母子公司管理控制相关概念辨析

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　EastChinaEconomicManagement第21卷第4期Vol.21,No.4○管理论坛

母子公司管理控制相关概念辨析

孟执芳,陈志军

(山东大学　管理学院,山东　济南　250100)

[摘要]已有研究母子公司管理的文献缺乏对母子公司管理、模式、机制、手段等概念内涵、异同的系统表述,文章试图对上述概念作出界定:母子公司管理内涵的核心是母公司与子公司的权力划分,可分为相对集权、相对分权和集权与分权相结合三类;管理控制模式与管理是形式与内容的关系,母子公司管理控制模式是母子公司管理的表现形式,是从某个角度对权力分配类型的命名;母子公司控制机制是把控制看作一个完整的系统,管理、控制模式、控制手段共同组成完整的母子公司控制系统;管理控制手段是母公司为实现集团公司战略所采取的管理控制子公司的方法和措施。上述概念界定有助于推进母子公司管理控制研究的深入。

[关键词]母子公司;管理;管理控制模式;管理控制手段

[中图分类号]F275　　　[文献标识码]A　　　[文章编号]1007—5097(2007)04—0088—03

DiscriminationonCertainImportantConceptsofParent-subsidiaryManagement

MENGZhi-fang,CHENZhi-jun

(ManagementSchool,ShandongUniversity,Jinan250100,China)

Abstract:Existentliteraturelackofsystematicalconnotativeanalysisofthesystem,model,mechanismandmeansofparent-subsidiarymanagement.Theauthorattemptstofillthisresearchgap.Powerdemarcationisthecoreofparent-subsidiarymanagerialsystem.Itcanbedividedintorelativelycentralized,relativelydecentralizedandcentralized-decentralizedcombined.Managerialcontrolmodelandman-agerialsystemaretheformandthecontentofparent-subsidiarymanagement.Managerialcontrolmodelnamesthetypesofpowerde-marcation.Controlmechanismtakesthecontrolprocessasawholesystem,whichconsistsofmanagerialsystem,controlmodelandcon-trolmeans.Managerialcontrolmeansarethecontrolmethodsandmeasurestakenbytheparenttoachievecorporatestrategy.Todefinetheaboveconceptsclearlywillimprovethemanagerialcontrolresearchofparent-subsidiary.

Keywords:parent-subsidiarycorporation;managementsystem;managementcontrolmodel;managementcontrolmeans

　　在企业集团研究中,母公司对子公司的管理始终

是中国理论界和实践界关注探寻的重要内容。在母子公司组织结构关系中,子公司运营状况对母公司具有重大意义,母公司作为出资主体对子公司进行管理是充分必要的。与单体企业相比,母子公司管理有自身特点。从管理内容看,母子公司管理主要体现在控制和协调。从管理方式看,母公司对子公司的管理主要通过完善子公司治理间接实现管理,母公司的管理控制体系必须通过母子公司的管理控制系统传递到子公司的控制体系,等等。因此,仅用单体企业的管理和组织理论来指导母子公司管理实践是远远不够的,这就向理论界和企业界提出了一个新的研究课题———对母子公司的管理研究。海外企业集团发展的历史远长于中国,但海外学者对母子公司管理控制的研究也并不深入[1]。国内学者对母子公司管理控制的研究开始

于20世纪90年代末,相关研究成果和文献也不够丰富,仍处于起步阶段。作者在对相关文献梳理时,发现缺乏对母子公司管理、模式、机制、手段等概念内涵、异同的系统表述,相关研究文献对上述概念的使用经常是不加区分,混合使用,从而使得读者扑朔迷离。对研究问题的基本概念内涵进行辨析,是使问题研讨不断深入的前提,为此,作者试图对上述概念作出界定。

一、母子公司管理1.的含义

辞海[2]对一词的定义是:国家机关、企业和事业单位机关设置和管理权限划分的制度。如国家、企业;题材、格局;艺术作品的题材风格。至于管理中的含义,无疑是指的机构设置和权限划分。作者认为,机构设置是实现权力划分的组织保

[收稿日期]　2006—10—16

[基金项目]　山科规划办青年基金项目资助(04CJJ03),主持人:陈志军[作者简介]　孟执芳(19—),女,副教授;

陈志军(1965—),男,教授,博士,企业管理系主任。

—88—证,是为权力划分服务的,权力划分是根本和前提,因此问题关键是权力划分问题。权力与职权是密切相关又有区别的概念,组织中的权力划分应是职权划分。在探讨组织中职权时,人们往往用权力替代职权并没引起歧义,一般不再严格区分。

管理的核心是权力划分问题,组织中的权限划分关键是权力的集中与分散问题,因此有必要对集权与分权作出界定。通常情况下,集权与分权的程度是根据各管理层次所拥有的决策权情况来衡量,其具体标志是:不同类型决策的集中情况;决策审批程序的简繁;规章制度对于决策的控制。

2.集权与分权关系的协调

企业集权与分权各有利弊,是矛盾的两个方面。过分强调集权则势必牺牲分权,过分强调分权则势必牺牲集权。这样,集权和分权构成了一个两难问题。在现实的企业里,既没有绝对的集权,也没有绝对的分权。绝对的集权意味着企业的管理权都集中在上层,这样二级单位就没有存在的必要;反之,绝对的分权意味着企业的管理权都集中于下层,这样企业就肢解为不同的小企业,企业本身也就不复存在。所以,集权与分权是相对而言的,所谓集权制就是集权多一点,所谓分权制就是分权多一点。一般说来,组织的管理可分为相对集权、相对分权和集权与分权相结合(或称之为相对均衡)三类。当然,也可以更细分为多类,或者从定量角度表示为不同的比例关系,如集权与分权的五五开、三七开、开等。

3.母子公司管理的内涵

管理就是企业集权和分权的基本组织形式。母子公司管理内涵的核心是母公司与子公司的权力划分,即权力是较多地集中于集团公司还是较多地委授予子公司。一般的,母子公司管理也可分为相对集权、相对分权和集权与分权相结合(或称之为相对均衡)三类。

二、母子公司管理控制模式

现代汉语词典[3]把模式定义为某种事物的标准形式或使人可以照着做的标准样式。那么管理控制模式可理解为管理控制的标准形式,因管理实践的丰富多彩性,绝对的标准式样并不存在,用参考样式表述可能更为准确。因此,管理控制模式可理解为管理控制的参考样式。母子公司管理模式是建立在母子公司管理基础上的集团母公司对子公司的具体管理方式、形式[4]。管理控制模式的总结是为了把管理控制实践方式进行理论概括和优化,以进一步指导实践。实践中的管理控制形式是多种多样的,理论上可从不同的角度划分为不同的模式。为描述管理类型,从不同角度对管理控制模式划分并命名无疑既有理论意义更具实践意义。

作者认为,管理控制模式与管理是形式与内容的关系,母子公司管理控制模式是母子公司管理的表现形式,母子公司管理是母子公司间权力分配的概括和抽象,管理控制模式对这种概括与抽象赋予了具体的内容。母子公司管理一般可分为相

对集权、相对分权和集权与分权相结合(或称之为相对均衡)等类型,管理控制模式也就反映着各种权力分配类型。学者们从不同的角度对母子公司集分权进行了概括并冠以名称,如Ouchi[5]认为母子公司管理控制分为官僚式控制(bureaucraticcontrol)、市场式控制(marketcontrol)和团队式控制(clancontrol)三大类

[6]

型;学者余明助、秦兆玮将控制模式分为行为控制(behaviorcontrol)、产出控制(outputcontrol)、社会控制(socialcontrol);葛晨、徐金发[7]认为母子公司管理控制的模式有四种类型:资本控制型、行政控

[8]

制型、参与控制型、平台控制型;作者则分为基于子公司治理不作为的行政管理型管理控制模式,基于子公司治理的治理型管理控制模式和基于子公司治理的管理型管理控制模式。从而形成了母子公司风格各异的管理控制模式,并反映着母子公司管理。

[9]

在国外文献中,有学者如MichaelGoold对母子公司集分权态势按某一角度的分类称为母合风格(par-entingstyle,母合风格或母公司的管理风格),并划分为战略规划型、战略控制型和财务控制型,作者认为其母合风格的概念与上文定义的模式无本质差别。

三、母子公司管理控制机制

[10]

辞海对机制一词的解释是:原指机器的构造和动作原理,生物学和医学通过类比借用此词。生物学和医学在研究一种生物的功能(例如光合作用和肌肉收缩)时,常说分析它的机制,这就是说要了解它的内在工作方式,包括有关生物结构组成部分的相互关系,以及其间发生的各种变化过程的物理、化学性质和相互关系。

控制机制是控制系统用以自行调节的同态调节机制。所谓同态调节机制,是指将数据保持在规定的限度内的一种调节机制。控制系统划分为两个子系统:(1)控制对象,即受控系统;(2)控制主体,或施控系统。控制主体由三部分组成:偏差测量机构、决策机构、执行机构。控制过程是通过信息流将控制主体与控制对象联系起来,即控制主体将外部作用转换为可直接作用控制对象的形式,以校正控制对象的脱离标准的状态偏差,从而实现维持系统稳定状态的控制过程,这一过程的核心是一种同态调节机制。

作者认为,母子公司控制机制是把控制看作一个完整的系统,管理、控制模式、控制手段共同组成完整的母子公司控制系统,此控制系统包含了方向、动力、激励与制约内容,使母子公司控制成为有机整体。在一些文献中,控制机制概念替代上文中定义的控制模式或控制风格,作者认为并不会引起太多歧义。

相关文献中,控制机制一词有学者如吴志刚[11]、许金水[12]等用控制型态表示,Olsen(1978)认为控制型态是用来确保组织成员朝向组织目标努力的机制,作者认为,控制型态可等同于控制机制。

四、母子公司管理控制手段

现代汉语词典[13]对手段的定义是:为达到某种目的而采取的方法和措施;本领、能耐;待人处事的方法。管理控制手段是控制主体为实现控制目标所采取的作用于控制客体的方法和措施。母子公司管理控制

——

手段是母公司为实现集团公司战略所采取的管理控制子公司的方法和措施。

Jarillo和Martinez[14]将组织控制(原文为协调)手段分为两大类:结构与正式的控制机制;其他非正式与微妙的机制。所谓结构的正式的机制主要反映在组织部门或组织单位的分权化、正式结构化等方面,他强调通过正式的集权或者分权来作出决策,并会运用标准化手册、作业程序、规则规范以及功能性的规划、预算制度等方式,倾向于结果控制与行为控制,以此进行财务绩效审核、销售资料的评断及直接监督。非正式控制机制隐含了非正式沟通的方面,包含了管理者的私人接触、研讨会、经理人员的轮调,它同时包含跨部门关系的协调,通过成立任务小组、委员会等等来进行管理控制。另外属于非正式控制机制中的一个重要的方面就是社会化,也就是通过训练、轮调、职业生涯规划、绩效管理等制度,建立组织成员所能共同接受的组织文化与共同接受的战略性目标与价值观;学者曾纪幸、司徒达贤、于卓民[15]将管理控制手段划分为以下四类:行政管理、人员管理、绩效管理、文化管理等四类;作者则分为五类:文化控制、战略控制、人事控制、财务控制和绩效控制五类。

作者认为,相对于管理控制模式,管理控制手段的内涵更丰富,外延更窄,管理控制模式通过管理控制手段实现。不同控制模式既使用相同的控制手段,有时也用相异的控制手段。

同一种控制手段如人事控制也有集分权之分,从而存在人事控制问题。人事控制又表现为人事控制模式差异,控制手段的模式通过具体控制方式实现,如人事控制层次是到子公司董事会成员还是子公司经理层,对子公司的人员数量进行总量控制还是比例控制等。由此可见,手段与模式相对立而存在,相比较而区分。相对于控制模式,人事控制成为实现控制模式的手段和方式;相对于人事控制的具体实现方式,实现管理控制模式的人事控制手段又成为人事控制的模式。因此,母子公司控制模式最终表现为各种控制手段实施过程中的不同控制方式。总体集权的母子公司控制模式可能在某些控制手段的控制方式选用上是相对分权的。

从上述母子公司管理、管理控制模式或控制机制与管理控制手段的定义界定看,四个概念关系密切,又有区别,在母子公司管理控制相关文献中,概念相互交叉使用、替代使用的现象很多,为避免引起概念混用,本文将能一般意义上反映集分权状态的控制形式如行为控制、产出控制、行政管理、市场控制等界定为控制模式。从企业战略层次角度,人事、财务、信息等战略属职能层战略,人事、财务、信息等又是企业的经营要素,因此,从职能要素角度反映集分权状态的控制形式定义为控制手段。战略与文化控制从不同角度既可归于管理控制模式也可归于手段,在管理模式的文献综述时会涉及战略与文化控制,鉴

于战略与文化控制的重要性,在管理控制手段的论述中又进一步展开。

作者认为,母子公司管理、体现管理的控制模式或控制机制的选择及控制手段的搭配是集团公司层面的抉择,体现的是企业集团的文化与战略要求,反映了母子公司管理的个性。管理既是一门科学,又是一门艺术;同样,母子公司控制既是一门科学,也是一门艺术。那么,、模式、机制更多地描述了母子公司控制的艺术色彩。管理控制手段作为不同、模式、机制的实现方式,体现的是战略与文化的实施,战术的操作,更多地体现了技术层面的内容,是对母子公司控制科学性的反映。

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[责任编辑:宗景才]

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