北工商-《企业战略管理》-简答题

1、企业满足利益相关者的需求，需做哪些工作？

答：1）判定要求者。企业要了解利益群体人数、规模与重要性，分析其结构和功能，判断他们对企业经营成功的影响力。2）了解要求的内容。企业要了解利益群体的各种具体要求，做到心中有数，在可能的条件下，给与有效的满足。3）协调各种要求。 企业应该根据自己的长期目标、战略和资源配置的情况，并考虑到这些要求的轻重缓急程度，给以适当的解决。4）协调企业使命形成要素之间的关系。满足利益群体的要求知是企业使命中的一个内容，企业还需考虑宗旨、理念，以及企业的社会责任等其他方面的内容。

2、确定企业使命的意义是什么？

答：1）使公司的高层管理者对公司的长期发展方向和未来业务结构有一个清晰地认识。2）可以降低公司管理部门在缺少企业时明知道的情况下制定时的风险。3）传递公司的目标，激励企业员工做出承诺，激励员工竭尽全力为实现企业的使命做出自己的贡献。4）底层的管理部门可以依照它来设置部门使命和目标体系，制定与公司的发展方向和与总体战略协同一致的职能部门战略。5）为公司规划未来作充分的准备。

3、制定战略目标的程序是什么？

答：1）根据环境预测和内部评估，确定战略目标的期望水平。2）预测企业未来的绩效水平，并找出目标期望水平和未来预测水平的差距。3）探讨弥补差距的战略方案。4）综合调整各项战略，并修改对企业未来绩效水平的预测。

4、企业建立长期目标时应考虑的因素有哪些？

答：1）获利能力2）生产效率、3）竞争地位 4）技术领先 5）员工发展6）公共责任

5、广义企业战略和狭义企业战略的区别是什么？

答：1）战略概念的广度。广义：企业战略应包括企业希望取得的目标，以及为实现这些目标而采取的手段。狭义：战略只包括未达到企业目标而采取的途径和手段。2）战略的构成要素。广义：战略本身不存在任何构成要素。狭义：战略是由一定的要素构成的，只不过构成的要素有所不同而已。

6、简述企业战略管理5P’s模式。

答：“计划”：强调战略作为一种有意识、有组织的行动方案；“计策”：强调战略可以作为威慑和战胜竞争对手的一种手段；“模式”：强调战略最终体现为一系列具体行动及其实际结果；“定位”：强调战略应是企业根据环境的变化进行资源配置，从而获得有利的竞争优势；“观念”：强调战略作为经营哲学的范畴体现其对客观世界的价值取向。

7、企业如何衡量企业协同作用？

答：总体来看，衡量企业协同作用的方法有两种：一是在企业收入一定时，评价由于企业内部各经营单位联合经营二是企业成本下降的情况；二是在企业投资一定时，评价由于企业内部各经营单位联合二是企业纯收入增加的情况。

8、探讨战略构成要素的意义？

答：探讨企业战略的构成要素有以下两方面的重要意义：1）帮助理解构成要素对企业效能的影响。在企业战略的构成要素中，企业的经营范围、资源配置和竞争优势一般决定着企业效能发挥的程度。协同作用则决定企业效率的首要因素，并在企业各种特殊能力与产品和市场之间形成与发展。正值的协同

作用会大幅度的增加企业的效率，反之则相反。2）认识要素及其作用。可以使管理人员认识到各种要素存在于不同的战略层次之中，而且在不同的战略层次中，各要素的相对重要性也不同。

9、如何有效实施企业战略？

答：要保证战略的有效实施，首先要通过计划活动，将企业的总体战略方案从空间上和实践上进行分解，形成企业个层次、各子系统的具体战略或策略、，在企业各部门之间分配资源，制定只能战略和计划。制定年度计划，是要分阶段、分步骤地贯彻和执行战略。为了实施新的战略，要设计与战略一致的组织结构。这个组织结构应能保证战略任务、责任和决策权现在企业中的合理分配。一个新战略的实施对组织而言是一次重大的变革，变革总会有阻力，所以对变革的领导是很重要的。这包括培育支持战略的企业文化和激励系统，克服变革阻力等等。

10、企业如何进行企业战略管理？

答：1）战略分析。战略分析即对企业的战略形成有影响的关键因素进行分析，并根据企业目前的“位置”和发展机会来确定未来应达到的目的。第一，明确企业当前的使命、目标和战略。首先明确企业当前的使命、目标和战略，这些指导性企业目前行动的纲领性文件是战略分析的起点。第二，外部环境分析。外部环境分析的目的就是要了解企业所处的战略环境，掌握各种环境因素的变化规律和发展趋势，发现环境变化将给企业的发展带来哪些机会和威胁，为制定战略打下良好的基础。第三，内部条件分析，战略分析还要了解企业自身所处的相对低位，分析企业的资源和能力，明确企业内部条件的优势和劣势；还需要了解不同的利益相关者对企业的期望，理解企业的文化，为制定战略打下良好的基础。第四，重新评价企业的使命和目标。当掌握了环境的机会和威胁，并认识到自身的优势和劣势之后，需要重新评价企业的使命，必要时要对他作出修正，以使他们更具有导向作用，更好地确定下一步的战略目标。2）战略选择。战略选择阶段的任务是决定达到战略目标的途径，为实现战略目标确定适当的战略方案。企业战略人员在战略选择阶段的主要工作是：第一，产生战略方案，根据外部环境和企业内部

条件、企业使命和目标，拟定要选择的集中战略方案。第二，评价战略方案。评价战略被选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势、克服了劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑该战略能否被利益相关者接受。对战略的评估最终还要落实到战略受益、风险和可行性分析等财务指标上。第三，最终选出供执行的满意战略。3）战略实施与控制。就是把战略方案付诸行动，保持经营活动朝着既定战略目标与方向不断前进的过程。这个阶段主要工作包括：计划、组织、领导和控制四种管理职能活动。

11、战略问题的判定标准是什么？

答：1）问题的重要性。如果该问题对企业或社会影响不大，不很重要，就没有必要当作战略问题处理。2）问题与战略相关的程度。如果出现的问题与企业战略不相关，即使它对整个社会很重要，社会也不需要考虑对它进行管理。3）能否对问题采取行动。如果该问题具有战略的相关性，但不能对它采取行动或暂时不能采取行动，则只能关注着一问题的发展，等待解决的时机。4）问题的紧迫性。载文提醒支重要、与战略有关、可采取行动的情况下，企业应优先处理比较紧急的问题。

12、战略问题的管理过程是什么？

答：1）判定问题。企业可以从相互依存和影响的环境因素与内部各职能领域之间的变化上找出问题，并按前述的判定标准分析该问题对整个企业可能的影响。2）评估问题的重要性。将所判定的战略问题整理分类，按重要程度加以排序。3）分析问题。4）提出与战略问题相关的问题。企业对战略问题进行分析后，就应考虑是否需要提出战略。5）战略的实施。企业提出的战略，要及时付诸实施，从而增进企业的效益或避免减少企业的效益。6）战略控制。企业管理人员对战略的实施结果，要以一定的手段加以衡量，并向企业最高管理层反馈，以改进对战略问题的管理。

13、设计学派的主要观点是什么？

答：战略规划是一个有意识控制控制的思想过程，战略的规划和控制由企业的高层管理者负责；企业战略应当清晰、简明，易于理解和贯彻；商家的战略应具有创造性和灵活性，有充足的弹性以适应环境的变化。

14、计划学派的主要观点是什么？

答：战略制定是一个有意识控制的规范化过程，战略的制定应当详细、具体，通过目标、项目、预算的层层分解保证战略实施过程的顺利完成。

15、简述企业战略理论演进的基本规律？

答：1）从战略理论的内容上看，各种学派是从不同的角度来丰富安德鲁斯所提出的SWOP模型，即关注企业内部（强调战略是一个计划、分析的过程）—关注企业外部（强调产业结构的分析）—关注企业内部（强调核心能力的构建、维护与产业环境分析相结合）—关注企业外部和企业内部（资源学派是屠宰企业外部和企业内部间架起桥梁）—关注企业外部（强调企业间的合作，创建优势互补的企业的有机群体）。2）从竞争的性质看，竞争的程度遵循由弱到强，直至对抗，然后再到合作乃至共生的发展脉络。3）从竞争优势的持续向来看，是从追求有形（产品）、外在、短期的竞争优势逐渐朝着对无形（未来）、内在、持久的竞争优势的追求。

16、简述企业战略理论的发展趋势。

答：1）制定企业战略的竞争空间在扩展。2）企业的战略具有高度的弹性。3）不过多考虑战略目标是否与企业所拥有的资源相匹配，而是较多的准求建立扩展性的目标。4）由企业或企业联盟组成的商业生态系统成为参与竞争的主要形式。5）制定战略的主体趋于多元化。6）战略的制定从基于产品或服务的竞争，演变为在此基础之上的标准语规则的竞争。

17、简述我国企业战略管理的兴起。

答：1）改革初期。在改革初期，商品短缺，企业着急上项目、铺摊子。2）市场竞争。市场经济逐步发展，随着乡镇企业、私营企业、外资企业等的成长，市场竞争加剧，我国则进入大批量销售时代。这时，最先接受现代营销观念和方法的企业就能盈利和发展。3）进一步发展。市场经济进一步发展，企业改革深入（产权改革），更重要的是市场告别了短缺，商品过剩，竞争残酷。企业开始意识到，只有在战略决策上领先的企业在能在竞争中获胜。因此，我国企业战略管理的时代到来了。

18、简述行业的主要经济特征？

答：1）市场规模。小市场一般吸引不了大的或新的竞争者；大市场常常能引起大公司的兴趣，因为它们希望并购那些在有吸引力的市场中已建立稳固地位的竞争者。2）市场增长率。快速增长的市场鼓励公司进入该市场；增长缓慢的市场是市场竞争加剧，并使弱小的竞争者退出。3）市场竞争的地理区域。该行业的市场是当地性的、区域性的、全国性的、国际性的、还是全球性的？4）供求形势。行业所产生的产品的现时供求状况和变化趋势：是供不应求、供求平衡还是供过于求？ 现实的供求状况向哪个方向变化？5）行业内部的企业数量结构。行业是被众多的公司所细分还是被几家大公司所垄断？6）购买者的数量及相对规模，到达购买者的分销渠道的种类。7）前向一体化及后向一体化的普遍程度。8）产品生产工艺革新和所推出的新产品及其技术变革的速度。9）竞争对手的产品服务是标准化的还是差别化的？10）规模经济和经验曲线效应的程度如何？11）生产能力利用率的高低是否在很大程度上决定着公司的成本和生产效率。12）必要的资源以及进入合退出的难度。13）行业的整体盈利水平如何？高利润的行业吸引新进入者；行业盈利水平差往往会使部分竞争者退出。

19、简述经验曲线和规模经济的区别？

答：1）经验曲线导致成本下降的原因是在一定期间内生产产品的累积数量，而规模经济促成成本

下降的原因是某个时间里产生产品的数量；2）在促使成本下降的方式上有两种不同的现象。规模经济导致成本下降的原因是，产品数量增加后，分摊代每个产品的固定成本金额减少；而经验曲线导致成本下降的原因主要是由于管理水平的提高。

20、简述潜在优势矩阵的重要性？

答：1）企业总部可以根据行业潜在优势矩阵，了解每一种类型的行业的销售量和投资量。2）企业可以根据潜在优势矩阵，有效地把企业的环境与企业竞争战略联系起来，做出适当的决策。3）企业可以根据矩阵，从一种竞争类型到另一种竞争类型的现象，来说明行业的演变。

21、简述影响行业内现有企业之间的竞争强度的因素。

答：1）竞争结构。不同的竞争结构决定了不同的竞争强度。2）需求条件。在一个迅速扩张的市场上，每个企业都可以增长。这时企业无需从其他企业夺取市场份额，竞争自然趋缓。相反，需求下降的结果是企业间更加激励的竞争。3）成本结构。当以行业固定成本较高时，企业为降低单位产品的固定成本，势必采用增加销量的措施。企业的这种发展趋势，会使生产能力急剧膨胀，直至过剩，而且还会导致产品价格竞争，从而使现有竞争者的竞争激化。4）产品差异和用户转变费用。若用户从购买一个企业的产品转到购买另一个企业的产品的转变费用较低时，则竞争激烈；相反，如果转变费用高，行业内不同企业的产品各具特色，各企业有各自不同的用户，则竞争不那么剧烈。5）规模经济的要求。在规模经济要求大量增加企业生产能力的行业，新的生产能力不断增加，必然会经常打破行业的供需平衡，使行业产品供过于求，降价竞争在所难免。6）推出障碍。推出障碍高时，过剩的生产能力不能及时离开本行业，迫使那些经营不善的企业不得不继续在行业中消耗有限的资源，会使行业的竞争加剧，获利能力保持在较低的水平。7）高度的战略性赌注。8）形形色色的竞争者。在战略、起源、个性以及与其母公司的关系上各不相同的竞争者会有各种不同的目标，有着不同的战略。

22、简述退出障碍。

答：是指那些迫使投资收益低，甚至亏损的企业仍然留在行业中从事生产经营活动的各种因素。1）固定资产高度专业化。在特定的经营业务或地理位置上，企业拥有高度专业化的资产，但其清算价值低或转让费用高。2）退出成本过高。这类成本包括：劳动合同、重新安置费、已售出产品的维修等。3）战略上的相互关系。企业内的经营单位之间的协同关系是企业战略的重要因素。如果其中某一经营单位退出现有行业，就会使原有的协同关系遭到破坏。4）感情障碍。企业在制定经济合理的退出决策时，常常受到管理者和员工情绪上的抵制，入队多年所从事业务的感情；对自己个人职业生涯的担心；对员工的忠诚心理等。5）和社会的。考虑到就业问题或对地区经济的影响，有时会出面反对或劝阻企业合理的退出决策。

23、决定进入障碍的因素是什么？

答：1）规模经济。在一个规模经济明显的行业中，新进入者不得不面临两难选择：或者以很大的规模进入该行业，承担巨大的初始投资，更为严重地是致使市场供给大幅度增加，降低了产品价格，招致该行业现有的企业的激烈报复；或者以小的产生规模进入该行业，结果是产品成本过高，在竞争中处于劣势。2）品牌偏好与客户忠诚。产品的购买者往往忠于一定的既有品牌。品牌种程度很高就意味着：一个潜在进入者必须建立一个分销及特约经销网，然后愿意并有能力花足够的资金用于产品广告和产品促销以克服客户的品牌忠诚，建立自己的客户群。新进入者的利润率比较低，这就提高了新进入的企业在早期利润方面所承担的风险。3）资源要求。如果成功进入某一市场所需的总资本投入额和其他资源条件越高，符合条件的进入者就越有限。4）学习和经验曲线效应。如果单位成本降低的原因部分或大部分是由于生产的经验和其他学习曲线产生的效益，那么，新进入者与那些有着更多经验的厂家竞争时成本就会处于劣势。5）与规模无关的成本劣势。现有厂家可能拥有潜在进入者不可企及的成本优势。6）分销渠道。新加入者必须通过让利、合作、广告津贴等方式让原有的分销渠道接受其产品。7）。的、法规、法令等都会在某些行业中新加入者。

24、供应者的压力主要来自哪几个方面？

答：1）供应者的集中程度和本行业的集中程度。如果是集中于少数供应者为本行业中分散而众多的企业提供产品要素，那么将对本行业构成加大的竞争压力；反之，则竞争压力就小。2）供应品的可替代程度。如果供应品的可替代程度高，及时供应者在强大，对行业也不会构成较大的竞争压力；反之，则会形成较大的竞争压力。3）本行业对供应者的重要程度。如果本行业是供应者的重要用户，供应者对本行业有很大的依赖性，则来自供应者的压力会较少；反之，则会形成较大的压力。4）供应者对本行业的重要程度。如果供应品对本行业的产品其关键作用，则来自供应者的压力大；反之，则少。5）供应品的差异性和转变费用。如果供应品具有特色并且转变费用很大时，供应者讨价还价的能力就会增强，会对本行业施加较大压力；反之，如果供应品是标准商品，或容易得到替代品时，来自供应者的压力就较少。6）供应者前向一体化的可能性。如果供应者有可能向前发展，进入本行业，就会增强他们对本行业的压力。7）行业内企业后向一体化的可能性。如果行业内的企业有可能向后发展，自己生产供应品，就会降低他们对供应者的依赖程度，从而减弱供应者对本行业的压力。

25、购买者的压力主要来自哪几个方面？

答：1）购买者的集中程度。如果供应商事大量的小企业，而购买者只有少数大企业，这是购买这比供应商的竞争力量强大。2）购买者购买产品的数量。当购买产品的数量很大时，它可以将自己的购买力当要做要挟的手段，为降低价格讨价还价。这种情况在购买者的订单占供应商订单总数的较大比例时，更为突出。3）购买者购买的产品对其产品的重要程度。如果供应商的产品对购买者的产品质量影响很大时，购买者一般对价格不太敏感。4）购买者从本行业购买的产品的标准化程度。如果产品标准化程度高、差别小，购买者常常确信自己总可以找到可以挑选的供应者，并促使供应上互相竞争而获利。5）购买者的转换费用。购买者转向购买其他行业产品的选择余地越大，则对奔羊业形成的压力越大。6）购买者的营利能力。如购买者的营利能力很低，则这些用户对价格就会很敏感，这一点在购买者所购产品占其成本的比重较大时，更为突出。7）购买者采取后向一体化的威胁。如果买方已部分一体化

或形成可信的后向一体化的威胁，那么他们会在讨价还价中处于有利的、迫使对方让步的地位，则增加了对本行业的竞争压力。8）购买者掌握的信息。购买者掌握了有关市场需求、产品成本等方面的充分信息，就会有较强的讨价还价的能力。

26、哪些企业能成为企业潜在的竞争对手？

答：1）可以轻易克服进入壁垒的企业；2）进入本行业后可产生明显协同效应的企业；3）其战略的眼神必将导致加入本行业的企业；4）可能通过一体化进入行业的客户或供应商；5）可能通过购并而快速成长的企业。

27、企业如何进行主要竞争对手分析？

答：对主要竞争对手的分析包括四个方面：主要竞争对手的目标、战略假设、现行战略、资源和能力。1）主要竞争者目标分析。对竞争对手目标的了解有助于预测主要竞争对手的战略发展方向和可能采取的行动，从而帮助企业针对主要竞争者设计应付方法，或帮助企业避免那些招致引发激烈战争的战略行动。2）主要竞争者的假设分析。交接竞争对手的战略假设，不但可以了解竞争对手当前的战略，进而退团它可能采取的战略行动，还可以了解他的认识方式，针对其特定的认识方式选择自己针对他的竞争方式。3）竞争对手的现行战略的分析。通过竞争者的产品和市场行为来推断它的现行战略，预计它目前战略的实施效果，分析竞争者现行战略对本企业的影响。4）竞争对手的资源和能力。对竞争对手的资源和能力做实事求是的评估，把握它的优势和劣势。

28、企业战略资源与能力分析的基本步骤是什么？

答：1）资源评估。是对企业可得资源的数量和质量进行评价和分析，以便确认企业是否拥有战略维持和战略衍生的资源。2）资源使用与控制分析。是将企业资源与使用这些资源的战略目标联系起来，

这对于了解战略能力十分关键，这是从资源的使用过程而不是从资源本身发现企业经营好坏的原因。3）比较分析。4）资源均衡状况评估。5）确认关键问题。

29、资源评估的重点是什么？

答：1）资源评估应该包括企业能够获得的支持战略的所有资源，而不应该只限属于企业的合法资源。许多对战略有重要意义的资源，是在企业的所有权之外的，如已拥有的顾客基数、交易网等。2）虽然建立战略资源与能力之间的关系是后面分析的内容，但是在进行资源评估时也要作一些初步的判断。资源评估涉及很多复杂的内容，但那些必需的资源并不一定是构成企业独特能力的基础，因而要特别评估那些对巩固企业独特能力的重要资源。3）评估中要注意确认企业与资源之间的缺口，以便企业更好的利用目前的资源和环境，扩大和改变目前的资源存量，创造新的资源，已达到战略目标的要求。

30、企业如何进行财务分析？

答：企业不同的利益相关者对企业财务状况的评价有不同的标准，因此，对企业资源使用与控制的财务评价只能是利益相关者利益均衡的结果。1）股东特别关心如何评价他的投资质量，同时也关心他们所期望的投资收益。因此，满足股东利益的财务指标主要是每股收益、市盈率、股利收益等。2）企业的管理人员更关心企业的规模，满足他们利益的财务指标主要是较高的销售额。3）银行和其他贷款者对资源使用与调度的要求是要经尽量降低贷款风险，反映在财务指标上要有一个适合的负债比率和利息收益率。4）资源的适用于调度还要满足供应商、债权人和雇员对短期资源金使用的要求，因为他们最关心的是企业能否按时支付工资和偿还贷款，反映在财务指标上就是要有一个合适的：“流动比率”。5）企业资源的是用于调度对社会公众利益的满足，表现在要有助于降低社会成本，反映在财务指标上是企业阶段性经社会收益，包括企业内部的社会成本和效益以及外部的成本与效益。

31、简述竞争者态势矩阵的分析步骤？

答：1）列出在外部环境分析中确认的成功关键因素和获得竞争优势活劣势的最有力的决定变量，一般讲，变量的数目在6—18个之间。2）给每个因素赋予权重，其数值从0.0（不重要）—1.0（非常重要）。权重标志着该因素对于企业在行业中取得成功的影响的相对重要性。确定权重的方法包括对成功的竞争者和不成功的竞争者进行比较，以及通过集体讨论而达成共识。所有因素的权重总和必须等于1。3）根据每一个变量对企业及其主要竞争对手进行评分。分数大小反应了企业在该项指标上的优劣，因此它是以企业为基准的，而第二步周忠德权重是以行业为基准。4）用每个因素的权重乘以它的评分，得到每个因素的加权分数。5）将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。6）作出关于企业净竞争优势或劣势的结论，同时对企业的那些最强或最弱的各个领域的强势指标进行更具体的分析。

32、构造价值链时如何分解活动？

答：企业在构造价值链时，须根据利用价值链分析的目的以及自己的生产经营特点，将每一项活动进行分解。分解的适宜程度取决于以下3点：1）有不同的经济含义；2）对差异化有巨大的潜在影响；3）在成本上表现为一个较大的份额或一个不断增长的份额。

33、对产生于行业价值链的上游部分的成本优势，企业可采取什么行动？

答：1）通过谈判，从供应商那里获得更有利的价格。2）同供应商进行紧密的合作，以帮助他降低成本。3）改善供应商价值链和企业自己价值链之间的联系。4）尝试使用成本更低的替代品。5）尽力在其他地方降低成本以补偿这个地方的差异。

34、对存在于价值链体系下游部分的成本劣势，企业可采取什么行动？

答：1）促使分销商和其它前向渠道减少利润。2）同前向渠道联盟或客户紧密合作，以寻找降低

成本的双盈利机会。3）转向更具经济性的分销战略，包括前向一体化。4）试图削减价值链中其他阶段的成本以及弥补这里产生的差异。

35、对存在于企业内部的成本劣势，企业可采取什么行动？

答：1）简化高成本活动的经营和运作。2）再造业务流程和工作惯例，从而提高员工的生产效率、关键活动的效率、企业资产的利用率，或者改善企业对成本驱动因素的管理。3）通过改造价值链消除某些产生成本的活动。4）对高成本的活动进行重新布置，将其他安排在成本更低的区域。5）分析自己的价值链，对它进行分解，看一看是否有一些非关键的活动由外部的合作商来完成比自己做更适合。6）投资于节约成本的技术改善，如机器人、柔性制造技术、计算机控制系统等。7）围绕棘手的成本要素进行革新，如对工厂和设备追加投资。8）简化产品设计，使产品的生产更具有经济性。9）通过价值链体系的前向和后向部分来补偿企业的内部成本劣势。

36、简述核心竞争力的特征。

答：1）独特性。核心竞争力的独特性还表现在不易被人轻易占有、转移或模仿。任何企业都不能靠简单模仿其他企业建立自己的核心竞争力，而应靠自身的不断学习、创造乃至在市场竞争中的磨练，建立和强化自己独特的能力，这是建立企业核心竞争力的唯一正确途径。2）扩散性。企业的核心竞争力就如同一个“技能源”，通过其发散作用，将能量不断地扩展到最终产品上，可以通过一定的方式外衍生出一系列的产品或服务。3）增值性。核心竞争力必须以实现用户看重的价值为最终目标。只有那些能够真正为用户提供根本性好处、帮助企业为用户创造更多价值的能力，才能成为企业的核心竞争力。4）可变性。企业的核心竞争力不是一成不变的，某个企业的核心竞争力可能最终被竞争对手所成功模仿，并随着时间的推移，逐渐成为行业内的一种基本技能。

37、企业如何进行核心竞争力的管理？

答：1）找出现有的核心竞争力。衡量一家企业对核心竞争力的管理水平，首先应该看这家企业对其核心竞争力的定义是否明确，以及大家对这个定义的认同程度。因此，实施核心竞争力管理的第一步就是核心竞争力的识别。2）制定获取核心竞争力的计划。虽然一个企业的核心竞争力的建立进程要根据它的战略发展框架来定，但绘制一份能力—产品矩阵土，可以帮助人们看清楚获取和部署能力的目标。3）培养新的核心竞争力。4）核心竞争力的部署。将核心竞争力在企业内部进行扩散和重新部署，可以使一项核心竞争力在多种业务或者新市场上发挥作用。善于部署自身的能力可以使企业能够更有效地运用自己的能力。5）保持核心竞争力。由于核心竞争力可以使企业在竞争中获得超额受益，核心竞争力是通过长期的发展和强化建立起来的，核心竞争力的丧失会使企业核心竞争力的保护工作。

38、企业如何识别核心竞争力？

答：1）列出企业竞争能力清单。管理者必须把注意力集中在产品隐含的技术、技能、知识及其人力资源与组织载体上。具体步骤是： A、辨别与某一产品或产品组，特别是拥有领先地位的产品组的有关的哪些竞争能力。B、分析企业谋一部门或单位是否有某些潜在的竞争能力。C、分析企业文化，以辨别那些可能潜在的知识或观念。D、不尽要考虑竞争能力的内容，而且要判别它是以何种方式或流程体现在现在现有

组织框架中及整个价值系统中的。E、进一步分析竞争能力存在于组织内的哪些具体部门和人员身上，这是开发、保护和发展该竞争能力的基础。2）结合外部环境分析，决定这些竞争力现在和未来3——5年内的顾客价值。3）判别竞争能力的相对强度。竞争能力相对强度即包括竞争能力区别于对手的程度，也包括其难以模仿和替代的程度。

39、企业如何部署核心竞争力？

答：将核心竞争力在企业内部进行扩散和重新部署，可以使一项核心竞争力在多种业务或者新市场

上发挥作用。善于部署自身的能力可以使企业能够更有效地运用自己的能力。 1）将注意力集中在能发挥核心竞争力作用和增强核心竞争力上来。可以对于企业核心竞争力无关或关系不大的业务采取收缩或撤退策略；或在存在合格供应商的情况下，对企业价值链上与核心竞争力关系不大的活动采取外包策略。 2）根据具体情况，在可以充分利用企业已有核心竞争力的新领域或新产品范围、分别采取收购、合资、内部开发等不同方式增加相应的产品和服务。3）核心竞争力的内部扩散。下列措施有助于使企业的核心竞争力在内部调配和扩散：A、让战略经营单位参与制定公司战略，使公司各业务部门的经理对公司范围内的优先商机达成共识。B、建立明确的核心竞争力的分配部署机制，如对“空白领域”采用“紧急项目小组”等高优先度的组织安排，并吸取公司各部门核心竞争力载体的人员参加。C、建立促进核心竞争力内部扩散和调配的人事安排与激励制度，如“紧急项目小组”有权将公司内若干关键人才加以调用，用于开发新上级或提升公司范围的业绩，并根据团队业绩对其进行考核与激励。D、对于那些已被员工充分理解并显性化的技能采用明确程序进行培训的扩散方式：对于具有隐秘性质的技能则采用“学徒式”方式进行内部扩散。E、在组织内部进行“最优的实践交流活动”，以促进若干关键技能的内部扩散与交流。F、在公司内培养一批自视为公司核心竞争力“携带着”的人员，使他们自成团体，进而促进技术与技能的交流与协调。G、促使非正式沟通网络在竞争能力扩散方面的作用，具体有形式包括：定期或不定期的内部讨论会、较频繁的个人面谈等。

40、核心竞争力丧失的原因是什么？

答：1）核心竞争力携带者的流失。核心竞争力携带者是指体现和掌握核心竞争力的技术人员或管理人员，他们在企业核心竞争力的建立过程中曾起过中流砥柱的作用，一旦他们离开本企业而为竞争者效力，可能可导致企业关键技术的泄密，是核心竞争的优势大大削弱。 2）与其他企业的合作。企业在与其他企业合作时，常常会扩散自己的核心竞争力。3）放弃某些经营业务。4）核心竞争力逐渐被竞争对手模仿，成为行业中必备的能力。

41、企业如何保持核心竞争力？

答：1）加强对核心竞争力携带者的管理和控制。核心竞争力的携带者是企业的宝贵财富，企业高层管理人员必须清楚地识别他们，制定相关，防止这些人才的流失。2）自行设计和生产核心产品。核心产品是一种或几种核心竞争力的物质体现，企业通过自行生产核心产品，可以防止秘密技术和独特技能的扩散，从而将核心竞争力保持在企业内部。3）谨慎处理某些经营不善业务。在那些因短期市场前景暗淡而即将被企业放弃的业务中，可能含有某些具有潜在价值的核心竞争力或其组织部分。企业在处理这些业务时必须谨慎，要充分考虑到业务的放弃或转让所造成的影响。4）加强对企业核心技术的保密措施与管理制度。5）在现有核心技术或技能融合模式的基础上，利用全面质量管理或“小决策”不断对其进行改良与改进。

42、简述建立外部因素评价矩阵的步骤。

答：1）列出在外部环境分析中确认的外部因素。把握可能出现的机会与威胁，要尽量具体，可能时采取百分比、比率和对比数字。因素总数在10个左右。2）给每个因素赋予权重。其数值从0.0（不重要）到1.0（非常重要）。全忠标志着该因素对于企业在行业中取得成功的影响的相对重要性。所有因素的权重总和必须等于1。3）按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度为各关键因素进行平分。范围为1—4分，“4”代表反映很好，“3”代表反映超过平均水平，“2”代表反映位平均水平，而“1”代表很差。分数大小反映了企业战略的有效性，因此它是以企业为基准的。4）用每个因素的权重乘以它的评分，得到每个因素的加权分数。5）将所有因素的加权分数相加，已得到企业的总加权分数。

43、如何建立内部因素评价矩阵？

答：1）列出对企业生产经营活动激发展有重大影响的内部因素。2）给每个因素赋予权重。其数值从0.0（不重要）到1.0（非常重要）。所有因素的权重总和必须等于1。不论该要素是否具有优势，只要它对企业经营战略产生最重要的影响，就可以确定为最大的权重值。3）以1，2，3，4个评价值

分别代表对于企业战略来说是主要劣势、一般劣势、一般优势、主要优势的相应要素。4）用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。5）将所有的因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。总加权分数大大高于2.5的企业的内部状况处于强势，而分数大大低于2.5的企业的内部状况则处于劣势。

44、市场渗透战略的主要途径是什么？

答：1）尽量使老客户增加购买数量，如增设销售网点，赠送礼品等等。2）夺走竞争对手的客户。这就要求自己的产品质量好、价格便宜、服务周到以及广告做得更好等。3）争取一些潜在的新客户。如采取颂扬促销活动，激发他们对沟满本企业产品的兴趣。

45、产品开发的主要途径是什么？

答：1）质量改进。质量改进的目的是注重增加产品的功能特性，这种战略的有效范围是：质量却能改进，卖方相信质量被改进的说法，对质量要求较高的用户有足够的数量。2）特点改进。特点改进的目的是注重增加产品的新特点，如尺寸、重量、材料、添加物和附件等，扩大产品的多功能性、安全性和便利性。3）式样改进。式样改进的奴地市注重增加对产品的美学诉求。式样改进战略的优点是每家企业可以获得一个独特的市场个性一着急忠诚的追随者。

46、企业进行产品开发要遵循的原则是什么？

答：1）关心市场定位。在选择时场集会和设计产品时要充分重视市场的作用，尤其要关心产品的市场定位而不是强行推行某个管理或技术人员所系好的产品构思。2）构建技术基础。从战略的角度讲，企业应该重点开发以其核心能力和技术为基础的产品，并一次构建起长期的发展的技术基础。3）在产品开发构成中充分借鉴顾客、供应商和销售人员的意见和建议，并尽可能与竞争对手的产品作出对比判

断，同时要强调各部门之间的交流与协作，以及在必要时利用外部公司的技术支持。

47、简述纵向一体化战略的利益。

答：1）纵向一体化的经济性。采取这种战略后，企业将外部市场活动内部化有如下经济性：联合经营的经济性；内部控制和协调的经济性；信息的经济性；节约交易成本的经济性；稳定关系的经济性。2）开拓技术。纵向一体化提供了进一步熟悉上游或下游经营相关技术的机会。3）确保供给和需求。纵向一体化能够确保产品供应紧缺时得到重组的供给，或在总需求很低时能有一个畅通的产品输出渠道。4）削弱供应商或顾客的价格谈判能力。一体化削弱了对手的价格谈判能力，这不仅会降低采购成本（后向一体化）或提高价格（前向一体化），还可以通过减少谈判的投入而提高效益。5）提高差异化能力。纵向一体化可通过在管理曾控制的范围内提供一系列额外价值，来改进本企业区别于其他企业的差异化能力。6）提高进入壁垒。企业实行一体化战略，特别是纵向一体化战略，可以使关键的又如资源和销售渠道控制在自己手中，从而使行业的新进入者望而却步，防止竞争对手进入本企业的经营领域。7）进入高回报产业。企业先在利用的供应商或经销商有较高的利润，这意味着他们经营的领域属于十分值得进入的产业。在这种情况下，企业通过纵向一体化，可以提高其投资回报率，并可以制定更有竞争力的价格。8）防止被排斥。如果竞争者们是纵向一体化企业，一体化就具有防御的意义。因为竞争者的广泛一体化能够站有许多供应资源或拥有许多成新的顾客或零售机会。因此，为了防御的目的，企业应该实施纵向一体化战略，否则将面临被排斥的处境。

48、简述纵向一体化战略的劣势。

答：1）风险。纵向一体化的企业对新技术的采用场比非一体化的企业要慢一些，纵向一体化会提高企业在行业中的投资，提高退出壁垒，从而增加商业风险，有时甚至还会使企业不可能将其资源调往更有价值的地方。2）代价。纵向一体化迫使企业依赖自己的场内活动而不是外部的供应源，内部交易会减弱员工降低成本、改进技术的积极性，这样付出的代价可能随时间的推移而变得比外部寻源还要昂

贵。3）平衡。纵向一体化价值链上各个活动最有效的生产运作规模可能大不一样，这样使得一体化恒不容易达到。4）需要不同的技能和管理能力。在供应链的不同环节可能需要的成功因素，企业可能在结构、技术和管理生有所不同，熟悉如何管理这样一个有不同特点的企业是纵向一体化的主要成本。5）时间。后向一体化进入零配件的生产可能会降低企业的生产灵活性，延长对设计和模型进行变化的时间，延长企业将新产品推向市场的时间。

49、简述横向一体化的战略劣势。

答：1）管理问题。收购一家企业往往涉及母子公司管理上的协调问题。由于母子公司的历史背景、人员组成、业务风格、企业文化、管理等方面存在着较大的差异，因此，母子公司的各方面协调工作非常困难。2）法规。横向一体化消除了公司之间的竞争，可能会使合并后的企业在行业中处于垄断地位，这对消费者和行业的发展东是极为不利的。可能使用反托拉斯法来制止一些企业的垄断行为。

50、企业如何避免被实施一体化？

答：1）尽力保持经营业务的效能和活力能力，以使准备一体化的企业在经营上感到困难；2）整合与对方相关的经营业务，提高自己与准备一体化的企业的抗衡能力；3）不断进行革新进取，获得良好的利润和收益的增长；4）是流动资金保持在低且安全的水平上，不至于引起急需流动资金的企业的主意，而成为被整合的目标。

51、企业采用多元化发展战略的动因是什么？

答：企业实行多元化发展的外在动因：1）产品的需求趋向停滞。当企业参与属于零增长的产业，或企业现有的产品处于寿命周期的衰退期，无法满足企业发展的要求，企业需要开展多元化经营以寻求

增长坏的新产品或新市场。2）市场集中程度大小。在集中程度高的行业里，企业向追求较高的增长率和收益，只有开发新产品、开头新市场。企业所在行业集中度越高，越能诱发企业从事多元化经营。3）需求的不确定性。当市场需求不确定时，企业经营的产品或服务便会面临着极大的风险，其增长率和收益率也会受到产品需求动向的左右，这是企业为了分散风险便要开发新产品，从事多种经营。企业从事多元化发展的内在动因：1）纠正企业目标差距。企业制定有关增长率和收益目标，并根据目标的完成情况来决定下一阶段的行动方针，当实际完成情况低于原定目标时，企业往往要从事多种经营以弥补差距，以实现预期目标。2）实现规模经济。企业从事多种经营，扩大其规模，能在质量和数据方面占有丰富的经营资源，享有规模经济效益，同时还可弥补企业规模不当的弱点，提高盈利水平。3）实现范围经济。企业可在两个或多个经营单位中分享如制造设施、分销渠道、研究开发资源，以减少在各个经营单位的投资。降低成本实现范围经济效益。4）挖掘企业的内部资源潜力。企业可以通过多元化战略来充分利用其在日常经营活动中所累积的富裕资源，提高经济效益。5）转移竞争力。企业通过多元化战略，可在各经营单位之间进行平衡，将企业现有的竞争力转移到型的经营单位中去。或通过并购，将具有竞争能力的企业或经营单位并入本企业，以改善企业总体盈利能力和灵活性。6）企业重建。为了更多的创造价值，企业可以购进一些无效率或经营不善的公司并加以改善。企业在进行这种多元化战略时，可以不考虑被购入的企业是否与本企业同属一个行业。企业重建措施主要是重建被购入企业的管理层，处理无生产能力的资产，改善其生产运作。7）协同效应原理。企业进行多元化战略之后，新的业务之间在生产、技术、市场营销等方面具有一定的联系，存在资源共享性，则可相互促进，产生协同效应。8）形成内部资源与人力资源的市场效率。企业在采用多元化战略是要想取得成功，必须充分考虑市场和技术的共同性、新经营业务所处的产品市场发展阶段、构成多元化需求原因的实践性及加强企业内部的协调等多种因素，做出正确的决策。

52、企业采用多元化战略应注意的问题是什么？

答：1）本企业规模的大小。若企业规模小或其产品、市场处于增长时期，最好不要采用多元化战略，应当集中资本扩大生产原有产品，因为采用多元化战略要有一定的人力、五、财力为基础。2）选

择好多元化发展战略的类型。企业的领导者要深入分析研究本企业呆地应采取哪种类型的多元化战略，应多元化到什么程度才能充分利用企业资源，发挥企业最大潜力。3）要处理好专业化与多元化生产的关系。要把企业集团的多元化生产与各经营单位的专业化生产有机的结合起来，以减少企业集团和经营单位的经营风险，提高市场适应力和竞争力及生产效率和技术水平，改进产品质量，扩大生产规模，降低产品成本。

53、多元化发展战略失败的原因是什么？

答：1）对要进入的经营领域预测错误。对要进入的领域的市场前景和领域内原有企业的竞争激烈程度估计不够，企业容易陷入被动。2）盲目自信本企业的能力。企业盲目自信，认为自己有足够的经营能力和资源以应付新的经营领域的需要，结构进入新的经营领域之后才发现并非自己所想得那么简单，因此感到力不从心，结构以失败告终。3）分散企业资源。企业的资源是有限的，实施多元化的发展必然会分散企业的资源，若企业多元化程度太高，会分散领导者的精力，以致顾此失彼而遭到失败。4）管理冲突。企业在不同的业务领域进行经营，其管理与协调工作会大大复杂化，往往产生管理理念上的冲突，而降低管理效率。此外，管理的复杂化还表现在对不同业务单位的业绩评价、不同业务单位的协作及集权与分权的界定等方面。5）新领域的进入壁垒。多元化发展战略要克服产业进入壁垒。因此，企业要增加广告促销费等等，这又会增加成本。同时，在一个全新的、陌生的产业环境中竞争要冒很大风险，企业若不具备在此产业中的经营经验，缺少必要的人才技术等，就很难在此产业中立足并取得竞争优势。

54、简述企业购并的动机。

答：1）产生规模经济。通过诟病，同一行业内的两家企业进行合并，可以可以产生规模经济，降低成本。可以减少管理人员，从而减少企业的固定成本。企业可以相互利用研究开发成果，节省研发费用。可以相互利用营销渠道，减少广告和营销费用。2）加强内部管理，提高经济效益。通过纵向诟病，

生产链上的不同企业成为一个企业，可以使生产过程更好的衔接，保证半成品的及时供应，降低运输及仓储费用，节省原材料、燃料等，从而降低生产成本。3）降低经营风险。企业通过诟病，增加了产品种类，可降低企业生产单一产品所带来的风险。对于小企业来说，通过购并可以解决资金短缺的问题，避免发生财务风险。4）增加对市场的控制能力。横向诟病，特别是把竞争对手购并进来，可以减少竞争，增加市场份额。纵向购并可以在某种程度上形成一定的垄断，从而加强对市场的控制。

55、企业购并失败的原因是什么？

答：1）难以整合各自的企业文化。实施购并的两个企业如果在企业文化上存在很大差异，购并成功后，被购并企业的员工不喜欢购并企业的管理模式，则购并后的企业会很难管理，严重影响企业效益。2）过于高估诟病的潜在经济效益。有些企业在购并时会过于高估购并后带来的潜在的经济效益或高估自己对被购并企业的管理能力，结构会遭到失败。3）支付购高的购并费用。待价高的企业难免会增加企业的负担，使企业从购并一开始便面临着效益的挑战。4）决策不当的诟病。企业在购并前，由于没有对购并企业的潜在成本效益进行认真分析，草率行事，结构购并后无法对被购并企业进行合理的管理。

56、企业进行内部创业时，需要考虑的条件是什么？

答：1）行业处于不平衡状态，竞争机构还没有建立起来。还没有企业封锁原料渠道火灾顾客心中树立品牌意识，此时进入成本较低。2）行业中原有企业所采取的报复性措施的成本朝勾勒由此获得的收益，使得这些企业不急于采取报复性的措施或效果不佳。此时进入交易成功，因为现有企业再进行报复可能会更加得不偿失。3）企业由于现有技术、生产设备同经营项目有一定联系，导致进入该领域的成本较低。4）企业进入该领域后，有独特的能力影响其行业结构，是指为自己服务。5）企业进入该领域后，有利于发展企业现有的经营内容。

57、企业内部创业成功必须抓好的工作有哪些？

答：1）确立战略目标，从总体上把握运用内部创业战略的时机、规模、资源和周期。2）有效地运用企业的研究开发能力，使企业的研究开发与总体战略目标保持一致。3）加强研究开发于是成营销的关系，确保企业的研究开发是为市场需求而进行的。4）改善研究开发与生产制造的关系，提高企业生产新产品的能力。5）严格筛选与监控内部创新后冬，保证实现预期的创新产品的市场份额目标。

58、企业内部创新失败的原因是什么？

答：1）企业进入规模过小。企业进入规模小，无法在行业中具有竞争优势，企业不易成功。2）商品化程度低。采用内部创业战略的企业，应将其研发的技术与产品尽快推向市场，满足市场的需求，这是成功的关键。3）战略实施不当。企业再进行内部创业时，要考虑好同时进行哪些研究与开发不至于影响企业的财力，哪些真正具有获利能力，同时，还要考虑内部创业何时真正获利等问题。

59、企业重组的动因是什么？

答：1）信息技术的影响。随着社会信息化技术步伐的加快，计算机管理系统在不断被开发，这对制造业及服务业等产业的各环节产生了重大的影响，使生产链各阶段的联系发生了更大的变化，企业面临着更大的挑战。企业要想在竞争中获胜，必须改变过去片面求分工与专业化的发展模式，在组织结构上做出战略性的改进，设计出更适合信息技术要求的组织结构模式。2）减少经营范围，确保主业活动。过度从事多元化发展，会造成企业效率低下，效益下降，因而可以出售效益不好而又分新的非主业活动，进行重组以更好地迎接挑战。3）管理战略的改变。当管理发生变革，特别是当战略发生变革时，企业的组织结构也要随之发生变革，从而进行重组。

60、企业实施撤退战略的动因是什么？

答：1）适应外界环境的变化。如经济衰退、行业周期、技术变化、对产品或服务的需求减少、竞

争加剧等。2）企业由于内部经营机制不顺、决策失误、管理不善，而导致竞争地位削弱，经营状况恶化，为了最大限度的减少损失、保持实力，而采取撤退战略。3）企业为了谋求更好的发展机会，更有效地分配所拥有的资源。企业采取撤退战略一般都是短期行为，其根本目的是使企业渡过难关进而转向其他战略，是一种以退为进的战略。优势企业只有采取撤退战略才能抵御竞争对手的进攻，避开外部环境的威胁，实现资源的优化配置。4）大企业战略重组的需要。为了筹措资本运营所需要的资金，改善企业投资回报率，大型企业可能会调整其业务组合，将整个企业的业务集中在有潜力的“明星业务”上，而放弃那些“问题”业务。

61、企业实施退出战略时的退出障碍是什么？

答：1）经济障碍。企业由于受某些经济因素的影响，决定撤退的经营单位即使在利润和效益低于正常水平时也不能顺利推出，只好在原行业中经营。2）战略障碍。由于企业要撤退的经营业务与其他业务有着密切的联系，“牵一发而动全身”，致使企业很难采取撤退战略。特别是从其经营业务中撤出，会使企业失去大量的消费者或行业领域，进而影响企业在其他业务领域中的竞争力，这是企业很难实施撤退战略。3）期望障碍。若企业对需要撤退的经业务还抱有一线希望，认为需求还会回升，产品在某个特定的细分市场上还有一定的销路，则往往不愿退出，这便形成了一种期望障碍。4）感情障碍及。企业管理者曾因尊严或对业务的认同、对职工的感情等因素而不愿制定理智的经营决策。此外，因为考虑到企业退出会对某一地区或社区带来负面影响，而企业退出。

62、当企业处于象限Ⅲ时，企业可采取什么战略？

答：处于象限Ⅲ时，企业时在市场低速增长和竞争地位较弱的情况下经营的，这是企业可采取的战略有：1）重新制定某一经营领域的战略，即收缩业务转移阵地，已形成更好的竞争地位；2）与竞争对手合并以加强竞争地位；3）实行纵向整合战略，以改善自己的内部组合和获取较好的市场机遇；4）实行多元化战略，进入于现有经营领域相关或不相关的领域；5）实行首个或清算战略；6）选择放弃

战略，拍卖企业或关闭企业，停止生产经营。

63、当企业处于象限Ⅳ时，企业可采取什么战略？

答：处于象限Ⅳ时，企业在市场低速增长和竞争地位较强的情况下经营。此种环境没有吸引力，此时：1）企业可以选择多元化战略，将剩余的资源转移到其他经营领域；2）企业可考虑与其他企业进行合资经营；3）可采取纵向一体化战略，但这一战略不能避开所处行业的不利环境，因此采用这一战略有很大局限性。

、企业选择经营单位战略是要考虑哪些因素？

答：1）产品差异化。顾客的消费心理受到多种因素的影响，企业可以用不同的产品或服务来满足。大多数企业通过提高茶品或服务的差异化来满足顾客的多样化需求。2）市场细分化。消费者的需求或偏好是有差异的，企业从市场产经营，在决定了索要服务的目标对象时，可以根据这些差异性，运用市场细分的方法将顾客分为不同的群体。3）特殊竞争力。企业要想在竞争中获胜必须决定如何形成及运用特殊竞争力。

65、简述实施成本领先战略的基本要求。

答：实施成本领先战略对企业的一般资源和技能的要求主要有：1）企业的产品设计要便于制造和维修，保持一个较宽的相关产品系列以分散成本。同时，该产品要为所有主要的用户群服务，增加产品数量。2）企业要有雄厚的资金实力已对先进设备进行前期投资，进行激励定价并能承受初期的亏损。3）企业可降低成本带来的高额边际收益再用于投资购买新设备，以维持企业的低成本优势。//实行成本领先战略，要求企业在组织上有一定的保障。必须做到：1）“防御型”组织时期所依托的组织类型。在企业的产品与市场选定以后，组织要运用大量的资源解决自身的工程技术问题，创造出一种具有高效

成本效率的核心技术。2）为了严格地控制效率，组织往往采取“机械式”的结构机制，由生产和成本方面的专家形成高层管理层，注重成本和效率等问题的集约式计划，广泛分工的职能结构，集中控制，正式沟通。3）根据员工完成工作的定量目标，对员工进行激励。

66、简述企业获得成本领先的有效途径。

答：企业采取下列措施可获取成本优势：1）控制规模。通过兼并、延长生产线，市场扩张或市场营销活动来扩大规模，能够降低成本。2）控制采购。采购活动对于贯穿各种活动中的成本具有重要的潜在的影响，可采取多种形式来降低成本，提高讨价还价的能力。3）技术创新。新技术通常为成本优势打下基础，技术创新也可以使竞争对手的竞争优势丧失殆尽。4）营销创新。5）控制联系。企业可利用内部各种价值活动之间的联系，提高自己的成本地位。6）均衡生产能力利用率。7）控制时机的选择。当一个企业面对着行业中的新兴市场时，现进入和后进入的时机选择对成本有很大的影响。8）控制地理位置。各种活动之间以及这些活动同客户和供应商之间的地理位置通常对工资率、后勤效率和货源因素有很大的影响。9）重组价值链。通过价值链的重组，可以是相对成本地位产生重大的转变。

67、企业能够提高生产能力的平均利用率的方式有哪些？

答：1）旺季高定价。在销售旺季时通过提高定价，增加收益，放弃部分市场份额；在销售淡季时再重新夺回市场高份额。2）市场销售活动。例如，在销售淡季时增加促销以及为产品寻找淡季用途。3）选择更具稳定性的长期客户或反季节、反产品周期的客户，以均衡产量。4）让竞争对手去占领需求波动大的部分市场。

68、成本领先战略的风险有哪些？

答：1）技术上的变化和突破可能使过去的投资或产品的生产及学习经验变得无效，成为无用的资

源。2）行业中的新进入者通过模仿并总结前人的经验及购买先进的技术设备使生产成本大大降低，以便低的成本参与竞争。3）实施成本领先战略的企业，往往集中精力于降低成本，而忽视了顾客需求的变化。4）受到外界环境的影响，生产成本突然升高，降低了产品的成本——价格优势，从而无法与采用其他竞争战略的企业相抗衡。5）采用成本领先战略的企业主要依靠其低价位保持竞争优势，但行业内一旦出现差异化的竞争者，企业削价的竞争优势必然会使其获利空间大大缩小，从而影响企业的持续发展能力。

69、成本领先战略实施中的误区有哪些？

答：1）生产活动成本过于集中，很少顾及市场营销、服务、技术开发和基础设施等活动的成本。2）只抓内部成本控制，对外部的采购成本放任不管或只关注一些关键原料的采购。3）降低成本的规划只集中在规模较大和直接的活动中，对那些间接的或占成本较少的部分的成本活动不予重视。4）忽视影响成本的所有活动之间的联系，机械地要求每个部门都同比例地降低成本，却没想到有些部门提高成本却有利于总成本的降低。5）忽视创新。为了降低成本，只在现有的价值链上进行增值改善，却不寻求重新配置价值链的途径，以致效益不能有所突破。

70、企业成功实施差异化战略要具备的条件是什么？

答：1）行业内有多种可使产品或服务有差异化的方式或方法，且顾客认为这些差异有价值。2）顾客对产品的需求与使用经常变化。3）只有少数竞争对手会采取与本企业类似的差异化行动，企业能较迅速地实施差异化战略并且竞争对手在进行模仿是要付出高昂的代价。

71、实施差异化战略的基本要求是什么？

答：实施差异化战略对企业的一般资源和技能的要求主要有：1）企业要有很强的研究开发能力，

研究人员有创造性的眼光，且企业有吸引高级研究人员和创造性人才的物质设施。2）企业在行业内有以其产品质量或技术领先的声望，有能力吸取其他企业的技能并自成一体。3）企业要有很强的市场营销能力，并且，其产品研究开发与市场营销等职能部门之间有很好的协调性。//实施差异化战略，要求企业在组织上有一定的保障，主要有：1）差异化战略所依托的组织类型是“开拓型”的，该组织要求追求一种动态的环境，利用其实力探索和发现新产品和市场机会。2）为了正确的服务于动态的市场，“开拓型”组织要求在技术和行政管理上都有很大的灵活性。3）组织内部也要有完善的激励与约束机制。

72、企业实施重点集中战略的动因是什么？

答：1）重点集中战略便于集中企业的资源，更好地为某一目标市场服务，抵御外部竞争者的进入。2）将目标集中于特定的部分市场，企业可更好地进行调查研究，以了解竞争对手鱼产品有关的技术、市场、骨科等各方面的情况，做到“知己知彼”。3）重点集中战略可使战略目标集中明确，经济结果易于评价，战略管理过程已与控制，从而带来管理上的简便，重点集中战略的特性及中小企业在规模、资源等方面的一些特性，是重点集中战略成为最适合中小企业的战略。4）实施重点集中战略的企业由于具有特殊的能力，就形成了替代品难以克服的进入障碍。5）重点集中战略可削弱客户的议价力量，因为那些最有议价实力的客户是不愿将自己的业务转向那些经营能力较差的企业的。

73、重点集中战略的实施条件是什么？

答：1）购买者群体之间在需求上存在显著差异，或习惯于以不同的方式使用产品。2）这一特殊的顾客群或地区市场并不是主要竞争者取得成功的关键因素，因此，没有其他竞争对手采取类似的战略。3）目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面都具有相对的吸引力。4）企业缺乏足够的资源用于广泛的、较宽的市场。5）行业内部存在许多不同的细分市场，因而容许实施重点集中战略的企业选择诱人的细分市场，以充分发挥自己的优势。

74、为什么中庸战略不可取？

答：企业没有沿着差异化战略和成本领先战略来开发自己的竞争战略，此时企业采取的战略就是中庸战略。企业采用中庸战略便意味着其在竞争中徘徊不前，战略上含糊不清。市场占有率低、资金实力不强、企业文化含糊、组织设计不适合等原因致使企业采用中庸战略。采用中庸战略，企业将在竞争中处于非常不利的地位，企业的市场占有率处于中等水平，而投资收益率却较低，使企业走入困境。因此企业不能采取中庸战略。

75、企业选择竞争战略时，应考虑哪些因素？

答：1）产品的生命周期的不同阶段。在产品得导入期，消费者对价格不敏感，易采用差异化战略；在产品成长期，市场上竞争较小，消费者所关注的还没有完全转向价格，此时采用差异化战略的受益仍大于采用成本领先战略；进入成熟期，市场竞争激烈，价格成为消费者关注的焦点，这个阶段采用成本领先战略带来的收益将大于采用差异化战略；当产品进入衰退期后，出现了性能更好的替代品，企业已积累了大量的经验，产品的价格与成本相差无几，这时易采用成本领先战略，降低产品的成本。2）经营单位所面临的生产力暨科技发展水平。在一个经济高度发达的系统中，企业所面临的竞争非常激烈，人们的收入水平较高，消费者所追求的是能够表现个性的产品及生活方式，若此时企业采用成本领先战略，效果可能不会很好，应采用差异化战略。相反，当经济不景气时，则最好采用成本领先战略取得竞争优势。3）经营单位自身的实力。经营单位的生产及营销实力也是影响其做出战略选择的一个重要方面。当企业的规模较小，生产及营销能力都较弱时，要采用重点集中战略，以集中企业的资源和实力，在某一特定的目标市场上取得竞争优势。若经营单位的生产能力强而营销能力较弱时，可考虑采用成本领先战略。4）经营单位生产的产品的类别。如果经营单位生产的产品不同，其采用的经营战略也可相应的有所差别。

76、分析波士顿矩阵的4种类型。

答：1）“现金牛”型业务单位，其特征是具有低业务增长率和高市场份额。由于具有高市场份额，其利润和先进产生量应当较高；而较低的业务增长率则意味着对现金的需求量也较低。于是，大量的现金余额通常会由“现金牛”创造出来。他们为全公司的现金需求提供来源，因而成为公司的主要经济基础。2）“瘦狗”型是指那种具有低市场份额和低业务增长率的业务部门或单位。低市场份额通常意味着较低的利润；而由于其业务的增长率也较低，故为提高其市场份额而进行投资通常是不允许的，因而应采用“收割”或“清算”战略。3）“问题”型业务单位或部门，其特征是具有较低的市场份额和较高的业务增长率。由于其业务高增长，所以先进需求量较高；而由于市场份额所限，他们的现金产出量又较低，应当进行必要的投资已获得增长份额，并促使其成为一颗“明星”。4）“明星”型业务或单位，其特征是具有高增长和高市场份额。由于高增长率和高市场份额，“明星”运用和创造的现金数量都横打，但“明星”一般也为企业提供最好的利润增长和投资机会。对于“明星”的最好的战略时进行必需的投资以保持其竞争地位。

77、波士顿矩阵的运用步骤是什么？

答：1）将公司划分为各种不同的业务部门或单位（许多企业在建立战略经营单位是实施这一步骤）。2）确定每一个单位业务部门的市场增长率。3）确定该业务部门的相对规模（通常以整个企业内部占用的资产来衡量）。4）确定该业务部门的相对市场份额。5）绘制该公司的业务与矩阵中。6）根据每一业务单位在公司整体业务中的地位选择其相应的战略。7）定期检查每一种战略的成功程度，并在需要做出改变时确定行动的程序。

78、试进行产品——市场演变矩阵模型分析。

答：1）业务单位A。看起来是一个潜在的明星，他的相对较大的市场份额，加上它处于产品——市场发展的开发阶段以及它所具有的获得一个较强的竞争地位的潜力，使它称为接受公司资源支持的一个很有希望的候选者。2）业务单位B。在某种程度上有点像A，然而，对B单位投资的多少将取决于

为什么B部门相对于其强大的竞争地位竟然具有如此低的市场份额这一问题的答案。为此，单位B应当实施能够改变它的这一较低的市场份额的战略，以便为争取更多的投资提供依据。 3）业务单位C。在一个增长相对较小的行业中，占有一个较小的市场份额并拥有一个较弱的竞争地位，必须实行一种能够克服其低市场份额和弱竞争地位的战略，以争取未来的投资。单位C很可能是一个有待脱身的对象，以便将其资源运用于单位A或B。4）业务单位D。处于一个拓展的阶段，占有一个相对大的市场份额，并处于一个相对强的竞争地位。对D单位应当进行必要的投资以保持其相对强的竞争地位。从长期来看，D应当成为一头“现金牛”。5）业务单位E和F是“现金牛”，应当用来创造现金。6）业务单位G。看起来像是波士顿局郑重的一条“瘦狗”，在短期内，它应当被监控着勇于创造现金——如果可能的话；然而，就长期而言，他更有可能被是以脱身战略或清算战略。

79、简述企业增长战略的使用条件。

答：1）行业状况。企业所处的应是高速增长的行业，企业有充分的发展空间。当宏观经济形势较好，行业经济状况良好时，企业就比较容易取得资源，满足消费增长的需求。而经济不景气时，企业所需的融资渠道就会堵塞，消费者也会减少购买量，如果企业仍采取增长型战略，势必会使企业的发展缺乏足够的保障而陷入困境。2）资源。采用增长战略的企业必须有能力获得充足的资源，其中包括物质资源、资本资源、人力资源、信息资源等，以满足增长战略的需求。3）销售渠道。企业产品的销售要通过各种销售渠道完成，增长意味着企业产品量提高，而产品销售要能得到保障，企业必须具有新的、可靠的、经济的、高质量的销售渠道。4）生产能力。企业要有扩大生产能力的空间，能够满足新市场的需求。否则，勉强去做“力所不能及”的事业，效果不会很好。5）企业的信誉和美誉度。企业产品以及企业本身要拥有很高的市场信誉，而且，过去的产品或服务是成功的，有很好的名声。发展一种顾客印象较差的产品，绝对是一种冒险。6）企业文化基础。采取增长战略的企业，其文化应以增长为主旋律。

80、企业增长战略的具体实施方式是什么？

答：公司通常采用下述方式中的一种或几种来实现他们的增长目的：1）选择一个发展速度快于整个经济增长速度的主要经营领域；2）选择一个具体的分部门扩展特别迅速的细分市场；3）选择一个在该主要经营领域中处于经济增长早期阶段的具体分部门；4）综合运用内部扩展、兼并和购买等方式以实现增长；5）通过国外销售和国外制造两种方式进入国外市场。

81、使用市场集中和资产减少战略的配套方案有哪些？

答：1）企业内部厉行节约，提高资源利用效率。要实施市场集中和资产减少战略，整个企业都要为降低运行费用、提高资源使用效率和提高利润而努力，包括，减少现金的需求、延迟更换过时的设备、去掉利润小的产品、关闭久的和效益差的工厂、重新设计和组织内部工作流程、降低存货、减少新职员的雇用、调整企业职员的规模等，从而提高工作效率和资源利用率，在短期内实现更多的价值。2）减少资产或收回资产。减少资产，包括出售与企业基本生产活动关系不大的土地、建筑物和设备；关闭一些工厂或生产线；出售某些再用的资产，再以租用的方式来获得资产的使用权；出售一些盈利而并非主管业务，以获得急需使用的资金等。收回资产，包括降低企业的存货量，必要势必要处理一批存货；通过各种可能的方式尽快收回应收账款；尽量出售库存产成品等。3）进行业务调整。这种调整的目的是获取更大的战略配合效益，而更直接的目的是将企业有限的资源集中到某一个细分市场上，在这个特定市场上获得收益。对新业务单位的建立往往也是针对某一个细分市场的特定需求进行的。

82、简述实施收割战略的部门的特征。

答：1）该经营单位处于一个稳定的或正在下降的市场中2）该经营单位占有的市场份额较小，而且增加这一市场份额成本太高，或者虽然具有一个相当大的市场份额，但保护或维持这一市场份额的成本越来越高3）该经营单位并不生产特别好的效益，或正在发生亏损4）销售额并不会由于减少投资而下降太快5）企业对闲置出来的资源有更好的用途6）该经营单位不是企业业务组合中的主要组成部分7）该经营单位对企业业务组合的其他经营目标

83、简述行业分散的原因。

答：行业分散的基本原因：1）行业的地进入壁垒和高推出壁垒。行业的进入壁垒低，使得该行业只要表现出一定的获利潜力，就会形成较强的吸引力，绝大多数投资人和资本都可以轻易地进入该行业。而较高的退出障碍较低的进入障碍共同作用，使得一些明智的投资人在被低进入障碍和搞行业利润吸引的同时，只以较小的投资规模在该行业经营，以便在获取行业的利润的同时，又避免由于无法退出而造成较大的损失。2）行业处于生命周期的幼稚期或成长期。一些新兴行业在初建阶段可能会因为在技术标准、游戏规则等方面的不成熟而出现分散投资的情况。但随着行业的发展和一些企业领先地位的逐渐形成，这种分散状态会逐步消失。3）市场需求的多样化和分散化。在分散行业中，每一个顾客对这类产品的需求量较小，而且对产品或服务的需求差别较大，因此需要大量的不同企业来满足顾客不同的需求。4）缺乏规模经济性。行业的分散性似的小企业能以相同的成本与较大的企业进行竞争。5）讨价还价能力不足。在分散行业中，供应方和购买方的结构决定了行业中的企业与本企业价值链上的企业进行交易时，不具备讨价还价的能力，同时供需双方有意识地鼓励新企业进入该行业，使企业维持小规模，从而使行业保持分散状态。6）产品差别化程度高。市场需求的多样化和分散化，必然导致厂商所生产产品的多样化和分散化。7）较高的运输、储存成本一家大的销售波动。//对规模的：1）审批。会对较大规模的项目严格审批程序，这种严格的审批程序迫使投资人多采用较小的投资规模，从而避开严格的审批，这在一定程度上也造成了投资在区域内的小规模重复建设。2）法规。有些地方法规及管理方式会对投资规模产生一定的。

84、分散性行业企业常用的战略是什么？

答：1）建立和使用规范的生产设施。2）争取成为较低成本的经营者。3）集中化战略。4）通过适当大葱向一体化，增加顾客所获得的价值。5）增加产品的附加值。6）实行差别化经营。

85、分散性行业企业运用战略的难点有哪些？

答：1）进入该行业的时机选择。早期进入这需要承担来自很多方面的风险，如市场不稳定，尤其是顾客需求不稳定带来的风险，而且无法估计市场发展趋势以及竞争对手的情况，使企业无法制定相应的战略。太晚进入一个行业，也许会失去许多盈利和发展的机会。2）集中程度的掌握。在分散行业中运营既要避免全面出击，又要避免随机性。战略执行过于随机，也会破坏企业的资源，削弱竞争力；将企业所有资源集中到同一业务上，有可能增加企业经营风险。3）组织的集权程度。分散行业中的企业组织结构，应尽量避免采取集权制。因为集权制的结构往往对市场的反应迟钝，且效率低下，一般不是和分散的行业。4）对新产品的态度。在一个分散行业中，新产品会不断出现，企业对新产品的出现应具有冷静分析的能力，切忌盲目追随，削弱自身的竞争力。5）确定市场占有率。在分散行业中，企业应根据自身的实力以及所经营产品或服务的特点，来确定追求适当的市场占有率，切忌一味追求市场占有率的领先地位。

86、领导型企业采取维持战略时可采取哪些措施？

答：1）拓宽生产线，防止竞争者可能进行的市场扩张，也可以在挑战者发动进攻核心竞争者到来之前，设法提高企业的竞争实力。如增加用于广告、针对顾客的服务及产品研制方面的活动和费用等。2）保持合理的产品价格和较高的产品质量，不但可以稳定原有的顾客群体，而且会因为企业本身的实力，增加更多的新顾客。3）品牌化经营，树立企业整体形象，是企业获得长期竞争优势必须采取的措施。4）垄断专利，形成企业的独特优势，防止其他竞争者的正面进攻。

87、简述市场弱小者企业可选择的战略。

答：1）补缺战略。充分利用自己的优势，选择那些被实力较强的企业忽视或放弃的领域，开展专门而有效的服务。2）抽资战略。通过内部成本控制、减少新设备投资、削减营销费用等方式，逐渐减少行业投入，已取得最大的现金流量，并准备有计划地撤出。3）积极防御战略。利用现有的各种战略手段，来维持维护自己的产品销量、市场占有率、利润以及目前的市场地位。4）进攻战略。企业采取

这一战略时，必须以降低成本或某一新的差异化产品作为基础，投入足够的资金和力量，针对市场内部的缺口或薄弱环节进行攻击。5）直接放弃战略。通过出售或放弃企业某些业务，从而部分或全部终止经营。6）联合战略。与其它一般实力的企业联合形成一个较有实力的联合体。

88、新兴行业的特点是什么？

答：1）不确定性；2）风险性；3）相对优势性；4）缺乏统一的行业标准和完善的社会协作体系；5）进入障碍的存在；6）需要大量的资金扶持。

、处于新兴行业的企业如何进行战略选择？

答：1）进入时机的选择。一般在出现以下一些情况时采取早期进入是比较适当的：如果企业的形象和声望对顾客至关重要；企业可以通过称为先驱者或早期进入者而发展和提高声望；通过早期对原材料供应、分销渠道等承诺可带来绝对的成本利益。而在下列情况，早期进入是非常危险的：开辟市场代价昂贵，其中包括技术开发、分销渠道开拓等，而开辟市场的利益无法成为企业专有；技术变化将使早期投资过时，而使晚期进入的企业因拥有最新产品和工艺而获益。2）目标市场选择战略。进行市场细分及选择目标市场，主要应考虑的因素有：用户的需求、用户使用新产品导致失败的代价和风险。3）促进行业发展。对于结构正处于形成中的新兴行业，企业在行业的基础经济性和资源的范围，可通过企业产品策略、价格策略、营销手段和生产方针等方面对行业结构施加较大的影响，寻求确定行业法则，以使自身在长时期获得最有利的地位。4）正确对待供应商与销售渠道的改变。在新兴行业中，供应商可能会变得希望满足企业某些方面的特殊需要，如产品规格、服务和交货等，二分销渠道可能变得更乐于作为合作伙伴而投资与设备、广告或其他方面。企业应及早分析这些变化方向，从而为制定战略提供依据。5）适应转变的流动性保障。在一个新兴行业中，早期的进入壁垒，如技术水平、销售渠道、成本和风险等方面，可能会迅速发生变化，企业必须给予其对现存和将来壁垒的判断的基础上，预测潜在的进入者的可能性，同时判断行业对各种企业的吸引力及这些企业是否能轻易跨越壁垒的能力。6）

正确对待行业发展的外差因素。在行业内部，一个企业的发展离不开其他企业及行业整体的发展。所以，在必要的时候，企业需要放弃暂时的自身利益，而满足社会效益。

90、处于成熟行业中的企业可选择的战略有哪些？

答：1）成本领先战略。企业可用来降低成本的方式有：同供应商进行价格协商；形成更加经济的产品设计；删除经营成本链中某些不必要的环节；紧缩管理费用，提高产品制造和销售的效率。2）创新战略。由于行业逐渐成熟，新产品开发愈来愈困难，使得企业更加注重技术创新，即工艺创新和产品设计创新。3）国际化经营战略。当国内行业市场已经趋于饱和时，企业可以采用开拓国际市场的战略。这一方面可以避免在报和市场上的激烈竞争；另一方面进入到那些该行业仍处于不成熟阶段的国家和地区，充分利用他国经营资源是自己的生产经营更为经济，可获得比较优势。4）集中战略。江企业的生产能力和经营资源集中代那些利润较高的或有竞争优势的产品上，努力使产品结构合理化。5）转移战略。企业可采取的发展战略有：创新战略、整和战略和多样化战略。

91、处于成熟行业中的企业如何培育竞争优势？

答：1）适应外部环境的变化。企业必须及时调整自己的战略，而且必须能灵活应用自己的资源和能力去适应形势的变化。2）内部创新。企业应该努力创造新事物来影响外部环境，为自身的发展提供良好的机遇。

92、衰退行业的特征是什么？

答：1）整个行业产品销量急剧下降，利润水平很低。由于顾客需求的饱和或消费偏好和习惯转移，只是星夜产量下降，从而影响到利润水平。2）大批竞争者开始退出市场。由于市场需求下滑，利润水平很低，一些企业开始实施转移战略，退出该行业。3）消费者的偏好和习惯已经转移，形成新的需求

结构。在行业总体衰退的情况下，企业原有的部分细分市场的需求可能会保持不变，甚至会有所增加。所以，企业可以利用这些戏份市场，获得竞争优势。4）存在退出障碍。造成退出障碍的因素有：企业有成本较高的耐用资产或专门化资产；退出费用高，如安置劳动力的费用；管理上或感情上的障碍；或社会的障碍等。5）行业衰退的方式和速度不确定。在衰退行业中的企业对未来的需求继续衰退的估计存在不确定性。

93、衰退行业的企业可选择的战略有哪些？

答：1）定位战略。定位战略在行业内部一些企业已经实行了领先战略的情况下，可能会收到一些成效。但最终仍须转变为收获战略或迅速撤退战略。2）领先战略。实施领先战略的途径有：增加部分投资，承担一定的风险；通过收购其他企业来获取竞争者的市场份额。3）收获战略。可选择的途径有：削减或取消新的投资，减少生产设施的运用；紧缩研发费用、管理费用和销售费用；压缩销售渠道与某些服务项目；减少品牌的数量，压缩产品系列。4）迅速放弃战略。一般所来，企业出售越早，售价越高。因为在行业衰退早期，行业的衰退前景不明朗；而当行业的衰退前途已经确定时，行业内外的购买者就将具有较强的议价力量来压低企业的售价。

94、简述企业战略形成要注意的问题？

答：1）要有明确的目标。一个较为完善的企业战略，其总体目标应该具有较高的透明度，而且是能够被组织成员所能理解和接受的。2）要考虑获利能力。如果一项战略没有考虑获利能力或者没有战略实施的经济效果，或者说一项战略根本不能使企业获利，那么，不仅会影响到企业眼前利益，而且会影响到企业眼前利益，而且会影响企业的长远发展。3）主动性、可行性和灵活性。可行性是企业战略首先应具备的特征，即在实际运行中具有的可操作性，并能取得一定的成就。现代企业面临的环境复杂而且多变，为了更好地适应环境变化，减少环境变化可能导致的负面影响，就要保证资源分配的灵活性。4）集中性。一项战略方案的形成，必须要保证扎略所需要的一切资源的充分支持，这就需要考虑有利

于发挥企业自身资源优势，集中必要的资源，形成一种合力，使企业战略顺利实施。5）要考虑社会效益。企业在制定战略时，要考虑到战略可能造成的对社会环境的影响，此外，企业还应考虑到对社区，甚至对社会的影响，尽可能避免对社会产生负面效应。

95、简述战略制定的程序。

答：1）识别和鉴定现行的战略。企业在制定新战略时要识别现在是否存在相似战略，若存在，就要坚定其是否与当前的企业目标、企业所处的环境相适应，是否存在缺陷；在识别和鉴定的基础上，再作出是否必须制定新战略的决策，以及确定新战略应在哪些方面进行改进和完善。2）分析外部环境。要收集与企业有关的国内外政治、经济、文化等信息及发展的一般趋势；还要收集有关本行业，尤其是主要竞争者的运行动态。通过运用科学系统的方法却观察、分析各种可变因素，预测在中短期的竞争中，竞争者可能要采取的战略；了解市场潜在进入者的目标、数量和规模。3）评估自身的能力。企业通过对自身素质的评估，可以发现所具备的优势和存在的问题，以便在制定和实施战略时扬长避短，发挥优势，优先的利用企业自身的各种资源。4）确定企业使命与目标。在具体确定目标时，应根据企业的需要并考虑企业的主观努力程度，而不是只依据可能性。5）准备战略方案。6）评价和确定战略方案。

96、企业如何进行战略方案评价？

答：1）分析个战略方案是否与宏观环境和行业的关键发展趋势相适应。2）结合企业的战略目标，评价个战略方案的有效性如何，存在和中差距。3）分析评价各种战略方案与企业组织和管理模式的协调情况，主要分析企业现在的组织结构和管理现状是否满足个战略方案的要求，从组织与管理上应做那些调整才能保证战略的顺利实施。4）分析各战略方案和企业现有资源匹配的问题。主要涉及企业资源现状、资源结构和资金利用情况。5）分析各方案内部得一致性。即分析各方案对企业内部的研发、生产、营销、人力资源、财务资金等方面的要求是否协调一致，又无相互矛盾。

97、简评战略制定的方法。

答：1）自上而下的方法。自上而下：是指首先由企业总部的高层管理人员制定企业的整体战略，然后各部门再根据自己的实际情况以及总部的要求，形成本部门具体的战略计划。这种方法一般在实行集权制的企业中采用。//这种方法的优点是高层管理者容易把握经营方向，可以对各事业部提供有关经营方向的指导，而且由于企业的高层管理者一般都具有战略方面的丰富经验，具有战略眼光，能很好地把握企业的经营方向，制定出可以达到战略目的以及可以贯彻实施的战略。此外，这种方法还便于高层管理者对各部门实施有效的控制。//其缺点是，如果高层管理者没有对企业各部门的实际情况充分考虑，制定出的战略有可能不符合企业实际，甚至无法达到企业的目标。2）自下而上的方法。企业在运用自下而上的方法时，高层管理者对事业部不给与任何指导，要求他们自己制定本部门的具体战略。企业总部从中掌握主要的机会威胁、主要的目标、所需要资源等信息。再经过协调和平衡，对这些初步战略进行必要的修改，然后将可行的战略返回到各事业部去执行，同时形成企业的总体指导战略。这种方法一般在分权制的企业中使用。//这种方法的优点是能集思广益，形成符合企业实际的可能性战略，而且在战略的实施过程中也容易贯彻和落实。而且，由于这种方法是各部门受约束较少，所以能充分调动各部门和各级管理人员的积极性和创造性。//这种方法的缺点表现在，对一些习惯于自上而下指导方式的事业部的管理人员会感到无所适从，从而影响战略的完整性和综合性；另外，由于各部门的目标、指标、思路各不相同且比较零乱，从而使部门之间难以协调，给高层管理者制定总体战略增加了难度。3）上下结合的方法。上下结合的方法是指在战略制定的过程中，不仅企业总部的直线管理人员参与，事业部的管理人员也参与有关战略制定的过程；总部的战略管理者和事业部的参谋辅助人员进行沟通和磋商，通过这一过程，可以根据实际情况，不断改变或调整战略，最终形成具有可行性的战略。这种上下结合的方法多为分权制的企业所采用，尤其是现代所倡导的学习型组织。这种方法的优点是可以产生较好的协调效果，企业可以用较少的时间和精力形成更具有创造力的战略，而且所制定的战略具有很强的操作性。4）成立战略小组。成立战略小组是针对重大事件或紧急情况而采用的制定战略的方法，主要目的是处理企业所面临的问题。小组的工作内容与人员构成有很大的灵活性，可以根据企业所遇到的不同问题而采取不同的措施。这种方法的优点是针对性强，效率高而且效果好，如在应对一些市场的急剧变化，

以及宏观环境的转变时效果很好。但应用是应注意，如果企业负责人过分注重个人的权威，这种方法则很难收到良好的效果。

98、简述行为因素对战略选择的影响。

答：1）先行战略的继承性。企业战略的制定往往从对过去战略的回顾，审查先行战略的有效性开始。因为企业经营具有连续性，所以，企业未来战略在一定程度上对目前战略也具有继承性。一般说来，一项战略执行的时期越长，效果越好对新战略的选择影响就越大，也就越难用其他战略替换。2）对外界的依赖程度。和社会对企业的生产经营战略的选择具有很大的影响。为国民经济发展而采取的一系列财政、货币和约束企业行为的法则，形成了企业合法经营的环境；社会对企业社会责任的要求也影响到企业战略的选择。3）管理风格。管理者对待奉献的态度和组织结构也会影响企业战略的选择。在战略选择中具有不同风险承受能力的决策人员对风险收益不同配比的态度不同，这致使不同风险态度的管理者选择的战略也有所不同；与企业战略的变化频率相比，企业的自治结构是相对稳定的，因此，现存的组织结构实际上汇兑战略的选择形成约束，企业的规模越大、内部的管理层次越多，企业战略的刚性就越强。4）企业相关利益集团的压力。企业的股东、债权人、员工、骨科、供应商等相关利益团体的利益要求会影响企业经营战略的制定。5）竞争者的反应。企业在进行战略选择时，还需要分析和预测竞争对手对本企业战略方案的反应。企业必须对竞争对手的反击能力，以及对手的反击对企业战略成功的影响，做出恰当的估计。6）时间因素的制约。战略决策的时间、战略执行时间的影响和战略时起的立足点都会影响企业战略的制定。企业在制定战略时分析、选择时间的长短会影响企业战略的选择，时限的压力不仅减少了可以收集来用于方案选择评价的信息的数量，而且也了可能进入考虑范围的战略方案的数量；同一个战略在不同的时间实行，其结构也可能不同；选择战略的立足点不同，选择的战略也不同。因此，在选择战略时要考虑战略决策时间、战略执行时间的影响、战略时起的立足点。

99、企业应如何避免战略选择误区？

答：1）利润误区。利润误区是企业在制定战略时最容易走入的误区。具体表现为企业管理者为追求短期利润而放弃企业的长期目标，从而形成以短期利润为轴心的经营模式。这种情况一般是由于投资方面的压力等客观因素和企业领导的主观认识方面的因素造成。所以，企业在制定选择战略时，一定要平衡好长期与短期利益之间的关系。2）规模误区。规模误区大多是因为企业把规模等同于规模经济，从而采取兼并、购买方式扩展业务，最终不仅没有形成规模经济，反而因投资规模太大，出现资金、管理上的失控，导致“规模不经济”。所以，企业在战略选择时，首先应认识到规模经济的内在规定性，寻求具有可行性的实行规模经济的战略。3）多样化误区。有许多企业领导者认为多元化经营一定能降低风险，盲目追求市场机会。适当程度的多样化可能会分散企业的经营风险，但进行多样化经营本身就具有不确定性。若多样化经营失败的话，那不但不能分散风险，反而会造成一定的损失。所以，企业在选择战略时，要客观、准确地分析内外部环境，尤其是要考虑企业自身优势与所面对机会的匹配性，切不可盲目进行业务的多元化扩张。

100、战略计划的目的是什么？

答：1）调整和选定企业未来的经营领域；2）加速增长和提高企业的盈利能力；3）缩减业务，将资源集中于重大项目，或配置与最有潜力的领域；4）进行机会和威胁分析，提供相关信息，使企业更清楚地认识待自己的优势和劣势；5）淘汰经营效益差的单位或业务；6）为企业的其他计划和预算、作业计划提供参考性框架；7）为高层管理人员提供的有效的信息，以便他们作出满意的决策；8）建立完善的沟通体系，进行有效的内部协调活动；9）控制企业的生产经营活动，根据环境所需，及时调整企业的发展方向；10）培训管理人员，使他们了解企业所面临的环境变化，提高其应变能力。

101、影响战略计划系统设计的因素是什么？

答：在战略管理中，不存在一个可以普遍适用于所有企业的战略计划模式，因为企业战略计划系统会收到许多不同因素的影响。一般包括以下几方面：1）企业规模对战略计划的影响主要表现在：从企

业形态来看，小企业一般较灵活、宽松、非正式程度高。因此，小企业战略计划趋于非规范化，而且较为简单；而大企业与小企业相比，计划的规范程度更高，具体表现为计划的程序化，较为详尽的内容。2）企业高层管理人员的思维方式、信奉的管理哲学、解决问题的方式，以及他们领导下属及协调沟通方面表现出来的风格，对企业战略计划系统的设计都会产生影响。3）企业的生产过程越复杂越需要相对正是、详尽的计划系统，如高科技企业和资本密集型企业。而企业的生产过程越简单，所需要的计划系统也趋于简单。4）如果企业面临的问题较为复杂，解决问题的难度较大，就需要考虑制订详细的战略计划，而面临的问题如果易于处理的话，则秩序建立简单的计划系统，甚至不需要具体的战略计划。//除了上述几项主要因素外，还有其他影响计划系统设计的因素，如战略计划的目的、改变组织结构的能力、有效制定计划的信息等。对不同条件的企业其影响因素和因素的影响程度都会有所不同。

102、简述企业战略计划的制定程序。

答：1）建立企业的总体目标，制定事业部的战略方案。建立企业总体目标一般是由企业总部的管理者和事业部的负责人进行初步讨论，规划企业的整体目标方向。根据这一方向确定各事业部的战略方向，各事业部再根据战略方向来制定计划。最后。企业总部在均衡配置企业各项资源的基础上，阐明企业的总体战略。2）事业部与职能部门的协调涉及实施近期战略计划行动的协议，而协议的内容一般只是概括性的，并不明确指出具体的销售目标或利润目标。如果计划太过详细，就会束缚职能部门经理的活动，使他们丧失主动性和创造性。职能部门在临时协议的约束下，制定本部门的简单计划，其重点就是把事业部的战略转化为本部门的指挥与协调活动，以保证总体战略的具体实施。3）事业部与总部协调。事业部领导需要就工作重点再次与总部协商，决定和分配计划实施所需要的资源，主要是安排资金预算。

103、简述战略控制应注意的问题。

答：1）建立相应的组织结构。有效的战略控制时在组织内实施的，所以形成与战略相适应的组织

结构是必要的。首先，组织内部的责、权、利要明确且要相互一致。其次，组织结构中所配备的人员的能力要与各岗位的职能要求相适应。再次，组织的职能也要与战略相适应。一个便于控制的组织结构，应能保证及时对战略实施情况进行衡量、评价，并能保证反馈的信息得到及时有效的处理。2）防止短期行为。企业战略控制应该从长期的观点出发，关注企业战略与环境条件的相互适应性和企业长期发展方向的正确性。作为企业的管理人员，要树立一种长远的观念，对战略实施过程中出现的短期行为导向及其原因进行深入分析，并采取措施予以及时纠正。3）与资源分配相适应。资源分配必须支持战略目标的实现，主要包括财务资源和管理资源。对于企业的管理资源，要考虑如何使管理资源满足战略目标实现的需要，因为企业管理资源和能力状况决定了企业的竞争能力。4）支持战略的组织执行计划。战略控制的目标就是通过纠正偏差行为，确保战略实现预定的目标。所以，实行战略控制的主要依据就是战略计划，而且组织要具体的行动计划来支持控制的过程。5）相应的企业文化。企业文化最直接的体现就是员工共同的价值观、信念和行为规范，而这些共同的理念可以使企业员工自动调整个人的目标和行为，使之父和企业的目标；同时，企业文化也为企业战略管理的一系列过程，如战略形成、实施、控制，提供正确的指导思想和健康的精神氛围。6）战略控制的防范系统。实施战略的一个很重要的问题就是要设计一个可靠的预警系统，即使提示和防范战略实施过程中潜在的问题和偏差，是管理者及早警觉起来，尽可能早的发现问题、解决问题。7）依据总体目标。战略控制是通过纠正战略实施过程中出现的问题，来实现战略管理，所以其依据是企业的总体目标。

104、工作责任制的具体要求是什么？

答：1）确定企业所允许的行为界限，一般是通过制定一些书面的规章制度，员工的工作则以这些制度为直接依据；2）在实际工作中检查员工的行为是否符合所确定的行为准则；3）通过实际工作中的行为便限于所界定的行为标准的比较，实行严格的奖惩制度。

105、简述选择控制方式应考虑的因素。

答：1）控制的要求。控制的根据就是控制对象的行动表现是否对企业整体利益有重大影响。所以控制要适度，还应集中在重要环节或项目上，而不是实施全方位的细致控制。2）控制量。各种控制方式所能提供的控制量取决于最初的控制计划，也取决于该种控制方式在实际运行中对环境的适应性。3）控制成本。包括两方面的内容：一方面是控制时机发生的成本；另一方面是控制时效产生的负面效应而导致的成本。

106、简述战略控制的过程。

答：1）制定效益标准。战略控制必须有依据才能实施，用于控制过程的衡量、评价的标准，也是战略控制的依据，它是根据制定战略计划的前提架设和战略计划本身来确定的。2）利用制定的标准来衡量实际效益。衡量实际效益主要是对企业战略实施的实际效益做出判断与衡量。管理者主要收集和处理战略实施过程中的实际数据并进行具体控制，观察企业内外环境的变化，按照效益标准取的各项标准所对应项目的实际效益。3）评价实际效益的优劣，并把结果反馈到战略决策部门。4）采取纠正偏差的措施和实施权变计划。

107、预算控制的局限性是什么？

答：1）这种方法只能反映科技量的企业业务活动，而对于那些取得成效而不宜采取计量方式的企业活动，如企业文化、企业研究计划等无法予以足够的重视；2）预算控制中的长期预算不适于环境变化快的企业合时期；3）当战略实施状况与预算发生偏差时，预算控制很难准确地反映出这种偏差的真实原因，如由于员工或战略管理者情绪的巨大变化而引起产品质量和产量下降，显然预算控制智能反映这一事实却无法反映出现这种结果的原因；4）企业管理者通过预算来为个经营单位规定职权范围及各项相关经营指标，这样可能使这些经营单位制偏重把经营开支控制在预算范围内，而没有积极地把企业的战略目标的实现作为自己的重要职责。

108、战略控制系统的作用是什么？

答：1）战略控制系统为企业提供了适应环境变化的方法和途径。因为从战略目标的确定到目标的实现需要一定的时间。在这段时间里，外界环境如宏观因素或是乘环境的变化或企业内部的战略因素也有可能发生变化，这样，战略控制系统通过其追踪环境变化的职能，是企业及时意识到环境的变化，并对种种变化做出适当的反应。2）失误，修正偏差。战略控制系统能够及时地发现战略实施过程中的问题，找出事物并进行纠正，避免偏差对企业的总体战略和长期经营结果产生负面影响。3）处理各种复杂情况。现代企业尤其是大型企业，不仅本身的组织结构日趋复杂，而且生产经营活动所涉及的方面也越来越广。控制系统能及时反馈各种信息，搜集各种情报和各项工作的进展情况，是管理者能有效地控制和驾驭企业的发展。

109、古典设计学派提出的设计大型组织的原则是什么？

答：1）劳动分工。即工作任务应当分解，并力求简单、经常重复和分工明确。2）职权等级。即按等级来安排组织内的各项职位，下级要接受上级的控制和监督。3）正式的选拔。即所有的组织成员都需要经过培训、教育，或通过正式考试取得技术资格来进行选拔。4）正式的规则和制度。即管理者必须依靠正是的组织规则来保证目标一致、行动统一。5）非人格性。即一视同仁，规则和控制的实事要前后一致，避免掺杂个人感情。6）职业定向。管理工作是一项职业，管理者不一定是单位的所有者，他们可以领取固定工资并在组织中追求他们职业生涯的成就。

110、根据权变原理，管理的科学化应当经过哪几个阶段？

答：1）充分了解各种管理理论、方法及应用技巧。2）弄清楚各种理论与方法的作用及其局限性，进而预测某种理论或方法实施后的结果。3）确定组织的特性和目标所处的环境。4）选择适当的管理原则或方法提高组织绩效。

111、根据市场机制与行政等级管理学派的理论，企业可采取哪些方法指导交易？

答：1）如果将市场机制引入企业内部，可以通过竞争的压力，促使各经营单位降低生产或服务成本，从而形成正常的经营单位之间或者经营单位与外部顾客之间的交易。2）企业内部实行行政层级式的管理，就可以在一定的规章制度和协调机制的保障下，实行正常的交易，这一点正好可以弥补市场机制的不足。3）发挥团队精神，可以使一团对的成员拥有自己的共同目标和高度的内在动力，彼此之间不需要正是的协调机制，甚至不需要上级制定规章制度和加以指导。

112、企业应该如何激发员工的积极性？

答：1）从研究和满足人的需求方面来调动组织成员的积极性。组织把人们的利益联系在一起，离开了组织就无法达到个人的目的，在完成组织目标的前提下，组织应尽可能满足个人需要，来提高人们的努力程度。2）从目标设置上研究如何调动积极性。目标设置要能给人以期望，应鼓舞人心，同时又不能脱离特定的环境。如果目标制定的切实可行，人们就会努力工作并保持较长时间的、稳定的绩效水平。3）刺激——对人的行为的肯定或否定都可以起到强化作用，肯定是正强化，否定是负强化。强化作用就是使人们自觉维护组织利益，从而实现或满足个人的需求。4）及时反馈。管理者应时刻掌握激励过程各个环节的详细情况，从而把握人们行为的目的，充分发挥激励的作用。

113、事业部型组织结构的有缺点是什么？

答：事业部型结构的优点有：1）把协调工作和必要的权力下放到适当的层次，有利于对环境变化作出快速反应；2）战略的制定与实施更切合事业部的特定环境；3）是业务最高负责人可集中精力考虑范围更广的战略决策；4）各事业部经济责任明确；5）事业部里仍然保留只能专业化的功能；6）时也不是培训战略管理人才的良好场所。//事业部型结构的缺点有：1）各事业部会在企业资源分配上形成不良竞争；2）总部项事业部管理人员授权的程度不易解决；3）各事业部的可能出现不协调；4）

不易找到能使负有盈利责任的不同事业部经理都感到满意的分配企业间接费用的方法。

114、简述企业组织协调机制。

答：1）相互适应，自行调整。相互适应、自行调整是组织成员自我控制的一种方式，他们直接通过非正式的、平等的沟通达到协调，相互之间不存在智慧与被智慧的关系，也没有来自外部的干预。这种机制适合于最简单的组织结构，但在复杂化程度很高的组织中，由于人员构成复杂，工作事先不能全部规范化，因而也会采用这种协调机制，是组织成员边工作、边调整，互相适应、互相协调。2）直接指挥、直接控制。直接指挥、直接控制是让组织的所有活动都按照一个人的决策和指令行事的协调机制，由这位负责人发布指示，监督工作。3）工作过程标准化。企业通过预先制定的工作标准来协调生产经营活动就称为工作过程标准化。工作标准化是为实现整个工作过程的协调、提高工作质量和工作效率，对各个岗位的工作制定的标准。4）工作成果标准化。是指企业通过预先制定的工作成果标准，实现组织中各种活动的协调。这种协调只规定最终目标，不限定达到目标的途径、方法、手段和过程。5）技艺（知识）标准化。企业通过对员工所应有的技术、知识进行标准化，在实际工作中，他们就可以根据自己所具备的知识和技艺，相互配合与协调。6）共同价值观。企业如果形成共同的价值观，组织全体成员的努力都会自然而然地集中到一个方向上来；在领导面临多种选择时，共同价值观优质稻决策的作用，如果把企业所面临的形势高树全体员工，大家便很容易予以认可和赞同。

115、组织结构存在滞后性的原因是什么？

答：1）组织新、旧结构的交替要有一定时值，要有一个过程，因为结构的滞后性，原有的结构在新战略制定后还有一定的惯性，原有的管理人员仍习惯运用旧的职权和沟通渠道去管理新、旧两种经营活动； 2）管理人员对新的战略、新的结构会有抵触情绪，尤其是在赶到组织结构的变化威胁到个人地位、权力，甚至威胁到心理上的安全感时，往往会以行政管理的方式去抵制需要做出的变革。

116、企业为什么会成为反应型组织？

答：1）企业战略不够明确。2）企业组织结构不能适应战略的要求。3）不注重对外部环境条件变化的分析。

117、企业文化的特征是什么？

答：1）成员的同一性，即企业员工与企业保持一致的程度；2）团队的重要性，指工作围绕团队组织还是围绕个人组织的程度；3）对人的关注，指管理决策要考虑结构对企业中人的影响程度；4）单位的一体化，是指运作方式中协作或相互依存的程度；5）控制，指反映规章制度的完善及直接监督的程度；6）风险承受度，即企业鼓励员工进取、革新及冒险的程度；7）报酬标准，指与资历、偏爱或其它非绩效因素相比，以员工绩效决定工资增长和晋升等报酬的程度；8）冲突的宽容度，指鼓励员工自由争辩及公开批评的程度；9）手段——结果的倾向性，表示是注重结果还是更注重取得结果的技术及过程；10）系统的开放性，即企业掌握外界环境变化并及时对这些变化做出反应的程度。

118、研究企业文化的原因是什么？

答：1）企业文化影响企业制定与实施战略。企业文化从宏观角度描述企业成员共享的价值观、思想意识等，他为战略管理的实践者和研究者提供了一种新的分析企业行为的方法，有助于企业制定与实施员工最易接受的、与企业实力和有价值最“匹配”的战略。2）有助于管理者更有效地管理企业。企业文化描述了企业的现实，所以管理层可以凭借文化分析来对企业的组织行为进行比较复杂的分析，以便更好地管理企业，提高企业效率。3）运用文化来研究组织是一种依次递进的战略方法。运用文化研究，可以研究企业成员正在做的事情，研究他们对诸多事物的观点、态度和对周围世界的反应，研究当遇到问题时员工在做的事情，研究他们对诸多事物的观点、态度和对周围世界的反应，研究当遇到问题时员工们如何看待、分析并解决问题，这笔采用力气也显示较远的调查表、统计数字、总结等形式开研

究组织的结构与过程，更准确、合理，并且居于战略的高度。

119、常被采用的企业形象塑造活动是什么？

答：1）企业的创始人与最初的企业使命。企业创始人个人的风格和经历可以形成极好的象征。2）现代化的角色。利用现代化的形象，改变企业原有的形象，甚至可以在改编、船舶企业形象的同时，兼收促销的广告效用。3）形象性活动。企业的管理层可以利用大量的时间从事某些可以影响企业文化的活动，改变或提高企业形象。4）重新设计组织结构或变革部分组织结构。根据企业形象的要求，变革企业的组织结构，是改变或加强企业员工共享的价值观的重要手段。

120、企业如何塑造企业形象？

答：1）针对员工进行企业形象塑造。第一，培养认同感，树立“企业是自己的企业”的观念，企业要经常向员工通报发生在企业内外的有关情况，让每一位员工都了解企业的各种信息并要求员工根据这些信息调整自己的行为；第二，要培养信任感，树立“可以依托和归属的企业”的形象，企业可以用大量的实实在在的实务去激发员工对企业的热爱；第三，要培养愉快感，想方设法为员工创造一个良好的工作环境。2）针对顾客进行企业形象塑造。顾客心目中良好的企业形象就是第一流服务，企业可以通过物（即优质的产品），也可以通过人（即完善周到的服务）来塑造。3）针对股东、公众塑造企业形象。企业利用一切机会向股东展示自己的实力，借助一切传播渠道和形式来提高企业的知名度，满足股东的“意识”，让现有的和潜在的股东都认同企业的形象。

121、为什么说企业文化使企业战略的基石？

答：1）企业文化是成功制订企业战略的动力和基础。当企业环境处于复杂多变的状况时，如果企业领导者和其他成员不能确立和保持正确的价值观和信念，就难以制定出正确的战略。所以，积极而健

康的企业文化，对于正确制定决策是绝对必要的，甚至可以说，企业文化决定着企业战略，乃至企业的兴衰成败。2）企业文化使企业战略实施的关键。企业文化可以为员工提供一个共同的环境，这种环境诸如价值观、规范、风格、精神等，都是经全体员工的热情，统一员工的遗志，鞭策员工创造性地工作。3）企业文化使企业战略控制的“软性粘合剂”。企业文化一旦形成，员工就会在共同价值观的基础上，产生共同的理想、目标和规范，与企业建立起一种良好的情感联系，这时，企业文化就成为一种“粘合剂”，使企业产生出极大的凝聚力和向心力。

122、简述企业文化诊断的方法。

答：1）观察。通过对企业建筑风格、工作现场装饰、办公布局、经营秩序、以及员工的衣着、语言、交往方式和精神面貌等的观察，可以收集到有关企业文化的许多信息。2）阅读。通过阅读企业各种文件，特别是规划草案、年度预算、总结报告、规章制度、会议记录、历年统计资料等等，可以了解到企业在计划、组织、激励、作风、发展历程等多方面的情况。3）会晤。与企业个层次人员的直接会晤是了解企业文化的重要手段，尤其在了解人们的价值观念和信念方面是其他方法难以比拟的。在会晤中可以着重了解一下问题：企业的发展史，突出的时期、事迹和人物；企业取得的绩效，成功的原因，重大的失误，员工一致肯定或否定的事务；企业受重视的成员及其受重视的原因，员工的情感；企业个层次的决策方式，员工的愿望、态度和关注程度；企业内部广泛使用的口号、信念和思想，企业的象征，惯用语、禁用语及缩语。4）问卷。通过问卷调查可以了解群体的目标、价值观、信念、行为准则的一致性及倾向，了解一定数量员工的工作、社会及生活的一般态度。

123、企业应该如何培育企业文化？

答：1）沟通与激发。涉及企业文化要求企业的高层管理者将崇高的管理与企业员工有效沟通，激发他们的工作积极性，在企业内部形成一致的价值观，最终形成优良的企业文化。第一，进行企业文化培训。通过培训争取让每一个员工都明确企业文化的核心及其特征，以及员工应遵循的行为准则、自身

的地位和作用。第二，推行参与管理。参与管理可以使员工意识到自己就是管理主体，从而以主人翁的态度自觉地按企业目标校正自己的行为，维护企业文化。第三，重视非正式群体的作用。企业内部必然存在着非正式群体，管理者应该引导他们接受企业文化，使团体的作用与企业方向趋于一致。第四，重视企业历史的研究和教育。研究企业历史，通过教育帮助员工了解企业的创痛和风格，增强其文化适应性，使企业文化的动力作用得以真正地全面发挥。2）管理者身体力行。企业管理者本身就应该是企业文化的化身，应通过自己的行为向员工传达、灌输企业的价值观。因此，企业高层管理者应理解企业日常生产经营活动的重要性，从小事做起，深入现场掌握第一手材料，管理好企业文化。

124、简述经营环境等级评分法。

答：美国经济学家罗伯特·斯托鲍夫认为，在国际经营环境中有8个因素是最主要的，对环境的评价应集中在这8个要素上。评价时，设定不同的等级，对每个因素按其实际情况划分出等级并给予一定的分值，最后汇总得出某国环境的综合评价。这8个主要因素是：1）资本回收；2）外商股权比例；3）对外商的管制和态度；4）货币稳定性；5）正值稳定性；6）关税保护倾向；7）当地优惠措施；8）近5年的通胀率。

125、简述国别冷热比较法。

答：美国学者伊西阿·利特瓦克和彼得·拜庭把国际经营的环境归结为7个主要因素，根据拥有7个因素的程度高低来判断一个国家的环境是“冷”还是“热”。这7个因素为：1）正值稳定性；2）市场机会；3）经济发展和成就；4）文化一元化；5）法律障碍；6）实质障碍；7）地里文化差异。在这7个因素中，如果前4个程度高，属于“热”国，投资环境好，反之则属于“冷”国；后3个则相反，如果程度低，属于“热”国，程度高则属于“冷”国。

126、国际化经营的动因是什么？

答：1）转移核心竞争力。核心竞争力是由企业的创新、效率、质量以及顾客的忠诚度所组成的，是构成企业竞争优势的基础。企业将其在国内拥有的核心竞争力以及自己所生产的产品转移到国外市场，可以获得更大的利润。2）获得区位经济效益。获得区位经济效益是指在交易成本与贸易壁垒允许的情况下，企业将价值创造活动放在最适合次活动的地方。这样做，至少可以有两个效果：一是降低成本，有利于企业达到成本领先的地位，二是使企业形成差异化，获得超过平均水平的利润。3）形成最佳经验曲线。企业作出国门，扩大了市场，其积累生产量会大幅度增加；同时，企业营销与服务全球化，会进一步增加顾客对其产品的需求。这些都会导致企业产品经验曲线的迅速下滑，获得成本效应。

127、企业出口要经过哪几个阶段？

答：企业的出口是一个逐渐完善的过程，一般要警力5个阶段：1）国内营销阶段。在这种情况下，企业的管理部门往往会因为国内市场供不应求，或是忙于处理企业的日常事务，对经营的机会视而不见，听而不闻，对出口小手持完全消极的态度。他们往往认为，出口业务得不偿失，即使能够出口也未必能够收回货款；及时受到国外客户送上门来的出口订单也不愿供货。2）前出口阶段。企业并不做任何积极开拓国外市场的努力，只是偶尔有不规律的出口业务，这种出口是被动的、消极的，出口的原因和动力完全来自外部。其中，最常见的事受到了“送上门来的出口订单”，主要是指未经出口企业方自身努力偶然收到的国外客户要求供货的出口订单。3）“试验性转入”阶段。这个阶段的出口业务只是处于国内业务的附属地位，对产品本身一般不作改动，以现有的产品应对；出口的方式通常是利用中间商间接出口，出口动机也比较短视，主要是利用出口市场增加现有产品的销售，对出口活动的投资规模也控制在尽可能地的程度。 4）积极出口阶段。在这一阶段，企业管理人员已经对世界市场的竞争态势和企业自身的竞争能力有了比较完整地认识，对自己的出口经营能力有了很强的自信心，开始积极主动并有系统地寻求开发国际市场。企业积极进入过去所不熟悉的遥远的新市场，增加国际营销的投入，扩大促销活动的手段和范围，运用过去所不熟悉的更为复杂的直接营销渠道，促使出口额大幅度上升。5）国际化战略阶段。企业开始增强对国外渠道的控制和信息反馈，为国外市场专门设计新产品，在国外设置生产和销售事业部。这时企业本身也开始向公司演化。

128、技术授权协议的主要条款是什么？

答：1）首先在序言中说明当事人双方签约的目的、签约的基本前提、双方责任的基础以及应遵守的基本准则。2）定义条款。严格界定合同中使用的关键名词、术语，如“专利”、“商标”、“专有技术”、“技术资料”、“第三方”、“净销售价”等等，以避免双方因语言障碍、法律差异而产生解释上的分歧和争议。3）技术内容和范围条款。包括转让技术的名称、内容和范围、技术资料的详细内容和氢弹、技术培训、专家指导、技术服务、科研协作、销售范围等具体内容和安排措施。还要明确许可证协议的种类，如是独占的、可以长转让的，还是排他的、不可转让的。许可证这一款是出让方的义务和受让方的权利所在，往往是日后双方发生争议的根源，所以必须详尽、明确地予以规定。4）价格与支付条款。确定转让技术的价格和费用的支付方式、货币种类、付款办法等内容。

129、合资经营的原因是什么？

答：1）各国的支持。发达国家的企业急于扩大对外投资，为其过剩的资本、设备和技术寻找出路；发展中国家则需要利用外资以解决资金不足和技术短缺的问题。2）绕过壁垒。有些企业为了绕过关税壁垒，取得东道国的支持与合作，愿意采取与当地企业合资的形式；而合资企业是受东道国法律和保护的，所以许多国家特别是发展中国家也乐于采用。3）分担风险。企业往往从战略角度出发，利用在不同国家、地区以及行业之间的投资经营，“将鸡蛋分装在几个篮子里”分散风险；而作为接受外来投资的东道国企业，尤其是对一种新产品，也不愿轻易承担较高的风险。这就促使双方达成合资协议，一起承担较高的风险。4）增强竞争能力。通过合资经营可以增强实力，取得规模经济效益，与合作伙伴合力与对手抗衡。5）资本流动的趋势。科学技术的迅速发展促进了技术转移，也推动了国际间资本的流动。技术、资本要“寻租”，要进行获得利息获利润的活动，突破地域和疆界的。6）获得所需资金。有些中小型企业，为了扩大资产规模，获得更大的发展，必须寻找新的融资渠道，而与外商合资经营则不失为一种有效的融资渠道。

130、“进入企业”如何控制合资企业?

答：1）架空董事会等权力机构。当进入企业在股权、董事会及管理部门的控制上处于劣势时，可以通过其他方法，如设立管理委员会、技术委员会或加强总经理的职权范围，架空董事会等权力机构，达到控制企业的目的。2）加强对管理部门的控制。公司的决议都要通过管理部门来执行，他们左右企业运营的能力很强，当进入企业不能通过董事会控制合资企业时，可以加强对管理部门如总经理、业务、财务、产品销售等关键岗位的控制。3）通过提供服务来间接控制。如通过咨询、工程技术、质量控制等间接控制企业的运营，有时会在合同中规定必须使用某一专业技术，这使得合资企业不但要购买进入企业的技术，还要购买进入企业的产品。4）通过合同产品种类。采用这种方法既可以维持进入企业的全球战略，也可以加强对合资企业的控制。5）通过采购和销售实行间接控制。在协议中，除了要求购买特定的产品和技术外，进入企业往往要求规定销售额，销售地区。

131、战略联盟的优势是什么？

答：1）成为全球市场的领导者；2）保护自己对国内市场的占有；3）应付迅速整合的技术和市场；4）顾客需求在不断发生变化；5）缩短产品进入周期；6）规范世界标准。

132、简述战略联盟的成立程序。

答：1）寻找联盟伙伴。企业在寻找联盟伙伴时，要对自身情况以及联盟伙伴应具备的条件有一个客观、全面、清晰地了解。2）订立意向性协议。协议的主要内容包括：加盟者对加入联盟的意见；联盟的形式和方法；联盟的目标；联盟领导机构的产生和权限；成立联盟的费用以及未来联盟中各企业利益的分配原则。3）开展可行性研究。通过可行性分析和研究，可以为联盟的最终成立提供科学的依据。4）举行谈判。在谈判过程中，各方应该努力做到能广泛、充分的协调，彼此真正理解对方的意见和所提方案。5）签订联盟盟约。联盟盟约用法律形式把加盟各方的关系固定下来，并将对加盟各方在未来

联盟中的地位、作用和利益分配起到确认和保障作用。

133、组建战略联盟应注意的问题是什么？

答：1）慎重选择合作伙伴。合作各方能否真诚合作，对于战略联盟的成败有决定性的影响，所以在组建联盟是必须选择真正有合作诚意的伙伴。另外，战略联盟的核心思想是通过联盟这一方是发挥核心优势互补的效应。因此，合作之前必须进行很好的权衡，认真分析合作各方的专长是否能够互补。2）建立合理的组织关系。在战略联盟设置之初，应该针对合作的具体情况，确定合理的组织关系，对合作各方的责、权、利应进行明确的界定，防止由于组织不合理而影响其正常的运作。3）加强沟通。由于战略联盟各方相对，因此，彼此之间在组织结构、企业文化、管理风格方面有着很大的不同，跨过战略联盟在这一方面表现得更加突出，这给双方的沟通、合作造成了一定的困难。而在战略联盟中，合作各方良好的沟通与协作，对于联盟的成败有着重要的影响，许多战略联盟的失败都是由于各方缺乏沟通所至，因此，各方应有意识地加强沟通。