并购企业的文化冲突与整合管理

来源：九壹网

2004/19　总第303期　　　　　　　　　　商业研究　　　　　　　COMMERCIALRESEARCH

　文章编号:1001-148X(2004)19-0092-03

并购企业的文化冲突与整合管理

廖　冰,纪晓丽

(重庆大学经济与工商管理学院,重庆　400030China)

摘要:企业文化的整合管理是保证企业并购顺利实施的重要因素之一,并购企业文化冲突的表现与原因是多种多样的。并购企业文化冲突的规避对并购的成败至关重要。同时,并购后的企业采取有力的文化整合管理措施,为企业并购工作提供协同效应。关键词:并购企业;文化冲突;整合管理中图分类号:F270　　　文献标识码:A

CulturalConflictsinMergerandAcquisition

EnterprisesandIntegrationManagement

LIAOBing,JIXiao-li

(CollegeofEonomicsandBusinessAdministration,ChongqingUniversity,Chongqing400030China)

Abstract:Theintegrationmanagementofenterprisecultureisoneoftheimportantelementtoguaranteeenterpriseπsmergerandacquisition.Thispaperanalysestheacquitsandreasonsfortheculturalconflictinmergerandacquisitionen2terpriseandraisesvarioussolutionstothisproblem.Keywords:mergerandacquisitionenterprise;culturalconflict;integrationmanagement

　　美国麦肯锡咨询公司对近十年来发生的企业并购作过一次大规模的调查,结果显示,只有四分之一的企业在并购后实现了并购前的计划。美国默沙管理咨询公司在对20纪世90年代发生的140起企业并购案例研究后发现,有约半数的企业在并购后其业绩没有超过行业平均水平。这些研究结果表明,忽视并购双方企业文化的差异,没有妥善解决文化冲突,未能进行有效的文化整合管理是企业并购失败的重要原因之一。

一、并购企业文化冲突的表现

不同文化的企业在实施并购后相当长的一段时间内,会出现不同程度的文化排斥与文化冲突现象,具体表现在以下几个方面:

(一)企业精神文化冲突

企业精神文化是企业价值观、企业经营理念、企业社会责任等意识形态的总和,它在整个企业文化系统中处于核心地位。因此,在企业并购中,精神文化会首先受到激烈的冲击,这主要有三个原因:(1)企业的价值观念作为其核心层是难以改变的,由于原有的企业价值观已经成为员工思想行为准则,一旦遇到挑战或更新往往会产生排斥、失落、难以适应,从而阻碍新的价值观的形成和树立;(2)企业精神作为企业员工群体的主体意识,已为全体员工所认同,一旦主体意识受到冲击或受到否定,员工的精神支柱崩溃,员工自然会产生抵触情绪;(3)原有企业的经营哲学、经营思想、经营方式被否定,员工发现“干了20年的工作方式”突然变得“一文不值”,员工会感到失落和不知所措,往往对新的经营哲学、经营思想、经营方式采取排斥和抗拒的态度。

(二)企业制度文化冲突

企业制度文化是指为实现企业目标而给企业员工的行为规定一定的方向和方式,如企业的领导机制、组织机构和管理制度等,被并购企业往往由于机制或管理不善而导致劣势被并购,取而代之的优势企业的制度文化又是非常严格而无情的,这必然带来原组织机构的增减、领导人员的更换,以及规章制度、行为规范的调整,而被并购企业的员工较难以适应这个转变,往往更加迷恋、怀念原管理,以致对新的制度文化在意识和行为上,有意无意地产生抵触情绪与行为。企业并购后的制度文化的不同是比较容易引起冲突的原因,因为并购企业往往要求被并购企业按照自己的制度规范来进行,而被并购企业由于惯性还保持原有的制度规范,从而使冲突在所难免。

(三)企业物质文化冲突

物质层面的一些文化要素能够进一步强化员工的认同感和对企业深层次的观念文化的理解,往往以实

收稿日期:2003-08-23

作者简介:廖冰(1968-)男,四川乐山人,重庆大学经济与工商管理学院讲师,博士研究生,研究方向:组织行

为、人力资源管理。

总第303期　　　　　　　　廖冰:并购企业的文化冲突与整合管理　　　　　　　　　　　　　　・93・

物形式体现,如企业产品、企业环境、企业广告和产品包装等。并购后的企业的产品、广告等物质文化形式发生改变,也会引起文化冲突。

二、并购企业文化冲突的原因

企业文化对于企业并购来说,是重要而复杂的变量,一旦企业并购后,两种迥然不同的企业文化相遇在一起,必然带来经营思想、价值观念、工作方式、管理制度等各个方面的冲突,它的影响是全方位的、全过程的,特别是对、跨地区、跨行业和跨所有制的企业并购,文化冲突会显得更加明显。并购企业文化冲突的主要原因有以下几个方面:

(一)不同企业文化差异

文化差异是指不同文化之间的不同特点,文化差异源于文化产生的背景和历史,有其必然性和合理性。对文化差异我们应该以相互尊重为基本前提。文化差异是区分不同民族、不同国家、不同企业的重要标志,有了文化差异,就有了企业不同的经营战略,实施结果上的不同,形成“百舸争流”、“优胜劣汰”的格局,给经济生活带来活力。在经济全球化的过程中,企业文化受到冲击和影响。值得肯定的是优秀企业文化的熏陶可以帮助企业树立正确的经营观念,制订正确的经营战略。同时,应该否定的是不尊重文化差异而导致的文化冲突。文化差异很难用“贵”、“贱”来划分,因为文化差异有其存在的必然性和合理性,正确的态度是相互尊重文化差异,如果蔑视对方的企业文化差异必然会导致冲突。(二)不同民族文化的影响企业文化与民族文化有着重要的联系,企业文化在民族文化的大范围中是一种从属文化,民族文化的差异,同样在企业并购中起着不可忽视的作用。20世纪90年代初,日本大公司进军美国好莱坞可谓气势如虹。当年,SONY公司和松下电器公司(MATSUSHI2TA)为了发挥其技术优势进入娱乐业,分别并购了哥伦比亚/三星公司(C0lumbia/Tristar)和MCA公司。不幸的是,日本企业文化的特点是营造一致意见,这与好莱坞那里的强烈自我意识、竞争激烈和商业化环境格格不入。后来,SONY公司宁可使其60亿美元的投资损失30亿,不肯继续投入更多的钱。松下公司则把MCA卖给了西格拉姆公司。仅仅几年,这些日本公司就不得不铩羽而归。究其原因,资金和技术实力雄厚的日本人正是输在文化的整合上。当然,随着全球经济一体化,文化的全球性融合进程也在上升阶段,同样,企业并购所包涵的文化整合也会发生变化。

(三)经营方式和经营模式的差异

不同的企业在经营发展过程中形成的经营方式和管理模式,在企业并购后,并不能马上整合,在相当长的一段时间内,这种冲突是会产生的。并购企业认为自己是优势企业,被并购企业一切要按自己的经营方式和管理模式来行事。事实上,并购企业的这种优越感正是双方文化冲突的导火线,因为一方面被并购企业的员工会觉得并购企业不尊重自己,另一方面被并购企业则认为,“这件事以前我们是这样决策的,这个方案以前我们是这样处理的。”现在,被并购企业被剥夺了以原有方式、模式处理事情的权力,自然会产生抵触情绪,如果引导不好,就会产生内耗,文化冲突就产生了。

(四)并购企业的强势文化没有形成

两个或多个企业并购,并购企业的强势文化没有形成,被并购企业反而形成了强势文化,虽然对企业文化的发展、建设未必是一件坏事,但是,在企业并购中,由于人们的思维定势的影响,认为并购企业的强势文化没有形成,是弱势文化,并购企业的全体员工会认为自己并购了其它企业,现在反而不能以他们认为成功的方式来处理问题,这对并购企业的全体员工来讲,是一件难以让他们接受的事实。“我们以前这样处理问题,我们成功了,并购了目标企业,现在反而以被并购企业的文化来行事,能够保证以后成功吗?”许多员工会这样问自己,文化冲突就产生了。

三、并购企业文化冲突的规避

企业并购中的文化冲突管理对并购的成败是至关重要的。要成功克服并购中的文化与非文化冲突,关键在于并购企业对这种冲突的事前考虑与事后反应。假若企业在并购前制定详细周密的计划,以各种可能的方式进入目标公司中去领悟推动公司运转的各种正规与非正规、文化与非文化因素、评估并购后可能带来的一切影响以及公司克服矛盾的胜算程度,那么并购问题是可以顺利解决的。安盛咨询公司(AndersenConsulting)的专家RobertThomas博士提出的“文化审慎”系统方法,能够帮助企业从文化的角度评估并购成功的可能性,以及并购以后如何更有效地进行企业的文化建设。文化审慎法是一种循序渐进的、非常实用的方法,能够对收购方和目标企业做出迅速、低成本的文化测评。由于文化的变革涉及硬性和软性的问题,这种审慎方法要求对企业文化做出定性和定量的分析,这不仅包括看得见的外在表现,如衣着和办公室布置,还包括较为隐蔽的企业文化和企业经营方式的假设。这些分析结果随后经过编码,用以测量未来合作伙伴之间的文化差异,确定这种差异带来的风险和成本,以及制定应对的计划。最后,如果交易能继续的话,文化审慎的结果将用于合并后的整合阶段,以使联姻顺利。文化审慎法具体包含五个步骤:收购前筛选;宣布收购后的综合性文化测评;认知冲突、风险、机会和成本;设计并实施合并后的行动计划;合并后对所发现事实的监控和证实。

最擅长使兼并企业正常运转的公司,往往从一开始就以清晰的思路,从解决棘手的文化问题入手,研究怎样把两个不同的企业文化结合起来。惠普、强生与爱默生电子这些精于并购的公司,运用标准化的评估技术,对目标企业进行全面评价,并在达成交易之后的很长一段时间内,利用有经验的过渡性组织来铺平兼并的道路。例如,爱默生公司在达成每一项交易后,允许用三年的时间来处理它与被兼并一方在管理与业务做法上的差异。但令人遗憾的是,如此小心谨慎、有条不紊的公司实属罕见,那么,比比皆是的失败的兼并就不足为奇了。

四、并购企业的文化整合管理

企业并购后的文化整合对于企业成功地并购具有

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重要的现实意义,企业只有在并购过程中加强文化整合,才有可能保证并购后企业产生协同效应。

(一)成立整合领导小组

企业并购后,企业文化的融合、重塑并不是一件简单的事。因为任何一家企业,在其连续的生产经营活动中,都会形成独具特色的企业文化。这种文化背景是由全体员工在自觉和不自觉的条件下形成的,并不断地随着企业的发展而发展着。它贯穿在企业的日常生产经营活动之中,深入到企业员工的精神之中,指导着他们的日常工作。在这种熟悉的文化氛围中,员工多数会感觉到轻松、自在。而企业的并购带来的是思维模式的强烈变革,不同企业文化的巨大撞击。这种企业文化的裂变、再生必然伴随着保守与开放、落后与先进的较量。如果文化整合处理过于草率,缺乏有效的管理沟通,其结果必然造成并购后企业内部更大的摩擦与消耗。因此,并购企业需要单独组建一个整合领导小组。

小组成员可由并购双方选派具有一定企业文化管理经验和影响力的人员组成,也可从社会上聘请有关专家参加。该机构直接向兼并企业的最高管理层负责,组织、策划和领导企业文化整合管理的全部运作过程。对其职责权力范围给予明确界定,以便今后开展工作。当企业文化整合管理全部完成以后,这一执行机构即可宣告解散。

(二)选择适合企业发展的文化整合模式企业文化整合领导小组成立后,一个重要的工作就是选择适合企业发展的文化整合模式。在选择文化整合模式时,一般需要考虑两个主要因素:企业并购战略和企业原有的文化。首先应分析并购双方文化的不同特点,努力寻求彼此文化上的相同点,吸收彼此文化的优势,发掘它们的长处,相互融合,尽快建立一种更为强劲的企业新文化。

惠普与康柏合并一案的文化整合就是一个典型的取长补短、共建优势的案例。惠普和康柏是两个文化截然不同的企业。惠普是一个具有63年历史的公司,在长期的发展过程中,惠普积累及建立了深厚的文化底蕴———惠普之道:惠普拥有受人拥护的诚信之道,依靠忠诚来对待客户,使惠普自成立以来一直保持着盈利。惠普的繁衍之道是尊重个人、追求卓越成就、坚持诚实与正直、重视团队精神、鼓励灵活性及创造性。而康柏是一个年轻的计算机制造商,康柏的企业文化更注重于以业务为导向,以快速地强占市场为第一目标,它的操作是灵活的,决策是迅速的。康柏员工更倾向于着眼未来,不太看重程序,看准了就行动。在整合两个企业文化时,惠普吸收了康柏文化的精华,使二者互相补充、充分融合,从而建立起了一种更加雄厚、更为强劲的企业新文化。这种新文化秉承了“惠普之道”的核心价值观,发扬了康柏机动灵活、决策迅速的优点,具有更多的灵活性、更大的向心力和凝聚力、更强的创新力以及更快的行动力。

(三)加强沟通

在确定了文化整合模式并建立起新文化后,并购企业应加强与被并购企业员工的沟通与交流。由于我国长期以来存在着一种“被并购的企业就是经营失败的企业”的思想,这种思想将阻碍着被并购企业人才的稳定,也难于激励被并购企业共同营造有利于合作的企业文化。因此,加强沟通便成为一种解决员工思想问题、提高士气的重要方式。

为了避免员工抗拒收购,使被并购企业员工能够接受和认同并购后的新文化,并购企业应安排一系列员工沟通会议,让员工清楚整个并购的大致情形,如股权的变化、未来的经营方向等,分析企业生产经营存在的优势与弱势,说明所建立的新文化的必要性。同时,并购企业的高层管理者还需要具备有韧性的和启发式的领导艺术,给员工一个相对宽松的环境,使他们在心理上有一个适应的过程,以逐渐接受新文化,促使并购双方的企业文化达到充分融合。

(四)制定稳定人力资源的

并购后被并购企业常常出现人才流失现象。这主要是因为某些员工担心新环境下的适应问题,所以采用向外流动的方式来躲避因两种企业制度在整合时产生的摩擦。而人才的大量流失等于宣告并购的破产,企业文化整合也就无从谈起。因此,留住人才、稳定人才,从而减少因并购而引起的人员动荡,就成为企业并购中文化整合管理的一个不可缺少的内容。这就要求并购企业在文化整合管理的过程中制定一个稳定人力资源的。一是明确对人才的态度。并购企业对人才的态度将会影响被并购企业员工的去留。如果并购企业重视人力资源管理,被兼并企业人员将会感到继续发展机会的存在,自然愿意留任。二是并购企业还应采取实质性的激励措施。若有更好的任用条件,被兼并企业人才必然愿意留任。因此,科学实用的人才留任措施,常常成为收购协商中,并购双方关注的焦点。

五、结语

企业并购过程不仅仅是企业间有形资产的优化组合,更重要的是企业文化的优化组合。如果说,企业文化是现代企业管理构筑企业核心竞争力的一个关键,并购后的企业文化整合管理则是企业并购成败的关键所在。有效的企业文化整合管理并不一定会保证企业并购成功,但无效的企业文化整合管理必然导致企业并购的失败。企业在实行并购之前应首先考虑双方的企业文化融合问题,并根据企业的实际情况,采取适当的冲突规避与整合管理措施,顺利实现并购双方企业文化的融合。参考文献:〔1〕　DvaidChan.QuestionaboutChangeoverTimeinCross

-CulturalOrganizationalResearch.AsiaPacificJoural

ofManagement.2002,(19).

〔2〕　王　巍,康荣平.中国并购报告〔M〕.北京:中国

物资出版社,2001.〔3〕　范　征.并购企业文化整合的过程、类型与方法

〔J〕.中国软科学,2000,(8).

2004/19　总第303期　　　　　　　　　　商业研究　　　　　　　COMMERCIALRESEARCH

　文章编号:1001-148X(2004)19-0095-03

从顾客价值看彩电价格战

及企业竞争战略转变

宋迎春

(山东大学威海分校商学系,山东　威海　2209)

摘要:彩电产品的价格战对提高我国彩电企业的竞争力起到了不可磨灭的作用,但是随着我国彩电市场

的价格需求弹性越来越小,价格战作为企业的一种主要的竞争手段日益凸现出其局限性。基于顾客价值的竞争战略,在对我国彩电产品价格战历程分析后可以看出,随着竞争环境的变化,企业只有彻底摒弃传统的竞争战略逻辑,树立基于顾客价值的竞争战略逻辑,才能走出价格战的“竞争困境”,真正实现企业竞争的目的。

关键词:价格战;顾客价值;基于顾客价值的竞争战略中图分类号:F270　　　文献标识码:A

PriceWarofChinaπsColorTVIndustryandCompetitiveStrategicAdjustmentFromthePerspectiveofCustomerValue

SONGYing-chun(ShandongUniversityatWeihaiCommerceDepartment,ShandongWeihai,2209,China)

Abstract:Thepricewarofourcolor-TVhasgreatlyimprovedthecompetitivepowerofcolorTVindustry.However,withthepricedemandelasticitybecomingsmallerandamaller,thepricewarasamaincompetitionmeanshasshownitπslimits.Thispaper,basedonthecustomervaluecompetencestrategy,byanalyzingtheprooessofChinacolor-TVpricewar,putsforwardthat,withthechanged.Circumstanceonlywhenenterprisesabandonthetraditionalcompetencestrate2gylogicandsetupcustomervaluecompetencestrategylogic,canourenterprisesavoidpricewarandrealiztheircompe2tenceaim.Keywords:pricewar;customervalue;competencestrategybasedoncustomervalue

　　一、我国彩电产品价格战的历程

我国的彩电业起步较晚,1971年9月,天津无线电厂试制成功第一台彩色电视机。1981年和1982年首批引进3条彩电装配线建成投产后,我国彩电业才真正起步。在我国彩电业发展过程中,由于和的失误,再加上其它诸多原因,价格战频繁爆发。根据价格战爆发的不同原因,彩电业发生的价格战分为三个阶段:

(一)刺激需求阶段(19-1995年)

20世纪90年代之前,国家控制着彩电价格,企

收稿日期:2003-08-23

作者简介:宋迎春(1970-),女,江苏沛县人,山东

大学威海分校商学系讲师,现为西北农林科技大学经管学院博士研究生,研究方向为现代企业管理。

业基本上没有定价权,1986年之后,彩电供给严重短缺。但到了19年以后,消费者持币观望气氛浓重,彩电销量大减,产品大量积压。为刺激需求,减少库存,19年8月长虹率先降价,随后其他企业跟随降价,第一次彩电价格战拉开了序幕。这次价格战,打破了对彩电产量和价格的控制,企业拥有了定价权。同时,这也表明价格放开后,降价促销成了企业在竞争中最常用的手段。这一时期消费者对彩电的需求弹性较大,市场即期需求扩大,率先降价者能在竞争对手跟随降价之前获得一定的市场份额,并有机会获得顾客的忠诚感,为后来的跟进者制造了进入壁垒。

(二)争夺市场份额阶段(1996年前后)

第一阶段的价格竞争使一些优势企业的规模扩大,但由于我国市场经济尚不健全,劣势企业难以被优势企业兼并或退出,优势企业有极强的欲望通问题刍议〔J〕.管理科学,2002,(9).〔6〕　王爱林.企业并购中的文化整合〔J〕.中外管理导

报,2002,(2).

(责任编辑:孙桂珍)

〔4〕　李海霞.企业兼并与人力资源管理———兼并中的

员工流动与文化冲突研究〔J〕.中国人力资源开发,2002,(8).〔5〕　蔡　雯,蔡　斌.企业经营中的跨文化管理

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