大兴水利枢纽工程项目管理工作亮点及不足

霍福山

【期刊名称】《《广西水利水电》》 【年(卷),期】2019(000)005 【总页数】4页(P92-95)

【关键词】项目管理; 工作亮点; 大兴水利枢纽工程 【作 者】霍福山

【作者单位】中国水利水电第一工程局有限公司 长春 130033 【正文语种】中 文 【中图分类】TV512

1 工程概况

大兴水利枢纽位于贵州省东北角的铜仁市松桃苗族自治县，该县地处武陵山脉主峰梵净山东北麓，向东缓缓过渡到湘西丘陵的斜坡地带，位于渝、湘、黔三省市交界处。工程主要任务为城乡生活、工业和灌溉供水，兼顾发电等，是综合利用水利工程。由拦河坝（溢流坝段和挡水坝段）、左岸输水取水建筑物、右岸发电引水建筑物、下游底流消能设施和岸边地面电站厂房等建筑物组成。

水库总库容4672 万m3，水库正常蓄水位514 m，相应库容为4283 万m3，校核洪水位515.30 m，相应库容为4672 万m3，主管线首端输水设计流量3.11 m3/s。本工程为III 等中型工程。拦河坝为混凝土重力坝，坝顶高程517.0 m，最

大坝高52.0 m，坝顶宽9.0 m。坝顶长98.0 m，由溢流坝段和挡水坝段组成，其中溢流坝段长40.0 m，左岸挡水坝段长28 m、右岸挡水坝段长30 m。 开工日期为2016年4月30日，完工日期为2018年12月31日，总工期为32个月，976日历天；中标金额21 575万元。 2 机构设置

公司接到中标通知书后，于2016年4月30日进场，成立水电一局大兴水利枢纽工程项目部。

结合本工程的实际情况和类似工程的施工经验，按照现代项目法施工管理原则组建项目经理部（以下简称项目部），项目部直属公司管理。由项目经理部代表公司统一对外进行履约和结算，对内部按照各专业工序和施工部位下设的作业队，并严格考核，由项目部和各职能部门对其进行管理、指导和监督，形成分工负责、相互配合、密切协作的项目管理组织机构，保证整个管理指挥系统政令畅通、高效运转。 选聘技术水平高、施工管理经验丰富的人员组成项目部决策层和管理层，负责本合同工程的实施；从公司抽调长期从事土石方工程、混凝土工程、基础处理及金属结构、机电安装工程等相关专业管理人员、技术人员和技术工人，按专业组建施工队伍承担本合同项目的施工任务。主要管理人员和施工人员将由具有类似大型工程施工经验的人员组成。他们具备驾驭规模宏大工程施工场面的能力，又有丰富的施工经验。现场组织机构图如图1所示。

上至项目经理，下至各职能科室，明确了生产任务以及职责权限。狠抓规章制度建设，结合工程实际情况，项目经理部先后颁布了《经营结算办法》、《财务管理办法》、《机电设备管理办法》、《物资采购管理办法》、《工程技术管理办法》、《质量管理办法》等。建立健全各种规章制度，使工作开展有章可循。 图1 现场组织机构图 3 经营工作亮点

通过近3 年的管理实践，项目开展了许多有益管理尝试，取得了一些收获。 （1）典型班组引领，经营工作亮点形成对标。2017年初，项目经营管理部确定了4个典型厂队、班组为标杆发挥引领作用，通过以点到面方式，指导所有班组开展成本核算工作，并推进在核算基础上的效益工资分配制度落地实施。过程中，参加班组成本分析会议，及时纠偏厂队、班组经营工作，实现核算基础上的效益工资分配、按周对物资材料进行核算核销、对大型设备进行单机车核算等，均为其他项目有效开展成本核算工作提供了学习对象。

（2）提高项目分包全过程管控能力。根据公司要求严格执行公司分包管理制度，规范在建项目分包管理形成全过程、全流程的制度化运行，严控违反公司制度分包，先后三次对项目分包管理存在的问题进行梳理，开展自查自纠。分包管理制度全面切合项目需要设置工作流程，重视制度执行过程的管控，加强了分包人选择、分包合同签订、结算与支付等主要流程节点的监管。

（3）建立分包指导价公示。建立分包指导价体系，将公司重点关注项目主要分包单价按工序分类汇总公示，明确甲乙方边界条件，对各项目制定分包单价时起到指导、借鉴作用，更有利于项目控制分包成本。还将分包商管理全面纳入并符合公司管理体系的要求，将分包队伍培养成为公司发展的力量，实现共赢目标，确保施工各要素全面落实，实现履约质量整体提升。

（4）物化大数据分析，提升全要素生产率。为推进项目向质量效益型发展要求，深入借助大数据对项目影响，进行劳动生产率统计分析，按月滚动公示。针对生产率情况进行统计，监控劳动生产率变化。通过横向纵向比对，提炼亮点及查找不足，各厂队、班组相互对标，取长补短，合理优化资源配置，提高项目生产效率，实现项目降本增效。

（5）建立经营信息简报，动态跟踪项目实施。针对项目8个厂队和16个班组的经营情况及工程实施进展情况，实时跟踪，按季度进行信息简报公示。

（6）抓好全要素精细化，实现制度化的常态管理，管理评价考核有序开展。根据公司和分局对项目的管理评价考核标准，分析考核标准和计算方法，便于有效开展经营业务。再此基础上对重点工作进行分解，与各部门配合完成了考核内容，形成了逐级管控、管控有力的内控考核机制。

（7）重视对项目初始成本评估。为进一步推进落实成本评估工作，明确项目过程的控制情况，针对分项工程成本进行了全面成本评估，并加强和规范建造合同初始测算、结合项目实际情况、资源配置情况科学合理测算项目成本，深入做好建造合同审批依据性资料审查，跟踪发生毛利率下降产生的因素并制定有效管控措施。结合项目研发费用调整要求，配合财务部门对研发支出进行建造合同的对应评估、调整。

（8）PRP 系统与经营业务同步推进，形成工作平台。公司开发了PRP项目管理信息系统，涵盖了综合管理、合同管理、进度计划、现场管理、成本管理、分包管理、物资管理、设备管理、资金管理、质量管理、安健环管理、技术管理、人力资源和综合查询等模块，相关数据可以共享，节省了大量人力和财力。该系统以合同管理为龙头，以成本管理为核心，以进度管理为主线，全过程、全方位覆盖项目管理的各个要素；系统中所有管理要素均与WBS相关联，实现了数据一次录入，多次调用。该系统为三级管理（项目级、分局级、公司级）、两层应用（项目层、企业层）的一体化平台，公司相关业务均在系统平台上实现，实现了结算预警、进度预警、安全预警、库存预警、支付限额控制和审批限额控制等。项目上为使PRP系统形成工作平台，经营管理部门以PRP 项目管理信息系统合同管理、进度计划、成本管理和分包管理为中心主线，通过对PRP项目管理信息系统和企业级管理系统的建设，逐步丰富管理系统功能，将经营管理业务进行串联，实现了线上预算成本测算、完成月度成本核算、成本分析，并重新梳理了主合同管理、分包管理模块的业务流程，以PRP 系统数据采集为基础，对在建项目经营成果进行监督管控。

（9）全面抓好风险管控工作。根据公司重点工作布置，结合项目实施进展情况和全面风险管理内容，深入分析了项目各类经营风险，2017 年年初确定风险5项，下半年新增风险点3项，全年重大经营风险共8个，处置完成7项。

（10）建立部门内部及分管业务范畴的逐级督办。结合公司总体督办事项要求进行分解，按月形成对厂队、班组的经营管理系统、经营相关业务的督办清单，涉及业务包括：成本核算管理、分包管理、变更索赔管理、统计管理等，项目期内督办事项2，完成25项。全面加强了各厂队、班组的经营管理工作执行力度。 （11）持续开展轮岗培训，加强制度执行力。项目期内完成岗位培训超过40余人次，促进了经营人员对公司、分局和项目制度、要求的掌握。使员工更进一步得到企业文化的熏陶，及时掌握公司经营管理工作重点及动态，融入经营业务核心环节，对标自身能力差距和不足，以此来提高公司整体经营管理水平。 4 存在的不足

在项目管理过程中，尽管采取了许多手段来强化管理，但也暴漏出许多不足之处。 4.1 加强与各部门的协调沟通

主要表现在相关业务配合密切程度不够，应加强与物资部配合针对物资材料核算、单机车核算执行进行有效配合，并与人力资源部、工程部等部门配合，加大推进在核算基础上效益工资分配制度落实情况。与巡察办、监察办紧密配合，严抓制度执行过程中的薄弱环节。 4.2 成本核算

典型厂队、班组的引领作用突出，但项目范围内的对标学习进展缓慢，到厂队、班组进行服务、指导、检查力度不够。厂队、班组在全面预算价格体系执行过程中随着价格变动的调整不及时，部分厂队、班组按月成本归集没有按月进行，成本分析会议召开不及时，对厂队、班组生产经营存在的问题缺乏有效的措施。 4.3 分包管理

为加强分包管理工作，组织开展了自查整改工作，梳理分包管理主要问题： （1）项目商务分包策划及年度策划编制不及时，部分分包不符合业主合同规定。 （2）分包立项时间与工程实际实施进度不符，邀请竞争性谈判滞后，或因新增工作内容，未签或迟签补充协议。

（3）分包人资质不能满足其承揽工程需要；个别分包人缺少有效资质证书、安全生产许可证等。

（4）仍存在先进场施工，后签订分包合同（未签订前期临时施工协议）。 （5）《过程履约评价》和《退场履约评价》不及时。 4.4 变更索赔

部分工程的变更索赔工作推进缓慢，计划性、时效性、持续性和激励性不足。主要原因：

（1）项目对厂队、班组的指导较少，缺少变更索赔的总体策划。 （2）厂队、班组人员专业能力有限，不善于发现有利的变更索赔机会。 （3）为确保履约，并寻求业主的进一步合作，项目实施过程中索赔工作不能正常开展，完工后人员更迭，造成原始资料流失。

（4）聘请变更索赔代理机构，总体收益情况的保障未知较大，导致该种方式的推广不够。 5 结语

施工企业项目管理是施工企业永恒的主题，尤其是经营管理工作更是项目创效的重要活动，要根据不同工程的特点、不同地域、同一工程的不同时期，采取不同的方式，灵活多变，在保证全面履约的前提下，努力降低成本，经常开展管理回头看，检查项目管理过程中的不足，及时总结，并对标先进，寻找差距，弥补不足，从而建立健全各项规章制度，实现管理的标准化、信息化、科学化，把水电施工企业的

项目管理水平提高到新的高度。