康师傅的持续竞争优势
一、公司简介
康师傅控股有限公司于一九九六年二月在联合交易所有限公司上巿。本公司的大股东顶新(开曼岛)控股有限公司和三洋食品株式会社分别持有本公司33.18%的股份。于二零零六年十二月三十一日，公司市值为54.5亿美元。现时公司已被纳入英国富时指数中亚太区(除日本外)的成份股。康师傅控股有限公司（本公司）及其附属公司（本集团）主要在中国从事生产和销售方便面、饮品及糕饼。
本集团于1992年开始生产方便面，并从1996年扩大业务至糕饼及饮品；康师傅作为中国食品行业的领导企业，目前本集团的三大品项产品，皆已在中国食品市场占有显著的市场地位。据ACNielsen2009年12月的零售市场研究报告，调查结果显示在这期间本集团在方便面、即饮茶及包装水销售额的市场占有率分别为54.6%、48.4%和19.6%，同时稳居市场领导地位；稀释果汁及夹心饼干分别以14.2%及25.5%居同类产品第二位。本集团大部分产品均使用“康师傅”品牌销售，并相信“康师傅”是中国最为消费者熟悉的品牌之一。
本集团透过自有遍布全国的销售网络分销旗下产品，截至2009年12月底本集团拥有493个营业所及79个仓库以服务5,798家经销商及72,955家直营零售商。本集团相信此广博的销售网络，是构成本集团产品处于市场领导地位的主要原因，亦促使本集团的新产品更成功而有效地登陆市场。
本集团今后的发展仍将资源专注于食品流通事业，继续强化物流与销售系统，以期建立“全球最大中式方便食品及饮品集团”。
本集团于1996年2月在联合交易所有限公司上市。本公司的两大股东顶新（开曼岛）控股有限公司和三洋食品株式会社分别持有本公司33.2%的股份。于2009年12月31日，本公司之市值为137.5亿美元。现时本公司已被纳入英国富时指数中亚太区（除日本外）的成份股及摩根士丹利资本国际(MSCI)成份股指数。
2009年，本集团连续第二年入选福布斯亚洲50家最佳上市公司，同时连续第七年登上十大国际品牌前五名，康师傅品牌价值已达到9.16亿美元。另外“康师傅”还获得中国商标协会与中国消费者报评选的“消费者最喜爱的绿色商标”、中国营销领袖年会评选的“标杆企业”，以及《商务周刊》评选的“中国100快公司”。此外，于年底康师傅还获“60年最具影响力60品牌”和“人民社会责任奖”两项荣誉。这些荣誉除了肯定本集团的整体营运外，同时鞭策我们继续努力，带给消费者更安心、美味且实惠的产品。
二、康师傅的持续竞争优势
康师傅是广大消费者所熟知的品牌，其产品种类繁多，广泛分布于大小超市及杂货店的货架上。从方便面到饮料再到饼干，康师傅已经深入了人们的生活之中。作为一个企业，它为何能在取得如此巨大的成功？它在自身发展的过程中运用了怎样的战略？它又是如何获得持续竞争优势的？这就是这篇文章将要讨论的内容。
1、康师傅的产品差异化战略
康师傅的产品差异化战略主要体现在其不少产品的市场推广上，其中比较典
型的是它的糕饼产品，从1995年天津顶园食品公司成立以来，康师傅就开始进军中国的饼干市场。当时的竞争对手不仅有法国的达能，美国的纳贝斯克，还有国内的嘉顿，康元等著名品牌。然而康师傅正确合理的运用产品差异化战略，在短时间内脱颖而出，成功地后来居上。此处以其部分产品为例来分析康师傅是如何实行产品差异化战略的。
1.1、产品特色
作为食品，康师傅的糕饼产品的差异化主要体现在产品特色上。这其中最典型的就是康师傅的夹心饼干。夹心饼干是康师傅糕饼上市是首推的品类，有别于当时市面上的夹心饼干都是二夹一，即两片饼干夹一层馅，康师傅的夹心饼干独具匠心，改为三片饼干夹两层馅。这一创新使康师傅的夹心饼干与众不同，在广告的配合下，康师傅的3+2饼干一时间路人皆知，深受消费者的欢迎。3+2饼干在夹心饼干类产品中的销量高居榜首，04年时市场占有率就有30%。在康师傅的其他产品中也体现了产品特色，比如2005年推出的茉莉清茶，以“清新、天然”等第三代茶饮料为最大卖点，配以清新淡雅的包装，顺应人们追求健康、天然的潮流，走差异化道路，成为国内饮料业界第一个以茉莉花为诉求的茶饮料品牌。茉莉清茶的包装有别于往日大众化的半瓶标(占据瓶子的一半表面积)，而是采用全瓶标，颜色淡雅却能凸现高品质，同时能在货架上有力地吸引眼球。
1.2、客户营销
2005年康师傅在推出了新品茉莉清茶后，掀起了“康师傅茉莉清茶，邀你茉莉游，赏花香”-中国茉莉之乡游主题促销活动。该活动让消费者亲身徜徉于茉莉花海之中，享受由茉莉清茶带来的优雅生活情趣，突出产品的感性诉求，与消费者产生心里共鸣。这是一个典型的客户营销案例，使消费者将产品和优雅的生活情趣相联系，无形中加强了消费者的一种观念，即喝茉莉清茶是优雅生活情趣的表现。
1.3、公司声誉
1999年，康师傅意欲进入米果市场，与旺旺展开竞争。康师傅当时采取的低价策略，也就是在产品和旺旺相差无几，售价由相同的情况下，康师傅的量比旺旺多出了50%。因为康师傅之前的成功，其品牌早已为人所熟知，在强大的品牌优势下，康师傅的低价策略立刻见效。从而打破了旺旺的市场垄断地位。这个成功的案例，主要是由于低价策略的实行，然而背后的保障，却是公司的声誉。
1.4、分销渠道
康师傅的分销渠道也是有别于一般公司的。康师傅在中国拥有密集的销售网络，大到大型超市、卖场，小到各种杂货店，小商贩，都能看见康师傅的产品。随着现代物流的兴起，越来越多的企业逐渐放弃了传统的销售渠道比如批发市场、杂货店，而专注于对大型购物场所的占领。康师傅的做法则是两头都抓，从来没有放弃对传统渠道的经营。有调查显示，在大多数城市，康师傅在杂货店的上架率是同类产品中最高的。特别是学校，写字楼附近的杂货店，产品的供应更是毫不马虎，大量的学生、白领购买康师傅的食品，日积月累，销量十分可观。截止2009年年底，康师傅共拥有535个营业所，82个仓库，05999家经销商，68717家直销零售商。
1.5、产品差异化的稀缺性和可模仿性
在康师傅的这些差异化方法中，其产品特色是很容易被模仿的，但产品特色在刚推出的一段时间内是稀缺的，康师傅也借此打开了市场，站稳了脚跟。其客户营销手段也能被模仿，但相对不那么容易。因为客户营销是根据不同产品的特
色而展开的，如果对手要模仿其营销手段，就要先有自己的产品特色，因此客户营销在一定时间内会为康师傅带来持续竞争优势。康师傅最难模仿的差异化方法是公司的声誉和分销渠道。这两者因为有历史原因和社会的复杂性，一般不能被对手模仿，因而能较长时间地为康师傅带来竞争优势。 2、康师傅的公司多元化战略
和大多数企业一样，康师傅在其发展过程中也或多或少的运用了公司多元化战略。单单从其经营的食品的种类就可见一斑。康师傅经营的食品包括方便面、矿泉水、茶饮料、果汁、饼干等，另外康师傅还向乳制品业以及碳酸饮料市场进军。
康师傅的经营范围主要包括方便面、糕饼和饮品，是一种相关约束型的公司多元化战略。康师傅可以通过公司多元化来开发不同类型的范围经济，包括经营性范围经济，反竞争性范围经济等。
2.1、经营性范围经济
康师傅的经营性范围经济主要体现在共享活动上，康师傅的共享活动体现在多个方面，首先在投入活动上，可以共享的有仓储设施、配送系统；在生产环节上，可以有共同的质量监控体系，同一大类产品内部还能共享机器设施；在销售环节，则可以共享渠道，而经营渠道恰是康师傅的特长。同时康师傅多年来良好的声誉也有助于公司其他业务或新近业务的推广。康师傅的核心能力可能更多地体现在它的管理、经验方面，毕竟在食品行业里，企业技术上一般不会有太大的差距，于是康师傅多年的成功经验就成为了宝贵的财富，尤其是其拓展市场，开辟渠道的能力，是一般企业所没有的。
2.2、反竞争性范围经济
康师傅的公司多元化战略为其创造了与其他公司进行多点竞争的机会，由此就有可能形成相互克制或是暗中勾结。最典型的就是康师傅和统一的竞争，两家企业在多个市场都存在竞争，肯定会存在相互克制的情况。另外今年夏天，统一和康师傅的方便面一起悄悄涨价，就有可能是一种暗中勾结的现象。康师傅的多元化战略还可以为其创造市场势力。前文提到的康师傅与旺旺在米果市场的竞争，就体现了这一点。多元化的战略不仅有利于降低其实施低价策略的风险，还可以利用交叉补贴，实行掠夺性定价，以达到开发市场势力的目的。
2.3、公司多元化战略的稀缺性和可模仿性 多元化的稀缺性取决于特定范围经济的稀缺性，在康师傅的各种获得范围经济中，其共享活动并不稀缺，也是比较容易复制的，但其核心能力，尤其是拓展渠道的能力，则是十分稀缺并难以复制的。同时其通过多元化而进行多点竞争和开发市场势力的能力也是稀缺和难以模仿的。这些成为康师傅从公司多元化战略中可能得到的持续竞争优势。 3、康师傅的战略联盟
战略联盟是众多企业乐于使用的一种公司层战略，战略联盟可以通过抓住机会，避开威胁为公司创造价值。康师傅同样有它的战略联盟，这里将讨论康师傅的战略联盟是如何帮助其获得持续竞争优势的。
3.1、改善公司运营绩效
康师傅曾一度在中国的非碳酸饮料市场上占据有利地位，2002年就占据了市场26.4%的份额。但一年后，饮料市场风云变幻，竞争对手们纷纷推出新产品，给康师傅带来了很大的压力，与此同时，康师傅执行多年的扩产也使其资金链面临前所未有的压力。正是在这样的背景下，康师傅开始寻找新的战略联盟伙
伴。
2004年，康师傅和与日本的朝日及伊藤忠结成战略联盟，共同拓展中国饮料市场。康师傅把自己旗下的十三家饮料公司合并成康师傅饮品控股有限公司，朝日和伊藤忠的合资公司用有该公司50％的股权，双方构成了一种股权联盟。
此次结盟，总值9.5亿美元的公司除去负债后，康师傅可以获得约3.8亿美元的资金，并可得到朝日的研发技术和伊藤忠的贸易平台，可谓一石二鸟。在这个战略联盟中，康师傅可以通过与日方的结盟而扩大生产，从而实现规模经济。同时，康师傅得到了朝日的技术，通过学习对方改善了公司的运营绩效。而日方大量资金的注入，也极大的缓解了当时康师傅的资金链的压力，达到了分担风险和费用的目的。显然，这是一次成功的战略联盟，康师傅通过战略联盟创造了经济价值，顺利地度过了难关。
3.2、降低进入和退出壁垒
前段时间，康师傅又和百事公司建立战略联盟，康师傅的饮品将成为百事公司在华的特许瓶装经营商，当然这些是一定要待中国商务部来批准的。百事可能会把瓶装场的间接持股权都交给康师傅饮品，并且作为回报获得康师傅饮品5%的间接持股权，那么百事可能有权在2015年前把康师傅饮品的间接持股权增加到20%。这又是一种股权联盟。
根据联盟的协议，康师傅饮品将与百事现在所有的在华的瓶装厂商进行合作，康师傅将负责生产销售百事下面的一些碳酸饮料，和佳得乐这类的非碳酸饮料，百事将负责品牌和市场的推广。通过这个联盟，对于康师傅来说，可以降低进入壁垒。康师傅在饮料市场上的地位虽说十分领先，但碳酸饮料类的产品依旧是其软肋，而百事恰恰是这方面的好手，与百事的合作，可以帮助康师傅以较低的成本进入这个细分市场，无疑对其有利。百事将借助康师傅在中国的渠道优势，进行产品销售。对于康师傅来说，这也有利于其充分开发和利用这些渠道，形成规模经济，同时还可以借助百事在品牌推广上的特长。如此就有机会改善公司的运营绩效。
3.3、战略联盟的稀缺性与可模仿性
如果很少有公司具备互补性的资源和能力来发展类似的战略联盟，那么这些联盟所能创造的价值就是稀缺的，这类战略联盟也就具有了稀缺性。以康师傅和百事的战略联盟为例，康师傅的分销渠道的优势在中国是很明显的，同类企业中很少有能与之相比的，这本身也是其差异化的表现。而百事的碳酸饮料产品在中国除了可口可乐也是少有对手的，也算是稀缺的资源。因此它们的之间的战略联盟应该是具有稀缺性的。
还是以康师傅与百事的联盟为例，该联盟同样是难以模仿的。康师傅借助与百事的联盟来进军碳酸饮料市场，而国内的碳酸饮料市场除了百事和可口可乐几乎没有第三个大品牌，这就意味着康师傅的对手不会很多。而国内的其他企业若想发展碳酸饮料与康师傅竞争，只能选择和可口可乐结盟，要么用单干或收购等方法。然而这两种方法显然都不实际。因此我们可以说康师傅的战略联盟是难以被模仿的，由此康师傅的战略联盟就有可能为其带来持续的竞争优势。 4、康师傅的纵向一体化战略
康师傅在发展的初期，曾经利用纵向一体化战略一度在市场上取得竞争优势。当时方便面市场品牌杂乱、质量低劣，方便面原料供应市场不成熟。康师傅为了发展方便面事业，确保供货的品质和及时，建立起了自己的配套事业部，负责供应原料和物资。配套事业部主要经营脱水蔬菜、变性淀粉的生产，还
有物流、房产的业务。这其中既有前向一体化，还有后向一体化。这种一体化的模式在当时是少有的，因此在一定时期内是稀缺的。和的众多供应商相比，配套事业部在品质、价格、交易期等方面都有明显优势，这对康师傅的起步发展至关重要。后来随着供应企业的发展成熟，这种一体化模式的优势逐渐消失，劣势逐渐显现，康师傅也放弃了单一的自主供给，和部分外部供应商合作。但前期的纵向一体化战略毫无疑问是成功的。 5、康师傅的组织特点
关于公司的组织运行方式，并没有太多资料可以找到，但从康师傅对招聘的人才的要求可以看出，团队精神和创新精神都是康师傅所看重的。从2008年开始，康师傅每年都会从校园招聘中筛选出80到100名“康宝宝”作为康师傅储备的管理培训生，以此保证人才的供应。
“创新不只是发明家的专利,创新可大可小。就像康师傅的产品,我们认为创新可以无处不在。”在康师傅看来,如今的创新需要分散在各个细节中,而非此前理解的技能创新。在康师傅的各个分公司,每年都会收到一些提案,都是员工对目前工作的想法,从营销到技术改进,无一不涵盖。而各公司也会给他们相应的奖励。公司注重创新，同时鼓励所有员工创新，这种做法十分有利于产品差异化战略的实施。
下图是康师傅的集团结构图，图中可以看出其多元化的结构方式。同时将配套事业群单独列为出，为其进行纵向一体化提供了便利。
康师傅控股有限公司
TAI
方便食品事业群 糕饼事业群 饮品事业群 配套事业群
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资料来源：
康师傅与百事可乐建立战略联盟，合作将带来双赢 中国广播网 2011-11-04 康师傅：创新需要团队协作 细节创新才是生产力 数字商业时代 2010-07-06 康师傅：茉莉清茶整合营销开辟新市场 南方都市报 2005-12-19 康师傅，多元化下的模糊身影 金羊网——新快报 2004-04-14 康师傅在的多元化“阳谋” 华夏经纬网 2004
统一康师傅悄悄涨价 南方日报(广州) 2011-08-16 康师傅糕饼的差异化营销 来源不详 康师傅控股有限公司 百度百科 康师傅组织架构
