农发行简介

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中国农业发展银行是直属领导的性金融机构。其成立以来，全面贯彻落实国家粮棉购销和有关经济、金融，为国家实施宏观、确保国家粮食安全、保护广大农民利益、促进农业和农村经济发展发挥了重要作用。党的十六大以来，新一届领导集体坚持把搞好“农业、农村、农民”工作作为“全党工作的重中之重”，按照科学发展观和“统筹城乡经济发展”新思路，提出“多予、少取、放活”的农村工作方针，推进农业和农村经济的战略性调整。伴随着粮棉流通改革和农村金融改革进程的加快，农发行机遇与挑战并存。

中国农业发展银行将认真贯彻党、关于“三农”工作的有关方针，全面落实对农发行工作提出的各项要求，准确把握和积极落实粮棉油购销，继续做好粮棉油储备贷款的供应和封闭运行管理，及时调整和不断完善信贷，通过信贷杠杆，促进粮棉流通改革，支持国有粮食企业发挥主渠道作用，推动粮棉产业化发展，维护国家粮食安全。

中国农业发展银行将继续探索市场经济条件下办好农业性金融的路子，并按照现代银行的基本要求，严格区分性业务与商业性业务,深化改革，完善经营机制，加强内控建设，严控信贷风险，降低营运成本，提高经营效益，实施人才战略，努力把农发行办成发展目标明确、治理结构合理、资产状况良好、经营管理规范、内控机制健全、管理手段先进，具有可持续发展能力的性银行，为支持农业和农村经济发展、促进农民增加收入做出新的更大的贡献！

一、性质与任务

中国农业发展银行是根据中华人民共和国1994年4月19日发出的《关于组建中国农业发展银行的通知》（国发[1994]25号）成立的国有农业性银行，直属领导。

中国农业发展银行的主要任务是：按照国家的法律、法规和方针、，以国家信用为基础，筹集农业性信贷资金，承担国家规定的农业性和经批准开办的涉农商业性金融业务，代理财政性支农资金的拨付，为农业和农村经济发展服务。

中国农业发展银行在业务上接受中国人民银行和中国银行业监督管理委员会的指导和监督。

二、组织机构

中国农业发展银行在机构设置上实行总行、一级分行、二级分行、支行制；在管理上实行总行一级法人制，总行行长为法定代表人；系统内实行垂直领导的管理，各分支机构在总行授权范围内依法依规开展业务经营活动。

中国农业发展银行总行设在北京。其分支机构按照开展农业性金融业务的需要，并经银监会批准设置。截至2006年底，除总行及总行营业部外，设立省级分行30个；地（市）分行（含省级分行营业部）330个，地（市）分行营业部210个，县（市）支行1600个，县级办事处3个。目前暂未在自治区设立分支机构。

中国农业发展银行系统现有员工约5.9万人。

三、业务范围

中国农业发展银行的业务范围，由国家根据国民经济发展和宏观的需要并考虑到农发行的承办能力来界定。中国农业发展银行成立以来，对其业务范围进行过多次调整。中国农业发展银行目前的主要业务是：

（一）办理粮食、棉花、油料收购、储备、调销贷款。

（二）办理肉类、食糖、烟叶、羊毛、化肥等专项储备贷款。

（三）办理粮食、棉花、油料加工企业和农、林、牧、副、渔业的产业化龙头企业贷款。

（四）办理粮食、棉花、油料种子贷款。

（五）办理粮食仓储设施及棉花企业技术设备改造贷款。

（六）办理农业小企业贷款和农业科技贷款。

（七）办理农业基础设施建设贷款。支持范围限于农村路网、电网、水网（包括饮水工程）、信息网（邮政、电信）建设，农村能源和环境设施建设。

（八）办理农业综合开发贷款。支持范围限于农田水利基本建设、农业技术服务体系和农村流通体系建设。

（九）办理农业生产资料贷款。支持范围限于农业生产资料的流通和销售环节。

（十）代理财政支农资金的拨付。

（十一）办理业务范围内企事业单位的存款及协议存款、同业存款等业务。

（十二）办理开户企事业单位结算。

（十三）发行金融债券。

（十四）资金交易业务。

（十五）办理代理保险、代理资金结算、代收代付等中间业务。

（十六）办理粮棉油性贷款企业进出口贸易项下的国际结算业务以及与国际业务相配套的外汇存款、外汇汇款、同业外汇拆借、代客外汇买卖和结汇、售汇业务。

（十七）办理经或中国银行业监督管理委员会批准的其他业务。

四、资金来源与运用

中国农业发展银行注册资本为200亿元人民币。

中国农业发展银行运营资金的来源是：

（一）业务范围内开户企事业单位的存款；

（二）发行金融债券；

（三）财政支农资金；

（四）向中国人民银行申请再贷款；

（五）同业存款

（六）协议存款

（七）境外筹资。

中国农业发展银行的运营资金来源长期以来主要依靠中国人民银行的再贷款，从2005年开始加大了市场化筹资的力度，目前暂未开展境外筹资业务。截至2006年12月末，中国农业发展银行向中国人民银行再贷款余额3870亿元，金融债券余额3131亿元。

中国农业发展银行的运营资金目前主要用于粮棉油收购等流动资金贷款。截至2006年12月末，中国农业发展银行各项贷款余额为8844亿元，其中粮油贷款7454亿元，棉花贷款1173亿元。

五、发展历程

为完善我国农村金融服务体系，更好地贯彻落实国家产业和区域发展，促进农业和农村经济的进一步发展，中华人民共和国于1994年4月19日发出《关于组建中国农业发展银行的通知》，批准了中国农业发展银行章程和组建方案。

中国农业发展银行于1994年6月30日正式接受中国农业银行、中国工商银行划转的农业性信贷业务，共接受各项贷款2592亿元。1995年4月底，中国农业发展银行完成了

省级分行的组建工作。1996年8月至1997年3月末，按照《关于农村金融改革的决定》增设了省以下分支机构，形成了比较健全的机构体系。1998年3月，决定将中国农业发展银行承办的农村扶贫、农业综合开发、粮棉企业附营业务等项贷款业务划转到有关国有商业银行，中国农业发展银行主要集中精力加强粮棉油收购资金封闭管理。

2004年以来，中国农业发展银行业务范围逐步拓展。一是根据粮食市场化改革的意见，将传统贷款业务的支持对象由国有粮棉油购销企业扩大到各种所有制的粮棉油购销企业。二是2004年9月，银监会批准农发行开办粮棉油产业化龙头企业和加工企业贷款业务。三是2006年7月，银监会批准农发行扩大产业化龙头企业贷款业务范围和开办农业科技贷款业务。四是2007年1月，银监会批准农发行开办农村基础设施建设贷款、农业综合开发贷款和农业生产资料贷款业务。目前，中国农业发展银行已形成了以粮棉油收购信贷为主体，以农业产业化信贷为一翼，以农业和农村中长期信贷为另一翼的“一体两翼”业务发展格局。

六、对外往来

中国农业发展银行成立以来，与国际金融组织和有关国家金融机构建立了广泛联系。中国农业发展银行是亚太农协和国际农业信贷联合会的正式会员，总行行长出任亚太农协执行委员会的中国执行委员，国际农业信贷联合会执行委员会副。中国农业发展银行近期成为国际金融协会的联系会员。

中国农业发展银行先后组团考察了亚太地区和欧美地区多个国家的性银行和有关金融机构，与日本农林渔业公库、泰国农业和农业合作社银行等分别签订了双边人员交流协议。中国农业发展银行已与26家国外银行建立了代理行关系。

中国农业发展银行于1997年7月在北京成功举办了中国农村信贷扶贫国际研讨会；2000年10月，在北京成功承办了亚太农协第42届执委会会议；2003年9月，在北京成功承办了亚太农协第14届大会暨第46届执委会会议。2007年4月，在昆明成功承办了亚太农协农村金融与监管框架高层论坛暨第52届执委会会议。

2007年是中国农业发展银行信息化建设快速发展的一年。软件研发和推广取得新成绩，科技管理和基础建设得到加强，各应用系统稳定运行，科技支撑作用得到发挥，信息系统的“两个平台、三大体系”正在形成，信息化建设跨越式发展的目标正逐步成为现实。

项目建设实现新跨越。一是CM2006信贷管理系统按时上线，并实现了与人民银行征信系统的成功对接，为全行信贷业务的操作和管理提供了统一规范的基础平台，全面提升了农发行信贷管理水平与风险防控能力。二是完成了统计集中管理系统的研发与推广,大大提高了全行数据汇总的效率，缩短了报表周期，提高了统计业务管理水平。三是顺利完成了三级备份网工程建设，实现了原有网络与备份网络互为热备,生产系统与管理信息系统分网运行,网络基础框架平台基本形成。四是完成了反洗钱数据监测与上报系统、统计支付报表系统、五级分类监测报表系统、网络视频会议系统等应用项目的研发和推广。五是启动了综合业务系统改造项目。

科技管理取得新进展。一是制定了《中国农业发展银行信息化建设“十一五”规划》，明确了农发行“十一五”时期信息化建设的指导思想、原则和目标。二是制定了《中国农业发展银行综合会计应用系统相关软件开发项目若干管理意见》、《中国农业发展银行合作研发项目跟踪与控制管理办法》等5个制度。三是制定了《信息技术专业文化建设实施意见》，提出了“信息创造价值、科技引领发展”的信息技术专业文化核心理念。四是建立了农发行信息技术软件研发项目经理人才库，加强了全行人才队伍建设。五是利用卫星视频会议系统远程培训、举办培训班、以会代训、组织参加信息技术论坛和组织参观金融展览等多

种形式，加大了各层次信息技术人员的培训力度。

技术服务达到新水平。一是确保了机房、网络等基础设施的稳定运行。二是保障了主要硬件设备的高可用率。三是确保了各应用系统的可靠运行。

信息安全得到新加强。一是认真组织开展了全行信息技术安全大检查，有效加强了安全管理工作。二是推进了同城灾备中心和异地灾备中心建设。三是完成了农发行信息系统安全等级保护的定级工作。四是完善了各项技术基础设施建设，各级行基础设施的抗风险能力进一步增强。

系统运行更加安全、稳定、高效。进一步完善扩充了综合业务系统功能，实现了系统安全、稳定、高效运行的管理目标，充分发挥了信息技术应用对全行业务发展的保障与促进作用。确保了CM2006系统与综合业务系统联机运行稳定；实现了SWIFT和国际结算系统的运行安全，并顺利完成了江苏、内蒙古、山东、广东等分行开办国际业务系统的开通运行；完成了人民银行支付系统软件升级及系统改造工作；制定了跨行汇划业务操作及支付系统前置机维护管理、主机业务数据调整、IC卡管理等有关综合业务系统安全运行的制度和工作流程，进一步加强规范了系统运维管理工作；完成了新存储设备的调试及切换上线，扩充了数据存储空间，提高了数据处理速度，实现了生产数据的实时同步、快速备份和及时恢复；建立了生产系统存储资源多元配置，实现了信息的及时反映；保证了总行与各外联网络系统的安全畅通，为业务的快速发展提供了强大的网络支撑。

大力推进农发行可持续发展

中国农业发展银行行长、 郑晖

今天对我来说是个不平常的日子。2004年7月26日，我到农发行正式上任，时隔整整八年。今天有感而发，借此机会谈点想法、务务虚。有同志讲，我们这届带领全行员工共同努力，八年磨一剑，农发行发生了深刻变化。我看还得按照传统说法，十年磨一剑。因为我们现在还缺外部配套改革。这八年，我们确实干了很多事，成绩有目共睹，不仅系统内，银行同业、地方党政、客户也都是认同的。加上人民银行牵头搞的农发行外部配套改革，如果方案得到批准，一两年内到位，本届的工作就比较了。我们不能满足于已经取得的成绩，但也不能无视成绩。今天我讲几个观点，既是对八年来的工作做一个小结，也是对农发行健康可持续发展问题的一些思考。农发行究竟能不能办成一流现代农业性银行、办成精品银行、办成百年老店，再过几年跻身世界五百强，将主要取决于今后能否实现可持续发展。

会前，财政部业绩考核结果揭晓，我行2011年绩效考核评价得了81.08分，首次达到优秀，即A类A级。2010年得了69.88分，评价结果为良，B类B级。我们应该为取得的进步和成绩感到自豪。财政部的考核体系很严密，分数都是通过严谨计算得出的。我们再和八年前相比，变化会看得更清楚。我行2004年上半年贷款规模不足7000亿元、年末7000亿元出头，现在超过2万亿元、达到20738亿元，增加13000多亿元，发挥作用越来越大，支农功能越来越强。不良贷款率由2004年底的18.8%下降到目前的1.26%，年底有望降到1%以下。成本收入比2004年为50.2%，去年是20.6%，今年上半年继续下降。经营利润从2004年的24亿元，到今年有望突破500亿元。今年我们计划核呆100亿元；实现账面利润165亿元，即在去年增长83%的基础上，今年增幅仍保持80%以上；剩下的约235亿元用于补充风险拨备，风险拨备覆盖率将由去年的162%提高到390%上下，超过银行同业水平。资本金，2004年是165亿元，前几年经营成果转增35亿元，目前实收资本200亿元。权益资本，去年达到387亿元，增值220亿元以上，加上今年165亿元账面利润税后部分，权益性资本将达到500亿元。这是在国家没有注资、没有剥离不良贷款的情况下取得的经营业绩。今后，我们要把更多的注意力放在可持续发展上。我这里讲几个关键词，与同志们共

同思考。

第一个关键词：战略。战略是发展的大思路、大方向，所谓思路决定出路。总行考虑制定全行大的发展战略，省级分行、二级分行也都有战略问题。作为银行，战略必然涉及信贷业务战略、服务手段、服务水平等问题。顺便说一下，我行过去的服务功能是否能够适应客户需要？适应市场需要？适应发展需要？这些年来，总行高度重视信息科技规划和发展，我行服务功能也大为改进。比如，支持粮棉油收储资金结算，过去由其他行代理现金收付，带来诸多问题。我行通过开展业务创新，与工商银行网银系统、银行卡系统对接，目前非现金结算量已超过80%，一些省份达90%以上，降低了现金支付工作强度，增加了收购资金安全，还对企业、农民、人民银行现金投放产生了重大影响，社会效益明显。再比如国际业务，现在比商业银行还差不少，再过10年20年，随着我国对外开放进一步深化、我行业务领域进一步拓宽和客户走出去，我行国际业务需求会不断增多、得到长足发展。还有咨询业务、投资业务，都属于服务功能问题。我们现在要打好基础，增强服务手段和服务功能。我们要按照党、要求，认真研究农发行发挥好骨干和支柱作用，应该具备什么样的服务功能，达到什么样的服务水平。经营战略包括业务发展问题、严控风险问题、内部管理问题、手段现代化问题、财务可持续问题等，涉及方方面面，我主要讲三点。

（一）关于信贷业务战略。首先发展是硬道理，关键在于如何发展。当前，我们需要对自身进行评估、对面临的环境进行评估，认清优势在什么地方，劣势在什么地方，才能制定正确的信贷业务发展战略。八年来，我们在如何办好现代农业性银行这个问题上不断摸索、不断调整，提出了“两轮驱动”信贷业务发展战略，这是实践的结果，是总结评估我行优劣势后的正确选择。

农发行支持粮棉油收购、加工、销售全产业链发展，支持的是朝阳行业，人不能一天

不吃东西，做好粮食信贷业务，就是农发行的优势。当然，现在粮食加工能力过剩，我们坚持好中选优，发展战略性客户。说老实话，只要这些客户把握住自己，不弄丢主业、不乱投资、不搞歪的邪的，就应该垮不了；企业垮不了，我们也不会出大问题。所以，粮棉油这篇文章不仅要做，还要做好，把粮棉油全产业链这个轮子做好。与此同时，非粮棉油涉农企业贷款是自营业务，必须慎重、拣好的做，我们不可能包打天下。我们要统一思想，对于非粮棉油涉农企业，要有所为有所不为，必须先把主业做好，不能什么都支持。

另一个轮子，与国家发展大势密切相关。我国要达到小平同志说的中等发达国家水平，最大的潜力在城镇化。十七届五中全会提出推进“三化同步”发展，不搞工业化、城镇化，还有农业现代化，中国不可能建成现代化国家。今年下半年将召开党的，一个重大议题就是2020年要实现全面小康问题。这是我们党向全国人民、向全世界的庄严承诺，时间紧迫，时不我待。实现全面小康最大的难点在“三农”，最大的不平衡是城乡不平衡，最大的差别是城乡差别，现代化最大的难点是城乡二元结构。所以，农发行可持续业务发展战略必须建立在我国今后几十年的发展战略之上，与党和国家大政方针合拍，体现性银行的性质和职能。有了这样的定位和基础，农发行可持续发展就有了正确的方向、可靠的保障。同时，连续几年一号文件都要求农发行加大对农业农村基础设施建设的支持力度，而农业农村基础设施建设涉及的面很广，哪些符合贷款要求，我们是经过认真遴选的。2007年开办中长期业务之初，当时支持的大多是公益性、财政预算内支出还款、表决通过的项目。国际金融危机之后，国家清理规范地方融资平台，按照现行规定，过去办的中长期业务不少都不允许办了。我行现在能支持的，大多是“三化同步”的新农村建设项目，水利项目也和土地挂钩，因为符合监管要求、可以操作。这是用项目本身的土地作为第一、第二还款来源，比企业贷款风险要小得多。城镇化进程中，土地资源稀缺，我行的抵押品折率只有50%，没有什么大风险。总之，我行业务发展战略，必须建立在党和国家确立的大的发展趋势上，建立在可操作的基础上，仅有好的愿望但不具备可操作性是不行的。我们把农村土地项目搞好以后，还可以创新产品，进一步解决支持水利项目建

设问题，还可以研究利用土地出让金使用，从土地贷款延伸到支持中低产田改造、设施农业、农业科技等。大的战略问题要想清楚，不能东一榔头西一棒子的。

（二）关于防控风险。防控风险是银行永恒的主题，必须把防控风险摆在重要位置，坚守底线。支持粮棉油收购，在不“打白条”前提下防控风险，首先防控的是政治风险、社会不稳定风险，同时也要防控信贷风险。这些年，我们把确保不“打白条”这个政治任务放在首位，又没有忽视信贷风险，基本做到了两兼顾。个别地方准性贷款前几年出了问题，我们不能求全责备。开办准性贷款，是我行落实粮棉流通改革要求，解决龙头加工企业进入收购环节、确保不出现卖难问题采取的必要措施，当时缺乏管理经验和手段。出了问题之后，我们及时总结教训，举一反三，完善制度，堵塞漏洞，把我行粮棉油收购贷款管理水平提高到了一个新的高度。要有全面风险管理意识和措施，包括信贷风险、利率风险、操作风险、经营风险等。特别是案件风险，对银行声誉风险有重大影响，要格外重视，切实做好防控工作。我们要认真分析当前遇到的信贷风险究竟出在哪些领域、哪些客户？总行的话，有的分行听得比较认真，落实得比较到位，工作就搞得比较好；有的分行不大认真，现在风险就比较大。事实上，真正出现较多的是企业风险，一些行风险有所显现，出现了困难，要正视和总结经验教训。

（三）关于领导力和执行力。有了正确的战略，关键在于执行，在于抓好落实。细节决定成败，细节问题其实也是执行力问题。银行是企业，与党政机关不同，从总行行长到分行行长，要既有战略又抓落实，抓关键环节，抓重要细节，影响战略的环节、细节不抓不行。战略执行问题涉及诸多方面，有机制的，有领导方式方法的。关键是要把战略落到实处，取得竞争优势、发展优势。没有坚强的领导，不强调执行力，再好的战略也只能是纸上谈兵，最终一事无成。所以，总、分行要统一思想认识，总行各条线、各分支机构都要抓执行、抓落实。

第二个关键词：创新。创新从一定意义上讲涵盖了改革，改革主要强调机制的创新。八年来，我们开展了全方位的创新，我集中讲三个方面。

（一）产品和服务创新。八年来，我行业务范围扩大了，从单纯粮棉油收储到“一体两翼”、“两轮驱动”业务发展格局，本身就是产品创新。服务创新包括结算、国际业务、投资等。不创新只有死路一条。现在金融业同质化倾向严重，大家都要搞蓝海战略，实质上就是努力突出自己的特色和优势。支持粮棉油收购，是我行看家本领，是通过十几年历练出来的，其他银行想学学不去，想干干不好。凡是参与粮棉油收购特别是2002-2003棉花年度收购的，由于市场大起大落，基本是参与多少家砸进去多少家。这是我行的蓝海，一般人干不了，我们干得挺好，虽然责任重大。支持“三化同步”、城乡统筹发展，我行也有自己的特色，国外有土地银行，我们虽然不叫土地银行，但支持新农村建设、土地整治，办贷规范高效、风险可控，也与商业银行有很大不同。未来，差异化竞争是大势所趋，差异化来自创新，我们必须始终保持创新意识，根据需要搞好产品和服务创新。

（二）操作和管理手段创新。集中反映在IT领域。当今世界最大的变革和发展趋势是信息化。我们到青岛海尔，张瑞敏同志讲，信息对他们影响实在太大了。对我们影响不大吗？如果农发行还停留在八年前贷款手工操作、临柜业务手工操作、管理手工操作，或者还是当初低级阶段的信息化，现在恐怕连人民银行、银监会提出的基本信息化要求都达不到，那肯定是不行的。所以，要实现农发行办行目标、建设一流现代农业性银行，必须高度重视信息科技发展，必须实现信息科技现代化，必须走创新之路。我行和工商银行CM2002系统对接，开展一系列信息科技研发，都是有农发行特色的创新的结果。

（三）机制创新。据不完全统计，八年来我行进行大的改革创新数十项，当年大刀阔斧、紧锣密鼓，风风雨雨走了过来，当时的改革已经成为常态化的工作了。现在干部特别是中层干部选拔不搞竞聘上岗是不行的，但在当时搞全体起立、竞争上岗，那是得罪

人的事。我们制定规章制度、操作流程300多件，现在还要根据需要不断修订补充。还有建立新的经营机制，绩效考核成了“牛鼻子”，发挥了很大作用，各行不用扬鞭自奋蹄。没有内部综合改革，绝没有农发行的今天。只靠开会，喊破嗓子也没用；只靠发文，把文件往桌子底下一塞连看也不看。所以，还得改革，不改革不行。不与绩效挂钩，干与不干一个样，干多干少一个样，干好干坏一个样，那谁还干呀！谁还努力干呀！当然，我们按照要求，不把层级收入拉得太大，特别是不把领导和员工的层级收入拉得太大。我们是社会主义国家、是党的干部，绩效挂钩一定要搞，同时又不能搞过头，大家要正确对待这个问题。目前我行队伍精神面貌较好，在没有外部配套改革情况下，工资增量向基层倾斜，层级收入又没有拉得很大，我们这条路走对了。即使下一步批准了我行外部配套改革方案，激励约束机制到位了，我们也不能把层级收入拉得太大，上下差几十倍甚至上百倍，那不和谐不稳定，甚至诱发案件。农发行要构建和谐银行，建设美好家园，提高员工幸福指数，这才是我们的努力方向。

第三个关键词：人才。人才问题关系农发行可持续发展。农发行能否健康可持续发展，关键在人才，特别是高层管理人才、重要岗位业务骨干和专业技术人才，尤其是各级行、各条线的主要负责人。我一直认为，农发行现在这支队伍，是一支经过实践检验的好的队伍、有战斗力的队伍。我们没有从外行调干部、没有空降，就是靠这支队伍，粮棉油收购没有“打白条”，并实现了今天的良好业绩。现在新老交替加快，要重视有潜质、优秀的中青年干部的培养使用。从农发行可持续发展的高度，要特别加大对关键领导岗位、关键业务岗位人才的培养力度。关于人才问题，有很多重要指示，我们要坚决贯彻执行。

首先什么是人才？不同层级、不同岗位有不同的标准，我觉得必须具备三个基本条件。一要正直廉洁。就是要讲人品。要求选拔干部以德为先。什么是以德为先？什么是德？就是要正直廉洁。什么是正直？可以有很多解释，我认可问心无愧这种说法。法律法规、制度规章、还有社会道德伦理，我们是知道哪些事能干，哪些事不能干的。如果谁干了违

法违规违纪的事，实际上心里都清楚这些事是不能为的。所以，正直就是遵纪守法，按制度办事，遵守社会公德，为人处事问心无愧。当前，社会处在转型期，情况非常复杂，不廉洁的后果，大家都清楚。不廉洁，不能秉公办事，不能当银行员工，更不能当领导干部。二要有能力。当领导要有组织领导能力，干银行要懂银行业务，懂所在岗位的业务。同时要肯于学习、善于学习，增长才干。即一个能力问题，一个学习问题。社会在变化，知识在更新，每年开民主生活会，大家都讲学习不够，要不断加强学习。三要有责任感、有激情。领导干部特别是主要领导干部，一定要负责任、有激情。激情不是个性问题，内向型、外向型的人都可以有激情。激情不是张扬、不是性格外露，而是看工作状态、投入程度。我们有很多同志都是性格比较内向的，但工作很有激情。没有激情的，不能放在领导岗位上。当一天和尚撞一天钟，得过且过，当什么领导？就是放在一个支行行长位置上，我看这个支行也没有希望。没有责任感、没有激情，这样的人不能用在领导岗位上，尤其是不能用在主要领导岗位上。

有了人才衡量标准，还要强调人才的发现、培养和选拔使用问题。各级行行长都要重视人才工作，同时要有好的机制。我们要按照要求，打破原有的一些工作机制，逐步扩大竞争上岗、竞争选拔范围，搭建平台、创造机会，使优秀人才能够脱颖而出。这说起来容易，真正做到很难。每个人经历不同、性格特点不同，我们一些同志挺优秀的，工作敢抓敢管，但有时投票过半数挺难，对此当领导的要心里有数。建立健全优秀人才选拔机制，要注重对有潜质的年轻人才的多岗位多层次锻炼。日本的银行在这方面做得比较好，从招聘进人开始，人力资源部门就要识别每一个人的不同潜质，对个性特点、学识等方面具备领导干部潜质的人，放到基层一级一级地干，放在不同岗位交流使用，丰富阅历，以胜任更高领导岗位的要求。人才就得这样培养才行。“宰相出于州部，猛将起于卒伍。”要注重人才的基层和多岗位培养，把有潜质的中青年干部放在急难险重的工作岗位和条件艰苦、问题多、矛盾大的复杂环境中去锻炼。选拔二级分行行长、没干过支行行长的，进入省级分行领导班子、没在二级分行当过行领导的，都得慎重考虑。

第四个关键词：文化。这些年，我们抓企业文化建设，大家对文化的重要性都有了比较深刻的认识，尝到了甜头，企业文化建设工作的主动性自觉性明显增强。前段时间，我在上海参加中组部组织的研讨班，有的世界知名大企业的CEO，甚至把对文化的认识、对文化的重视程度，放在是否具备CEO条件的第一条。文化的概念非常宽泛，要办好一家企业，首先要把企业的使命、愿景、价值观、行为准则等明确下来。我行青岛企业文化建设会议强调，要进一步丰富和完善农发行价值体系，一是深化践行核心理念，二是大力弘扬农发行精神，三是牢固确立“建设新农村的银行”的品牌形象，四是努力实现建设“一流现代农业性银行”的共同愿景。我们要用价值体系来形成共识、凝聚人心，使全行干部员工的思想和行为符合农发行价值观，与履行职责、经营管理、队伍建设等深度融合。使命是什么？使命就是定位，就是国家赋予的职责。已经明确农发行的使命，就是要成为农村金融中的骨干和支柱，确保粮棉油收购不出问题，支持好农业农村基础设施建设等。“建设新农村的银行”既是宣传语，也是农发行的使命，全面建设小康社会，难点重点在农村。我行一定要按照党、的要求，履行好我们的神圣职责，为支持“三农”发展、推进“三化同步”多作贡献，我们的使命光荣伟大。我们提出建设“一流现代农业性银行”的愿景，是经过反复研究讨论确立的，既体现了党、的要求，也反映了全行员工的共同愿望，描绘了我行未来的美好蓝图。领导干部应当有什么样的行为、按什么样的行为准则办事，员工应当有什么样的行为、按什么样的行为准则办事，都属于企业文化建设内容，因为行为是和价值观相联系的。我们深化企业文化建设，讲“以人为本”，不是只喊在嘴上、写在纸上、贴在墙上，是要付诸实实在在的行动的。要关爱员工，让员工真正有归属感、荣誉感、自豪感，愿意为农发行多作贡献，献身于农发行改革发展大业。如果再加上一个好的机制和环境，农发行会越办越好。

有感而发，提出这四个关键词。希望同志们对上不辜负党、的重托，对下不辜负全行五万多名干部员工的期盼，把农发行各项工作做得更好，以更加优异的成绩迎接党的胜利召开！