一汽大众客户忠诚度管理策略

一汽大众客户忠诚度管理策略

第2章一汽-大众客户忠诚度管理现状和问题

2.1客户忠诚度管理概况

一汽-大众作为一家乘用车生产企业，主要利润来源于整车销售以及售后服

务的提供。客户购买整车属于高额低频的特征，而购买整车后的售后服务接触

与客户驾驶里程相关，一般为每年2-4次。在客户忠诚度管理方面，与其他行

业相比，有其特殊性。

本文研究的对象仅涵盖私家车用户，不含出租车、驾校、军警大用户等其

他类别。

2.1.1组织机构及职责

从企业内部的职责分工看，终端客户的后市场管理职责落在一汽-大众销售

公司，涉及到的部门主要有客户关系管理部以及售后服务部。

客户关系管理部肩负着如下职责：制定客户关系管理整体策略及计划；经

销商集客信息及客户、潜在客户档案维护与开发管理；策划与实施CRM营销及

客户关怀活动；经销商CRM能力提升；经销商俱乐部管理；制定呼叫中心与客

户关系管理相关流程与标准；受理、解答、协调解决并跟踪客户的投诉及咨询；

开展24小时救援电话服务；进行客户回访，对经销商销售与服务质量进行调查；

组织与开展电话营销活动，跟踪调研重点车型客户，进行客户直邮信函管理。

目前客户关系管理部共有员工20余人（另有呼叫中心应答员200余人），

按工作职责分为CRM策略与经销商支持，客户数据，客户互动，俱乐部与会员，

呼叫中心五个业务板块。

2.1.2业务开展概况

客户数据管理是客户关系管理工作的基石。集客数据管理、客户销售/服务

档案信息收集是最基本的数据管理工作，在管理客户生命周期内所有关键数据

及时率、填充率的基础之上，进行客户数量质量管理，多种形式交叉验证数据

准确率。为提高数据的可用性，开展数据整合与数据保鲜。

大众品牌内部客户数据已经做了初步整合，整合后的数据应用需要开发应

用平台，平台将实现线上提取客户档案，从申请、审批、处理、下载系统内实

现；客户档案查询；客户数据的交叉查询；时时生成报表；并能记录

客户档案使用流水，客户档案每次申请和使用都可追溯，并有加密管理等功能。

客户档案与其他应用平台对接，例如与呼叫中心系统的对接。

通过提供业务指导文件与系统支持，并组织业务培训，支持经销商开展客

户俱乐部，全国450余家经销商组建了经销商客户俱乐部，拥有会员82万余人。

为支持经销商进行客户维系，促进经销商更体系化且更有针对性的维系保有客

户，增强客户黏性，围绕客户日常用车痛点及节假日、社会热点契机，为经销

商提供了保有客户维系方案及素材，包括10期用车关爱素材，10期生活关爱活

动方案，以及5个针对嘉旅客户的活动方案。

围绕公司战略，开展忠诚客户关爱直邮，进行短彩信、E-mail等信息推送，

并利用公司成立25周年契机、论坛平台策划厂家及经销商协作的车主互动，与

经销商共同培养并维系忠诚客户，进行口碑营销。

组织开展25周年保有客户互动项目，支持283家经销商开展保客回馈活动，

提供3000个专属纪念礼品，促进经销商传播客户关怀理念，提升客户品牌归属

感。与忠诚客户面对面互动，邀约50名忠诚客户参与25周年庆典，提升客户

品牌归属感，优化用户口碑。

开展忠诚客户专属关爱，以客户历史行为数据为依据，筛选大众品牌忠诚

客户群体5000余人，在客户生日之际，为客户邮寄专属礼物，制造客户欣喜体

验，提高客户品牌归属感。

2016年利用短彩信平台，通过节日祝福，四季养护关爱等项目进行客户维

系并进行客户价值开发。通过年检及质保提醒，辅助提升客户回厂11.8万台次，

通过上市及车展彩信营销，辅助新车销售3.2万台，通过服务活动推广，辅助提

升进厂台次、辅助提升机油销售。全年累计发送短信3,667万条，彩信2,120万

条。配合新车型上市，向客户发送新车型介绍E-mail，发送成功数量477万，打

开数3.8万次，辅助销售131台。

在11月下旬到12月底，利用各大汽车垂直网站论坛影响力，联合区域及经

销商组织开展全新一代迈腾客户提车作业有奖活动，提高全新一代迈腾传播声

量，通过车主口碑影响更多潜在购买车。截止11月末，客户发布2篇帖子,

阅读量约130万次，回复量约5000次。

开展投诉客户关系修复，采取积极措施切实解决升级及重要投诉客户的根

本问题后，对于由一汽-大众的原因引发投诉的客户，进一步采取适当的物质关

怀，超出客户的心理预期，深度修复客户关系。

2.1.3 IT支撑

目前的客户信息几乎都通过经销商渠道收集，涉及的主要IT系统主要有

DS-CRM系统，DS-ERP系统，DDC（Dealer Data Center）系统，经销商俱乐部

系统等。DS-CRM系统及DS-ERP系统是经销商一线销售顾问、服务顾问主要

使用的业务系统，销售线索、客户信息、订单信息、车辆信息、销售数据、维

修数据、汽车金融等都需通过这两个系统收集，经销商俱乐部系统存储着销售、

服务数据外的客户爱好、客户等级、客户积分、客户活动等数据。以上数据通

过In-fox数据通道，上传到DDC系统中，DDC系统负责数据的接收以及存储。

在厂商层面，除了直接查询DDC系统中的数据明细以外，还通过BI系统

进行数据统计，进行进一步的数据分析。

在客户互动方面，常用的与保有客户互动的系统有短彩信平台、E-mail平台、

品牌官方网站、微信订阅号及服务号、售后服务APP等。

2.2客户忠诚度管理现状评价

通过客户数量、客户数据字段填充率、客户流失率、客户再购率、用户净

推荐值等与客户忠诚度管理相关的数据，来对一汽-大众进行初步的审视。

根据大众集团2016年发布的数据，随着整车销售的不断贡献，大众品牌客户保有量也随之持续攀升，预计2017年底将达到929万（剔除15年以上报废

的50万车辆）。

2.3客户忠诚度管理存在的问题和原因

2.3.1存在问题

与社会趋势对比，大众品牌当前缺乏整合的数据管理工具以满足大数据时

代的数据管理工作要求，没有完善的客户互动载体促进客户互动工作的开展。

庞大的客户数据未能有效利用：IT系统与数据管理需求不匹配；内部数据

分散，缺乏整合。客户接触频次低且被动，且只能单一依靠经销商收集客户数

据，缺乏客户社交属性数据，车联网项目进展缓慢，难以满足大数据管理的多

维数据收集需求；数据应用较粗浅，缺乏有效的数据挖掘工具。

缺乏有效载体，客户互动形式单一：经销商会员管理起步较早，但进展缓

慢，且发展很不均衡；品牌层面会员制度还未建立，与行业差距大；保客营销

缺乏会员平台支撑，体系能力仍有欠缺，无法形成合力，实现效率最大化。

2.3.2原因分析

这其中存在多方面原因，前期的思想松懈、管理粗放是主要原因。

面对乘用车市场的销量野蛮增长，大众品牌在前期的市场过于强势，经常

出现一车难求的景象，经销商不愁集客，也不需关注成交率，可以说“躺着都

能卖车”，同时把钱赚足。经销商往往能够1-2年就收回建店成本。在这种形势

下，客户资源不易受到足够的战略重视，只有极少数经销商能够静下心来经营

客户，更多的经销商在透支了客户的信任，客户往往选择用脚投票。

这一阶段客户对经销商甚至大众品牌的好感在逐渐降低，而且伴随着DSG

风波以及速腾召回风波对大众品牌的伤害，品牌的口碑也受到极大影响，在用

户净推荐值上，需要很长时间进行修复。

在2010年以后，售后服务市场逐渐开放，客户选择增加，经销商网络也经

历了快速增长，面对网络内外部的竞争，售后服务利润压力剧增，也凸显了客

户流失率方面的矛盾。

从“经销商经营结果分析报告”中可以发现，2016年，经销商近70%的利

润贡献来自售后业务，而在2010年之前经销商经营表现几乎与现在相反，近60%的利润来自销售，售后服务占30%。

一方面是客户资源的流失，一方面是盈利越来越依赖售后服务，问题其中

的关键一环就是如何有效客户忠诚度，挖掘客户终身价值。

由于汽车行业是传统机械制造型企业，数字化技术手段应用的前期投入并

未像金融、电商行业一样受到足够的重视，IT支撑也相对不足，从经销商员工

应用到终端客户的感受，与便捷易用、用户友好仍存在差距。同时，对于客户

洞察的意识不强，在客户数据的收集到分析上，也有巨大的提升空间。

以上种种，给客户忠诚度管理工作都带来了巨大挑战，如何做到更有效的

客户洞察、客户挽留、以及客户口碑的积极传播，充分利用客户资源，开发客

户价值，是亟待解决的问题。

第3章一汽-大众客户忠诚度管理战略环境分析

3.1客户忠诚度管理外部环境分析

科学技术不断发展，新技术不断进入并改变着人们的生活，也有很多指导

了人们的工作。随着营销工具从4P、4C到4R的不断演进，越来越多的公司从

产品导向型在逐渐向客户导向型过渡，“以客户为中心”已经不再仅仅是一句口

号。

各行各业的产品，大部分都趋于同质化，这时候客户的经营已然成为重中

之重。客户资源必须被当成企业的战略资源，提升到更高的地位被加以重视。

3.1.1国内企业忠诚度计划现状及消费者态度研究

在国内的12个一、二线城市，随机抽取1500名居民有效问卷，共覆盖到

了200多家企业的会员积分计划。调查对象中，48%为男性，52%为女性。样本

特征如下：

调研发现，88%的16岁以上消费者参与了至少一项客户忠诚计划，11.6%的

消费者参与10项以上客户忠诚计划；男性评价参加3.3项客户忠诚计划，而女

性平均为4.7项；如果有特别优惠或者积分的时候，93%的女性愿意参与客户忠

诚计划，而男性这一比例为82%；80%的消费者如果持有商家的会员/积分卡，

可能会消费的更多。

消费者在参与客户忠诚计划中，最看中的权益前三位分别是：打折、返现

和积分。34%的消费者愿意将自己认为好的会员/积分计划推荐给朋友；81%的消

费者希望通过微信/APP与企业进行沟通，包括查询会员状态、积分兑换及会员

活动等；42%的消费者在过去12个月有过兑换行为，但多数消费者并不清楚积

分的价值，由于多种原因，并未进行积分兑换。

而企业发行的积分中，只有15%的被兑换。大部分积分过期或被清零。2015

年中国企业发行的积分价值预计超过1500亿，其中零售（包括电商）、航空、

电信、酒店为发行量最大的前5个行业。各行业积分回馈的价值有很大差异，

整体回馈率平均在0.5%-10%之间（回馈积分价值/消费额），航空和酒店行业回

馈率较高。

78%的消费者可以在5秒内说出某个积分计划，37%的消费者在未提示的情

况下，提及中国移动积分计划，其他提及率高的积分计划还有淘宝（天猫）和

招商银行的积分计划。

消费者对于积分兑换的需求，主要包括：积分拥有较高的价值、更快捷的

累积速度/更多的积分获取途径、更丰富的积分兑换商品、更方便的积分兑换渠

道及更长的有效期。63%的消费者认为积分拥有较高的财务价值是积分最有吸引

力的方面，58%的消费者期望积分计划需要有更快捷的累积速度（及更多的积分

获取途径），43%的消费者期望积分计划有更长的有效期。

消费者对于积分兑换商品的需求主要包括：电子化卡券（电子代金券、充

值码等）、实物卡券（加油卡、电影票等）、实用日常用品及个性化礼品。49%的

消费者期望兑换电子化卡券，32%的消费者期望兑换实物卡券（加油卡、电影票

等）、28%的消费者期望兑换个性化礼品。如果有合适、简单易行的捐赠方式与

可信的捐赠渠道，%的消费者愿意将积分用于公益/慈善事业。

3.1.2新技术发展

（1）“网络爬虫”与APP监控技术

前些年的央视315晚会曾报道了商家利用浏览器的cookies跟踪客户的浏览

行为轨迹，目前客户的网络浏览行为逐渐从PC端转移到了移动端，与此同时，

网络爬虫技术也在各APP中逐渐推广，用以记录并分析客户行为，做到对客户

的更加了解。

数字化时代以前，对于客户需求的了解只能通过一线销售人员与客户的直

接接触进行判断，而在数字时代，客户的需求、偏好均能在他的一系列线上浏

览行为中，得到记载。

用户首次进入企业网站或者APP后，填写个人信息进行注册，进行搜索、

浏览、对比车型资料，或者预约试乘试驾、甚至直接在线订车，企业可以通过

写代码去监控。

能够收集到用户行为是基础，通过数据分析进行用户画像，进一步分析浏

览行为背后的客户需求与偏好。这可以帮助企业进行客户意向的判断，反过来

也可以帮助企业进行网站和APP的升级改版，使之更好的匹配客户的浏览习惯，

迅速及时的为客户提供所需信息。

（2）车联网

目前的车联网技术大多通过OBD借口等技术，经过授权，将能够收集车辆

的位置、线路、速度等信息，能够进行车辆位置的远程诊断，数据可以实时上

传到云端。汽车将更加智能化，是汽车与厂商的新的互动平台，基于车联网平

台，可以更好的了解客户，用户也可以享受到更加优质的服务。

物联网引领新的技术浪潮，将带动生活万物互联方式，对人们的生活产生

深远影响。互联网汽车不仅可实现目前的车厂互动，也将实现车车互动，甚至

与道路基础设施等更广阔世界互动。必将减少交通事故的发生，驾驶工作

耗费的精力。保险公司将有新的渠道了解驾驶者的驾驶习惯，奖励优良的驾驶

员，降低激进的驾驶者所带来的高风险。

（3）定制化营销

招商银行在到客户服务中应用差异化服务，通过注入一系列科技元素，如

语音助理、生物识别等，打造千人千面智能服务模式。

某银行App根据用户行为轨迹，可以实现需求预测，并尝试交叉销售。随

着客户行为数据不断积累，计算机算法的迭代，学习模型的自我完善，能够越

来越有效的预测客户需求。如信用卡客户当其接近还款日，并登陆后，如其未还款，系统可引导用户办理自动扣款业务，并尝试引导客户进行账单分期，进

行交叉营销。

Select member exclusive是SPG的客户定向活动，根据客户的活跃度与消费

情况，向符合条件的客户发送E-mail，邀请客户注册参加活动，带动客户消费。

比如有些新客户收到的定向offer是前三次住宿双倍积分，有些需要保级的客户

收到的定向offer是住宿按双倍累积stay和night，有些活跃客户收到的定向offer

是12次stay送12000starpionts，有些高价值客户收到的定向offer是住3晚赠1

晚免费住宿，等等。这些活动往往有有效刺激客户消费。

3.1.3其他行业客户忠诚度计划案例

每个行业的客户消费特点均有很大差别，比如百货、航空、酒店行业，消

费频次以及单次消费额均有显著的差异，在研究过程中不应盲目效仿，而应该

通过分析，找出行业间的异同点，从理念和操作细节中借鉴成功经验。

（1）地产行业案例

房地产行业，万科于1998年建立了万客会，开创了国内地产行业客户关系

管理的先河，万客会也成为了万科的第二张名片。

任何人填写有效的申请表格，提交姓名、性别、年龄、工作单位、教育程

度等个人信息后，经过审核皆可入会。尚未购买万科物业，可获得蓝卡会员资

格。租住或购买万科二手房，可成为银卡会员。购买一手房的客户可获得金卡，

而金卡客户通过累积积分，还有机会升级为铂金卡会员。

万客会赋予会员最核心的权益是购房优惠，蓝卡会员至铂金卡会员依次可

享受0.2%，0.5%，1%，2%的购房优惠金额。

万客会通过会员杂志，丰富了会员互动渠道，也将整合后的合作商家资源

呈现到会员眼前，这也是万客会的一大特色。会员可在万客会获得家电、装修

等一系列商家的优惠信息。对会员的权益补充，这是一个非常好的切入点。而

且对于地产行业这一低频消费行业的特性而言，会员杂志和合作商家对于会员

粘性有极大的提升作用，值得借鉴。

（2）航空行业案例

提及客户忠诚度计划，航空业几乎总是最先出现在人们头脑中。航空公司

基本都在运作着自己的常旅客计划，借此维系客户关系，增加客户粘性。

以天合联盟成员，中国东方航空的东方万里行（Eastern Miles）为例展开研

究，加入东方万里行后，会员可以获得一系列东航提供的丰富的权益，高端会

员更可获得天合联盟提供的丰富权益。天合联盟于2011年启动了天合优享（Sky

Priority），立足于其口号“Caring more about you”，在3大航空联盟中，最先创

立优待基于乘客的联盟。

东方万里行会员共分为普卡、银卡、金卡、白金卡四个等级。其中银卡对

应享受天合联盟精英会员权益，金卡和白金卡对应享受天合联盟超级精英会员

权益。

东方万里行的会员最基本的积分获取渠道是乘坐东航及其天合联盟合作伙

伴的航班，此外，东航的合作商户还包括酒店、租车、餐饮等行业，联名信用

卡也是高效的获得积分的渠道。

航空业作为高频消费行业，航空公司的利润来源主要依靠会员的消费频次

和单次消费额。如果能导向客户选择全价机票，同时使客户在有多个航空公司

可选择时选择自己，就为盈利增加了机会。据此出发点，即使是同一个航班，

客户的全价机票的消费可获得的积分，远比低价机票要高，对于商旅人士而言，

其行为引导作用十分明显。在同样的航线上，如果时间、价格等条件相近，会

员往往会选择其已加入常旅客计划的航空公司，甚至很多会员会忽略其他因素，

将常旅客计划作为选择航班的第一要素。

其积分使用和权益设置，也基本上集中在会员的出行方面，更便捷的体验

及优惠的价格是打动客户的两大武器。在权益的提供上，对会员的分级设置，

也引导着客户向更高等级努力。

比如，在商务客户最为看重的出行便捷性上，精英会员可以使用专属值机

柜台，使用快捷安检通道和贵宾休息室，优先登机/下机，行李优先提取，这一

系列权益均是为商务人士量体裁衣。在优惠的价格这一诉求上，精英会员能够

获得额外的15%-30%的积分累积，更多的免费行李额度，在兑换奖励机票时可以透支积分，白金卡会员可以享受升舱待遇，均体现了对精英会员的高额经济

回报。

普通会员享受的会员权益基本体现在积分累积，到达一定数量后可以兑换

礼品或免费的机票。只有通过高频、高价的消费，会员才能升级为更高等级的

会员，获得更多的权益回报。东方万里行的会员条款设置，快捷通道、休息室

只针对银卡以上精英会员，升舱服务仅针对白金卡会员，资源投放精准且集中，

有效提升了高端会员的服务体验，同时也对有需求的其他客户在决策时，起到

良好的引导作用。在航空这一竞争激烈的市场，为自身提升了竞争力，提高了

客户的离去成本。

经测算，航空业的积分回馈力度约为客户消费额的2%-5%，主要用于免费

机票兑换或商场礼品兑换。礼品兑换或免费机票的设有门槛，并且最近几年航

空公司的积分都设定了有效期，造成了很多低频会员累积的积分，在到期前并

没有实际的消耗渠道，客观上降低了成本。而高频消费的会员主要选择兑换免

费机票，免费机票在每个航班上均数量非常有限，可以充分利用空余的运力予

以消化，可以有效降低会员计划的运营成本。其中的思想和做法非常值得学习

借鉴。

（3）酒店行业案例

酒店业也是高度竞争的高频消费行业，目前行业也呈现了趋于合并的趋势。

喜达屋集团的SPG俱乐部（Starwood Preferred Guest）是最受客户认可的酒店业

的客户忠诚度计划之一。其设计的客户权益非常丰富且吸引高端客户。

经过一系列收购，喜达屋旗下的酒店已超过10个品牌，瑞吉、豪华精选、

W酒店主攻奢华酒店细分市场，威斯汀、艾美、喜来登主攻超高端酒店细分市

场，雅乐轩、Design Hotels、源宿、福朋、丘比特覆盖了中高档酒店市场。2018

年，SPG将于万豪酒店集团全面合并，强强联合，进一步增加覆盖度，提高与

希尔顿、洲际、凯悦、雅高几大酒店集团的竞争力。

SPG俱乐部分为优先、金、白金三个等级，对应着不同的权益。

SPG还有终身会籍制度，在达到250晚住宿及5年金（白金）会籍后，将

受到邀请，成为终身金会籍，而终身白金会籍则需要达到500晚及10年白金会

籍。

除去类似航空业针对高端会员提供的住宿兑换、升房、免费早餐及行政酒

廊这些店内提升客户体验的权益，SPG Moment是俱乐部的专属特色权益，使用

SPG积分，可兑换尊享文体界珍稀的体验机会，包括欧冠决赛门票、巨星演唱

会门票等等异常抢手的文体资源。

经测算，酒店行业的积分回馈力度约为客户消费额的2.5%-7%，与航空业

类似，同样可以充分利用空余的酒店房晚予以消化，有效降低会员计划的运营

成本。

（4）跨行业深度合作案例

航空业、酒店业的主要目标客户均为商务人士，其权益针对商务人士的需

求打造。而从客户角度出发，两大消费场景如能有效衔接，将进一步提升客户

体验与粘性。机酒合作在国外已有合作先例，在国内，喜达屋集团联手中国东

方航空，开启“悦享东方计划”，联手为高端商务人士提供更优体验。

双方合作的主要切入点主要有高端会员互相关联及匹配，以及获得额外的反馈。东航白金卡、金卡可享受SPG金卡权益，SPG白金卡会员享受东航银卡

权益。并在单会籍回馈的基础上，可以获得额外的积分回馈。

从各大常旅客论坛的反馈来看，这一跨界合作能够进一步起到增强客户粘

性的作用，并且有机会一定程度上从竞争对手处抢夺一部分高端会员。

3.1.4汽车行业忠诚度计划案例——北京现代蓝缤（blue members）

Blue members是北京现代打造的会员服务品牌。初期在索纳塔九上市时，

引入现代集团在韩国的体系，仅面向购买索纳塔九的私家客户。后于2016年升

级，并向所有北京现代私家车主开放。

车主首先需要通过网站或App、微信等渠道进行注册，成为注册会员。购买

北京现代车辆的用户，根据车型缴纳100元或50元会费，即可拥有终身会员资

格。入会即为普卡会员，符合下表条件的客户将会升级为银卡会员或金卡会员，

金银卡会员的有效期为1年。

整体来看Blue members会员体系，划定会员级别的主要依据是会员的售后

返厂次数和消费额，不同等级的会员的专属权益、积分使用渠道也引导客户再次返厂

进行维修保养，整体来看属于偏向用户售后价值类开发的会员体系。同

时也与海航跨行业合作，通过机场服务增强客户出行场景的体验。

3.1.5外部环境启示

目前各行各业都在应用客户忠诚计划维系客户，客户也乐于通过忠诚度计

划得到优惠、便捷等实际权益。相较于酒店、航空等高频消费行业，其客户权

益设计、跨行业合作思路值得大众品牌借鉴，客户俱乐部这一具体手段在地产、

汽车行业也有一些先行者案例值得学习。

再结合数据收集与数据分析技术，便于企业将有效的营销资源精准投向目

标客户，真正发挥客户忠诚计划的价值。

3.2客户忠诚度管理内部环境分析

3.2.1产品与销售

产品是营销活动的起点，当前，大众品牌大多数产品处在生命周期前端，

上升空间巨大。2016年大众品牌投放的新产品全部成功引爆市场，实现销量的

快速爬坡，全新升级后的产品线销售表现值得期待。

全新宝来3月份上市后，受市场追捧，年销量超22万台；捷达全年累计销

售34万辆，延续基业长青的神话；高尔夫家族全年销售21万辆，是A级两厢

车的市场份额王者；速腾销量达33万辆，在A+级细分市场独占鳌头；迈腾累计达16万辆，持续引领B级车市场；而大众品牌最新产品C-TREK蔚领，上市

不足两月就达到六千多辆，给消费者对于旅行车的全新认知。

在目前的销售集客中，认知期，熟悉期信息越来越多的来自互联网，客户

的购车决策过程已有较大变化。目前，大众仍有超过40%的客户来源于朋友的

分享和介绍。在整个客户的口碑培育和引导，培育客户忠诚方面，有强烈的诉

求，需要进一步强化客户忠诚，积累客户口碑和品牌美誉度，以应对市场竞争。

3.2.2售后服务与汽车后市场开发

以庞大的基盘为依托，通过做强售后、金融、二手车等业务深入挖掘盈利

点、拓宽盈利渠道，切实提升经销商盈利。只有这样才能真正实现销量和盈利

协同可持续发展。

大众品牌获得售后盈利提升的关键就是如何在这一庞大的基盘上精益挖

潜。大众品牌需要围绕“更多的客户回厂”、“更优的单车产值”方面开展工作，

全方位提升经销商盈利能力。

在“增加客户回厂”方面，大众品牌将根据客户的需求与特点，开展精准

营销，增加客户粘性；同时，通过服务品牌重塑、原装备件推广等措施，增加

客户粘性，促进客户忠诚。

在“提升单车产值”方面，大众品牌将增加对经销商的支持与激励；同时，

通过备附件价格调整、维修保养工时费优化等措施，升级价格体系，提升经销

商利润。

作为汽车后市场的重要支柱，金融衍生业务对经销商盈利的贡献有目共睹。

围绕支持经销商稳步扩大规模、提升盈利能力的目标，大众品牌将在明年进一

步优化金融衍生服务。

大众品牌将推出无忧购车方案，降低购车门槛，，实现销售增量；在拓宽价

值链的同时，大众品牌还将通过提升车险体系能力、推广小事故维修包等项目

增加保内客户的回厂次数，增加售后产值。此外，大众品牌还将推动产品责任

险开发，为客户提供价值的同时，锁定客户用车生命周期，增加经销商的获利

机会。

由于经销商盈利越来越依赖售后服务及汽车后市场，对于基盘客户的精耕

细作，是未来一段时间的重中之重。

3.2.3经销商网络

目前大众品牌共有800余家经销商网络，网络数量及分布在国内均处于前

列。但经销商的利润变化通过这两条曲线一目了然，在有补贴的情况下，经销

商的税前利润率仍在下降，盈利经销商的比例也在下降。但是靠补贴，靠一两

款新产品，或者靠未来的SUV新车型并不是解决问题之道，解决之道在于认清

市场大环境后，无论大众品牌还是经销商在理念和运营上都要有所改变。

3.3客户忠诚度管理SWOT分析

3.3.1优势分析

大众品牌拥有细分市场中最具竞争力的产品组合以及行业领先的产品生命

周期管理手段，保障了产品竞争力的持续领先。

随着整车销售的不断贡献，大众品牌客户保有量也随之持续攀升，预计（剔

除15年以上报废的50万车辆），2017年底将达到929万，其中活跃客户占比达

到51%，近500万辆。按客单价和毛利率保守测算，这意味着超过200亿产值

和80亿毛利的商业机会。

3.3.2劣势分析

由于大众品牌及经销商的粗放管理，49%的客户正在将大把的金钱贡献给外

部其它渠道。其中质保期内流失率已超过了20%，而平均客单价最高的4-7年的

车辆流失率更是接近70%，按比例换算，相当于近100亿产值和40亿毛利的蛋

糕，分给了社会维修店、快修连锁等渠道。30

另外，目前的产品覆盖度低，SUV产品线需要到2019年前后上市，经过客

户调研，45%以上的客户在增换购时主要考虑SUV车型，由于目前大众品牌产品

的缺失，客户增换购的开发空间受限。

客户增换购及转介绍行为，目前仍无有效的平台及针对性的激励，多

建立在品牌好感以及对产品的认可基础上，品牌层面以及经销商层面，在客户

维系方面的投入力度不高，多属于客户的自发行为。

3.3.3机会分析

汽车行业增速企稳：虽然乘用车市场发展进入了换挡期，但在未来五年内

依然是稳健而乐观的增长局面。根据行业规律，乘用车市场增速约为GDP增速

的1.5倍。十三五期间GDP增速预计将维持在6%-7%之间，可判断未来五年中

国乘用车市场仍可保持两位数的增长速度。

汽车行业发展空间大：目前，中国汽车市场规模已经成为绝对的世界第一，

总量超过美国、德国、日本的总和，但千人保有量却远远落后。同时，我国的

汽车需求增长动力强劲：驾考人数保持3000万量级规模、居民收入持续提升、

二胎、消费升级等都将是未来市场的主要驱动因素。预计到2025年市场将

达到4000万规模，也就是在目前基础上翻一番。

基于数据获取及分析技术的发展，越来越多的公司认识到客户洞察的可行

性；善于整合利用数字化沟通渠道，能够带来一致的品牌客户体验，

3.3.4威胁分析

中国汽车市场不仅是全球最大的市场，也是全球汽车品牌和产品最为密集

的市场，每年都会有数以百计的新产品投放，市场竞争异常激烈。2017年将是

几个主要竞争对手的产品大年，新产品密集投放。

竞争格局方面，以往豪华品牌、量产合资品牌、自主品牌划江而治的态势

逐渐打破，近一年来表现尤为明显，豪华品牌下探，自主品牌上攻……未来市

场将进入一段时间的混战期，谁能在这次竞争的大潮中站稳脚跟，谁就能赢得

未来。

技术变革的大潮持续推动着汽车产业的升级：的驱动和市场的需求将

加速新能源汽车的发展；智能互联、无人驾驶技术发展驱动产业革新；互联网

企业投身汽车制造，推动产业升级。

同时，法律法规日趋严格，国V排放标准全面执行、汽车销售管理办法可

能颁布，个别城市存在限购可能，竞争压力依然较大。

3.3.5 SWOT分析

要在竞争中脱颖而出，不仅要抓住外部机遇，保持自身状态，更要完善体

系，实现对自身的超越。2017年的市场仍然具有大量机遇，大众品牌的潜力亦

无比巨大，赢得竞争的关键就在于把握市场机会和释放体系的潜力。

应对宏观经济及市场环境的新机遇、新挑战，大众品牌仍需协同发展，提

升销量及保有量，进而形成规模效应。未来市场竞争的核心，是营销资源整合

能力层面的竞争。在常规业务继续着力提升基础之上，大众品牌必须将客户战

略提到更高的地位。着手客户忠诚度的打造。

借助客户忠诚度管理计划，盘活保有客户资源。在客户俱乐部平台上，开

展客户整合营销，经营客户生命周期，开发客户终身价值，是企业的必然选择。

同时，需要有效的数据管理互相支撑。以客户洞察为目标，打通各链条客

户数据进行整合，分析客户数据，通过建立数学模型进行客户行为预测，指导

策划营销行动，并且收集监控客户营销行动数据，反馈给数据平台，实现数据

平台的不断进化，形成良好的循环。

第4章一汽-大众客户忠诚度管理策略制定及实施

4.1客户忠诚度管理策略规划的目标

在理念上，从以新车销售为中心，向新车与后市场并重的模式转移；整合

业务发展，从客户生命周期视角深度挖掘客户价值；以客户为中心，向客户赢

取和客户保留并重转型。

通过完善客户信息管理，优化客户交互渠道，挖掘客户价值等方面入手，

搭建大众品牌忠诚客户管理平台，将保有客户聚集在忠诚客户管理平台上。整

合内外部营销资源，进行科学合理的分配，提升投入产出比。

客户忠诚度管理平台的搭建可以有多重目标，集中在行为引导，价值开发；

客户互动，关系维系；数据管理，客户洞察三大类别。

第一，从行为引导，价值开发这一维度看，可以引导客户的返厂维修保养、

新车保险、保险续保、增购车辆、换购车辆、转介绍他人购车等直接产生经济

利益的方面。

第二，从客户互动，关系维系这一维度看，可以进行日常的用车提醒与客

户关怀、客户投诉处理管理、客户满意度管理、组织会员维系活动、组织会员

营销活动、进行消费者教育与口碑培育、进行粉丝与KOL培养提升UGC与品

牌声量。

第三，从数据管理、客户洞察这一维度看，可以通过车联网进行信息收集、

外部合作进行数据补充、并且通过平台互动进行客户信息的收集与完善，并在

互动过程中清洗客户数据，保证客户数据新鲜可用，最终实现360°客户视图与

客户画像，并建立数据模型，进行客户行为预测。

经过前文的研究，建立整合的会员体系是一条可行的途径，充分支撑客户

忠诚度管理。

短期目标是在科学规划的前提下，尽快搭建客户俱乐部体系，并开发IT系

统，落实到厂商与经销商层面，通过试点进行理论验证，并推广至全体保有客

户。

长期目标是通过客户忠诚度管理，降低客户流失率，提升用户净推荐值，

提升客户再购率及推荐率，进一步提升品牌资产。

4.2客户忠诚度管理策略的制定

酒店、航空公司和金融等行业已经建立起领先的会员计划体系，其中在价

值放大、权益选择、流程简易设计方面对大众品牌有启发作用，依次来进行分

析。

价值放大，理想的会员计划应该基于客户的需求，放大为客户创造的价值。

比如SPG为客人升级房型（充分利用现有资源），提供房价高折扣，东方航空为

白金卡会员提供免费升仓等，启发大众品牌可以利用经销商剩余产能为车主提

供基础性权益，如免费检查、折扣工时费保养等，实现客户价值放大。

选择丰富，提供多种的奖励和积分兑换选择，吸引众多类型的客户。比如

金融行业的多样的积分兑换选择，满足不同会员的需求，启发大众品牌提供多

样化的积分兑换选择，包括与用车相关（保养、维修、道路救援、续保），以及

生活相关的权益。

物有所值，提供有价值的奖励和积分累积方式，得到目标客户的认可。比

如SPG和TESCO，通过有吸引力的奖励，会员地位被认可，以及便于操作的积分

方式，启发大众品牌积分可直接抵扣保养费用，强化4S店对客户的吸引力，会

员身份同时可以享受其他行业的尊享服务。

操作简单，会员规则和运作方式应尽量简单、易懂。比如中国移动自动入

籍，自动积分累积，招商银行手机App可以实时查询积分累积与消费，启发大

众品牌采用电子化积分，关联会员信息后即可在合作伙伴或经销商处进行兑换，

结合客户App提供集中管理。

高度相关，会员计划的实现方式要贴合用户的实际情景。比如美国运通信

用卡组织，通过定制化的促销活动，个性化的体验，即时奖励兑现吸引客户，

启发大众品牌根据会员的用车和生活需求，有针对性地设置权益，结合用户需

求，提供富有吸引力的活动。

而视角回归到汽车行业，目前豪华品牌会员计划目的较为单一，侧重车主

社区和品牌形象的打造，且发展仍处于初级阶段。而量产品牌会员计划建设相

对领先，聚焦于发掘车主全生命周期价值，并尝试开发延展业务。

根据前期的现状梳理和企业内部调研，对标研究同业和异业实践案例，进

行会员计划方案设计，包括会员分级、会员权益、积分制度、异业合作以及会

员关怀等内容。通过权益、积分和升降级等管理机制，实现对用户价值行为的

鼓励、客户洞察的生成以及品牌感知的提升。

而上述一系列策略选择，均需制定相应的措施进行支撑，同时需要匹配相

应级别的人财物等资源，规划合理的推进路径予以支持。需要重点考虑客户利

益、经销商利益、合作伙伴利益，并投入足够的资源进行保障，使用合理的KPI

体系进行监控，保证整体的ROI保持在合理的区间。

若要实现厂商的利益，必须保证整个体系能够符合其他参与者的利益，主

要是客户利益、经销商利益、以及合作伙伴的利益，四大参与方的角色设定、

利益分配与预期产出必须做到互相匹配，维持一定程度上的平衡。

从客户角度切入，首先要考虑纳入的客户范畴，是仅发展部分高端车型客

户或高消费客户，还是纳入所有保有客户，甚至包含对大众品牌感兴趣的潜在

客户，在此基础还要考虑客户的分级规则；其次要对客户的关键体验场景进行

设计，规划客户接触点；根据客户体验场景和触点的梳理，设计积分规则，规

划积分的价值和获取使用渠道以及设计其他客户权益；在客户体验方面，不能

忽视的一点就是IT界面的友好型，使系统操作便捷易用。

从经销商角度切入，首先要考虑好经销商在体系内扮演的角色，以及经销

商预期利益，如何平衡大众品牌客户俱乐部与现有经销商俱乐部的关系，特别

是大众品牌客户俱乐部如何与经销商集团俱乐部的关系。在俱乐部的投入，比

如积分回馈和权益提供的成本，厂家与经销商如何分担。如何在全网经销商体

系逐步推广品牌俱乐部，使其顺利落地，也是必须提前规划的课题。而且，与客户一样，经销商相关人员的IT系统界面友好性也必须提到重要的位置。作为

B2B2C行业，渠道本质上与航空、银行等行业有巨大差异，经销商将在客户俱

乐部中扮演至关重要的一环，必须在顶层设计阶段对经销商利益进行充分考虑，

避免体系内部阻力。

为了给客户提供良好的体验，主机厂和经销商能够提供的权益毕竟是有限

的，需要通过外部合作进行补充。如何选择合作伙伴，选择标准如何确定，面

对不同行业的合作伙伴，合作的深度与合作模式的探索也是相当重要的课题。

而外部合作的客户权益，如何在IT上给客户以顺畅的体验，也需预先留好可拓

展的接口。

综上，确定大众品牌会员计划设计的核心思想包含：升降级制度引导价值

行为，消费积分返还鼓励价值行为，会员数据分析形成客户洞察，体系化的管

理和服务，丰富的权益资源，提升满意度和客户粘性。以此为出发点，考虑整

体会员体系的各个环节的规划设计。

4.2.1会员等级

会员分级的目的，包括继承会员计划整体目标、优化会员计划资源配置等，

进而确定分级的基本原则。

通过分级，根据会员产生的经济价值、社会影响力价值、通过定级积分确定会员级别并实行升降级制度。分级的导向原则包含购车消费高，会员经济价

值高，级别高；售后回店多，会员忠诚度高，经济价值高，级别高；社会影响

力大，转介绍成功概率大，对品牌美誉度贡献大，级别高；会员价值度量应保

持一致性，相似价值属性的会员分为同一级别；会员价值有时效性，不活跃会

员有可能降级。对于价值贡献小的会员，不应盲目投资过多资源；忠诚客户有

机会升级，享受高一级别的权益。

以此来支撑会员计划鼓励售后回店消费，鼓励客户增换购和转介绍，提升

客户体验和品牌美誉度。同时，根据会员价值给予不同权益，做到权益的精准

匹配，优化会员计划的资源配置。

由于欠缺前期转介绍数据，只能用调查问卷中的客户社会影响力来模拟会

员转介绍（所获得的定级积分，结合经济价值（历史消费）来却确定会员的定

级积分。基于问卷调研，按照客户的经济价值和社会影响力价值进行评分，进

行聚类分析，确定会员等级划分标准。

会员等级由低到高，依次为银卡，金卡，白金卡，钻石卡。升级的级别基

线分别设置为15万分，30万分，60万分。据此数据模拟测算，四种级别的会

员占比依次为34%，48%，14%，4%。

基于以上规则，通过对2010年购车的4349人样本进行升降级模拟分析可

以得出，现有升降级规则将促使不同级别会员人数的变动，但总体而言，各级

别人数可基本维持稳定。

4.2.2会员权益

根据大众品牌的目标，明确希望客户进行的行为，借鉴同异业权益，设计

备选刺激该行为发生权益。通过客户调研，共收集了545份有效问卷，结果显

示：车辆权益中，道路救援、维修保养VIP、工时优惠、专属车险四项权益相对

受到欢迎；生活权益中，医疗健康、旅行自驾、亲子、品牌体验四类权益相对

受到欢迎。

4.2.3会员积分制度

售后回场保养、维修、转介绍、增购与家人购车等行为可以有效增加会员

定级积分，促进客户的升级。而停止价值贡献行为，会员的定级积分将被冻结，

并导致降级。

对标发现，汽车行业普遍回馈率较低，用户吸引力差。大众品牌设置的积

分回馈率基线：新车0.2%，备件材料2%。利用不同等级会员积分加速累积机制，

适当增大回馈力度。积分价值：5积分=1元人民币。试运行期间，根据客户

行为的特征和价值贡献程度，给与不同的积分返还量。

积分可兑换各类权益，比如活动类权益；优惠抵扣（购车/备件/精品）；会

员专享服务；实物类奖品；异业服务等。

4.2.4异业合作

异业合作的目标包含用户认知，用户满意，用户体验，用户价值。通过完

善丰富的权益机制，提升用户满意度；拓展权益范围，扩充用户接触点，提升

用户体验；合作伙伴潜客数据收集，为业务部门提供指导；完善会员组织数据

库，丰富用户认知。

刘先生购买了一台迈腾，现在是金卡会员。由于刘先生频繁出差，会员商

旅服务为他的生活提供了很多便捷。以刘先生的差旅场景举例，对异业合作进

行说明。刘先生出发前通过会员商旅服务，预定了接机送机专车，租车服务和

酒店，并且用积分兑换了机场贵宾厅。经销商提示刘先生最近到了保养日期，

并且在会员系统中发现他最近有出行计划，提出在出行前一天可以提供上门接

车，并且保证在出差结束时，会把车送回来，刘先生同意了这个方案。刘先生

乘坐会员专车抵达机场，出示会员卡，在机场贵宾厅享受了水果和杂志。到达

目的地机场后，租车人员已经准备好一台迈腾，迅速地办完了所有手续。刘先

生成功入住了通过会员商旅服务预定的酒店，并且因为是金卡会员，享受了免

费升房。在差旅结束后，刘先生直接到经销商处，取回了已经保养好的爱车。

以上一系列场景，需要与经销商、租车公司、机场休息室、酒店达成合作，提

升客户体验，增加客户粘性。

其中，合作伙伴涉及到了产品购买、资源互换、联合开发产品和服务等几

种异业合作模式。机场接送机、会员专车属于资源互换，向租车公司提供新车

销售折扣，租车公司向车企提供租车优惠券，并发放给会员使用。机场休息室

需要进行产品购买，通过购买龙腾卡等市场上成熟的产品，将服务提供给会员，

降低整体运营成本。而酒店升房属于联合开发产品和服务，车企和酒店向客户

提供便捷的服务，并通过升房进行价值放大，酒店带来额外的客流，车企带来

会员粘性，客户得到便捷及优惠，实现三方共赢。

4.2.5会员关怀

在节假日和会员生日等基本关怀的基础上，针对会员需求，在会员入会、

升降级、权益使用、积分变动、会员活动等节点，进行会员专享沟通及关怀。

为满足会员与品牌产生联系，感受品牌的关怀，获取关认同感的需求，通

过节假日、生日进行基本关怀，节假日/生日问候祝福，赠送生日礼物，告知营

销活动，如异地租车自驾优惠等，告知节假日/生日特殊礼遇，如回场保养双倍

积分。

在客户入会时，感谢客户入会，并告知会员级别与权益，使会员了解会员

计划。在入会的周年纪念日，根据会员的历史行为状态，提供相应的回馈，如

对回场频次高、消费多的用户提供额外的积分奖励，使会员通过忠诚行为获得

额外奖励。

在客户升级时，告知新级别的尊享权益，鼓励会员持续消费和升级，享有

更多的权益。在客户降级前，告知会员保级措施，以当前级别的优选权益鼓励

会员消费保级；在降级后告知会员重新升级措施，鼓励会员通过消费再次升级，

使会员了解级别变动动态，知晓各个级别可享受权益，知晓保级/升级的要求。

在积分失效前，提醒用户将失效的消费积分量，并推荐权益，鼓励会员兑

换积分，使会员了解积分动态，知晓积分可兑换权益。在会员权益使用后，针

对权益评价较低的客户进行回访，收集客户意见。

会员活动前，根据会员历史行为判断会员可能感兴趣的活动领域，并进行

电话邀约，活动结束后，邀请会员对活动进行评分，并提出意见和建议。

4.3客户忠诚度管理策略的实施

根据内部资源支持力度和会员计划的复杂度，全面会员计划应该分阶段推

进，不同阶段的关注点有所不同。初期工作重点在会员体系的搭建和通过试运

行进行调优。通过试运行调优，为其他CRM相关工作奠定基础。

保证相关部门的配合度，降低接受度风险，在项目推进中有足够的风险意

识。前期由于资源受限，会员计划吸引力可能有所不足；前期相关系统支持可

能存在时间脱节的问题；部分经销商存在配合度不佳的问题。需要通盘考虑，

提前准备预案应对风险。如会员活跃度未达到预期，需加强前端权益宣贯和使

用引导，及时调整权益组合；如经销商配合及执行未落实，需强化培训团队现

场指导、业绩跟踪，安排区域对接人联合督导；如存在经销商违规操作，造成

积分浪费，需综合多种审计检查方法，辅助审计工作。

4.3.1会员计划推进路径

为保证会员计划顺利推进，将项目分为四个阶段，逐步推进，步步为营。

第一阶段着眼于会员管理体系的快速搭建，形成连接CRM多项工作的支撑

性基础结构。在完成方案设计后，根据实际业务效果对前期方案进行修正和调

优，为大规模落地实施做准备。此阶段需关注会员计划满意度、会员参与度、

经销商参与度等过程指标，以及会员转介绍数量、售后回厂频次等结果指标。

试运行是检验会员计划概念设计的正确性和有效性的必要手段，也是进行方案

细化调优的关键依赖，为全国推广进行铺垫。权益落地和经销商适配、业务指

导工具书、落地培训实施、会员招募、运行监督和审计、方案调整和优化均为

关键工作，只有稳步有序的推进，才能保证项目取得预期效果。

第二阶段推广、会员权益的深度开发以及流程、指标和工具的固化，构建

差异化运营。主要内容包括建立体系化的管理工具；整合奥迪内外部资源；拉

动会员在新车销售和售后方面的价值贡献。此阶段需关注客户/经销商参与度、

会员计划满意度等过程指标，以及客户增购、换购率、客户转介绍量、售后回

场频次等结果指标。

第三阶段全网推广、异业联盟和权益持续开发，构建差异化优势。主要内

容包括持续整合奥迪内外部资源；打造差异化会员计划；销售和售后方面的价

值贡献。此阶段需关注会员计划满意度、会员计划知名度等过程指标，以及客

户增购、换购率、客户转介绍量、售后回场频次等结果指标。

第四阶段将会员计划打造成为大众品牌竞争优势，继续进行优化和改善。

4.3.2 IT系统的开发测试

IT系统是实现业务构想的重要支撑，其功能的完整性是基础，用户友好性

是关键。这其中即包括终端用户，也包含使用系统的厂商及经销商员工。

系统开发者需要在前期会员体系方案设计时即进入项目组，充分了解业务

部门的需求，提前考虑相关功能的架构，做到系统开发与前期设计的无缝衔接，

避免系统需求无法充分理解的奉献。

在系统开发的测试及试运行阶段，至少运用6个月时间，进行充分测试，

覆盖各种业务场景，并听取业务人员及终端用户的反馈，对系统进行优化。

4.4客户忠诚度管理策略实施的保障措施

会员计划的实施需要在组织机构上予以支持，与管理模式相匹配。同时也

要进行运营监控，保证会员计划前进在正确的道路上。

4.4.1组织机构

由于会员计划在大众品牌内属于新兴业务，需要及时更新人员组织及核心

职责，与业务相匹配。组织机构包含厂家总部、区域及经销商三级管理机构。

厂商端需设置一个业务组，15名左右员工负责核心业务，并将积分运用等

业务外包，降低人力资源成本。设置会员管理经理1人，负责项目的整体推进。

会员计划策略1人，负责策略滚动更新（会籍、权益、异业、积分），.整体运营

监控、分析、报告，.全网推广计划和管理。会员运营管理6人，负责会员招募，

会籍管理，升降级管理，会员日常管理（沟通、关怀），经销商运营管理（需求

收集、资源上下协调、指导培训、考核），运营监控、分析。权益和异业管理合

作3人，负责权益设计、开发，落地适配/执行监督，异业开发、谈判，权益执

行、异业合作分析、报告。管理平台与接触平台日常管理2人，负责日常管理

平台和接触平台（会员网站、APP、微信）日常维护、需求更新。积分运营2人，

负责积分运营的监控、分析与报告。同时积分运营外包团队负责积分发放和审

核，积分结算（经销商、异业、其它相关部门），积分运营报告。

厂商端主要考核会员招募完成率、会员计划满意度、品牌美誉度、经销商

配合度、权益满意度、预算匹配度、平均积分兑换率。

经销商端需增加1名会员计划经理，负责奥迪会员计划在经销商处的落地。

同时设置会员管理专员和活动与异业联盟专员，负责会员计划的落地执行，包

括积分兑换和结算，权益交付，活动执行，数据收集，优化建议反馈等。

经销商端的主要考核指标会员招募完成率、会员计划满意度、权益满意度、

平均积分兑换率。

4.4.2运营监控

运行监控指标帮助监控会员计划运行状态，为会员管理、权益、积分规则

等方面调整提供依据，需要定期进行测算，及时发现会员计划存在的运营问题，

及时作出调整。

监控指标共分为整体运营指标、会员权益指标、会员积分指标三大类。

其中整体运营指标包含会员招募、升降级、会员计划满意度、经销商配合

度、品牌美誉度五个子类别。会员招募要根据实际入会的会员人数，监控会员

招募数量；并且监控会员招募完成率，即实际入会人数占计划招募会员的比例。

升降级监控因定级积分增加而升级的会员数，以及升级目标完成率，同时也要

监控因定级积分下降而被降级的会员数以及会员保级率。根据会员计划满意度

调查问卷，监控会员计划满意度。根据执行某些权益经销商数量占参与经销商

总数，监控权益落实执行比例，以及积分结算额。根据用户品牌调研，对客户

进行电话访问，监控品牌美誉度。

权益指标包含权益兑换使用次数，会员在权益使用后的评分，会员参与会

员活动的评分，以及权益营销参与率，即营销活动参与人数占目标参与人数的

比例。

会员积分指标包含消费积分累积、预算匹配、失效积分、积分兑换四个子

类别。消费积分累积包含累积发放的积分总量，以及积分池中可以使用的消费

积分量，以及积分累积行为的次数。根据消费积分结算支出和消费积分预算投

入的比值，计算预算匹配度。统计2年内因账户积分无活动而失效的消费积分

量，以及失效积分比例，即周期内失效积分量占2年前周期内积分发放量。跟

踪累积结算的积分总量以及积分兑换品牌，了解积分兑换情况。

举例来说，如会员招募完成数量低于目标值，分析其原因，可能包括目标

设定不合理，客户对会员计划不感兴趣，经销商招募执行不到位等，可根据分

析结果采取措施，如根据客户保有量与各经销商会员发展实力优化目标设定，

收集客户对会员计划的意见，并对相关设计进行优化，改善经销商招募执行工

作等等。

基于一汽大众品牌CRM业务发展的战略定位和目标，建设涵盖所有客户的客户

俱乐部，进行客户洞察、客户细分与客户价值开发。结合时间和投入资源的要求，

规划和设计从战略到落地的步骤，明确重要举措的规划和方向。

通过积分与会员权益体系的设计，将客户分层并针对性的投入营销资源。积分

与权益能够有效的将客户保留在会员体系内，增加客户的离去成本，并通过异业合

作的触点及权益补充，强化客户价值并增强客户互动，打破企业行业客户低频消费

的藩篱。从客户生命周期角度通盘考虑，开展保有客户的整合营销，挖掘客户价值。

通过细化的方案设计，将高阶的战略措施分解到可以具体实操的动作；对组织

机构、绩效考核和IT平台建设，进行整体的思考和设计。

以客户洞察为目标，打通各链条客户数据进行整合，分析客户数据，通过建立

数学模型进行客户行为预测，指导策划营销行动。通过数据平台指导客户营销行动，

客户营销行动数据反馈并完善给数据平台，形成良好的体系循环。

通过方案的整体实施，对未来大众品牌的客户忠诚度管理工作具有明确的指导

意义。