学习笔记
管理不是“做事”的方法，而是“让人做事”的艺术。
一、角色认知
（一）新上任管理者的角色转变
新上任的管理者必须要认识到职业角色将面临以下几个转变： 1.专才→通才（精通部分领域、广泛涉猎其他领域）； 2.英雄→领袖；
3.依靠个人努力→依靠团队建立工作网络，利用他人的手实现组织目标；
4.善做具体业务工作→做管理、领导工作，花较少时间做具体执行工作；
5.技术性强的职业→认同管理职业； 6.面对事→建立人与事的平衡。
认识到角色的转变，才能更快、更好进入角色。 （二）管理者定位误区
1.管理者不是“土皇帝”：管理者不是“官”，不能“一言堂”，不能“官僚主义”；
2.管理者不是“代表”：管理者不是员工领袖，而是上级的“替身”，要对上负责；
3.管理者不是“自然人”：管理者面对上级可以提“个人想法”，但是对下和对外都代表公司意见；
4.管理者不是“传声筒”：管理者的上传下达职能，不是简单按照上级要求吩咐下级做事，要有管控和反馈。 （三）管理者定位
对上：规划者（对组织目标负责），执行者（承担单位职责，执行上司指示），危机/问题解决者（发现问题、提出建议），模范者（自我管理）
对下：绩效伙伴（对下属目标达成负责），监督/控制者（对下属按要求履行岗位职责负责，“员工会只做你监督的”），领导者（对团队建设负责），教练员（对下属成长、进步负责）
对平级：内部客户（沟通、协调、合作）
每月梳理一次管理者的9个角色，反思自己是否都已做到、做好。 （四）管理者五大时空的工作内容
时空类别 第一时空（每天应做的4件大事） 工作事项 掌握今天的工作成果并确认明天的工作内容 自己和下属都要养成在规定时间内完成工作任务的习惯 在全天的工作中对值得注意的事情及发生的问题，都要做好记录 对公司或本部门直接有关的情报要做好记录 掌握本周的工作成果并确认下周的工作内容 第二时空（每周应做的5件大事） 对业务管理的自我检查进行评分和反省 对于引人注目的部下的行为写出评价记录 整理本周发生的问题并提出解决问题的措施 确认直接上级领导对下周的工作安排，然后对本部门下周的工作计划进行富有弹性的重新评价或作出必要的调整 掌握本月工作结果，确认下月工作计划 第三时空（每月应做的6件大事） 做好对下属一个月的评价记录，并根据需要与下属商谈 要与上级进行沟通并交流信息 对业务上和管理上的自我检查表进行月度评价 对经营计划和方针的变化以及完成计划的状况进行研究和确认 与其他部门的管理者保持联系 对应角色 规划者 执行者/领导者 监督控制者/教练员 监督控制者 监督控制者/模范者 监督控制者/模范者 绩效伙伴/教练员 危机/问题解决者 规划者 规划者 绩效伙伴/教练员 执行者/模范者 监督控制者/模范者 模范者 内部客户
确认部门半年业务计划的完成情况、存在问题及解决对策 规划者/问题解决者 第四时空（每半年应做的4件大事） 对下属进行例行人事考核、指导和个别指示 根据公司年度经营方针和本部门半年的实际业绩，修订本部门下半年的业务计划和调整每个下属的业务工作及其目标 反省自己 对一年的业务计划完成情况进行检查，并探讨执行中的问题和改善对策 制定下一年度本部门负责的业务计划和参与制定公司的中期计划 对下属进行例行的人事考核、指导及个别指示 绩效伙伴/教练员 规划者 规划者 规划者/问题解决者 规划者 绩效伙伴/教练员 第五时空（每半年应做的6件大事） 重新评价和修正提高自己管理能力的长期目标，设计下一领导者/模范者 年度的能力开发计划 评价本公司在地区经济或全国及国际市场中的地位，分析与同行业的业务及管理方面存在的差距 创业者 做好来年的部门建设（组织结构、部门职责、企业文化等）、领导者/资源分配者 目标、成本预算以及资源分配
二、管理工作 （一）2分钟原则
如果一件事是需要处理的，且可以在2分钟内处理完，那么请立即处理。否则当暂且搁置后再找时间处理，所花费的时间将远远超过第一次遇到它就处理完毕的时间。 （二）6件事法则
管理者每天下班前抽出15分钟，写下第二天最重要的6件事，并做好轻重缓急排序，可以有效提升工作效率。 （三）“猴子”法则
管理者只做自己该做的事，不做下属该做的事。
假如将每一项工作责任当作一只“猴子”，当下属因为逃避责任的缘故将猴子都交由上级管理，那么管理者就会缺乏处理分内工作的时间。管理者应该将时间投资在最重要的管理层面工作上，而不是帮
下属养“猴子”。
1.学会让下属养“猴子”：
首先，轮到下属领养“猴子”时，务必给与领养机会； 其次，领养的“猴子”会迫使下属抚养它，让下属承担责任； 最后，切断下属依赖上级的念想，抚养“猴子”。 2.“猴子”照料与喂养规则：
（1）“猴子”要么被喂养，要么被解决（问题要么解决，要么发展成大问题）；
（2）要控制“猴子”的数量在整个团队力所能及的范围内，对来自下属的“猴子”，管理者要把处理时间控制在5-15分钟（需要控制留存问题的数量和指导下属解决问题的时间）；
（3）“猴子”只能在约定的时间喂养（只在固定时间帮助下属解决问题）；
（4）应确定每只“猴子”下次喂养时间和下属的主动性级别（安排下属工作后，应约定时间下次汇报时间）。 （四）有效授权的方法
层次 第一层 第二层 第三层 第四层
授权程度 授权方法 对应工作类别 非常规、高风险的工作 非常规、低风险的工作 常规、琐碎、低风险的工作 不能授权 上级保留绝大部分权利 可以授权 下属行动前应得到上级的批准 必须授权 下属不用经常向上级报告 应该授权 下属自行完成、定期向上级汇报 常规、琐碎、高风险的工作
（五）任务指令有效下达的技巧
技巧 命令 拜托 征询 暗示 征求 适用情景 紧急时，特殊时刻，需要严格控制时 有多项选择时，一般情况 常用语 通知，告知，要求 请，希望，烦请 对方意愿度不高，想要培养对方，想让对方加强责任感 你说，你觉得，是否可行 启发对方积极态度，对能力较强的下属，对经常主动做事的人，用暗示方式就可以完成工作的时候 要分配不能强制的工作时，要分配超出职务内容范围的工作时，要分配含有不愉快、危险性质的工作时，工作状况与平常不同时 反问句，被动句 询问是否可以帮忙做某事 三、员工性格分析 （一）DISC型特征
管理行为作为一种工作情境下的特殊行为，它会受到人格特征的影响。具有不同人格特征的个体在同样的工作情境下会表现出不同的管理行为，个体往往在工作中形成自己的管理风格。
DISC个性测验就是把个体安排在这样一种管理情境中，描述个体的优势、在工作中应注意的事项以及一些个体倾向等。DISC个性测验着重从以下四个与管理绩效有关的人格特质对人进行描绘，即支配性（D）、影响性（I）、稳定性（S）和服从性（C），从而了解应试者的管理、领导素质以及情绪稳定性等。
1.DISC各类型人格特征：
2.混合型人格特征优缺点：
D型 D型 直截了当 企图心强 不惧冲突 行动力弱 爱好交际 稳定性不强 缺乏主见 懒惰 做事拖沓 固执 反对变革 目光短浅 I型 缺乏人文关怀 爱发号施令 口无遮拦 热情 爱好广泛 善于沟通 与人为善 性格随和 善于倾听 过于悲观 重视细节 思维僵化 S型 缺乏人文关怀 性格善变 过于强势 投机主义 好动 多嘴多舌 平易近人 乐于助人 缺乏个性 精确 挑剔 保守 C型 口无遮拦 过度自信 易冲动 遇事轻率 性格善变 配合度高 与人为善 稳定 真诚 自律 有条理 I型 S型 C型
（二）DISC应用
1.员工招募：通过DISC个性测验探究候选致人格特征，确定面试面谈重点，初步判断候选人与岗位的匹配性。
2.团队协调评估：DISC个性测验能够协助团队选出理想的成员，并且隔离可能发生个人冲突的区域。10人左右的协调团队，D型、C型员工应各配备1名，I型员工2名，S型员工6名左右。
3.员工管理：DISC个性测验可以帮助管理者以更加科学的方式进行员工的沟通、管理、激励，对员工职务进行调整，提出针对性培训计划，提高管理效率，打破企业内部隔阂，建立和谐高效团队。
4.职业生涯规划：为员工职业生涯规划提供适合个人独特风格的建议。
四、管理协作 （一）向上协作
1.向领导请示汇报的程序： （1）仔细倾听领导的命令； （2）与领导探讨目标的可行性； （3）拟定详细的工作计划； （4）在工作进行中随时向领导汇报； （5）在工作完成后及时总结汇报。
2.“7问分析法”：一项具体的工作要包含“5W2H”。
when何时，where何地，who谁做，why因何，what内容，how如何做，how many数量。
（二）向下协作
向下协作包含2种行为：指挥行为和支持行为。 四种管理风格：
管理风格 命令型 教练型 支持型 授权型 指挥 多 适中 少 少 支持 少 适中 多 少 适用员工类型 新员工（意愿强，能力弱） 普通员工（意愿稍弱，能力尚可） 老员工（意愿不强，能力较强） 人才（意愿强，能力强） 以上四种管理风格要因人因事灵活运用。 （三）横向协作
如何推倒部门之间的“墙” 1. 利用企业文化推倒心墙； 2. 树立共同目标； 3. 调整或改变组织架构； 4. 优化跨部门协作流程； 5. 利用管理者推动团队合作； 6. 组织团队活动； 7. 建立共同利益； 8. 调整办公区； 9. 建立信息系统； 10. 开展跨部门高效会议。
