额,作为考核产值之依据． 2) 销售部将总经理确认后的年度产值目标交财务部门做考核的依据。 3) 销售部因市场状况在总经理调整年度目标后的数据做为考核的依据。 4) 销售部每月所接到的订单上的实际金额，经总经理确认后的订单,即列入该月实际金额。 5) 销售部所接到的订单，因客户延迟到下月或更迟的时间,该订单即依延迟的时间为准。 6) 销售部所接到的订单,因生产部门或其它部门的关系，造成延误,该订单列入当月考核。 7) 销售部因客户取消订单,即扣除当月的业绩。 8) 销售部的金额以人民币计,所以每月的产值即按当时所押汇的金额做为考核的依据。 9) 客户追加订单在当月出货的都列入为考核的依据。 10) 收到客户全额货款,但未出货，该批款项列入当月考核. 11) 收到客户部分货款，且已出货或已生产未出货,该批款项列入当月考核.收到客户部分货款,但未生产,该批款项不列入当月考核。 12) 销售部所接内销订单的数量与金额属当月出货列入考核(必须要有出库单)。 13) 成品已出货但款项未入帐,该批款项不列入当月考核. 6. 数据统计:按实际的出货金额与当时总经理核准年度月季金额做比较。 6。1 每周一9：00前提供上周的每月产值达成金额，交总经办绩效考核小组。 ６.2 每月3日前统计上个月每月产值达成总金额，交总经办绩效考核小组. (二）开发新客户家数与维护客户家数 1. 统计时间： 1.1. 生管部经理每周一10:0０前提供上周的开发新客户家数与维护客户家数。 1.2. 生管部经理每月3日前统计上个月开发新客户家数与维护客户家数。 2. 数据来源:客户订单（生产任务单)、客户名录 3. 统计部门人员：生管部经理 4. 稽核部门:经办绩效考核小组或总经理指定人员。 5. 统计步骤: ① 每月之新增客户家数，根据前一年所订，经总经理审核后的基准为依据。 ② 透过任何管道，经双方确认,合作第一笔生意为准,且必须符合总经理的认可为准。 ③ 所开发的客户,下单超过１０万美金的金额（产品金额）,计为二家开发数量。 ④ 总经理或其他部门主管所推荐与公司配合的客户都计为该部门新开发的客户（分配给某位业务员即属某位业务员）。 ⑤ 客户中途不与公司下单往来，如:质量不好、未联系、服务不好……等,都计为流失客户，每丢一家，计一次。 ⑥ 客户关门倒闭，则不计。 ⑦ 因D级客户，公司不与配合,则不计。 6. 统计数据：开发新客户家数（经总经理审核合格的则计入) 客户减少家数（维护未到位,导致客户不再往来) 6。1 每周一10:０0前提供上周的开发新客户家数与维护客户家数,交总经办绩效考核小组。 6。２ 每月３日前统计上个月开发新客户家数与维护客户家数,交总经办绩效考核小组。 (三)客户抱怨次数 1. 统计时间: 1.1. 销售部每次发生客户抱怨需当天提供客户抱怨联系单到总经办绩效考核小组。 2. 数据来源：客户抱怨联系单、品质异常单。 3. 统计部门人员：总经办主管。 4. 稽核部门:总经办绩效考核小组或总经理指定人员。 5. 统计步骤: ① 因销售部或其它部门原因所造成，经客户以传真、邮件等讯息,都计为抱怨次数,每项计一次。 ② 口头抱怨不计,但要告知客户以书面提供则计。 ③ 任何部门原因都计,但属本部门计每项一次，其它不属本部门原因的计为一项算半次,属之合理。 ④ 新品送样或样品未经品管部确认而寄出，造成客户的投诉，则记客户投诉次数。 6. 统计数据：每次客户抱怨联系单、品质异常单1个月的累计（由总经办自行统计后于每月3号前与销售部主管确认）。 （四）客户抱怨未及时处理违规次数 1. 统计时间: 1.1. 销售部每次发生客户抱怨需隔天下班前提供客户抱怨联系单到总经办绩效考核小组． 1.2. 客户抱怨严重的必须立即提供抱怨联系单到总经办绩效考核小组及填写品质异常单交品管部或技术部。 2. 数据来源:客户抱怨联系单、品质异常单、防止再发措施表。 3. 统计部门人员：总经办主管。 4. 稽核部门：总经办绩效考核小组或总经理指定人员. 5. 统计步骤: ① 客户抱怨开单日即为计算开始日. ② 客户需提供样品的，以收到样品当天为计算开始日。 ③ 处理时间属常规的问题二日内完成,每延迟一天计一次，以此类推（属销售部)。 ④ 客户抱怨属其他部门且常规的问题二日内完成，销售部相关人员需进行追踪，未追踪造成无法完成,每延迟一天计半次,以此类推。有追踪并书面提报则不计。 ⑤ 未及时处理抱怨再度造成客户二次提出抱怨则以2倍计算。 ⑥ 属特殊的按相关部门协议之日,但时间太长,需提报总经理确认,否则客户再抱怨，则以5倍计。 ⑦ 销售部将防止再发措施表传真给相关客户，客户确认后不满意再度退回要求改善，属技术性无法判定的不计，但可判定的则计半次(必须再开品质异常单交相关部门)。 6. 统计数据:每次客户抱怨联系单、品质异常单、防止再发措施表未及时处理次数的１个月累计。 6.1由总经办自行统计后于每月3号前与销售部主管确认。。 （五)客户取消金额、索赔金额 1. 统计时间: 1.1. 收到销售部每次发生客户索赔的资料,财务科最迟隔天12:００前提供客户索赔资料明细到总经办绩效考核小组。 1.2. 财务科每月3日前上交上月客户索赔资料明细到总经办绩效考核小组。 1.3. 生管部每次发生客户取消、减少订单最迟隔天17:0０提供客户取消数量的所有物料明细交财务科，财务科需在一天内统计出金额明细交销售部、总经理、总经办绩效考核小组。 1.4. 如客户变更材质、包装方式、运输方式等情况,财务科需提交因此所产生的损失金额交总经办绩效考核小组(有收费的则不需提报). 2. 数据来源：订单变更通知单、订单变更损失金额统计表、客户索赔明细表 3. 统计部门人员：总经办主管 4. 稽核部门:总经办绩效考核小组或总经理指定人员。 5. 统计步骤： ① 因质量或其它原因所引起造成客户索赔，依当时所赔偿实际金额计算(以人民币计）。 ② 客户不索赔金额用新的产品交换,也属索赔金额按售价计。 ③ 客户取消订单，未能向客户索赔，造成公司损失计取消金额,按实际数量计算（未采购物料的不计)。 ④ 客户减少订单,未能向客户索赔,造成公司损失计取消金额，按实际数量计算(未采购物料的不计)． ⑤ 客户下单某些物料有最低量,经客户协商同意该最低量,但最终客户未再下单造成呆滞料的损失折算后的金额,计为考核依据（销售部有向客户索赔金额则不计）. ⑥ 客户索赔含所有客户相关费用． ⑦ 客户不良品未寄回,确实发生索赔的金额，按实际金额计算（以人民币计). ⑧ 客户不良品退回，修改后又可出货,即计算所损失金额（以人民币计）。 6. 统计数据： 6.1. 财务科按每次客户索赔的相关金额于每月３日前统计出上月的实际发生金额,交总经办绩效考核小组. 6.2. 生管部按订单取消、减少的数量提供外，并将客户退回返修后重新发货损失的金额提供给总经办绩效考核小组． 6.3. 财务科按每次客户取消、减少的订单相关损失金额于每月3日前统计出上月的实际发生金额，交总经办绩效考核小组。 （六）交货违规次数 1. 统计时间: 1.1. 生管部每周一10：０0前上交上周的交货违规次数交总经办绩效考核小组。 1.2. 生管部每月3日前上交上月交货违规次数到总经办绩效考核小组。 2. 数据来源:订单变更通知单、出货明细表、生产任务单. 3. 统计部门人员：生管部经理． 4. 稽核部门:总经办绩效考核小组或总经理指定人员。 5. 统计步骤: ① 销售部开生产任务单经评审后的交货日期做为考核的依据。 ② 因销售部门问题而造成交期延误,每延误一天计为一次。 ③ 因客户问题而延迟交货,造成仓库屯积，超过半个月以上计为一次,而后每超过一个礼拜再计一次违规，以此类推。（货款已收到的不计违规）。 ④ 因其它部门的原因无法按生产任务单完成交期的则不计(总经办稽查小组查核时发现或相关部门领导发现未按任务单完成交货的订单，必须要求相关部门提出准确的日期,未要求则计）。 ⑤ 生产任务单已按交期完成,客户及时提出延后交货的要求,经向总经理报备同意后不计． 6. 数据统计:生管部每月3日前上交上月交货违规次数到总经办绩效考核小组． （七）资料提交错误与不及时次数 1. 统计时间： 1.1. 销售部主管每周一１0：00前提供上周的资料提供错误与不及时次数。 1.2. 各相关部门主管每周一9:００前提供上周销售部资料提供错误与不及时次数交销售部主管确认。 2. 数据来源:报价单、样品申请单、生产任务单、生产变更通知单、预定出货明细表、出货通知单、客户抱怨联系单、品质异常单、外销等。 3. 统计部门人员:部门主管、绩效考核人员。 4. 稽核部门：总经办稽查小组或总经理指定人员。 5. 统计步骤: 5.1. 销售部相关人员在规定的时间内上交的资料(报价单、样品申请单、生产任务单、生产变更通知单、预定出货明细表、出货通知单、客户抱怨联系单、品质异常单、外销等），未按时提交到相关部门，相关部门主管反馈销售部主管,则计资料提交不及时，每项计1次. 5.2. 各部门绩效考核相关资料，应属销售部提交的,应在规定时间内提报相关部门或行政部门,经相关部门或行政部门在审核中发现未交,反馈销售部主管,则计资料提交不及时。 5.3. 相关部门人员书面通知要求销售部提供相关数据资料(属销售部提供的),未及时给相关部门，则计资料提交不及时． 5.4. 绩效考核小组或相关部门发现销售部门未上报不及时项目，则计销售部不及时以２倍计算。 5.5. 销售部门资料提交内容不符合,需重新制作,而造成资料提交延误，则计资料提交不及时。 5.6. 销售部门所提交资料的内容有错误，每项错误计一次,以此类推。 6. 数据统计： 6.1. 各相关部门主管每周一9:00前提供上周销售部资料提供错误与不及时次数交销售部主管确认,一天内确认完成后交总经办绩效考核小组. 6.2. 销售部主管每周一1０:00前汇总本部门人员上周的资料提供错误与不及时次数的报表交总经办绩效考核小组。 6.3. 部门每月3日前确认报表提供不及时次数及资料错误次数，需交总经办绩效考核小组,预期不交则视为部门同意，并增加3次/天做为考核的依据。 六、相关表单如附件 销售部考核量化指标一览表
组员绩效分数计算方法 序 量化指标内容 权重 基准 达成金额 ９5，001以上 实际分数 160 权重 销售部主管绩效分数计算方法 基准 达成金额 400,０01以上 31０,0０1～3４0,０00 ２8０，00１~31０，０00 ２５０，０01~２80，００0 ２20,００0 (含组员） 220，001～250,000 22０,０00 190,00１~219,99９ 1６0,001～190,０0０ １30,0０1～16０,000 １00，001~13,00０ ７0,001～100,0０0 以下 实际分数 150 140 １３0 １20 １10 １00 90 70 ５０ 30 0 85，001~95，000 1５0 ７5,０01~８5，１４000 0 65,００1~75,０130 ０0 55,０01~65,0０12０ 0 １０35５,000 ０ 55,00０ ５％ 45，001~５9０ 4,999 35,００１~45,070 ００ 25,０0１~35，50 ０００ 15，001~25，000 ３0 每月产值达1 成金额 35% 开发新客户2 家数与维护客户家数 ５,０01～15,00０ ０ 以下 １。以4个月为一期 2.当1月份开发１家客户1—４月业绩达标为10０分 3．当1月份开发2家客户1—4月业绩达标为１40分，但５月开始重新调整6家/年 ４.当1月开发3家客户1—4月业绩达标为160分,但5月开始重新调整７家/年4 ５．１-4月份没有开发出客户,则以0分计算,但１—3月先给50分，25% 3家/年 １5% 若4月开发出客户,则前三个月的给予补足 6.如4月份开发2家，当月给140分，其余三个月补足１0０分 ７.前4个月都没有开发出客户，已给的前三个月分数全部扣回 ８。前一期都没有开发出来,第二期开发出多家,不补回前一期的费用 9.例如第一个月开发１家,连续4个月都是100分,其中一个月又15家 (含组员） 0家 0 开发1家,当月为１40分，其余为１00分 0次 1次 2次 140 9０ 70 50 10% 4次 ０ １40 ９0 70 0
1０% 0次 (含组员) 0次 1次 2次 ３~4次 ４~５次 6~7次 ８次 9~10次 11~12次 １３次以上 0次 1次 ２次 3次以上 １6０ １５0 １4０ １３０ １２0 1１0 100 60 20 0 １40 90 70 0 客户抱怨违３ 1０% 规次数 3次 0项 客户抱怨未4 及时处理违规次数 １0％ 0次 ０次 １次 ２次 ３次以上
销售部考核量化指标一览表
序 量化指标内容 组员绩效分数计算方法 权重 基准 实际分数 1，9９9以下 150 2，00０~３,９91４９ ~５,０ ４，00０130 ９９９ 6,００0～7,999 12０ 8，000~９,９９１10 ９ 0 10,0０10０ 10，00１~12,８0 ０00 4，６０ 12,0０1～１0０0 14，001～16，040 ０01~180 1６，０，20 000 18，０00以上 0 0 １40 达成率 １～10,０00 １０，００1~20,00０ ２0，00１～３0,00０ 30,000以上 ０次 ９0 ７0 ５0 0 140 权重 销售部主管绩效分数计算方法 基准 实际分数 500０以下 １60 ５００1~9,9９9 １50 1０,001~１9，140 999 20,００1～２9,130 ９09０９ ３０，1~３12０ 40,009,999 １~49,999 11０ ５0,０00 100 50,001~60，０00 80 60，001~7０,0０50 ０ ０,0070,０01~830 80,00０１以上 0 0 １4０ 1～１0,0０0 90 １0,001~2０,000 ７0 达成率 20,０01～３０，０0０ 30,00０以上 0次 50 0 140 客户索赔 10% 1０,0０0 1０% ５0,０0０ （含组员） 5 取消金额 10％ 0 1０% 0 6 交货违规５% 0次 5％ ０次 次数 7 资料提交错误与不及时次数 １次 2次 3次以上 0次 1次 2次 5% 1次 3次 4次 5次 90 50 0 130 １00 8０ 60 30 0 5% ３次 (含组员） 1次 2次 3次以上 0次 1次 2次 3次 ４次 5次 ６次 90 5０ 0 130 12０ １1０ 10０ 90 50 ０ 1. 2. 备3. 注 4. 5.
所有考核项目的分数=每项得分×权重 所有考核项目分数相加÷１00＝月考核基数； 月考核基数×考核奖金基数=本月绩效考核金额; 考核奖金基数销售部主管以＿____元计算，员工按____＿元计算; 应出勤天数低于21天(含）的绩效考核成绩=月考核基数×考核奖金基数×(实际出勤天数／26天)
