运营商渠道管理的方向与策略

唱得轰轰烈烈，买得冷冷清清是市场上常见的事。只有品牌、只有广 告宣传

而没有渠道建设,往往就会导致这种头重脚轻的现象发生。再好的货， 没有通路也到达不了消费者手中。2000年到2003年间，世界著名的整合营 销大师舒尔茨博士数度來到中国，在杭州、上海、深圳、北京等地发表演讲， 给我们带來了他对于市场营销的深度思考和精辟总结•谈到产品差异化时，他 就指出：在同质化的时代，企业在差异化的发展道路上，只有两个途径，就是 品牌和渠道。

运营商的基本渠道模式

市场营销说到底就是研究“卖什么”和“怎么卖\"的.到底是口己卖 还是通

过别人卖，对这个问题的回答就衍生出了两个基本渠道模式一直销和 间销。戴尔公司是直销的典范，它的成功是以现代社会大规模需求、灵活高 效的信息传递方式以及产业链各个环节的成熟发展为前提的。在戴尔之前， 也有很多人想过类似的销售方式，但都源于现实因素而无法实现.

传统的通信企业运营模式当中，渠道方面是以“ 口己卖\"为主的，并 由此

而产生了一系列非常严格的规范、标准、流程等方面的规定和制度，这些 规定和制度也构造了一个门槛，使外部的力量很难介入到通信企业的染道中 來。

通信领域的改革将以上模式彻底了，在今夭的市场上我们可以看 到各

种各样的通信产品代理商和零售商。特别是在移动通信领域中，间销模式 已经逐渐在某些地域成为主导。特别是多元化的市场主体在互相进入对方传 统领域的过程中，由于时间、资金、运营经验、社会关系、人员等方面的因 素，肯定会大量启用间接渠道，以收到短期见效的目的。因此间销渠道的争 夺正在成为竞争对手刀光剑影的新战场。

图1是通信企业的基本渠道模式.

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卩通信企业自营a

图1-.通信企业解本

运营商渠道模式的分析 一、产权转移决定中间商的态度

由于风险意识不同，代理商和零售商对于产品的处置方式有着明显 的区

别。

代理方式被称为“产权不转移”的方式。“我把东西交给你卖，签个 协

议，东西还是我的，卖得出咱们分成，卖不出东西退给我。\"这是代理的基 本模式。而零售商面对的是“产权转移”的方式。“我把东西批量卖给你， 价格优惠，你可以赚取批零差价，不过东西已经是你的了，卖得出卖不出都由 你自己负责。\"

由于产权的转移，零售商会更积极地销售，同时会要求更小的批量， 减低

库存风险。它对市场变化会比代理商更敏感，对产品的认同感更强。

从发展方向上看，通信运营商需要把口己的风险向上下游分散，基本 的途

径之一就是发展大的批销商，即“产权转移”类型的销售模式。专家们 也经常谈到发展大的“虚拟运营商\"，让他们放号经营，这种方式对于分散主导 运营商口己的经营风险,同时加快产业发展，促进供给和需求都是有利的.

从渠道代理方來说，在同行的竞争压力下，连锁经营、大卖场、品 牌化己

成为新的发展特点。这三大特点蕴含着虚拟运营的基础，也显示着它 们在“产权转移\"型销售中的利益点.

二、控制力因素决定渠道选择

有人说渠道选择就像选“女婿”，要让“外姓人”成为“一家人\"而 且还要

把“女儿”嫁给他，一旦选不好可真是要人财两空了.

在具体的考虑因素上，通常我们会关注信誉、实力、业绩、团队质 量、发

展前景、经营领域等因素。

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200 3到2004年间，通过与对运营商和销道商的广泛接触和洽谈，我 们注

意到双方关注的一个最本质的问题是控制力问题。而II这个问题是双方 都不拿到桌面上谈的，往往是谈到桌上讲上2个小时，顾左右而言他，心里琢 磨的都是控制力。“自控一他控一一控他”这是渠道控制的三极。每个市场 主体都希望：不要被它控，仰人鼻息的滋味很难受：保持口控，口己选口己 的路;尽量控它，把对手掌握住自己就安全了。

大超市收进丿占费就是典型的一例.大超市具有市场资源，它要控制生 产

商，要它们交进店费，急于入场的生产商只好接受这种控制,但也有生产商 强烈反对这种控制，结果是不进场。不进场谁更受损呢，当然是生产商，因为供 货的人有很多，你不进，你的对手还要进，而口它进的会更积极，超市本身也 不会缺你的这种货。

这其中暴露着一个关键的问题，就是谁掌握稀缺资源谁就更有权力。 生产

过剩的时代，渠道掌握市场资源，丁•是渠道就更有权力，从而控制生产 商。

中国移动、中国联通都是生产商，幸运的是这个生产商只有两家，于 是在

与渠道的控制力博弈当中总体上还是有着优势的。

染道方的策略是：增加供给商的替代性，以增强口己的控制力。 供应方的策略则是：增加渠道商的替代性，以增强口己的控制力。 结果是：谁更怕失去，谁就会付出更高代价。

对各种因素进行了综合分析之后,我们认为影响渠道选择的三个基础 因素

是：实力、信誉和未來发展.

运营商渠道管理的方向和策略 一、实施渠道差异化战略

染道与差异化战略的内在机理确实值得我们深思。众所周知，迈克 尔•波

特提出了三大基础战略一-低成本、差异化和聚集。其中的差异化是指 有别于其他产品,树立口身独特优势，从而保持价格上和市场销售业绩上的领 先地位。通常我们讲的“优质优价”即体现了差异化的核心理念。可以说差 异化战略是冲出“价格战\"重围的必经之路•茅台酒从來不必搞“跳楼价挥泪 大甩卖”，就是因为它品质、品牌等方面的卓越已经深入人心。

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自从同质化出现以來，更多的专业人士开始把目光聚集到差异化战 略上。

“同质化\"指的是在激烈的市场竞争当中，各个参与者互相追赶，互相 模仿，

r是产

品无论从价格上还是品质上都越來越接近。单一的竞争参与者要 想获得稳定的市场优势，已经变得越來越困难.一方面，品质差异空间日益减 小，另一方面，品质差异不易彼感知，F是价格战烽烟四起，搞得参与者两败 俱伤。

我们可以看到，市场上的竞争现状已经向我们展示了类似的场面。现 有以

及未來的通信运营商势必要从渠道建设与管理当中寻求新的差异化空 间。

所谓的渠道差异化，首先要解决的问题是量体裁衣，让染道以最佳的 效率

保持与目标市场的接触。不同的目标市场对应着不同的染道手段。中国 目前的市场在渠道适应性上还是有着很大的差异，中心城市、二三级城市、 小城镇和农村分别有着口己的特点，所以在渠道建设中，不同的运营商要量 体裁衣，有针对性地选择渠道•在目标市场定位之后，也要有一个基本的渠道 定位,使渠道能够与目标消费人群的生活习惯、消费行为特征合拍。

为了保持灵活快速的反应，渠道的制度权应逐级下放，给「渠道管 理

者更大的选择空间。相反，如果换成“上边作渠道，下边作广告”那就不 对味了。

在渠道制度权下放的过程中，应注意两个方面的问题。

一是广告与促销相结合。广告推广和营业促销的关系就好比是坦克兵 和步

兵的关系，坦克冲上去打开缺口了，还需要步兵跟上去占领城市。促销 是一门学问，流行的手段很多，如活动销售、竞赛促销、联促销、折扣券、 口助获赠、财务激励等等，从这些五花八门的方法中选择一两种最有效的，与 主打广告相配合，才能抓住市场。

同时在广告策略上，也应朝立体方向发展，电视广告加上报纸广告，中 央

级大媒体广告加上地方小媒体广告，灯箱广告加上路牌广告,这样海陆空并 进，才能达到最佳效果。

二是消费者促销与经销商促销相结合。在市场推广过程中，不能仅仅 考虑

消费者，还要考虑经销商，譬如打折、优惠、积分奖励、分等分级考核 等方法都可以使用。经验已经证明了，会调动经销商积极性的公司都是业绩 好的公司。

二、选择具体的渠道类型

将实力、信誉和未來发展这三个影响栾道选择的基础因素绘入坐标轴 中，

得到图2。

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图中圈的大小代表实力，横轴表示信誉高低，纵轴表示发展前景好 坏。然

后使用位置细分的方法，分类出了 10种渠道类型。

蚂蚁型：实力小，信誉低，无发展•“从來没有人用蚂蚁拉车。”

气球型:实力较大，但信誉低，无发展。“气球个头不小，但里边 是空

的，而且极易破碎。”

瘦狗型：信誉好，肯合作，但实力差，无发展。“狗很忠诚，但太 瘦，

只能看门，不能拉车。

壮马型:实力大，信誉好，能合作。“壮马虽然发展性差了点，但在 用汽

车拉货的同时，一些地段用壮马拉也是很好的选择。”

航模型：发展好，速度快，但能力小，信誉低。“模型飞机再快再 好也

是模型，谁见过用模型运货的？ ”

过山车型：发展好，实力好，但信誉低。“过山车很刺激，容易翻 车，

偶尔坐一两次感受不错，谁见过夭天坐过山车上班的？ ”

私家车型：有发展，有信誉，实力适中。人们都想买私家车，因为 口己

家的车怎么用都方便。“虽然运货空间嫌小，但是拥有私家车关键时刻 不抓瞎呀。\"

高速列车型:实力大，有信誉，有发展.高速列车是主要的发展方 向，量

大车快，价钱合理，当然是首选。“上班高峰能坐地铁就坐地铁。\"

飞机型：有发展，实力较大，信誉一般.飞机型的伙伴，优点是快，但 是也

有风险，信誉和忠诚度不高，可以作为二号选择。

火箭型：实力大，信誉高，发展好，简直是梦幻组合•但是应谨慎选 择，

为什么？我们前边谈到了控制力问题•火箭一旦点火，你能控制他吗？火 箭型的渠道一定会成为控制的一方。“失去控制力是很危险的

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0种渠道类型

以上分析可以简单归结一下，得出一个结论：乘坐高速列车，使用壮 马拉

车，后庭备着小轿车,着急了坐一下飞机。渠道控制在开始合作当中确实 是个大问题•特别是在激烈的市场竞争当中，一旦核心栾道不合作乃至叛逃, 后果不堪设想。

事贵制人,不贵制于人。 权借在外，祸乱始生.

三、提高渠道忠诚度是渠道管理的核心

进行染道管理首先耍承认经销商的利益。经销商是利益驱动的，没的 赚不

会干。在激烈的竞争背景下，对手之间都互相惦记着对方的染道，都在 想着“收编和策反”。提高渠道忠诚度己经成为关乎企业存亡的大事。特别 是对一些“领头羊”的忠诚度管理必须要加强。一旦“领头羊”倒戈,渠道就 会全线溃散，后果不堪设想。

提高经销商的忠诚度没有利益手段是不行的，但仅有利益手段是不够 的。

还要进行文化理念上的整合，全面实施长期互惠战略。

长期互惠策略的要点是:共享知识，把经营管理中的成功经验传授给 经销

商，帮它们提高口身的经营管理水平;共享市场，为经销商提供更广阔的 发展空间，把口己的市场资源为经销商开发；共享品牌,把品牌建设的触角深 入扩大到经销商内

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部，从品牌形象、品牌文化等方面对经销商进行整合，帮它 们提高核心竞争力;共享资源，为经销商开放资源，帮它们解决实际困难，为 它们的企业和个人带來更多的价值：共享文化，和经销商分享企业理念，使 经销商融入到企业文化圈中。对经销商从经理到员工进行全方位的培训，讲 技术、讲业务，同时也传播先进的经营管理理念方法，帮助它们提高认识开拓 眼界，使它们认同运营商的文化理念，产生归属感。

三、口主渠道的建设是抵御渠道管理风险的保障

染道的管理中还有一个重要问题，就是口主渠道的建设。我们在调研 中发

现有一部分运营商因为种种原因，口己的营业网点很少，业绩主要來口经 销商。这种做法存在着很大的市场风险。没有口主，就无法开放搞活， 这是很明显的，一旦没有口己的渠道，完全依赖外部中间商，不但整个渠道体 系，而11整个市场体系都会变得脆弱起來，万一发生变故，有可能会全线崩 溃，导致业绩一落千丈.所以口己的网点建设万万不能忽视。越是渠道业绩好 的地方，越是要抓口己的网点建设。在具体的实践当中，业界流行的一些技 巧值得我们借鉴和思考。

外柔内刚，感情上多亲近，与对方领导及一线员工加强沟通和交流, 举办

培训，加强联谊，组织参观,同时要开展控制与反控制，种好口留地，把 口主网点建设好，保持合同与协议的权威性与控制力，温和亲近但决不软弱可 欺，原则问题决不后退半步.

开闸放水。利润是水，对有的渠道商要舍得放水，敢于让利。在政 策

上，可以采収分级分段的办法，给「激励。做到什么业绩有什么奖励都定好 了，及时兑现.不能过分小气，让一分利得三分市场.

杀鸡儆猴。对个别表现差，不合作的中间商，要敢于忍痛割爱.前 提是

有备选方案，有条款清晰的合同，做到有理有据，该处罚就出发，决不手 软。

画饼充饥，画饼就是提供远景，合作要抓眼前利益，但也耍兼顾长远 利

益。要帮合作伙伴规划未來，指明合作的前景,用美好的未來激励合作方努 力提高业绩，保持良好合作。

渠道好比企业的四肢，千里之行始于足下，只有渠道建好了，企业才能 一

路前进，不断发展。受传统的产业发展方式的影响，相当多的运营商在渠道 建设方面，缺乏足够的经验，甚至缺乏足够的重视。这是发展的隐患，竞争的软 助，必须尽快解决。企业可以从栾道制度健全程度、渠道管理队伍素质、渠 道构成、染道业绩、中间商评级、培训投入、走访频次和效果、中间商对企 业的认知和认可程度等

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方面來全面评价和诊断口己的渠道健康状况,分析问 题，查找原因，有针对性的提高渠道管理效果和管理水平.

问题包含着机遇，栾道连着需求，得栾道者得天下.

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