最全面的交期管理详释

从暴利到微利的转变

近些年来，许多生产制造企业遇到了前所未有的困难，就是交货期迟缓的困难，企业不能按时交货。之所以出现这种现象，是因为企业所在的市场环境发生了根本性的变化，即由过去的暴利时代进入了现今的微利时代。

1.微利时代的企业现状

在微利时代，企业内部经常出现停工待料、质量不稳定、设备故障增多、客户整日抱怨、员工大量流失等现象，这使得企业的管理人员、生产人员、销售人员都十分苦恼。这种情况的出现是因为时代虽然已由过去的暴利时代进入了微利时代，但企业内部的管理却没有及时地调整去适应市场。

2.微利时代生产制造企业要靠核心竞争力 在暴利时代，只需要“老板”与“商人”，强调的是适销对路，只要产品有市场需求，企业就能获得很高的利润。而在微利时代，由于市场竞争的加剧，产品的利润率已经大大降低，企业只注重适销对路已经不能存活，这就需要企业的管理者从“老板”、“商人”的层次提高到“企业家”的层次，并形成企业的核心竞争力。只有这样，才能战胜对手赢得市场。

那么什么叫核心竞争力呢？核心竞争力就体现在：人无我有，人有我优，人优我廉，始终保持自己的领先地位。而要保持这种领先地位，就必须注意核心竞争力的三个方面：

 质量

质量是企业永远追求的主题，更是企业打开市场的敲门砖！同时，质量还决定了企业能否在市场中生存。

 成本

在具备良好质量的基础上，企业的产品还必须有更低的成本。站在消费者的角度考虑，在购买相同质量产品的同时，消费者当然选择价格更低的产品，所以，企业必须想方设法降低自己的成本，使产品的价格达到更低。

 交货期

在质量和成本都得到较好控制的同时，企业还必须注意交货期的长短。更短的交货期能够节约客户等待的时间，让客户对企业更有信心。

【自检1-1】

阅读下面的材料并回答问题：

某公司的董事长是个文盲，但他在15年前就已经是个亿万富翁。那时，他管理企业很简单，出纳员找他签字审批，他就在单子上画一个圈，或打一个叉。

而15年后，这个当年的“大老板”却发现自己不会管理企业了。 请从市场暴利时代和微利时代的角度分析这种变化的原因：

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见参1-1

企业中对交货期理解的“误区”

有人认为，交货期管理只不过是从生产计划到物料控制的一个过程，这是对交货期一种偏颇的、不充分的理解。交货期管理是一个综合学科，它囊括了生产管理、质量管理、物料管理等领域，它是通过企业各个部门的协作来实现的。

企业对交货期理解的典型“误区”是认为不能按时完成订单生产，不能按时交货，认为之所以这样都是生产部门所致，受到老板、客户的批评就怪生产部门惹的祸。这种想法是错误的，它的错误在于完全把责任归咎于一个人或一个部门，其实交货期的管理是需要整个企业的协作来完成的。

企业现场混乱的表现

企业的生产现场混乱是交货迟缓的主要原因。这些混乱现象表现在：

1.没有生产计划

生产部门没有生产计划是非常可怕的，如果生产作业只是依据销售部门接的订单，那么，其工作量就完全取决于销售部门的订单数量。与此同时，生产部门又存在盲目接单的现象，这种不顾生产部门的生产能力盲目接单的行为，往往直接导致生产作业杂乱无章，漏洞百出。

2.生产计划不完整或变更频繁

即使企业的生产作业有计划，如果不够完整的话，也会由于种种原因频繁变更计划，造成生产安排的临时变动性太大，结果是生产管理人员不知所措，员工也身心疲惫。

3.在制品、半成品过多

此种情况是指企业的在制品与半成品过多，生产作业现场基本无序。

在制品、半成品太多，是指由于生产工序的时间安排不合理造成的短暂堆积，形成半成品仓库，这是一种资源浪费的体现。消除半成品仓库，是做好交货期管理工作的第一步。

消除的方式就是及时调整各工序的人员安排，使各工序的生产进程大体相同。

【案例】

上海大众的零库存管理

上海大众零库存管理的第一步就是消除中间环节的半成品仓库。半成品仓库的出现，是由于上道工序过快，下道工序相对较慢，形成产品的短暂堆积造成的。

面对这种情况，上海大众采取的措施是：当短暂的堆积出现的时候，下道工序，比如第二道工序立即报警。这时，第一道工序，第三、第四道工序的人员就立即赶到第二道工序成立第二条流水线，平掉半成品的短暂堆积，实现物流一个流。

从上述案例中可以看出，消除半成品仓库最简单的方式就是及时调整各工序的人员安排，使各工序的生产进程大体相同。

4. 物料管理存在问题

企业的物料管理存在的问题主要包括：  物料存放杂乱无章。

 所需物料供应不及时，生产车间经常停工待料，待物料到位后，又经常加班。

5.生产顺序安排不合理

企业的生产顺序安排不合理，没有根据客户需求的轻重缓急安排生产任务，造成生产出来的产品不是客户急需的，而客户急需的产品又没有生产出来。

6.生产人员无端受到指责

企业不能按时交货，企业管理者认为这全是生产人员的责任，是由于他们不能按时完成任务造成的。车间生产人员经常无端受到指责。

7.生产进度不清

企业管理者不能从整体上把握生产的进度，每天不开生产会议，班前计划、班中控制、班后总结工作没有做好，不知道生产的速度和完成时间，造成交货期已到，产品还没有生产出来。

8.各工序生产能力悬殊

由于各工序生产能力安排不合理，存在较大的差异，使生产线作业不均衡，造成上下两个工序的连接出现问题，生产瓶颈现象出现。

9.原材料、辅助材料浪费

企业用料控制得不好，造成浪费现象严重。

企业存在的上述现场混乱的表现是谁的错？这并不是某个人的错，而是由于市场已经进入到确保交货期及时的时代，但企业的管理却没有适应订单生产的需要，没有对企业的交货期进行管理与设计所造成的。

传统生产与现代生产组织形式的区别

要做好存货管理，就必须明确它的条件和环境，明确传统与现代生产组织形式的区别。

经济形式 计划经济 市场经济 经营形式 卖方 买方 生产形式 存货 订单 组织形式 大批量 品种多 数量少 交期短 图1-1 传统生产与现代生产组织形式的区别示意图 柔性 状态差异 量性

1.计划经济形式下的存货生产

传统的经济形式叫做计划经济。在计划经济中，市场是卖方市场，企业的生产是基于存货的生产，企业想生产多少就生产多少。产品特点是品种少、批量大，企业的生产是量性的生产。

2.市场经济形式下的订单生产

现在是市场经济时代，是基于消费需求产生的买方市场，企业的生产是基于客户订单的生产，客户要企业生产什么，企业就生产什么，客户要企业生产多少，企业就生产多少。产品特点也变为品种多、数量少、交货期短，企业的生产转变为柔性生产。

【案例】

过去的国企与现今企业的比较

过去的国有企业，处于国家统筹的计划经济时代，企业想做多少就做多少，做多了不怕，有仓库储存，因为是卖方市场；生产上是今天做不完，明天再做，属于存货生产。

现今的企业，销售部经理经常在产销协调会议上讲：“今年的客户订单，产品品种由过去的50种增加到200多种，数量由过去的单一品种数量1万个减少到1000个，交货期由过去的两个月减少到一个月，希望生产部门抓紧组织生产……。”

以上的比较，展示了传统生产方式与现代生产方式所处的市场环境的不同。作为企业，应该适应这种变化，由过去单纯的量性生产转变为柔性生产。

企业要明确传统与现代生产组织形式的区别，打破旧观念，消除仓库的存在，要建立一个新的体系——在订单生产情况下的生产组织，打造一个适应订单品种多、数量少、交期短的生产格局。

建立生产管理与现场管理体系

1.模式化的作用

现今的时代是一个模式化的时代，一套好的管理模式是提高企业核心竞争力的关键。

【案例】

模式化的作用

海尔公司当年收购安徽红星电视机厂时没有投资一分钱，而是利用原来的设备、原来的厂房和原来的员工，只是派去三个老师，带去一套模式，就令这个企业一年后起死回生。

麦当劳、肯德基，它们的总部都在美国，但它们的连锁店却开遍全世界。他们依据长达几万页的培训手册，形成了同样的模式，一样的品位，一样的服务。

由此可见，模式对于一个企业成长壮大的作用是很大的，也是企业形成核心竞争力的关键。

2.建立生产管理与现场管理体系

企业必须围绕品种多、数量少、交货期短这样的规则建立一个适应订单生产的灵活的生产管理体系和“用眼睛看得见的工厂”。

图1-2 生产管理与现场管理体系实绩示意图

【图解】

企业生产管理与现场管理体系围绕品种多、数量少、交期短这个订单生产方式展开，去建立流程和组织的相关制度，并通过现场完善5S活动、看板管理、目视管理等手段清除半成品仓库，理顺物流的管理。最后，实现交期目标责任制考核，进行评价与总结。

最终形成企业的核心竞争力：高质量，低成本，快交期。

3. 确保交货期的三个重要条件  流程  组织  制度

第二讲 客户满意的交货期管理流程

21世纪谁快谁就是赢家

1.时间+速度的时代已经来临 随着市场的不断演变，生产管理经历了三个时代，不同的时代对产品的管理就有着侧重点不同的要求：  管理时代

20世纪20年代是管理时代，这个时代以低成本为竞争手段，当时企业通过科学的管理降低成本、提高效率来赢得市场，其次重要的是质量，最不重要的是交货时间。这个时代的代表是美国。

 质量时代

进入20世纪六七十年代，质量时代来临，这个时代以产品的高质量为竞争手段，效率是第二位的，时间仍然处于第三位。质量时代的代表是日本。

【案例】

丰田打败福特

福特汽车说“永远做黑色的轿车，我不会改变”。而丰田汽车说“你要什么样子的汽车，我就做什么样子的汽车”。结果丰田公司把福特公司打败了。

由此可见，提高质量在质量时代竞争中的重要性。

 时间+速度的时代

在以“低成本和高质量”为重点的竞争之后，到21世纪进入了“弹性和速度”的管理优化阶段，这个阶段是个性化时代，就是效率加质量等于个性化需求。在这个时代时间和速度是第一位的，谁快谁就是

赢家，流程成为管理优化的焦点。

【案例】

花生油与肥皂

日本的资源非常贫瘠，但它经过流程改造以后，大量应用柔性和成组技术，提高了多品种产品的生产能力和集中加工能力，生产速度非常快。

日本的商人在中国连云港以低价购买一整船花生，但船在海上还没有驶回日本就回到了中国，因为他们已经将花生榨成油，将油渣做成了肥皂。他们回中国卖肥皂来了。

日本的经济发展之快是与其快速的生产速度分不开的。

2.流程成为管理优化的焦点

在时间+速度的时代，流程成为管理优化的焦点。做好流程的管理，就能提高速度，保证交货期，提高竞争力，所以企业需将业务流程再造作为管理优化的焦点。

业务流程再造

1.何为业务流程再造

业务流程再造（BPR）最初于1990年由美国著名企业管理大师迈克尔·哈默提出，随即成为席卷欧美等国家的管理浪潮。1993年，迈克尔·哈默与咨询专家詹姆斯合著出版了《企业重组——经营管理的宣言书》。

业务流程再造是21世纪企业的一场。21世纪是速度时代，企业要想做好交货期管理，要想具有竞争力，就要依靠速度，而速度的提升是依靠成功的业务流程的，所以企业必须进行重组，构建业务流程。

业务流程的再造是指将旧的系统根据职能，进行观念重组和组织重组，形成新的系统。业务流程再造的重点是流程缩短，将不必要的程序省略，直接进入实质性操作阶段。

图2-1 业务流程再造实施体系结构图

2.构建企业的“高速公路”

在企业中有三大体系，第一是流程，第二是组织，第三是制度。企业的“高速公路”建设需要涵盖这三大体系。首先，建立流程，确定目标地、所经路线、到达时间；其次，建立组织，要开好车；然后再建立制度。制度是高速路上的隔离带，它可以保证车辆在路上安全行驶。三者合一，叫做交货期体系。

业务流程是企业构建交货期体系这条“高速公路”的重要环节，它有利于企业缩短业务流程，加快业务实施，减少时间耗费，提前交货时间。这样才能超越客户的期望，赢得客户的信任，企业的竞争力才能真正形成。

【案例】

海尔业务流程再造的效果

海尔当年生产一台冰箱需要3天时间，现在只要4个小时，这就是流程再造后的效果。

海尔想成为世界五百强的企业。按照惯例，要成为世界五百强企业，首先要具备一个申报条件，就是要具备国际品牌。但海尔不是国际品牌，是中国著名品牌。国际品牌在当今世界只有美国人有资格评价，说海尔GOOD，就说明海尔好，因为美国人具有消费导向意义。那么海尔是如何把家电送到美国人手里，让美国人说海尔GOOD呢？

销售人员找到了沃尔玛总裁李·斯科特先生，想通过沃尔玛的形式，把家电销售给美国人，但却遭到了斯科特的拒绝：“我对你们中国的家电不感兴趣，如果你向我们推销中国的工艺品，有多少要多少，因为那是你们民族的东西。”海尔人有志在必得的执行力，他们认为打进美国市场是个战略方向问题，也是走向世界的问题。于是海尔成立了一个项目公关小组，到美国针对斯科特先生进行调查，了解他的弱点。通过了解发现，斯科特先生从未来过北京，他们觉得机会来了。

公关人员将北京的风景名胜做成画册，并把它拿给斯科特的夫人看，说服她来北京。然后找到斯科特先生，也邀请他来北京，于是促成了斯科特和夫人的来京旅游。他们刚下飞机，公关经理就对斯科特说：“先生，青岛去过吗？那是一个美丽的地方，既然来到北京了，那么也去青岛看看吧。”

斯科特来到青岛的海尔工厂一看，感觉上当了，但仔细一想，这次来中国的费用都是海尔出的，那干脆应付一下，随便说一句话打发他们就好了。于是，斯科特说：“这样吧，你们帮我做17种新型款式的冰箱。”这句话没有时间概念，就是说你一年也可以，两年做好也行。

可是，当在北京7天的旅游结束，又被邀请到海尔时，斯科特震惊了！海尔人介绍说：“先生请看，您要的17种冰箱已帮您做好了，为了让您更好的选择，我们做了25种，您可以在这25种冰箱中选择您最满意的冰箱。”这个速度使斯科特想起当年的飞利浦和日本，飞利浦人会用1个月的时间，日本人会用1个半月的时间，而海尔只用了7天的时间，这个世界太可怕了！就这样，海尔人用实力征服了这位世界顶级零售商。

从这个案例中，一方面可以看出海尔优秀的市场公关能力，更重要的是它反映出海尔流程再造以后，效率的提升是多么明显。

组织结构优先于流程还是流程优先于组织（上）

1.流程优先于组织

在企业中常有一种误区，认为组织优先于流程。在构建流程时，先建立组织，再根据组织构建流程，这是错误的，不适合市场要求的。因为企业处在21世纪的个性化和速度时代，生产是基于客户订单的生产，这就要求企业在构建生产流程时要首先考虑客户的需要，根据客户需求建立相应的流程，再根据流程建立相应的组织。两种构建顺序的出发点不同，所构建的流程也就不同，其生产效率也不同，以客户需求为出发点构建的流程更能适应客户订单的生产方式。

所以，先建组织再建流程的做法是错误的，要先建流程再建组织，流程要优先于组织。

2.流程的权利大于部门的权利

流程优先于组织，流程的权利大于部门的权利。企业的交货期管理中，必须按照流程办事，不能出现越级下命令的情况，否则会影响正常的生产安排。

【案例】

越级下命令的董事长

一家工厂的生产部经理得到通知，说晚上要停电，可是晚上企业还要加班，恰巧发电机又坏了。于是生产部经理给电工班班长小王下命令：下午一定要把发电机修好。

就在小刚把发电机拆开的时候，董事长打来电话：“小王啊，抓紧时间来帮我修修空调。天这么热，空调坏了，我房间里的七八个客人都热得汗流浃背。你什么活也不要干，抓紧时间来给我修空调。”

小王有些不知所措，不修发电机去修空调，就会耽误生产；不修空调去修发电机，就会挨老板骂。后来决定去修空调，毕竟董事长的级别高、权利大嘛。

到了晚上要加班的时候，生产部经理发现发电机还没有修好，就去责问小王：“今天晚上如果不能加班，你要负全责！”小王说：“我不负责，是董事长让我去修空调的，要找你找董事长去吧！”

这个案例就是典型的组织优先于流程、部门权利大于流程权利的案例，由于董事长没有按照流程办事，而是依靠组织的权利越级下命令，造成生产的耽误。其实，要是他按照流程办事，只需要打个电话给办公室主任，叫他抓紧安排人维修空调，事情的结果就会不一样了。

所以在交货期管理中，企业要改变环节，就要先有流程，后有组织，流程要优先于组织，流程的权力要大于部门的权力。

第三讲 构建为客户增值的流程（上）

组织结构优先于流程还是流程优先于组织（中）

（一）流程与供应链的关系

1.供应链管理

要做好流程管理，必须将流程管理与供应链管理挂钩。供应链管理（SCM）是指从供应商到最终使用者间的产品、信息及资金的双向流动，以达成寻求货品和物料、验收、制造、配销及收付款等的成本降低与周期时间减少。

供应链的四个基础是——供应商、本公司、顾客及消费者。

图2-2 供应链管理基础图

【图解】

供应链管理涉及两条线的管理：一是物流，即从供应商开始，给本公司提供物料，到本公司进行加工，将加工好的产品交给顾客，即代理商，代理商再卖给终端消费者，这是一个物流的过程；二是信息流，在把产品卖给终端消费者的时候，代理商从终端消费者那里了解需求信息，再将信息反馈给本公司，然后本公司再传递给供应商，这是一个信息流的过程。供应链的关系，就是物流和信息流的关系，两者是双向的关系，一去一回。

流程要搭建在供应链管理的基础上，要根据供应链的基础状况，做好四方面的工作：  评估、选择供应商

供应商的评估应该侧重他的早期介入制程能力和开发能力。公司在选择供应商的时候，不去评估自己的供应商，而是先去评价自己的供应商的供应商即原始供应商的供货能力。如果原始供应商有供货能力，那么自己的供应商提供的材料是没有问题的。不但要对原始供应商进行评估，还要帮助原始供应商提高他的员工的技能，并且帮他们进行开发。

 自身完善

缩短供应时间、降低成本、品质改善、减少库存，这是在供应链管理中本公司需要做的事情。  配合代理商

在本公司的顾客——代理商有可能要采取降价促销等手段时，及时给予配合。另外，尽量保证自己的产品在生产、运输过程中保持零缺陷，不会碰伤，碰坏。

 以消费者为中心

及时了解消费者的心理，清楚他们对种类、品质、价格等方面的要求，尽量使他们满意。这样，客户将永远忠诚于你，永远购买你的产品。

2.联合库存管理的供应链

为了减少运输时间和运输成本，降低不能及时到货的风险，企业需要和客户及自己的供应商组成联合仓库。

联合库存管理是解决供应链各成员单位相互库存运作模式导致的需求放大现象、提高供应链的同步化程度、压缩库存浪费的一种有效方法。

图2-3 联合库存管理的供应链

【图解】

供应/制造联合库存，又叫前置仓库，这个仓库处于供应商与制造商之间，并由两家公司共同管理，各负其责，进行掌控。供应商负责将物资运进来，之后制造商负责管理。

生产/销售库存，又叫后置仓库，这个仓库处于制造商与销售商之间，也由两家公司共同管理，各负其责，进行掌控。制造商负责将物资运进来，之后销售商负责管理和销售。

在联合仓库的管理中，只有平衡才是科学的，每天不断地入库和出库，并保证库存在一定的规模浮动，让企业的供应商有安全感，让企业的代理商也有安全感。所以供应链管理，是缩短流程的一种最好的管理形式。

【案例】

沃尔玛与宝洁

宝洁公司把自己的一些产品存放在沃尔玛的仓库，并自我监控库存量，当存量少于一定的数量时，就及时补充库存。 在这个过程中，沃尔玛公司是不过问的，并明确规定，凡是由于供应商供应不及时导致客户由于没有购买到产品而三次投诉的，供应商将被撤出沃尔玛。

所以宝洁及时补充库存，做好供应链管理，这对宝洁公司和沃尔玛来说，都相当于搭建了一条高速公路，提高了双方的效率。

企业经过流程再造以后，形成联合库存管理的供应链，这是一个整体：企业相当于人体，而流程相当于人身体上的神经系统，遍布这个企业的方方面面。流程中，每个点出现问题，都会影响企业整体的运营，这是牵一发而动全身的关系。

3.供应商临界管理法

物料在投入生产时才为公司所有。要做到这一点的方法是：把供应商请到你的仓库里来，让他们在你的仓库里为你现场供货。这种方法人们把它叫做供应商临界管理法。临界管理法将供应商和制造商的责任划分得很明确。

在供应/制造联合库存的实施过程中，可以在制造商的仓库里为供应商划出一片免费“租界”，让他们事先存放一定数量的合格物料，并自主管理（供应商自己管理或委托第三方物流公司管理）。

图2-4 联合仓库设置与临界管理法

【图解】

制造商将仓库划分成几个区域，分别租给不同的供应商，并通过企业的或第三方的物流中心执行仓库的监管。 在材料入库以后，仓库和制造商之间存在一条分界线，分界线以前，物料属于供应商，相关的管理、控制等事务企业无需操心；分界线以后，物料属于企业，开始计算财务账。

要确保交货期，在流程建立中，首先要从仓库建立和管理开始。而联合仓库设置与临界管理法就是仓库建立和管理的重要方法。

（二）流程与物料需求计划的关系

在流程的搭建过程中，第一步是建立支撑流程的供应链，第二步是做好物料需求计划。物料需求计划就是必须让客户和供应商在第一时间知道企业明年需要的材料数量，这个计划必须做好。

大多数企业交货期迟缓的原因是因为缺乏预测性，物料需求计划没有做好。有的摸着石头过河，客户来了订单才去现订材料，由于时间不够用，自然就会耽误交货期。

企业怎样才能在规定的时间、规定的地点、按规定的数量得到真正需要的物料？这就是物料需求计划（MRP）所要解决的问题，让企业做到销售预测、计划采购以及准时采购。

图2-5 物料需求计划系统流程

【图解】

物料需求计划系统流程的第一步是根据销售预测、潜在客户分析、已签合同分析三个方面来制定主生产计划（MPS）。

再根据主生产计划、产品信息、库存信息制定物料需求计划（MRP）。最后根据物料需求计划制定具体的采购计划和生产计划。

1.主生产计划的制定

在物料需求计划中，首先强调的是销售预测，常用的销售预测方法是平滑常数法。平滑常数法的计算公式为：

今年预测销售量＝去年预测销售量＋今年销售增加比例×﹙去年实际销售量－去年预测销售量﹚ 其中，明年销售增加比例是因为管理效率的提高引起的销量增加的比例，管理效率越高，该比例越高。

【案例】

2006年销售量的预测计算

某企业2005年的预测销售量为8500万元，实际完成量为7600万元。预计明年的销售增加比例为3%，那么2006年企业的预测销售量计算过程为：

2006年预测销售量＝8500＋3%×﹙7600－8500﹚＝8230万元

需要说明的是，通过公式算出来的预测销量只是个大概的值，还需要考虑到潜在客户的需求。潜在客户是偶发性的，是不在计算的需求计划当中的，企业在制定整个需求计划的时候，要有相对的弹性，让供应商多帮企业储备一点。潜在客户是不可估量的，它有可能是大单，也有可能是小单，也有可能是10家，也有可能是1万家，因此企业要弹性预测。

另外，还需考虑的因素包括已签合同。

通过预测销量、潜在客户、已签合同三个方面的考虑，可以制定出主生产计划。

2.物料需求计划的制定

主生产计划做出来以后，在做需求计划的时候，首先需要考虑产品信息，制定BOM物料清单。不同的工序，需要不同的材料，必须将每个工序需要的加工材料进行分类，并列出清单。

还需要考虑已有的库存，将BOM物料清单与现有库存做比较，并根据未来一年每个月的生产计划制定每月的材料供应清单，再将月供应清单提供给供应商备货，使其能准时供货。同时也将每月的生产计划下达到生产部门、销售部门，做好相关准备。

【案例】

丰田公司再造后的供应流程

丰田公司的材料供应流程经历了三个阶段，如下图所示：

图2-6 丰田公司的供货流程

【图解】

在图中，A、B代表丰田公司的生产厂，a、b、c、d代表4个材料供应商。

在第一种供货流程下，4个供应商分别往A、B两个厂供货，需要占用8辆运输车，而且经常在入库时发生“撞车”现象；

在第二种供货流程下，用两辆车运输等量的材料，采取的方式是两辆车将4个供应商的物料汇集，然后分别运往A、B工厂。这种流程占用更少的车辆，但仍存在不能及时供料的问题；

在第三种供货流程下，设立了一个周转仓库，由一辆车负责将4个供应商的材料运往周转仓库，由另一辆车将材料从周转仓库运往A、B工厂，进一步提高了效率。

这个案例中的周转仓库与联合仓库的原理是大同小异的，良好供应流程的形成对企业效率的提高起着重要的作用。

第四讲 构建为客户增值的流程（下）

组织结构优先于流程还是流程优先于组织（下）

（三）流程与库存的关系

在流程管理中，除了供应链管理、物料需求计划管理以外，还要注意库存的管理。在库存管理中，重点是要加强以下三个方面的管理：

1.消除仓库“黑洞”

在库存管理中，有一个新的理念“仓库越小越好，没有最好”，所以企业要控制仓库的规模，消除仓库“黑洞”。

所谓黑洞，在天文学中被称为宇宙的漩涡，它是宇宙大爆炸时所产生的摩擦力，比地球大21亿倍，后来被管理学家拿来命名仓库黑洞，说明仓库也是无底洞。仓库规模越大，占用的现金流越大，这样就会严重影响企业的资金周转和业务拓展。

仓库黑洞的存在，是十分可怕的，必须避免它的形成。

【案例】

存货黑洞广泛存在

情形一：年底的时候，某企业的老板说：“今年公司做了好多单子，觉得很幸福，业务员忙，生产人员忙，我也忙，到年底我感觉鱼满仓了。但把员工的工资、奖金一发完。供应商把货款拿走。这个时候打开账本一看，我没钱了！哪儿去了呢？在仓库里，全都成了存货了。”

情形二：绍兴有一家企业的董事长请存货管理专家来治理企业的仓库黑洞。专家发现，它的仓库里积压着5年前的物料，价格加起来达到8000万元。这些物料都是没有使用价值的东西，却一直在仓库里存放着。

情形三：深圳有家企业在做5S的时候，从仓库里找出一台设备。老板过来问：“这个设备从哪儿找到的？”“从地下室找到的。”“我找六七年了，当年是花25万元买来的。”这台设备在仓库里积压了六七年时间。

这个案例中的三个企业都已经形成了仓库黑洞。

2.设置安全库存量

消除仓库黑洞，设置安全库存量，使仓库只存放最新鲜的有价值的物料，既保证生产所需材料的及时供应，又不存在过多的积压。

例如，一个车间1天做10个产品，7天做70个，那么仓库就存储70个产品的材料。当用掉30份材料以后，就立即采购30份补充进去，使仓库里永远保持70份的状态，库存不大不小，这就叫安全库存。

图2-7 安全库存量

【图解】

整个图形反映了库存量随着时间的变化而变化的情况。当有效存货量逐渐被消耗，达到预先确定的订货数量时，就开始订货，订货数量为有效存量与订货存量的差额。在存货数量达到最低存量时，刚好材料到货，库存量又恢复到有效存量的标准。这样，随着生产的进行，存货量有周期性的不断变化，既保证了生产的顺利进行，又不会产生过多的库存，也降低了资金的占用量。

3 .推行“仓库超市”

推行“仓库超市”的存货管理模式，就是将存货的管理按照超市的方式摆放，并由领料员自行进入仓库领料，一方面可以系统地管理所有的存货，另一方面可以减少人员投入，提高工作效率。

【案例】

仓库超市的建立和运作

某企业是生产摩托车的，有3000多名员工。董事长请了三四个老师帮助他进行仓库规划，因为仓库太零乱了。 老师们看了仓库以后，发现原始材料仓库、半成品仓库、返修品仓库和成品仓库非常分散，仅仓管员就有24名，状况很可怕。老师们经过分析，给董事长提交了一个报告，说要设置一个仓库超市，原则是仓库越小越好，没有更好。后来董事长同意了这个方案。

通过4个月的搭建，仓库超市成形了。它是什么形状呢？是田字状，分别是原始材料仓库、半成品仓库、返修品仓库和成品仓库，里面的物料设置都是按照超市的设置进行的，而且在每个角设了两部运货电梯。由于原始材料太多，把一部分放在供应商那里，需要的时候他就送来。

图2-8 仓库“超市”示意图

【图解】

24名仓管员被裁掉18名，留下6名。第一名仓管员是仓库主管，他有领导能力，担任仓库主管；第二名叫物料控制员，是打单子的，也是掌握从产品投入到产品产出最准确数据的人。物流他也要提供信息。对返工多少，报废多少，库存多少，节存多少，他都要掌握准确的数据；第三名是原始材料管理员；第四名半成品管理员；第五名返修品管理员；第六名成品返修管理员。将他们的工作职责和岗位要求描述得非常清楚，并进行了量化，管理者可以清楚他们每一分钟的工作内容。

仓库超市具体的运作如下：

仓库管理规定，每一个车间有两名专职领料员，领料时必须打领料单，填好物料编码，经班组长或车间主任签字后，再拿来交给物料控制员。

物料控制员留下其中一份清单，然后根据这份领料单内容，再细化到一个螺丝钉三颗电片。之所以细化到这种程度，是为了领料员自己拿料方便。

领料员来到超市门前，推着车进入超市，自己拿料。 在这个过程中又是如何控制领料员不会多拿或少拿物料呢？

管理最大的优点，就是要控制。事实表明，经过控制，领料员既不会多拿，也不会少拿。

第一，不会多拿。因为拿多了，没有全做完，就会在现场形成滞留物，下班检查工作的时候就会被发现，这时就会追究相关人员的责任。所以，领料员不会多拿。

第二，不敢少拿。拿少了，不够用，但不能打领料单了，因为电脑已经按原数计入了，只能打补料单，然后找仓管员给补料。但仓库不是一天到晚都开放的，是有一个固定的放禁时间的。而且公司还明文规定，领料第一原则，补料第二原则，只能在有限的时间内等领料完成以后才能补料。为了不因为补料而耽误生产，从而被追究责任，领料员是不敢少拿的。

正是因为领料员不会多拿，也不会少拿，仓管员的清点工作量就会大量减少，运作效率也会提高。

可见，这种仓库超市的存货管理模式，对于企业提高流程管理效率，减少岗位人员有着积极的意义，应该得到推广。

生产制造企业的核心流程——交货期管理流程

企业的流程包括人力资源流程、销售流程和交货期管理流程等，对于生产制造型企业来说，最核心的流程是交货期管理流程。企业要想构建各流程管理，必须通过交货期流程来展开。在交货期管理流程中有两大流程类型，分别是推进式流程和拉动式流程。

1.“推进式”交货流程

目前，几乎全部的企业都在采用“推进式”交货流程，所谓“推进式”交货流程，是指在生产计划制

定以后，按照各工序的顺序逐步实施，一步步推进，直到最后出厂。

“推进式”交货流程包括的环节有：  销售预测与规划  物料需求计划  安全库存

以上三个环节是工厂以外的事情，需要提前做好，具体内容前面已经讲述。下面介绍一下“推进式”交货流程。

 客户与销售之间的关系

从客户与销售之间的关系开始，企业开始搭建推进式流程。首先要研究客户与销售之间的关系，学会周旋于客户之间并且保护自己。企业的销售人员往往缺乏技能，只是一个传话筒而已，只是简单地将客户需要的数量传达给生产部而已，没有起到一个核心作用。他没有站在保护自己企业的立场上，周旋于客户之间，保护自己的企业。

例如，中国制造企业的销售人员会经常把他们企业及其老板的相关信息，都告诉企业的客户，这是不应该有的行为。

 销售与生产之间的关系

销售与生产之间的关系即产销链，这个关系也要理清。在接到订单以后，首先要分析这是常规订单，还是特殊订单？

所谓常规订单，就是过去做过的，产品尺寸规格型号没有任何的变化，只有两种要求，即数量要求和交期要求。所谓特殊订单，就是从来没有做过的产品订单。

 合同评审

接到特殊订单后，要立即由销售部组织相关职能人员召开合同评审会议，来确认这个单子到底能做还是不能做，做合同评审。

 销售、生产、技术、品质、供应、设备、行政与人事、财务等职能部门之间的关系

在特殊订单合同评审中，销售、生产、技术、品质、供应、设备、行政与人事、财务等职能部门要以订单为中心，从各自的角度分析订单实施的可能性，在这个环节中，各部门之间是一种协同合作的关系。

 制定主生产计划

在确定订单能做以后，就要着手制定主生产计划。制定生产计划的时候，要根据客户的性质，再会同销售人员、生产人员共同制定。将客户按照订单大小、信誉好坏分为A、B、C、D几类。

A类客户是指订单比较大的客户，是企业的主要订单来源，是企业的生产支柱，货款不用企业催，他会在规定的时间打款，是黄金客户，是上帝；B类客户，单子比A类小，货款什么时候催，什么时候给，也不错，也是上帝；C类客户，单子更小，又挑剔，毛病很多，货款要催三四次才给；D类客户信誉最差，基本收不回货款。

企业要先挑A类、B类客户的订单来做，并制定不同的服务标准。对于A类、B类客户，即使加班，增加一点成本也要做，因为他们付款快，企业的流动资金周转也就快；而对于C类客户，就需要执行比较低的服务标准，如果这类客户的订单是需要加班才能做完的话，就不要接这个订单了，因为从企业成本的角度来考虑，做这样的订单是不划算的。

 日程安排

在制定好生产计划以后，还要制定过程中的日程安排，包括月度计划、周计划、日计划等。  跟单员跟单与反馈

跟单员在推进式模式中的角色至关重要，他是属于销售部的岗位。他每天的工作是到生产车间去催货，激活每个生产环节的员工，产生“鲶鱼效应”，并将情况及时反馈给领导。这样生产时间就会有所缩短，保证交货期。

 产销协调会议

在订单做完以后，要定期召开产销协调会议，对前一段时间的订单完成情况做出回顾和总结，找出原因。

图2-9 “推进式”交货流程

【图解】

销售部门同客户周旋，获取客户信息，同时保证自己的家丑不被外扬。

在接到客户订单以后，先做分析，是常规订单还是特殊订单。如果是常规订单，则直接交生产部门；如果是特殊订单，则需要经过各部门的合同评审，在确认能做的基础上，将订单交生产部门。

生产和销售部门共同制定生产计划，确定日程安排。 跟单员在各工序间跟单、协调、催单与反馈。

订单完成后，定期召开产销协调会议，对已完成的订单总结经验，对没能接单的特殊订单做出原因分析。

2.“拉动式”交货流程

所谓“拉动式”交货流程，是指先制定主生产计划，直接将命令下达给最后的生产工序，由最后的生产工序逐步向前催货最终完成生产的流程。它与“推进式”交货流程呈相反的方向。

“拉动式”交货流程包括的环节有：  制定主生产计划  指令下达

 包装车间指令下达

 上道工序车间指令下达  上上道工序车间指令下达  采购部指令下达  供应商供料

图2-10 准时生产制下的“拉动式”组织结构

【图解】

在接到客户订单以后，资源中心将产品信息与指令直接下达给包装车间，由包装车间逐级向上一级工序车间催货，直到向供应商订购。在包装车间完成订单生产以后，将产品转往周转仓库，并由第三方物流向客户交货。

第五讲 与流程相适应的生产管理组织结构（上）

企业的传统组织形式

企业基于流程建立组织，这个过程中，要打破旧的组织形式，形成新的适应流程管理的组织形式。这就需要先了解旧的、传统的组织形式。传统的组织形式主要有以下几种：

1.“土皇帝”式结构——老板组织

“土皇帝”式结构是指企业的全部事务安排全由老板决定，下属的自觉性差，又称为老板组织，这种组织形式对企业的发展是有害的。

【案例】

温州的“土皇帝”

温州一家企业的老板既是董事长又是总经理，如果他不去上班，员工就不知道做什么。所以，老板每天都早早的上班。每天早上，老板的办公室里都会挤满人，全是员工来向他请示工作的。副总经理、部门经理、车间主任、班组长等按照顺序排着队，最后面的是文员、打字员一类的员工。这个老板每天必须把当天要做的事情一一给大家分派下去，否则，这些员工这一天就不知道要做些什么。

这个案例中的老板就好像古代的皇帝上早朝一样，每天处理全部的事务，活得很累。这种“土皇帝”结构对企业的发展是有害的，不但员工的积极性得不到发挥，老板也事必躬亲，活得很累。

2.作坊式结构

作坊式结构是指老板和老板娘管企业的方式，又称“老板娘组织”。这种结构的管理方式是，工厂即使发展到500个员工的时候，仍然是用管50人的方法去管理员工，老板和老板娘说了算，对员工是该打就打该骂就骂，管理十分粗暴。

3.师傅带徒弟式结构

师傅带徒弟式的结构是指技术型师傅虽然带徒弟，但仍以师傅为主，并不放心完全交由徒弟来管理。这种组织结构不能适应现在社会的快节奏和市场发展的需要。

4.能人式结构

能人式结构是指老板不懂管理，招来一个经理人来管理企业，而这个所谓的“能人”经理人只注重制度条文的编写，却不符合企业实际，无法推行。

【案例】

九个经理

某企业前前后后换了9个经理，光是制定的制度就有一大柜子。第一任经理来了，三四个月都在制定制度，制定好了却执行不下去。因为这个制度是从另外一个企业抄来的。后来他只好走人；第二任经理来了，说前任经理的制度不行，结果又重新编，到最后还是推行不了，也走人了。就这样，一共来了9个经理，制定了9次制度，光是文件就有一大柜子，结果哪条制度也用不上。

这就是典型的能人式结构，每个人都会受到跨行的制约，所以就算是一个能人也无法制定出企业完善的制度体系。能人结构已经不适应经济的发展了。

5.欧文福利式公社结构

欧文福利式公社结构，就是大锅饭结构，干多干少一个样，干与不干一个样。目前，中国还存在一定数量这样的企业，员工每天上班就是在熬时间，工作效率极低，交货期根本无法保证。

明确生产部门的组织职能

传统的组织形式不能适应现在订单生产的发展需要，要建立新的组织结构，就必须先了解在一个生产制造型企业都有哪些部门，这些部门的职能是什么，然后才能根据企业的生产流程和职能需要，设立相应的部门。

下面对生产制造型企业的各部门进行一次分解，看看这些部门的职责是什么：

图3-1 以生产为中心的各个部门的职能

1.销售部

销售部的职能包含三部分内容：  市场研究、市场拓展  商务活动、公关活动  销售、接单发货

销售部是企业对外的窗口，它通过三个职能为企业了解外部、传递信息，三部分内容缺一不可。随着企业的不断发展壮大，也可以将销售部的三部分工作内容出来，成立市场中心、商务中心、销售中心。

2.技术部

技术部是企业技术标准的发源地，没有技术部，企业的产品生产标准就得不到有效控制，后续的新产品研发也无法实现。技术部包含以下工作内容：

 研发  技术  工艺

【案例】

高返工率的根源

某企业产品合格率非常低，只有68.7%。企业里流传着三句话：十天备料，十天生产，十天返工。可见这个企业的返工率实在太高了。

返工率为什么这么高呢？经过研究发现，这个企业没有技术部！

问题就出在这里，由于没有技术部，不存在技术保证机构。员工生产产品本来应该是按工艺、按图纸、按标准操作的，但是因为没有技术部，只是模仿生产，没有一条可以遵循的检验标准。当企业规模很小的时候，模仿生产的质量或许可以得到一定的控制，但是，当企业规模壮大以后，生产规模也变大了，这时没有技术标准就不能有效地控制质量了。

3.生产部

生产部是制造型企业的核心部门，它的职能包括：  计划

生产部门要做多少产品，由谁去做，多长时间能完成，都需要有相应的计划。

在公司比较大的情况下，如果订单交期老是迟缓，可以专门成立一个计划部，在销售部和生产部之间做些协调工作。

 制造

生产部门的主要职能就是制造。可以根据生产工序，设立相关的生产车间，但同时要清楚各个工序的工作职责。

 控制

生产部的控制职能包括调度和跟单工作。调度协调每道工序的人员安排、工作时间安排等；跟单则是跟踪生产进度，保证按时完成。

4.采购部

采购部门的主要职责包括：  外协

外协人员有两种职能，一是提升加工商员工的技能，现场教他们技术，充当一个工艺员的作用；二是去加工商那里催料。

 采购

采购是指给供应商下达采购计划。采购部门存在的主要问题是只找到一家供应商，没有选择的余地，造成公司的经营存在潜在的原料供应风险，一旦供应商停产，制造商也会被迫停产，并且原材料有随时提价的可能。

所以，原材料供应商至少要有两家，最好三家。可以通过他们之间的竞争获得更低的原料价格，这是采购职能的重要方面之一。

5.质量部

质量部的主要职能有：  规划

质量规划是指制定未来的产品合格率目标，制定实现质量的方针、，让客户满意。  保证

质量保证就是保证每次向客户提供最合格的、最适应的、客户最满意的产品。客户需要企业提供什么质量的产品，就保证提供什么质量的产品。

 进料

进料时的质量控制是指在购买材料时如何进行监控，如果发现不良品，如何退货。  过程

过程质量控制是指从第一道工序开始到最后一道工序，中间的质量有没有不良之处，如果发现不良应该如何解决等。

 终端

终端质量检测是指产品做好以后，暂时放在中转仓库中不运走，在出厂以前再做一次质量检测。

6.物控部

物控部的职能包括：  物料控制

物料控制是指在生产人员生产过程中，对其多消耗的材料、产成品、报废品等做比较，评价每个员工当天的业绩，从而让员工日工资的制定有标准可依，可以间接地提高员工的自我管理意识。

 仓库管理

物控部的第二个职能是分管仓库的职能，对原材料仓库、半成品仓库进行管理。

7.设备部

设备部的主要职能包括：  维修

维修工作是指根据设备的年限、使用情况制定维修计划，与设备供应商沟通联络，做好售后服务和维修工作，减少设备在运行过程中出现故障和避免造成重大损失。

 保养

设备部还要做好保养工作，做好一级保养、二级保养、三级保养，并且要教育员工随时做好设备的保养。

 技改

技改就是技术改造，根据生产需要，将流水线设备工装进行改造，以提高生产效率。

8.办公室

办公室的职能主要包括行政和人事工作，在规模较大的企业，也可以将两部分职责分出来，成立专门的行政中心和人力资源部。

 行政

行政事务，主要包括日常事务处理、档案管理等。  人事

人事工作，包括人员招聘、员工培训、绩效考核等。

9.财务部

财务部的主要职能包括：  预算

财务预算，包括未来的总收入预算、总费用预算以及项目收益预算等，可以为董事会决议提供财务参考。

 成本

成本分析，利用历史成本进行比较，得出现阶段成本水平的变化情况，并在财务角度找出原因；成本控制，在设备需要维修的时候，根据重置成本与维修费用的对比得出是否值得去维修。

 会计  出纳

第六讲 与流程相适应的生产管理组织结构（中）

生产组织结构设计原则

企业生产组织的建立需要依靠职能，还需要依据一定的原则，要围绕一定的原则来设计企业的生产组织结构。这些原则包括：

1.相互制约的原则

要进行组织结构设计，就不能超越原则，一旦超越原则，设计就不可能合理。组织结构的设置必须体现相互制约的原则，让各部门、各岗位之间互相制约，以控制风险、弥补过失。

【案例】

董事长兼总经理

在民营企业中，经常会有这样的现象：董事长兼总经理。董事长兼总经理这种现象，就没有体现出权力制约的原则。他说怎么办就怎么办，很可能由于一时冲动造成重大决策的失误，这样会使企业存在着很大的风险。

董事长与总经理最好要分开，企业组织的建立，最好采取专家经营，由经营专家提出经营决议，拿出意见，供股东参考，进行决策。这样就可以避免由于资产所有者自己的水平有限而造成决策失误的风险。

聘请职业经理人来管理企业，他的道德风险可以通过各种手段得到控制：

能力测评。能力测评公司可以做到把合适的人放在合适的工作岗位。老板不必担心总经理会跑，不必担心他的能力有限，也不必担心他不出力，能力测评公司通过能力测评帮老板解决这些后顾之忧。比如一个董事长找来一个总经理，就可以请这样的公司，请专家来诊断这个人能否胜任总经理之职。

审计和董事长签字。对于聘请的总经理是否正确地使用资金，可以通过审计的手段来检查，并且可以通过“大额资金支

出要由董事长签字”的方式以提高大额资金的使用安全。

聘请管理顾问。董事长可以聘请顾问，请教经营管理上的问题，并以此作为决策的参考，这样就可以避免总经理提议方案的单一性，降低由于董事长不懂经营而造成被总经理蒙骗的风险。

【案例】

仓库的设置

图3-2 仓库的设置

【图解】

仓库，在大型企业中叫做资材部，该部职责分管原材料仓库、半成品仓库、成品仓库；第二种形式是公司相对较小，可以专管专项，由采购部负责原材料仓库的管理。需要采购的时候，采购部再去采购，采购完以后直接将原材料放入仓库，这流程非常短。对中小型公司来说，流程越短，信息越快，所以中小型企业的采购部分管原材料仓库是非常合适的。

在小型企业中，也可以由生产制造车间分管半成品仓库，理由是什么呢？半成品仓库的形成是由于上道工序过快、下道工序过慢所形成的短暂的堆积。按照组织设计的原则，仓库放在生产制造车间分管是最科学的。因为生产制造车间要对上道工序提供的半成品进行再检测。

为什么生产车间不能管理原材料仓库呢？如果由生产车间管理原材料仓库，就会出现不合规章的原材料领用情况，因为没有别的部门的制约，自己说了算。

销售部分管成品库，可以对生产车间的产品质量进行检测，从而对其形成制约。

在仓库的管理人员设置上，设有主管和助理，下设危险品仓，工具用品仓，电子仓，五金仓，塑料仓，包装材料仓，原料仓，半成品仓，成品仓，搬运组和文员等。主管和助理之间形成了相互制约的作用。

可见，合理的仓库设置结构体现了相互制约的原则。

2.相互服务的原则

部门之间既存在相互制约的关系，也存在相互服务的关系。  销售部与生产车间

销售部与生产车间，需要一个人来进行跟单，叫做跟单员。销售部把生产计划给生产人员，接下来还要安排跟单员到车间去跟单，跟单要对单子负责。并不是说销售部把单子接过来，交给生产人员去做，生产人员做完与否，与销售部没有关系。在公司里，在交货期中，如果哪个单子迟缓，就要对销售部和生产部进行制裁，所以销售部是有责任的。

 技术部与生产车间

技术部需要派工艺员到生产车间去，指导工人按工艺标准完成生产；而技术部又需要生产车间的工艺员进行信息反馈。这体现了技术部与生产车间的相互服务。

 质量部与采购部

采购部进料的质量检测需要质量部派检验员来完成。  物控部与生产车间

物控部的物控员需要了解从产品投入到产品产出中间的返工、报废情况以及不合格品率，及时地把握

了解现场中的一些物料的运作情况及损耗情况。这就需要生产车间的相关人员及时反馈。

 设备部与生产车间

生产车间的机器维修、保养和技改都需要设备部来进行。  办公室与生产车间

办公室的纪律检查工作需要生产车间的纪检员进行协调服务与配合。  财务部与生产车间

财务部的成本核算员，当天公布车间员工的日工资，让员工明白自己今天的收入。

图3-3 相互服务的原则

3.定性与弹性的原则

公司在设置组织的时候，是可大可小的，要留有空间。生产企业的组织结构设置好以后在三年中最好不要改变，但三年以后是可以按照职能的分工将组织进行细化的。定性要根据部门的职能，而弹性则可大可小，这就是定性与弹性原则。

例如，公司规模小的时候，行政和人事工作都划归在办公室就可以了。但是当公司壮大以后，就需要将原来的办公室细化了，因为原来办公室的人员已经不能满足现在公司的服务需要了。这时就应成立行政部和人力资源部，来代替原来的办公室，现在的行政总监代替原来的办公室主任。

还有，公司规模小的时候，设生产部，下面包括计划和制造两个部分。当公司壮大以后，就要专门成立一个大的机构，即计划部和制造部两个职能部门，他们的领导就叫生产总监，代替原来的生产部经理。

上面的两个例子都体现了公司在设置组织时候的定性与弹性原则。

4.垂直指挥的原则

在组织结构设计中还要考虑垂直指挥原则，不能越级指挥。在垂直指挥原则下，上级对下级只能越级检查，但不能越级下命令；下级对上级只能越级申诉，但不能越级报告。所以，在命令下达和工作报告上，要坚持一个上级原则，避免双重指挥。

组织的垂直层级设置大体上可以按照以下形式设计：  总经理

负责本公司生产经营管理的全面工作，除重大的事项向董事会报告外，为各项决策之核定人。  副总经理

企业依据需要可以设置副总经理若干名，协助总经理工作，各自分管职能相近的几个部门，其中生产系统中设置生产副总一名。

 部门

公司各职能部门，以“生产部”称之，各部门设一名经理，经理的直接上级是副总经理（特殊情况除外）。

 车间（科室）

公司各部内因工作内容、性质不同，可以设置若干个车间（科室），各个车间（科室）可以设置车间主任（科长）一名。

 班组

车间内视工作分工的需要，可以设置若干班组，各个班组设置班组长一名。

【案例】

红经理与黄经理

某公司的销售部有两个经理，一个红经理，一个黄经理，他们有一个共同的下属小王。

一天，红经理把小王叫到办公室，对小王说：“销售部准备进行促销，你去广告公司制作一批宣传画。”“经理，做什么颜色的？”“红的。”

小出门就遇到了黄经理，黄经理得知小王去印宣传画，就问他印什么颜色的，一听说是红色的，黄经理说：“红的多难看啊，要印就印黄的，黄的富丽堂皇，红的大红大紫，太土。”

后来小王没去印就回来了，因为两个经理都是上级，不知道听谁的。

这个案例中对小王的指挥是双重指挥的关系，小王对应的上级有两个，造成小王无所适从，不知道事情该怎么办。

5.横向联系的原则

横向联系的原则强调了流程的概念，它的体现和作用包括：  相互服务,推动工作  相互制约,有效控制  协调运作,共同完成  流程化与自动化运作

【案例】

总经理助理

总经理与总经理助理是横向联系。总经理助理在组织中充当总经理助手的角色，他是没有下级的。如果要给总经理助理设置下级，就不能再叫总经理助理，那该叫某副总或某总监。

当一个企业有两个副总的时候，可以不设总经理助理；当有三个副总的时候，就需要设了，为什么呢？因为有三个副总，总经理不在的时候，就可以委托总经理助理进行工作协调，而只有两个副总的话就不需要助理来协调。

例如，总经理出差了，大概需要一个月的时间。总经理助理被授权打理总经理事务。一些会议召开时，就需要总经理助理来主持，他会将会议的结果转达给总经理。在开会时，就要以总经理助理为中心，因为这三个副总需要一个助理来进行平衡。但只有两个副总的话，就不需要助理来协调了。

第七讲 与流程相适应的生产管理组织结构（下）

生产组织模式

（一）执行长制（生产副总经理负责制）下的组织模式

一般执行长在企业中的典型角色就是生产副总。下面在三个体系中分析执行长制下的组织模式。

1.垂直指挥体系

执行长制下的组织模式，在垂直指挥体系中，从上到下的职位分别是执行长、生产部经理、分厂厂长、车间主任、班组长、员工。

图3-4 执行长负责制下的组织结构——垂直指挥体系

首先，执行长一定要是个全才，既要懂得质量，又要懂得技术、懂得物料管理和设备管理；在执行长的时间中，要用三分来管理好今天，用七分管理好明天。这是对执行长的能力和时间的要求。

执行长的下一级是生产部经理，生产部经理被称为白领阶层。他要做好今天、考虑明天，要做专，必须是生产管理专家，懂得生产计划，懂得过程控制，懂得之后的总结。生产管理专家，这是对生产部经理的要求。

分厂厂长，车间主任，班组长也必须是全才，要做好八个小时中每一个小时的考虑，必须把时间量化，工作身份量化，这样才能有效地执行，没有量化就没有执行力。

再下面是员工，员工要做好每个小时的每一分钟的考虑，要精益求精、一丝不苟地做事。对于员工，应该提倡多能型，实现技术的交叉式。所谓交叉式技术，就是不但熟悉自身所在工序的技术，同时还熟悉上一道和下一道工序的技术。这样，对上道工序提供的产品进行再检测和监控时，就能起到一个保证作用；知道下一道工序需要什么样的产品，就能做到不制造不合格的产品。

【案例】

一名员工对企业的威胁

某企业花高额资金从德国购进一台机器，并派出一名技术人员到德国学习机器操作技术。当这个技术员回来以后，发现只有他自己能开动机器，如果自己不来上班，工厂就会停产。于是他就威胁老板说自己搬到外面住了，路远，上班可能会迟到。老板拿他没办法，就天天早上去接他上班。

后来，这个技术员竟然要挟老板，让老板给他5万元年薪，老板还是没办法，只好给了。可没过几天，技术员又将价格抬到了年薪6万元，老板这个时候才觉得事态的严重。

从这个案例中可以得出结论：千万不能让企业的核心技术掌握在某一个人手里，否则，他会对企业形成致命威胁，企业的垂直指挥体系对他就不会有约束力。

【自检3-1】

请阅读下面的材料并回答问题：

某企业的总经理要招聘生产部经理、品质部经理和技术部经理。对于这三个部门的经理，他已经有了自己的目标人选，三个人的能力都足以胜任各自的岗位，只是有一点，这三个目标人选都是从同一个公司过来的，而且都是老乡。

请问，如果你是总经理，你会留下这三个人吗？理由是什么？

____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________

见参3-1

2.横向协调体系

执行长负责掌控供应部、生产部、物控部、机电部，通过这种形式进行各部门之间的沟通协作，使这四个部门不是孤立的关系，形成横向协调体系，并要让他们一体化运作，提高效率。

倘若没有执行长这个职位，这四个部门的沟通协调就会出现问题，有可能连横向协调会议都不开，即使开了，也很难达成共识。

图3-5 执行长负责制下的组织结构——横向协调体系

【案例】

马拉松式会议

某企业定在下午3点召开协调会议。

到下午3点，各个部门经理来到会议室，又是抽烟，又是喝茶，大家还吵得快要打起来的样子，整个会场就像战场一样。

结果，到了下午5点，该下班吃饭了，会议还在开，大家还在吵。

到了晚上7点，总经理不得不宣布会议结束，因为大家吵来吵去也没有什么意义。

就这样，一个会开了4个多小时，却什么决议也没形成。究其原因就在于各个部门各自为政，缺少一个起执行长作用的人做沟通协调工作。

3.公共职能协调体系

在企业中，执行长的上级是总经理，平级的有技术总监、行政总监、营销总监、财务总监等，执行长需要与他们协调生产部门与技术、行政、营销、财务等各部门的关系。

图3-6 执行长负责制下的组织结构——公共职能协调体系

（二）产品项目经理负责制下的小集团组织模式

项目经理是指按照产品的类型分类，专门从事某类产品的全程管理的经理，例如，冰箱项目部经理、电视项目部经理、空调项目部经理等。

产品项目经理负责制下的小集团组织模式，一般是指按照产品类别划分的产品事业部模式。

1.垂直指挥体系（纵向）

在垂直指挥体系中，项目经理的下级包括车间主任、班组长、员工，实施层级管理。

图3-7产品项目经理负责制下的小集团组织结构——垂直指挥体系（纵向）

2.垂直与横向协调体系

项目经理的直接下级是车间主任，同时也有生产跟单员、工艺技术员、生产计划员、质量检验员、物料控制员、机电修理员、纪律检查员、成本统计员等，项目经理是这些业务人员的行政指导；但是在业务上，这些工作人员的业务指导则是营销经理、技术经理、计划经理、品质经理、供应经理、设备经理、办公室主任和财务经理等。这种结构叫做矩阵式组织结构。

图3-8 产品项目经理负责制下的小集团组织结构——垂直与横向协调体系

3.公共职能协调体系

每个事业部的项目经理需要与每个职能部门的经理沟通和协调，因为事业部的运行需要各个职能部门的协同合作。例如，营销经理为每个事业部提供订单，技术经理为每个事业部提供技术保证和技术支持，计划经理需要为每个事业部做计划，品质经理要为每个事业部的产品提供品质保证……。

这种结构同样是矩阵式结构，它的特点是运作熟练，速度非常快。

部门和岗位描述系统的建立

在组织形式建立好以后，要明确每个部门、每个岗位的职能。通过下面的工具表单可以帮助企业明确和强化每个部门、每个岗位的职能。

1.部门职能表述

部门职能表述的内容包括：所属部门、基本目标、主要职能、与其他部门的公共职能、工作形式、部门设置、考核指标等。

部门名称 基本目标： 所属部门 主要职能： 与其他部门公共职能： 技术经理： 部门设置： 部门名称： 对部门考核主要指标 对部门考核次要指标 备注： 编制设置 实际配备 图3-9 部门职能表述

2.职务说明书

职务说明书的目的是明确各职务之间的行政关系以及各岗位所需人才的要求。

公司LOGO 某有限公司 文件名称 职务信息 职务名称 所属部门 任职要求 性别要求 户籍要求 学历专业 语言要求 工作经验 技能要求 指责说明： 岗位说明： 基本权限： 图3-10 职务说明书 年龄要求 职务说明书 文件版本 生效日期 行政结构 文件编号 公司机制赋予功能：

3.岗位描述

岗位描述主要针对特种岗位，比如仓管员、检验员等。岗位描述的内容包括工作条件、工作规范、工作概要、主要工作职责等。

岗位描述的要点就是细化、量化，将他们每个小时甚至每分钟所要做的事都描述清楚，这样才能有效地提高执行力。

岗位名称 所属部门 岗位类别 直属上级 岗位级别 岗位编号 所在部门所有工种／人数 岗位规范 工作条件 工作规范 工作概要 班前 主要工作职责 上午：8：00~9：00~10：00~11：00~12：00 下午：13：00~14：00~15：00~16：00~17：00 班后 次要职责 工作权限 绩效期望 图3-11 岗位描述

【案例】

麦当劳的培训手册

麦当劳的培训手册对员工的每一项工作都做了细致的描述，甚至包括上洗手间。它描述了上洗手间的14个细节动作，包括解皮带、洗手等。培训讲师也会教工作人员，让他们养成习惯。这样，麦当劳专业的品质和服务在每一个细节都能体现出来。所以说细化、量化很重要。

第八讲 与生产管理组织相匹配的管理制度

企业需要什么样的制度

1.规章制度是管理的需要

规章制度一般是针对已经发生或容易发生的问题制定的，是管理实践的需要，而不是人的主观想像。没有控制的管理就不是管理，所以，管理要借助于制度来进行控制。

制度是一个企业内含的东西，是不能够通过简单的照搬来建立的，它的控制力也不是规定大于谁就大于谁的。

例如，一个企业即使能拿到世界五百强企业的制度条文，也不能照搬照抄，还是要从企业的管理实际需要出发来建立自己的规章制度；有的公司在大门上面挂一个条幅，上面写着“制度大于总裁”，这也是空话，是没有意义的。

2.制度要考虑一个“度”

对事物的管理不是越细越好，也不是越粗越好，而是以满足需要为好。因为制度过死、过细，必然降低工作效率，甚至为了执行制度、检查执行制度，要花费一定的精力和金钱。

【案例】

红军的三大纪律注意

三大纪律注意引导红军的长征走向成功，这个制度就很好地把握了一个“度”，它是红军的文化，不能太多，也不能太少。

3.把多余的制度“丢进垃圾桶”

企业要降低成本，就要先从制度改革开始，先把文件柜的各种制度拿出来晒太阳，把各种发霉的制度都丢进垃圾桶，把不需要的控制，昂贵的控制成本从制度中删除，制度精简了成本也就降低了。

【案例】

ISO9000认证

ISO9000质量管理体系认证，是国际标准之一。在美国，做一家企业的ISO9000认证需要五年时间来研究、导入和咨询，才能颁发证书。而在中国，最快的企业用了两个月就拿到证书了。

这说明，国内的很多企业做ISO9000认证实际上就是花钱买个幌子，企业的情况离真实的标准还有很大的差距，即使拿到了证书，对企业的发展也没有实际的推动作用，反而要在执行这个标准的时候投入大量的成本，白白地浪费钱。

像这种企业明明达不到那个标准，却非要执行那个标准的情况，就属于执行多余的制度，它不符合企业目前的状况，所

以这类制度应该被“丢进垃圾桶”。

企业制度因文化而生

有的企业的制度比较健全，但是就是执行不下去，原因就在于没有形成良好的企业文化，企业制度是因文化而生的。企业文化的打造，目的就是让制度能够生根。

制度和文化是企业的双轨制，要想建立有效的制度，就必须建立文化，而文化必须依靠制度，制度和文化是推动企业前进的两条轨道。

员工是水，制度是桶。在企业中，员工往往会排斥制度。要想让员工去追求制度，就必须用桶把它装起来才行。

管理是要靠制度来支撑的，要把员工变成水，制度变成桶，桶是可以装水的。

【案例】

老师挨打事件

国内一家有名的公司收购了一家电视机厂，它派出四个老师到这个电视机厂，并带去了一套制度。

一年以后，电视机厂起死回生。但是，这四个老师却被员工打伤了，住进了医院。原因是员工认为这套制度的管理太苛刻了，要把这几个老师赶走。

后来这家有名的公司派出一个经理过来解决问题。经理召开会议，方式是这样的：首先不强迫员工，让员工选出员工代表，员工代表选出以后，让他们回家把老婆、孩子、爸爸、妈妈都叫来，到企业来一起开会。

会上，这个经理给大家解释，让大家讨论：如果要想拿工资，这几个老师就必须留下来；如果不想拿工资，老师明天就撤走。最后，这些员工的爸爸、妈妈都说服了自己的儿子。

这个案例说明，管理是靠制度来支撑的，制度再苛刻，只要符合企业情况，也要执行。管理，就要把员工变成水，制度变成桶，就要用桶来装水。

加强执行力建设

企业建立的制度再好，如果没有良好的执行力，也只是一纸空文。所以，必须加强执行力建设。

1.企业执行不力的综合症

企业之所以执行力较差，就是因为存在以下问题：

 战略意图不明（上情不下达）——理念、目标断层（各干各的、一阵瞎忙）；  奖励方法不当（提成害死人）——系统、部门断层（利益当头、管他死活）；  组织结构错位（权责利模糊）——权利、责任断层（命令交叉、人人有责）；  流程系统紊乱（推拖拉挡道）——前后、顺序断层（多做多错、不做不错）；  考核体系松散（大锅饭严重）——任务、绩效断层（用心良苦、评价糊涂）；  培训本末倒置（激情当技能）——心态、专业断层（激情有余、技能不足）。

【案例】

农夫拉车

一个农夫拉着很重的大板车在赶路，突然听到天边雷声轰鸣，才想起农场上还晒着很多玉米，千万不能让雨淋了。于是这个农夫就找了几个小动物帮忙拉车，有天鹅、乌龟和老牛。

雨马上就要来了，农夫很着急，鞭子一打，发现天鹅往天上飞了；老牛一步一喘，把屁股打烂了，仍然是慢慢腾腾的；乌龟则钻到水里去了。

结果，农夫没有及时赶回农场，玉米被淋湿了。

这个故事中就存在战略意图不明的现象，农夫对大雨什么时间到来没有预期，对自己的行动安排没有计划，结果小动物们是各干各的，执行力自然很差。

如果农夫预测到大雨可能在10分钟后到来，那就必须在5分钟内赶回农场，5分钟时间将玉米送进仓库。有了这个战略意图以后，再开始实施。要在5分钟内赶到农场，找别的小动物都来不及，只有找三匹马来。三匹马目标一致，速度飞快，就能按时赶回农场并收起玉米。

可见，战略意图明确与否对执行力起着决定性的影响。

2.老板的执行力

在企业中，“火车头”的作用至关重要，它体现在：  老总的思路决定企业的标准  企业的标准决定员工的素质  员工的素质决定员工的思路  员工的思路决定企业的出路

所以要使整个企业形成较强的执行力，必须先从老总的执行力抓起。

【案例】

老板的承诺

某企业是做打火机的，规模做得很大，产品被空运到美国，由美国代理商销售。可这个企业以前的规模很小，老板的一个承诺，改变了这个企业的命运。

有一次，这个企业刚发货到美国，他的代理商就来中国找企业索赔来了。因为这些打火机存在严重的质量问题，有的跳火，有的隔火。产品卖不出去，积压在仓库里又不好处理，所以这个代理商来找企业索赔8万美金，要么退货还款。

在当时，8万美金对于这个小企业来说，简直就是天文数字，如果赔了这笔钱，企业就有倒闭的可能。

于是老板就和其他几个股东商议如何解决这件事，其他股东一致不同意赔款，因为无论赔与不赔，这个代理商都不会继续与企业合作了。这个老板很为难，确实是由于自己的检测设备落后导致产品有问题，可股东们不同意赔款他也不能动用企业的资金。想了一夜，这个老板最终决定自己掏腰包，并将款偷偷地打给了美国的代理商。

半年以后，这个老板似乎已经忘记了这件事。一天，出纳发现公司的银行账户里多了200万美金，就马上惊喜地向老板报告。当天，这个老板就接到了美国代理商发来的电传，上面写道：

“亲爱的先生，您是一个真正的商人，现打去两百万美金帮你扩大生产，并向你推荐由德国生产的专门用来检测跳火、隔火的设备，请收纳。”

结果，这家企业从此一发而不可收，规模越做越大。

可见老总的承诺、老总的执行力对于企业的发展是至关重要的。

第九讲 以生产运作为保证的制度

以生产运作为保证的制度

1.制度制定要实现“九性”

以生产运作为保证的制度的建立，需要遵循以下“九性”：  系统性

系统性是指各个制度相互补充，相互协调，形成一个有机的整体。一般来说，系统的制度是不可能由一个经理来制定完成的，可能要借助于专业的管理咨询机构。

 权威性

制度的权威性是指企业的所有员工必须在制度的约束之下，以此体现制度所具有的权威性。  强制性

强制性说明制度要强制执行，制定制度的时候就要制定刚性的制度、员工必须执行的制度。  平等性

平等性是说制度要对任何人都起作用，所有员工都执行同一条标准，一视同仁。  持续性

持续性体现的是制度不能随意被更改，需要经过很长一段的时间运行以后，再针对不足之处予以修改。日常管理中，制度是不能随意修改的，要保证它的持续性。

 可行性

制定出来的制度必须可行、易行，制度的执行、监督和处罚措施要容易执行，要适度。例如，员工在车间随地吐痰，罚款100元，这个处罚就太重了，不好推行。

 可监督性

可监督性是指制度的执行情况可以被大家监督。  可衡量性

可衡量性是指制度的标准确定，可以被衡量。  弹性

弹性是指制度在刚性的基础上留有一定的调整空间。例如，违章后的处罚可以根据实际情况从轻或从重处理。

【案例】

鲶鱼效应

挪威人从深海捕捞的沙丁鱼很难活着上岸。抵港时如果鱼仍然活着，卖价就会高出许多，所以渔民们千方百计想让鱼活着返港。但种种努力都归失败。后来有位老渔翁发现了一个成功的秘密：原来鲶鱼是沙丁鱼的天敌，在沙丁鱼群里适量地放入一些鲶鱼，就可以人为地制造一种紧张空气，沙丁鱼一见到鲶鱼就惊恐万状、四处逃窜，于是生命力大为增强，成活率大大提高。这样一来，一条条活蹦乱跳的沙丁鱼就被运回了渔港。后来，人们把这种现象称之为“鲶鱼效应”。

某企业老总力求形成其企业独特的企业文化，请专人在企业内部制定了一套完善的制度。制度建立以后，又招聘了两名培训讲师在企业内部宣导，以使其制度深入人心。在经历两个月的“轰炸式培训”过后，结果却是员工仅仅熟记了所有的规章制度，但是在最关键的执行力方面却毫无进展，这着实让这个老总愁眉不展。

后来，这个老总接受管理顾问的建议，从外面请来一个身材魁梧、学历不高的人来做纪律检查员，并给他比别的员工优越的待遇和严格执法的权力，要求他每天单独向老总汇报工作。时间久了，这个纪律检查员已经非常熟悉企业的全部制度，而且在纪律检查中十分严格，铁面无私。

过了一段时间以后，原本执行力很差的企业有了很大改进，员工按照制度要求穿工装、带工牌，遵守生产纪律，但就是对这个纪律检查员十分记恨。后来，这个纪律检查员也感觉到了气氛的紧张，不得不离开了工厂。

从上面深海捕鱼和企业执行力提高的例子中，可以看出，纪律检查员就相当于那条鲶鱼，原来企业的员工就相当于那群沙丁鱼，通过纪律检查员来强迫员工改掉坏习惯，执行新的制度，强制他们养成新习惯，这也体现了企业在制定制度时，必须体现出强制性的原则，否则就不会有良好的执行效果。

2.生产管理制度要围绕“三产”来制定

企业生产管理制度要围绕“三产”来制定。所谓“三产”是指产前计划、产中控制、产后总结。“三产”中需要哪些制度来保障运行，就制定哪些制度。这是因为，流程强调了产前、产中、产后；组织适应流程，其设立也要考虑产前、产中、产后；而制度是根据组织和流程设立的，当然也要考虑产前、产中、产后，这是相得益彰的关系。

 产前计划靠哪些制度保证

产前需要进行的工作包括召开产销协调会议、制定计划、采购等工作，而与此相对应的也就需要产销会议制度、计划管理制度、采购管理制度、供应商管理制度来保证。

 产中控制靠哪些制度保证

同样，在生产过程中进行生产控制的各个项目的工作也需要有相关的制度来保证，这些制度包括：技术管理制度、外协管理制度、过程控制制度、进度管理制度、设备管理制度、安全生产制度、仓库管理制度、半成品管理制度、存量管理制度、物控管理制度等。

 产后总结靠哪些制度保证

在产后总结阶段，需要进行的工作有出库入库、检查每个车间的完成情况等项工作，所需要的制度包括成品管理制度、绩效评估制度等。

图4-1 根据“三产”需要制定制度

3.生产管理制度最终要实现“三化”

企业的生产制度要围绕“三产”去建立，其目的是实现“三化”，即：  生产管理数据化

生产管理数据化是指在生产管理中一切用数据说话。在生产管理中，口头表示是最可怕的，用数据说话、用文字说话很重要。

 控制过程目标化

控制过程目标化是指要明确任务目标，并在控制过程中以目标为导向去执行。  效果评估当量化

效果评估当量化是指在对生产进行绩效评价时，要将整体的成果细化到每个人，检验每个人完成了多少。

【案例】

空口无凭酿血案

某企业的一批货生产完以后，质检员发现产品有轻微不良，不能发货。但是生产副总说：“这批货客户已经催了很久了，只是轻微不良，必须要发，出了问题我承担！”然后就发货了。

一个月后，客户由于产品质量问题向这个企业索赔50万元。总经理找到质检员质问责任，质检员却说：“是生产副总让发的货，他说出了问题他承担。”结果，总经理又找到生产副总，可副总却矢口否认，说他没有说过这样的话，他不承认了。

由于这个作为上级的副总不敢承担责任，而自己又没有相关证据，这个质检员只好提交辞职报告，准备走人。 就在走之前，质检员由于一直怀恨在心，决心报复生产副总。他就趁天黑，在副总外出买烟的路上将他打伤了，酿成了一场血案。

可见，在生产管理中一定要避免口头命令和承诺，要用数据和文字说话，做到生产管理数据化。

第十讲 打造与制度相匹配的体系

“用眼睛看得见的工厂”

（一）S活动的开展

1.5S的来源

全世界有65%的企业在做5S，只要肯用心，不管什么人都可以做好5S。

5S活动源于日本，它指的是在生产现场中，对材料、设备、人员等生产要素进行相应的“整理、整顿、清扫、清洁、素养”等活动，由于用罗马字拼写这几个日语词汇时，它们的第一个字母都是S，所以日本人称为5S。随着对活动的不断认识，相应地增加了“安全”的内容，于是就有了6S的管理活动。

【案例】

海尔公司的“6S成果发布会”

海尔公司的每个班组，每天下班之前要开一个会议，叫做“6S成果发布会”，会议的地点在他们车间通道口的一个地方，叫“大脚丫”，所以这个会议也叫“6S大脚丫”。这个会议及时地对每天的6S情况做出总结。

2.5S活动的开展

5S管理是一个全员参与的管理，它让所有人都平等，在这样的公司里是不允许裁员的，它所允许的就是帮助员工，提升员工，所以5S是提高员工素质的最好的、也是最简单的一种管理。

搞5S成功的企业是没有贵族的，全都平民化。这一点体现在这类公司没有专职的清洁工，每位员工都必须将自己的区域管理好，并轮流去管理公共场所和公共事物。

5S管理不仅仅在生产制造企业可以应用，也可以在银行、医院、酒店等行业推行。所以说，5S管理是非常独到的，既简单又独到，它的难得之处是坚持。

 整理（SEIRI）

区分要用与不用的物品，不用的坚决清离现场，只保留要用的。  整顿（SEITON）

把要用的物品，按规定位置摆放整齐，并做好标识管理。  清扫（SEISO）

扫除现场中设备、环境等生产要素的脏污部位，保持干净。  清洁（SEIKETSU）

维持以上整理、整顿、清扫后的局面，所以也称为“3S”活动。  素养（SHITSUKE）

每个人都要遵守公司的规章制度，养成良好的工作习惯。可以通过军训、礼仪培训等多种方式帮助企业的每个人养成良好的习惯。

（二）看板管理的实施

1.看板管理的意义

看板管理就是把希望管理的项目通过各类管理板显示出来，是众人都知道的管理方法。看板管理是一流现场管理的重要组成部分，是给客户信心及企业内部营造竞争氛围，提高管理透明度的非常重要的手段。

现场每个班组都应设立不少于两三块看板。这样，有利于管理者、客户对企业的情况有一个直观、清楚的了解。

2.看板的内容

看板的内容主要包括：

 质量信息：每日、每周及每月的不合格品数值及改善目标。  成本信息：生产能力数值、趋势图及目标。  交货期信息：每日生产图表。  机器故障数值、趋势图及目标。  设备综合效率。

 品管圈活动：就每天遇到的问题进行品管分析，每个班组发表不同意见。

（三）管理的推行

1.目视管理的意义

目视管理是用图形、图表等视觉感应确定目前状态，并立即产生判断，使问题得到迅速解决的方法。比如，空调下面有一个红布条，红布条一飘动，就证明空调在运作，这就叫目视管理；对交通灯来说，红灯停，绿灯行，也叫目视管理；在企业中有很多箭头标明各个地点的方向，这还是目视管理。

那么，目视管理有什么意义呢？

 Q（品质）方面：异常及问题的浮现，可以及时发现异常问题。

 C（成本）方面：浪费、不均、不合理等情况的浮现，可以及时发现浪费现象。  D（交期）方面：延误及进度状况明确化，确保交期。

 S（安全）方面：标示出事故次数及灾害状况，强化安全意识。

 M（士气）方面：团队意识和人员合作态度信念化，使大家整体划一，精神倍增。

2.目视管理实施要点  设定工作现场目标

 从5S开始，从整理整顿开始  彻底做好物品放置方法的标示  物流和人流去向明确  基准要明确化标示

 异常状态的警告及标示

、交期目标责任制考核

（一）员工参与的目标管理

员工参与的目标管理，先由每一个车间设立一个目标，要达到多少的完成率，在定目标的时候，以民主的形式进行，所有员工在一起讨论。目标设立以后，就按照这个目标来进行交期考核。

（二）设立部门目标

1.设立本部门目标的意义  部门职能权限界定

设立本部门目标的第一步是部门职能权限界定。这样做的目的是分清责任，当生产计划出现问题的时候或者考核的时候，都可以清楚地知道这项业务是谁的职责。

各生产流程的职责界定如图5-1所示。

例如，销售部门在制定部门目标的时候，首先要明确自己的职责，包括销售预测、商品的存量控制、商品仓库管理等等。

 汇总部门目标

在明确部门职能权限的基础上，根据本部门的各项职责制定相应的目标，再汇总成部门目标。

1 销售预测，商品存量控制 2 商品仓库管理 3 销货收款 4 成品账务处理 5 生产计划 6 物料计划 7 物料请购 8 物料订购 9 物料的品质检验 10 物料的数量验收 11 购料付款 12 物料的仓储管理 13 物料的收发管理 14 存量管理、物料跟催 15 物料领用 16 物料的加工 17 管理 销售部门 销售部门 销售部门、财务部门 销售部门、财务部门 生产部门 生产部门、物控部门 物控部门 采购部门 质量部门 物控部门 采购部门、财务部门 物控部门 物控部门 物控部门、采购部门、生产部门 生产部门、技术部门、销售部门 生产部门 技术部门 呆料旧料废料残料的发生、预防与物控部门、销售部门、采购部门、18 呆料旧料废料残料的处理或变卖 物控部门、采购部门、总务部门 19 在制品的管理 20 在制品的检验 生产部门 生产部门、质量部门 21 制品的包装 22 成品的出厂检验 23 成品仓库管理 24 成品销售 25 盘点 生产部门、销售部门 质量部门 生产部门、销售部门 销售部门 物控部门、生产部门、总务部门、财务部门、销售部门 图5-1 部门职能权限界定与分类

2.界定边际部门目标

在设定本部门目标的同时，还要界定边际部门（相关部门）的目标。比如，对销售部来说，生产部就是边际部门，销售部门在制定销售目标的同时,还要界定生产部门的目标，根据生产能力来分析自己所定的目标是否合理。否则，一旦客户的订单不能如期完成，导致客户产生抱怨的时候，生产部有责任，销售部也有责任。

3.设立部门成员目标

部门目标的设立是基于各项职能目标的基础上的，在部门目标设立以后，要将目标细化给每个部门成员，以便做好生产安排和事后的考核。

（三）实施交期目标责任制考核

实施交期目标责任制考核，做好周达成交期考核，月达成交期考核，季达成交期考核，年终总评，及时发现延迟，杜绝交货期迟缓。

【案例】

交期考核

某企业的交期管理是，各车间接到计划部门的生产指令后，按期完成任务，及时发出产品的运行状态。数据来源于销售部门、计划部门和各相关部门。考核办法，总分100分，目标值95分，目标奖150元，按步骤逐次扣分，根据最后得分核发奖金。

第一，凡销售部门反馈信息，因该车间原因导致不能出货时，每一次扣6分；延误出货，每一次扣5分。以月累计为准。

第二，下工序投诉，未按时转序，每次扣1分，以书面投诉为准。 第三，未完成生产订单，人为欠产，每一次扣1分，以生产计划单为准。

第四，特殊产品生产不能配套，不按生产指令数生产，造成积压或缺少，每一次扣1分；下工序对已转序产品，对因质量问题影响欠数，不提出，每一次扣1分；上工序不及时补上，每一次扣1分。

第五，总得分在95分以上，全奖，95分以下全扣。

第六，上述情况由销售部门与计划部门及相关单位反馈给制造部门，或由制造部经理直接查出并考核。

通过这种考核，就杜绝了一些延误现象的发生。通过年总评，季评，月评，周评，就避免了交货期的延误。

交期详细解释

交期=订单处理时间+生产计划时间+原料采购时间+外发加工时间+来料检验与入库时间+生产准备时间+生产作业时间+产品检验与入库时间+运送与物流时间+其它预留时间。

1、订单处理时间包括订单审核时间和订单录入时间。

订单审核时间。

接到销售订单后需要对客户要求的质量、交期、数量、单价、合计金额、付款方式、包装方式、运输方式、目的地、联系人、联系方式等进行确认。订单审核时特别注意以下几个方面：

a、库存确认。如客户要求的产品有足够库存，可以立即回复交期。

b、产能确认。需要确认订单要求产品的生产能力如何？是否有现成的生产线？是否新产品？

c、质量及包装确认。是否有特别的质量及包装要求？

d、物料确认。有无物料短缺？最短缺的物料有哪些？交期如何？

e、交期确认。综合各方面的情况与生产计划等人员确认产品交货计划并回

复交货期。

订单录入时间。

将审核后的订单录入到系统中并做好归档以便跟进，企业要通过固定的程序和系统的运作建立快速反应的机制，尽力缩短订单处理时间。

2、生产计划时间。计划人员根据销售预测.销售计划及出货计划，通过产能.物料.品质及工艺等进一步确认安排生产计划。对于制造企业来讲，该过程包含如下内容：

a、销售预测.销售计划与销售订单的整合。在此基础上产生主销售计划。

b、根据主销售计划安排产能计划.设备计划.产品与工艺准备计划.产品检验计划.人力资源计划及财务预算等。

c、根据主销售计划产生主生产计划。

d、根据主生产计划产生外发加工计划.半成品生产计划及原材料需求计划

生产计划的编制要求以最快的速度产生具有可操作性的生产排程，要既有利于客户需求的满足，又有利于生产效率的确保。要达到这一目的，计划编制人员在清楚客户要求的前提下，要把握物料的状况，特别是要清楚瓶颈物料的

状况，更要了解产能，熟悉生产工艺，知道不同产品工艺的区别，知道通过怎样的计划安排才能使生产效率得到最大限度的提高。同时，为了达到快速反应，应在做好基础管理保证数据准确性的前提下建立适宜的信息系统。考虑到实力与产品及工艺的复杂程度，可以与客户及供应商联成一个快速反应的供应链，并通过良好的协调机制与反应机制达到客户需求的快速反应。当然，在这一过程中，信息的分享与控制非常重要，应精心设计以使企业在不影响本身战略利益的前提下促成计划的高效率。

3、原材料采购时间。

原材料采购包括战略采购和采购订单协调两个环节。战略采购，即供应商开发与管理，包括原材料量产前的供应市场竞争分析.合格供应商寻找.潜在供应商的评估.询价和报价.合同条款的谈判.最终供应商的选择.供应商名录作成.企业供应商资料系统维护.磨具安排.初样确认.生产试用.样品承认与系统维护，供应商定期评审与改进及供应商关系维护等。采购订单协调包括原材料量产后的采购计划安排.采购订单交期确认.供应商交货跟踪.供应商结报等工作。在整个采购过程中，要求采购人员在把握采购需求预测与具体需求的基础上，按双赢的原则寻找供应商.管理供应商.安排采购订单.交期管理等工作。为做好这一工作，同样需要系统的运作管理与良好的信息系统支撑。

在这里，良好的供应商反应机制非常重要。另外，为缩短采购时间并减小库存，企业可以要求供应商以VMI与JIT方式供货，在供应商集中的地方建厂。

4、外发加工时间。

外发加工管理包括加工商的开发与管理以及加工计划管理。加工商的开发与管理与供应商类似。外发加工计划管理类似于内部生产，只是所用订单为外发加工订单，而内部生产为企业内生产订单。为缩短外发加工时间，应尽量就近选择加工商，同时要求加工商建立快速反应机制。

5、来料检验与入库时间。

企业应制定明确的流程安排原材料或外发加工产品来料检验和入库，并通过系统的改善达到信息的畅通与效率的提高。

6、生产准备时间。

生产计划制定后应尽快做好生产准备，如物料准备.作业指导书的制定.生产程序的编制.设备与仪器的安装调校.产品检验准备等。为提高生产准备的速度，企业应建立计划的共享机制与生产准备的快速反馈机制。

7、生产作业时间。

在一切准备妥当之后，生产开始运行，具体生产作业时间还与物料状况.生产工艺.产品质量.设备与仪器的运行状况等有关。在生产过程中，生产管理人员在做好生产安排与人员管理的同时，需要联络相关部门不断改善制造工艺，

提高作业人员的操作熟练程度，及时解决生产过程中一切问题。为此，企业应加强IE(就是将整个生产做为一个系统来看，从“人、机、料、法、环”等五个方面来解决“人流、物流、

资金流、信息流”之间的平衡关系，削除瓶颈环节)SPC（生产统计）与管理技术的运用，建立生

产问题快速反应的机制，确保生产顺畅高效的运行。

8、产品检验与入库时间。

产品生产完成后的检验与入库也是非常重要的环节，流程的简化.信息的畅通.内部物流的科学设计是改善相关运作的良方。

9、运送与物流时间。

企业应制定明确的流程对出货前的运输安排、准备.出货指令的下达.仓库的出货准备以及出货后的物流及跟踪等作出系统的安排，并竭力确保信息的顺畅与问题的及时处理。

10、其它预留时间。

在承诺交期时还要考虑到各种不确定因素，如气候变化.生产异常等。

供应链上的交期分析

何谓交期（Delivery Time）和前置时间(Lead Time)：

何谓供应商交期？供应商的交期时间是如何计算的？假设你家的厨房需要重新装修，你找到一家承包商，除了估价外，承包商告诉你，向国外厂商订购的厨具大约需要30天才能到货，施工需5个工作日。那么，如果今天就决定直到完工，总共需要35天，其中30天是厨具订购的前置时间，而承包商给你的交货期应则为35天。

从采购的角度来看，自向供应商发出采购订单直到货物交到指定地点为止的这段时间被称之为采购的前置时间。换句话说，从客户向供应商表达出其需求时开始计算，直到客户的需求被完全满足为止，其中所花费的时间总和便是前置时间。由此，我们可以观察出一点，实际交期的长短与前置时间有很大的关系。基本上，交期是由供应商决定而非客户随意指定。但是，我们却能通过有效的管理方法来影响整个交期的长短。

影响交期长短的因素：

交期=行政作业时间+原料采购时间+生产制造时间+运送与物流时间+验收和检查时间+其它预留时间。

交期条款对产品总成本将产生直接或间接的影响。

交期是由以下六项前置时间所构成，所有前置时间的总和又称之为累积前置时间：

*行政作业前置时间

*原料采购前置时间

*生产制造前置时间

*运送前置时间

*验收检验前置时间

*其它零星前置时间

1．行政作业前置时间：行政作业所包含的时间是存在于采购与供应商之间，共同为完成采购行为所必需进行的文书及准备工作。在采购方包括了选择或开发供应商；准备采购订单；取得采购授权；签发订单等。在供应方则包括采购订单进入生产流程；确认库存；客户信用调查；生产能力分析等等。

2．原料采购前置时间：供应商为了完成客户订单，也需要向他自己的供应商采购必要的原材料，如塑胶，金属原料，纸箱等，需要花费一定的时间。在订单生产型模式下，产品的生产是等收到客户订单之后才开始的。依订单生产的形态，原料的采购占总交期时间相当大的比例。另需注意的是，供应商的供应商也有处理订单的前置作业时间。组合生产模式下，产品的组合生产也是等

客户订单收到后才开始生产，所不同的是一些标准零件或次组装已事先准备妥当。主要标准零配件，材料和次组装已在订单接到之前完成，并放入半成品区。一旦接到订单，即可按客户的要求从标准件或次组装中快速生产出所需产品。而在存货生产型模式下，产品在客户订单收到前已经被作好存入仓库。次种形态的生产对原料采购前置时间的考虑一般很少。通常，下了订单后就可安排运送并知道到货时间。

3．生产制造前置时间：这是供应商内部的生产线制造出订单上所定货物的生产时间。基本上包括生产线排队时间；准备时间；加工时间；不同工序等候时间以及物料的搬运时间，其中非连续性生产中，排队时间占总时间的一大半。在订单生产型中，非加工所占时间较多，所需的交期较长。杂存货生产型因生产的产品是为未来订单做准备的，采购交期相对缩短。组合生产型对少量多样的需求有快速反应的能力。交期较存货生产型为长，较订单生产型则短。

4．运送前置时间：当订单完成后，将货物从供应商的生产地送到客户指定交货点所花费的时间为运送前置时间。运送时间的长短与供应商和客户之间的距离；交货频率；以及运输方式有直接关系。

5．验收与检验前置时间：该时间包括：*卸货与检查：主要在检查是否有不完整的出货；数量是否有误；有否明显的包装损坏。*拆箱检验：确认交货物品是否与订单一直致；同时检查数量与外观瑕疵。完成验收文件*将物品搬运到适当地点。

6．其它零星的前置时间：包括一些不可预计的外部或内部因素所造成的延误以及供应商预留的缓冲时间。

交期的代价:交期是如何影响总成本的

交期管理是采购的重点之一，确保交期的目的，是必要的时间，提供生产所必需的物料，以保障生产并达成合理生产成本之目标。

催货，对采购人员来说是再普通不过的事情了。有些采购人员甚至要花费五分之一的工作时间在收效甚微的催货上，自己却浑然不知。事实上，占用采购人员时间还算事小，重要的是交货期长短本身在无形中会对采购成本产生不小的影响。

交期延迟的影响

交期延迟造成的不良影响有以下方面：

a、导致制造部门断料，从而影响效率。

b、由于物料交期延迟，间接导致成品交期延迟。

c、由于效率受影响，需要增加工作时间，导致制造费用的增加。

d、由于物料交期延误，采取替代品导致成本增加或品质降低。

e、交期延误，导致客户减少或取消订单，从而导致采购物料之囤积和其他损失。

f、交期延误，导致采购、运输、检验之成本增加。

g、断料频繁，易导致互相配合的各部门人员士气受挫。

交期提前太多的影响

a、交期提前太多也有不良之影响，主要有：

b、导致库存成本之增加。

c、导致流动资金周转率下降。

d、允许交期提前，导致供应商优先生产高单价物料而忽略低单价物料。

e、由于交期经常提前，导致库存囤积、空间不足。

f、交期提前频繁，使供应商对交期的管理松懈，导致下次的延误。

交期延迟的原因分析

1、供应商责任

因供应商责任导致交期延误的状况：

a、接单量超过供应商的产能。

b、供应商技术、工艺能力不足。

c、供应商对时间估计错误。

d、供应商生产管理不当。

e、供应商之生产材料出现货源危机。

f、供应商品质管理不当。

g、供应商经营者的顾客服务理念不佳。

h、供应商欠缺交期管理能力。

i、不可抗力原因。

j、其他因供应商责任所致之情形。

2、采购部责任

因采购部责任导致交期延误的状况：

a、供应商选定错误。

b、业务手续不完整或耽误。

c、价格决定不合理或勉强。

d、进度掌握与督促不力。

e、经验不足。

f、下单量超过供应商之产能。

g、更换供应商所致。

h、付款条件过于严苛或未能及时付款。

i、缺乏交期管理意识。

j、其他因采购原因所致的情形。

3、其他部门责任

因采购以外部门导致交期延误的状况：

a、请购前置时间不足。

b、技术资料不齐备。

c、紧急订货。

d、生产计划变更。

e、设计变更或标准调整。

f、订货数量太少。

g、供应商品质辅导不足。

h、点收、检验等工作延误。

i、请购错误。

j、其他因本公司人员原因所致的情形。。

4、沟通不良所致之原因

因本公司与供应商双方沟通不良导致交期延误的状况：

a、未能掌握一方或双方的产能变化。

b、指示、联络不确实。

c、技术资料交接不充分。

d、品质标准沟通不一致。

e、单方面确定交期，缺少沟通。

f、首次合作出现偏差。

g、缺乏合理的沟通窗口。

h、未达成交期、单价、付款等问题的共识。

i、交期理解偏差。

j、其他因双方沟通不良所致的情形。

库存量/安全存货

据国外资料统计，交货期对采购成本造成的影响是：每一周的交期将使采购成本增加1.5%。也就是说，单价10元的产品交期若为一周，则实际对该产品的采购成本应为10.15元。这额外的成本来源于供应商交货期对采购方的安全库存等因素所带来的附加成本。通常，供应商交货期越长，购买方的安全库存量也越大，由此产生的库存成本；管理成本；风险成本；资金成本也越高。

案例说明：

现有X公司每年因生产需要而订购Y零件100，000只，来自A，B，C三家供应商的报价以及他们的交期和不

同交期产生的附加采购成本分析如下：供应商报价（单价，元）交货期X公司实际采购成本年采购总额(元)

A 14.00 1周14.00x(1+1.5%x1)=14.21 1421000

B 13.50 6周13.50x(1+1.5%x6)=14.715 1471500

C 13.20 10周13.20x(1+1.5%x10)=15.18 1518000

不难看出，如此一来一去X公司光在Y零件的年采购总额就要相差5到10万元之多。真是“小洞不补，大洞吃苦”。从表面上看似乎C公司最有优势，采购人员也往往更重视报价而忽视了其它因素。由此可见，采购成本的考量要从总成本出发；另一方面，如果你用这种方法同你的供应商进行议价，不但可以帮助你获取更好的价格，更能促使供应商真正有效地去改善他们的交货期，从而买卖双方达成互利双赢的长期合作关系。

交期管理的步骤

1、事前规划

a、制订合理的购运时间

采购部将请购、采购、供应商生产、运输及进料验收等作业所需的时间予以事先规划确定，作为各部门的参照依据。

b、确定交货日期及数量

预先明确交期及数量，大订单可采用分批交货方式进行。

c、了解供应商生产设备利用率

可以合理分配订单，保证数量、交期、品质的一致性。

d、请供应商提供生产进度计划及交货计划

尽早了解供应商之瓶颈与供应能力，便于采取对策。

e、准备替代来源

采购人员应尽量多联系其他物料提供来源，以确保应急。

2、事中执行

a、提供必要的材料、模具、技术支援给供应商

适时了解供应商之瓶颈，协助处理。

b、了解供应商生产效率及进度状况

必要时，向供应商施加压力，以获取更多之关照，适时考虑向替代供应商

下单之必要性。

c、交期及数量变更的及时联络与通知

以确保维护供应商的利益，配合本公司之需求。

d、尽量避免规格变更

如果出现技术变更，应立即联系供应商停止原规格生产，并妥善处理遗留问题。

e、加强交货前的稽催工作

提醒供应商及时交货。

f、必要的厂商辅导

及时安排技术、品管人员对供应商进行指导，必要时可以考虑到供应商处进行验货，以降低因进料检验不合格导致断料发生之情形。

3、事后考核

a、对供应商进行考核评鉴

依供应商评鉴办法进行考核，将交期的考核列为重要项目之一，以督促供应商提高交期达成率。

b、对交期延迟的原因进行分析并研拟对策

确保重复问题不再发生。

c、检讨是否更换供应商

依供应商考核结果与配合度，考虑更换、淘汰交期不佳之供应商，或减少其订单。

d、执行供应商的奖惩办法

必要时加重违约的惩罚力度，并对优良厂商予以适当之回馈。

改善交期的七大有效方法与策略

1、降低供应商接单的变化性

供应商的产能短期来看是固定的，但客户需求的变动却会直接影响供应商的工作量，也影响到交货期。供应商面临的需求变动是由客户端造成的。当客

户更改数量、更改交货日期、或频繁的更换供应商，供应商也不得不随之变动，因此采购人员最好将重点放在与供应商的沟通上，使供应商了解客户的实际需求，使客户了解供应商的产能状况，从而使供应商的产能分配可以配合实际客户需求来变动。

2、减少准备时间

供应商准备时间的改善可以增加生产排产的弹性，减少生产时间，在jit生产环境下尤其显著。减少准备时间的方式有购买新机器设备，或设备的设计变更；使用电动或气动辅助设备；透过作业工程，进行工作流程分析改善；使用标准工具。

3、解决生产线上的瓶颈（bottleneck）

非连续性制程中，要依据需求量来平衡每一个环节的可利用产能。当有些环节忙不过来，而有些环节却闲置着，那些忙不过来的环节就会造成瓶颈现象，而瓶颈会影响产出量，也会影响整个制造交期。解决瓶颈的方法有以下几种:

a、在每一瓶颈环节前安排一个缓冲库存区。

b、控制材料进入瓶颈环节的速度。

c、缩短准备时间，以增加瓶颈环节的产出量。

d、调整工作量的分配。

e、变更生产排程。

4、降低运送的时间

运送的时间与供应商和客户之间的距离、交货频率、以及运输模式有直接的关系。尽量使用当地的供应商可大副降低运送的时间，如果供应商位于海外，无论海运或空运寻求一个信用良好、价格合理的货运合作伙伴是非常重要的。

5、及时供货采购（jit purchasing）

采用jit方式采购，有利于减少库存持有，从而降低成本。

6、让供应商管理库存 (vendor managed inventory )

让供应商承担库存管理的责任，是一个新兴的做法，在这个观念下，供应商负责库存的计划与保持，所有库存的所有权在供应商，直到原料被消耗掉，或被转换为成品，方转移给客户。目前以下三种做法较为普遍：

a、供应商派驻一位客户厂区内的人员（vendor on-site planner），实际操作客户的电脑系统，替客户执行物料计划的工作。

b、供应商的电脑与客户的电脑系统连线，直接取得客户的物料需求设计（mrp）资料。

c、对于那些需求固定且连续的材料，供应商可自行进行补充供应。

7、降低行政作业时间

采购员在与供应商的共同努力下，通过与双方良好的沟通，正确资料的传递，以及有效的采购作业流程来降低行政作业时间

交期管理方法

减少交期延误的对策，在采取交期延误的处理对策之前，必须先具有一些基本观念：

① 发现生产进度落后时，应尽早拟定对策，使延误时间不致加长；

② 业务部门加强检讨与改善，从而杜绝源头不良，是重要工作之一；

③ 生产准备工作系统化以缩短制程时间是基本对策；

④ 减少制程混乱现象，提升效率，将有助于交期管理；

⑤ 部门之间必须建立良好的产销协调体系。

常用的减少交期延误的手法： ① 加强产销配合。

· 建立产销管理制度，制定产销权责； · 制定紧急订单的处理原则； · 分析生产周程与区分部门权责； · 制造、生管、物控部门积极配合。

② 制定产品开发进度表，确实掌握产品开发设计与变更状况。

③ 对制程予以妥善安排。 · 产能管理与维持；

· 异常管理制度之推行。

④ 做好用料管理，确实掌握库存资料和供料状况，避免断料发生。 · 妥善制定用料计划； · 做好供应厂商管理； · 库存料账一致之保证； · 采购的事前管理；

⑤ 建立品管制度。 · 制程中不良品的处理； · 外包品品质管制。

⑥ 建立生产绩效管理制度。 · 人员出缺勤及绩效分析； · 设备稼动率的改善； · 生产准备工作简化及时间缩短。