素质能力词典
表1：成就导向的评量表
等级 A 行为描述 激励成就行动的强度与完整性 不符合在工作上的标准。在工作上漫不经心，只符合基本的要求（却很关心工作以外的事如社A-1 A0 A1 A2 A3 交生活、地位、兴趣、家庭、运动和朋友关系）。在访谈过程中，受访者对于自己的工作内容无法生动地描述有关的工作细节，却热切地谈论一些工作以外的活动 只专注在任务上。虽然努力工作，但对于产出却没有证据显示达到杰出的标准。 想要把工作做好。想要努力工作以符合工作上要求的标准。浓度想把工作做好或做对。偶尔对于浪费与无效显现沮丧（例如抱怨时间浪费和想要做的更好），但实际上没有特殊进步。 工作符合其他人标准。工作符合管理上的标准（例如预算的管理，符合销售的业绩，品质的要求） 设立自己衡量优异的标准。使用自己特定的方法来衡量产出，而不是一套来自上面管理要求的优异的标准。命名如费用、考绩、时间管理、淘汰率（SCRAP RATES）、打击竞争者等，或是设立的目标不及于A—5设立的程度，都归纳在这个部分 A4 持续不断地改善绩效。改变系统上或工作的方法，以改善绩效，（例如降低成本、提高效率，改善品质，顾客满意，士气提升，收益增加），而没有设定任何特别的目标 设定挑战的目标。设定及达成挑战的目标，“挑战”意谓有一半的难度是可以确实达成——虽A5 然难度较高，但却不是不可能达成的目标。开始设定（设定所谓安全目标不具备挑战性，就不予计分）或引用特定的衡量底线，比方“当我接收的时候，效率是20%，现在已经超过85%。 成本效益分析。依据投入跟产出的衡量来做决策，设立优先顺序或选择目标：明确考量潜在的利润、投资报酬率或成本效益的分析 评量企业的风险。投入组织重要的资源和时间来进行绩效的改善，浓度全新而的挑战的目标，例如开发新产品与服务，进行革新的操作方式，同时减低风险性，例如利用市场调查，预先分析顾客的需求，或鼓励及支持部属承担创新的风险。 坚持创新努力到底的精神。采取充分的行动面对挫折险阻，达成创新的目标；或成功的完成创新的结果。 成就的影响（成就计分上是3或更高的） 只管个人的表现，经由时间管理技术及良好的工作方式，只为改善个人工作的效率，或只影响单一个人如主要部属及秘书的效率。 影响1个或2个人，影响其财务上小额的承诺。 影响一群人（4—15）人，获得中量的销售或财务承诺。经由工作使系统或其他的人更有效率地去改善群体的绩效。 影响一个部门的人（超过15人），获得一项大的业绩或相当程度的财务承诺。 影响一个中型组织（或是一个大组织的部门）。 影响一个大型组织。 影响整个产业 创新的程度（在成就计分3或更高的分数） 没有任何的创新 单位工作的创新，浓度自己工作上不曾经历的创新做法，但或许在组织其他部门有此经验。 组织的创新，尝试一些新颖和不同的做法来改善绩效。 产业的创新，利用独特的创新来改善绩效，对于产业是全新
A6 A7 A8 B B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 C C0 C1 C2 C3 精品文档 精心整理
C4 整个改革，对于产业全新而有效率的改革。例如苹果电脑对个人电脑的变革；修克力发展转换器，引导电器工业。 表2：关于次序与品质的评量 等级 -1 0 1 2 行为说明 缺乏次序，许多问题发生由于缺乏秩序。 次序不适用，正式的次序不适用，或是虽然缺乏相关次序，也不会发生问题。 保持一个秩序良好的工作场所，把工作桌椅、档案、工具及其他物品，井然有序的排列整齐 呈现一个整体的秩序与整齐，明确的工作角色扮演、期待、任务、资料清楚地以文字的形式书写下来。 检查自己的工作，一再重复检阅自己的工作及资讯的精确度。 监控其他人的工作，查看其他人的工作品质，确定符合工作的程序，或保存关于自己及他人清楚而详细的活动记录。 监控资料及专案，依照计划表监控专案进度，检视资料，发现缺点或漏掉的资料，以及整体地增进现有系统的秩序性 开发系统，开发及使用系统来重组及追踪资讯 发展复杂的系统，使用全新或详细而复杂的系统来增进资料的品质，或从已知的发现中推论新的次序需求。 3 4 5 6 7 表3：主动性评量 等级 A 行为描述 时间构面 A-1 A0 A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 只会回想过去，错失良机 一点也不主动 展现坚持，采取两个或更多以上的步骤，来克服障碍及困难，虽然事情进展未必顺利，但也不轻言放弃。 只面对目前的机会及问题，辨识和应对目前的机会或问题。 危机的决策，在危机时快速采取行动及决策 提早两个月采取行动，透过特别的努力来开创机会或减低潜在问题。 提早3—12个月采取行动，在问题尚未浮现的时候，采取措施避免未来危机的发生或创造良机。 提早1—2年采取行动，避免问题的发生及创造良机。 提早2—5年采取行动，避免问题的发生及创造良机。 提早5—10年采取行动，避免问题的发生及创造良机。 提早10年以上采取行动，避免问题的发生及创造良机。 自我激励，自我努力成果 逃避必要的工作，想办法逃避自己的工作。 只做一般性必要的工作 完成工作 付出额外的心力去达成工作，即使没有受到要求。 完成超过工作说明书内容的要求 承担远超过要求的新专案的任务 表现对工作的狂热，不需任何正式的授权形式，负担个人的风险，勉力完成工作。 加入他人的力量，付出额外的努力去从事工作。 B B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 B8
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表3：资讯收集评量 层级 0 1 2 3 4 5 6 7 行为描述 除了已经给的资料，完全没有收寻任何有关情境额外的讯息 对有利的人立刻直接询问一些相关的问题（这些人有可能不是曾出现过但相关的人），咨询有用的来源，甚至不怕险阻。表现优异的人通常会在行动之前，花一点时间汇集有利的资料 个人的调查，直接去观察现场，如工作，机舱，顾客装置情况，申贷人的业务，教室内学生的作业，或其他工作相关的情况，现场的观察会比较接近于问题的察觉。 挖掘真象，借由一连串的深入询问可以探知情况及问题的核心 接触其他的渠道或对象，获得他们的观点，背景资料及经验 研究，在一特定期间，经过一项有系统的方法获得资料或回馈，或经由正式研究渠道。 使用自己的持续不间断的机制来收集资讯，可能基于对某项资料的兴趣与偏好。 与其他的人加入一起非正式探访资讯。 表4：人际了解沟通评量 层级 A A-1 A0 行为特征 对他人了解之深度 缺乏了解，误解或对他人的知觉及行动觉得意外，其他也包含主要以种族、文化或性别的刻板印象看待他不适切，未显现对他人明确的洞察力，但又无证据显示产生严重的误解，此一等级经常与直接说服力相结合（影响力A—2） A1 A2 A3 A4 A5 了解情绪或内容，了解当下的情绪或陈述清楚的内容 情绪与内容两者了解，了解当下的情绪和陈述清楚的内容 了解含意，了解现有尚未说明的想法，担心或感觉；或敦促他人自动自发的采取行动。 了解根本议题，了解根本的问题所在；某人对持续感受、行为或担心的原因，或持平看待某人特定的优缺了解复杂的根本问题，了解他人的基本态度、行为模式或问题的复杂原因 倾听与回应他人 缺乏同情心，冒犯他人，让他们“吃闭门羹”。 不适切或未显示倾听之意 倾听。听出他人的感受或含意，或他人前来倾诉时洗耳恭听，可能提出问题，以确定说话者的分析判断，以了解他人的心情来解释他过去的行为。 B B-1 B0 B1 B2 B3 B4 B5 表现出愿意倾听，敞开“一扇打开的门”，刻意营造谈话机会，或是积极设法去了解。 预测他人的回应，利用倾听与观察获得的了解，预测他人的反应并预作准备。 有回应的倾听，回应人们关心之事，是轻而易举的沟通；或是以助人的态度来表达对人们的关心 采取行动提供协助，对经由主动提出或观察得知的问题提出协助[评分注意事项：帮助他人发展，客户服务导向，专业知识也要考虑在内。或属意图属发展性质，则利用顾客服务此一才能；若该问题为技术性则以IU等级表A来评定，而在另一项能力等级表上评估该行动。若意图与背景未清楚及其他能力当中的一项，则在此处评估该行动。有回应的行动以及冲击与影响之间的差异在于，未对该情况预设时间表，而是对他人的需要随时做出（弹性）回应。]
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表5：顾客服务导向 层级 A A-3 A-2 A-1 A0 A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 行为描述 以客户需求为重点 表现出对客户的负面看法。对一些客户的评价，发出全球的负责评价，指责客户。包括对客户的种族或性别的歧视。（评价注意事项：对于客观属实的负面评论不予计分） 缺乏清楚了解的程度。不清楚客户的需求和自己参与的细节，并且未逐步让情况明朗化 专注于自身能力。渴望让客户看到的事实，是以自身或公司的能力而非客户的需要为重点。 提供最低程度的必要服务。对客户的问题给予立即、但“未经准备”的回应，不刻意探究客户的根本需求或问题，及了解客户提问的来龙去脉。 跟催。对客户提出的询问，要求、抱怨进行跟催，让客户了解计划进展的最新状况。（但不探究客户根本的议题或问题所在）。 与客户在共同的期望上保持清晰的沟通。留意客户的满意度，提供有助益的资讯给客户，并且提供亲切愉快的服务 承担个人责任。卸下自我防卫的面具，迅速处理顾客服务的问题 让顾客随时找得到自己。当顾客正处于危机时期，这一点特别有助益。把家里的电话号码或其他容易联络的方式告诉顾客，或是拜访顾客时停留多一点时间。 采取某此行动让事情更完美。具体的为客户提供价值，为客户设想，让事情做得更完美，表达对客户的正面期待。 满足基本要求。收集有关客户的真正需求，即使远超过原先所表达，并找出符合其需求的产品或服务 重视长期的效益，以长远的眼光解决客户的问题。为了维持长久的关系，可能会付出短期而立即的成本作为交换，为客户寻找长期的利益，或采取行动为顾客创造可以预见的成果，然后把成果归功给该客户。 A8 A9 担任足以信赖的顾问角色。依照客户的需要，问题/机会及机率的执行方案，提出独特见解的意见。遵循此意见，越来越深入参与客户的决策过程，可能会督促客户如何面对艰难的问题。 担任客户的辩护角色。站在客户与自己组织的立场，思考自己组织的长期利益为着眼，例如，建立客户不要过度采购或监督自己的管理阶层解决顾客相关问题，面对有事实根据的客户抱怨申诉时，站在客户的立场处理。 B B-1 B0 B1 B2 B3 B4 B5
主动（无条件付出心力）帮助或服务他人 阻挠的行动。可能发表有关顾客的负面评论或厌恶麻烦的顾客 不采取行动。故意找借口，“我没办法处理那件事，因为……” 采取例行或基于要求去做的行动。只有些许着眼于满足客户的需要。 特意提供协助。主动采取例行公事以外的行动（最高付出比一般多出两倍的时间和心力）。 付出很多额外的心办，满足他人的需求。付出比一般多出大约二到六倍的时间和心力。 召集他人一起采取非例行公事的行动以满足需求。 付出极多心力。利用自己的时间帮助他人连续数周，承担或付出远超过正常工作要求的艰困程度或心力
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表6：冲击与影响评量表
层级 A A-1 A0 A1 A2 行为描述 为了影响他人而采取的行动 私人化的权力。组织内拼得你死我活的竞争，无视于组织的伤害，只关心个人的地位 不适合。或未展现任何影响或劝诱他人的意图 陈述意图但未采取特定行动。意图拥有特定的影响或冲击；表现对声誉，地位和外表的关心 采取单一行动劝诱。未做出配合观众层级和利益的任何尝试。只在讨论或简报会议中，使用直接劝诱的方式。 A3 采取一个两步骤的行动劝诱。未做出配合观众层级和利益的任何明显尝试，包括仔细准备资料形式的简报，或在简报或讨论会议中提出两上或两上以上的论据。 A4 推算一个行动或言语的冲击。调整一个简报或讨论会议，配合他人的利益和层级。预先考虑到一个行动或其他细节，在人们对说话者的印象上所造成的影响 A5 设计一个戏剧性的行动。以身作则，展示想要他人做出的行为，或采取一个经过彻底考虑的不寻常或戏剧性的行动，以便制造一个特定的冲击。（评分注意：怒气的威胁或展现，不算为影响而采取的戏剧性的行动：见指令等级A-8） A6 采取两个步骤以造成影响。每个步骤都配合特定观众，或为一个特定的效果而策划，或是预先考虑到他人的反应并预作准备。 A7 三个行动或间接影响。利用专家或其他第三者造成影响；或采取三个不同的行动或提出复杂，经过策划的论据。组成政治联盟，为想成立“幕后”支援从容而谨慎地提供或保留资讯，以获得特定效果。利用“团队历程技巧”领导或管理一个团体。 A8 B B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 B8 B9 复杂性的影响策略。使用专为个别情况设计的复杂影响策略。 影响、了解或网络的幅度 另一个人 工作单位或计划小组 部门 分公司或整个中型的公司 整个大型的组织 市政府的、政治的或专业的组织 州政府的、政治的或专业的组织 国家政府的、政治的或专业的组织 国际政治的或专业的组织
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表7：组织知觉力评量表 层级 A A-1 A0 A1 误解组织的架构。犯了大错。 非政治的。回应明确的要求，焦点放在做自己的工作上，忽视或鄙视组织的“政治”。 了解正式的架构。认出或叙述（使用）一个组织的正式架构或阶级组织，“统御链”，职权，规定，标准操作程序等 A2 A3 了解非正式的架构。了解并可能使用非正式的架构。 了解普遍情形和文化。认出未言明的组织约束力——在特定时间或特定位置上，什么可能性以及什么不可能。认出并使用效果最好的公司文化和语言等。 A4 了解组织的政治。了解、描述（和提出）进行中之组织行为或根本问题的原因，影响组织的机会或政治力。或者，描述组织的根本职务架构。 A5 了解长期的根本议题。了解（和提出）影响组织与外界关系的长期根本问题，机会或政治力。 行为描述 对组织的了解深度 （A） 分级表见影响力（B）分级表。 表8：关系建立评量表 层级 A0 A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 行为描述 建立关系的亲密度 避免联络。遁世的，避免社交互动。 接受邀请。接受他人的邀请或其他友善的提议，但不扩大邀请或是刻意建立工作关系。 与工作相关的接触。维持正式的工作关系。 偶尔非正式接触。偶尔在工作中开始非正式的关系。闲聊小孩，运动新闻等。 建立融洽的关系。经常在工作中开始与同事或顾客进行非正式的接触，刻意努力建立融洽的关系。 偶尔的社交接触。偶尔在工作之外的俱乐部，餐厅等地，开始或继续跟同事或顾客的友善关系。 家庭与家人的接触。偶尔带同事或顾客回家或去他们家。 亲密的私人友谊。经常在家招待同事或顾客。跟他们变成亲密的私人朋友；或利用私人友谊扩展业务网络。
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表9：培养他人评量表 层级 A A-1 A0 A1 行为特征 培养他人的强度与培养行动的完成度 让人气馁。表达出刻板或个人的负面期待，讨厌下属、学生、客户，具有“带步人”的管理风格。 不适当。或未做出培养他人的明确努力。焦点放在做好自己的工作上，成为良好典范。 表达对他人的正面期待。对他人的能力或潜力提出正面的看法。即便在“困难的”情况下也是如此。相信他人想要学习也有能力学习。 给予详细的指导，或勤务上的示范说明。说明如何达成任务，提出明确有用的建议。 给予理由或其他支援。给予包含道理或理论基础在内，如同训练策略的指导或示范说明；或给予实际的支援或协助，让工作进行更顺利。提出问题，给予测验，或利用其他方法，确认他人了解说明或指示。 基于培养的目的。给予明确下面或混合的回应。 安慰与鼓励。挫折之后安慰他人。针对行为而非个人给予负面回应，并对未来绩效表达正面期待或给予个别化的改进建议；或将困难的任务分成较小的部分，或利用其他策略。 进行长期的指导或训练方式。安排适当有用的任务，正式训练或其他体验，促成他人学习和发展。包括让人们自己设法找出问题的答案，如此一来他们才真正知道怎么做，而不是把答案丢给他们就算了，纯粹为了政府或企业要求而做的正式训练则不包含在内。 创造新的教导/训练方式。明辨训练或开发需求所在，并设计新计划或备妥资料以满足此一需求；设计传授传统材料的新方法；或安排他人体验成功，以建立他们的技巧和自信心。 充分授权。评估部属的能力之后，据此充分授予权力和责任，让他们按照自己的方法达成任务，包括在无关紧要的条件背景下犯错，以及从错误中学习的机会。 奖励良好的发展。晋升特别有能力的部属，或安排为其升迁，作为奖励或发展经验，或针对良好绩效给予其他奖励。此一行为属于最高层级，因为主管通常必须先充分培育部属，才能够给予奖励，以激励对方。 已培养或指导的人员数量和阶级 一名属下 几名（2—6）属下 很多（超过6个）属下 一名同侪（供应商，同事等） 几名（2—6）同侪 很多同侪 一名主管或顾客 一名以上的主管或顾客 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 A8
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评分要点：每一个等级，都含有适当程度的需求分析之意，如果是不恰当或误导的培养他人的方式，在本评量中则不予评分，然而并非培养他人成功才算数，但绝不能是明显不恰当的培养方式。 如遵从法令或企业的要求而派遣人员参加例行训练计划，或主要为因业务需求所做的升迁。
表10：命令评量表 层级 A 行为特征 命令的强度 顺从。听从他人的要求，即使这么一来会干扰主要工作的完成也一样。比较在乎被人喜爱（或不让他人失望或生气），而不是恰当地完成工作。可能害怕打扰或阻碍他人。 不发号施令。或者在被要求（或不是该职位所需）时，不给予指示。当经理人表现此一等级时，即使他人直接提出要求，他们可能还是不清楚要求的内容。典型的征状是部属抱怨说，他们不知道某某想要他们做什么。 A-1 A0 A1 A2 给予基本例行的指示。给予适当的指示。相当清楚表明需要和要求。 给予详细的指示。将例行任务授权分派给他人，以便自己有时间思索更有价值或长远的事务，或者给予细节非常明确的指示。（如果授权分派是为了增进他人的能力或知识，则列入培养他人组群当中予以评分。如果授权分派的目的是让自己成为领袖，则参见团队领导组群。此处的企图通常只是为了完成工作而已）。当优秀实行者没有正式职权，却又无人当家作主时，他们 有时会有此一等级的表现。 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 说话果断。对于不合理的要求，坚定地说“不”，或是对他人的行为设定限制。可能会操纵情势以限制他人的选择，或强迫他人提供想要的资源。 要求高度绩效。单方面设定标准；要求高度绩效，品质或资源；“以一丝不苟”或“坚持立场”的态度，坚持他人遵守自己的命令或要求。 明显地监督绩效。干涉地（或公开地）依照清楚的标准监督绩效（例如把用红笔圈出不足数额的销售成果张贴在个人目标旁边）。 面对面质问他人。坦率直接与他人面对面讨论绩效问题。（如果讨论包括安慰、对未来绩效的正面期待或明确有用的改进建议，则评定为第五级）。 陈述行为的后果。利用惩罚或奖励管制行为（例如“如果你表现好的话，我会奖励你，要不然……） 利用操控的愤怒表现或威胁激发服从。大叫或威胁“再这么做，我就炒你鱿鱼。”（如果不是操控的怒气，或说话者表现出后悔或提出负面后果，则不予计分） 在使他们改进的适当努力已失败，或在依循适当法律程序处理之后必要时，解雇或摆脱绩效不佳者，不会过分犹豫。
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表11：团队合作（TW）评量表 层级 A A-1 A0 A1 A2 A3 行为特征 促成团队合作的强度 不合作。造成分裂，导致问题产生。 中立。中立、被动、不参与，或不属于任何团队。 合作。自愿参与、支持团队的决定，是个“好的团队成员”，善尽本分。 分享资讯。不断提供人们有关群体进展的最新信息，分享所有相关或有用的资讯。 表达出正面的期待。表达出对他人的正面期待。用正面的字眼谈论团队成员。借着诉诸理性展现对他人才智的尊重 A4 恳求人们提供意见。真的重视他人的意见和专业知识，愿意跟他人学习（尤其是下属）。恳求他人提供意见和看法，协助做成特定的决策或计划。邀请团队的所有成员一起为过程奉献心力。 A5 A6 A7 给予他人动力。公开表现他人表现良好。鼓励并给予他人动力，让他们感觉坚强或重要。 团队结构。采取行动增进友善的气氛，良好的士气以及合作。保护并提升群体在外的声音。 化解冲突。公开团队里的冲突，并鼓励或促成有利的冲突解决方案。 B B1 B2 B3 涉及之团队规模 3—8人的小型、非正式群体。可能包括社交或友谊性质的群体。 任务小组或暂时性的团队。 进行中的工作群体或小型部门。如果领导阶层的活动并未直接影响其员工的话，则可能包括一群本身是部门负责人的部属。 B4 B5 B6 整个大型的部门（大约16—50人） 大公司的部门。或是整个中型公司。 整个较大型的公司 C C1 C2 C3 C4 促成团队合作努力或主动积极的程度 不做任何额外的努力。 采取多过例行公事的行动（多达四次额外的电话、对话或行动）。 付出多过平常的努力（利用自己的时间或长达数月）。 督促他人采取非例行公事的行动，举行额外的会议等。（对于同侪，上司或其他组织的人员可评定此级。但是分派一些个人的行动给部属，则不可评定此级，除非部属的行动确实不在其正常工作范围内。涉及部属之一般性协助的主动性，则评定为第3、4级或5级。） 精品文档 精心整理
C5 让他人也一起付出多过平常的努力。 评定直接受该人员之合作或协助影响的群体规模。至于担任组织较高职位的人员。唯有整个组织或部门的大部分人员都受影响或被提及时，才评估整个组织的规模。如果主角与一群经理人一起工作，则把经理人算在内。而不是他们所有的部属。有疑问或资料不清楚时，则评为第三级。
表12：团队领导 层级 A A-1 A0 A1 A2 行为特征 领导角色的强度 放弃和退让。拒绝或无法领导，例如在部属有需要时，不提供指示或陈述任务。 不适用。工作不需要领导。 掌控会议。掌控会议—陈述计划和目标，控制时间，分配工作等。 通知人们。让受到决策影响的人们知道发生什么事。确保群体拥有所有必需的资讯。可能为决定说明原因。 公平运用权威。以公平和平等的态度运用正式职权和权力。 提升团队绩效。运用复杂的策略提升团队的士气和生产力（评分注意事项：应该在人与人之间的了解和冲击与影响上半部分得分的真正复杂案例，在那些分级表当中也应该得分。 照顾群体。保护群体及其与较大组织相比的声誉，或是整个社区；取得群体所需的人员、资源、资讯。确保群体的实际需要求得到满足。此一等级经常出现在军队或工厂的情况中，但也适用于为专业或管理部属取得比较不具体之资源的情况。 将自己定位为领导者。确保他人接受领导的任务，目标，计划，趋势，语调，政策。“建立典范”。确保群体任务的完成。 提出令人折服的远见。拥有真实的号召力，提出令人折服的远见，激发人们对团队使命的兴奋，热情和承诺。 A3 A4 A5 A6 A7 表13：分析性思考（AT）评量表 层级 A A0 A1 A2 行为特征 分析的复杂度 不适用或无。每件事一来就应付，回应立即的需要或要求；或是由他人安排的工作。 化解问题。将问题化为简单的任务或活动清单。 看出基本关系。分析一个问题或情况当中几个部分之间的关系。得出简单因果关系（A导致B）或赞成与反对的决定。按照重要程度设定先后次序。 看出多重关系。分析一个问题或情况当中几个部分之间的关系。把复杂的任务有系统地分解成几个可处理的部分。找出几个相似的事件原因或几个行为后果。多半预料到障碍为何，并事先设想接下来的步骤。 做复杂的计划或分析。有系统地将复杂的问题或处理过程分解成小部分。利用几个技巧分解复杂的问
A3 A4 精品文档 精心整理
题，并加以解决；或得出长串的因果关系。 A5 做非常复杂的计划或分析。有系统地将多面向的问题或处理过程分解成小部分；利用几个分析技巧找出几个解决方案并衡量每个方案的价值。 做极度复杂的计划或分析。组织、依序排列和分析极度复杂、互相依赖的系统。 被提出之问题的大小 关系到一或两上人的绩效 关系到小型工作单位，或关系到中型的销售，或较大单位绩效的一个面向。 关系到一个进行中的问题。可能涉及中型的工作单位、几个交易或一个非常大的交易。 关系到整体的绩效。涉及大型公司的主要部门或一整个小型公司的绩效。 关系到长期的绩效。涉及到复杂环境中的主要部门或整家公司。 A6 B B1 B2 B3 B4 B5 虽然本分级表与工作规模密切相关，但位置安排的考虑也很重要，因为问题大小的幅度差异太大的话，可能会超过一个人的分析或概念思考的负荷能力。
表14：概念式思考（CT）评量表
A A1 A2 概念的复杂度和原创性 不使用抽象概念。非常具体地思考。 使用基本定理。使用“经验法则”、常识和过去的经验，分辨问题和情况。看到现在和过去情况之间基本的相似处。 A3 辨别模式。观察到资料中的不一致之处、趋势和相互关系，或看到现在的情况和过去发生的事情之间的重大差异。 A4 应用复杂的概念。可应用过去有关不一致之处，趋势和相互关系的知识，检视不同的情况。适当地应用并修改复杂的已知概念和方法。 A5 简化复杂度。把想法、议题和观察所见归纳为单一要领或清楚的陈述。找出复杂情况当中的关键议题。 A6 创造新的概念。明辨问题所在对他人而言并不明显，而且不是从先前的教育或经验学到的问题和情况。 A7 为复杂的议题创造新的概念。为复杂的问题、情况或机会设计出有用的解释。形成和测试一个假设情况的多重概念、推理或解释；或从不相干的领域当中找出复杂资料内的有用关系。 A8 创造新的模式。创造解释复杂情况或问题的新模式或理论，并让不一致的资料变成一致。
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表14：技术/专业/管理的专业知识 层级 A A-1 行为特征 知识的深度 原始的。从事通常几小时到几天时间即可学会的简单、重复性工作。如：不需要技能的粗工，清洁工。 A0 初级职业性质。从事通常遵循一定顺序，需要几周到几个月时间才能做完全上手的各种工作。如：半技能的工匠，初级行政职务 A1 职业性质。从事需要些许计划和组织，才能有效率完成的各种工作；通常需要中学教育程度或同等学历，以及半年到两年的经验。如：存货控管、技术支援，秘书工作，放款和收款活动，后勤协调，电脑操作。 A2 高等职业性质。以高等技能从事多重，复杂的工作，需要仔细计划和组织才能得到最后结果。通常需要特殊课程训练或大约2—4年的工作经验。如：技术人员，行政主管，领班。 A3 基本专业性质。提供专业或管理服务（如设计和执行正式计划或政策，提供领导和专家建议给其他经理人和专业人士）。通常需要大学或初级专业学位之类的正式教育或同等学历；或是几年实际工作经验得到的高等职业技能。如；会计师，工程师，化学家，律师，小主管，销售主管。 A4 适用的专业性质。提供高度先进或专门化的专业或管理服务。通常需要很长时间的训练（如毕业学位；硕士、博士、JD），之后经过几年在专门或技术领域的实际工作经验。如外科敬重，总经理，部门负责人，资深营运经理。 A5 专业/专门能力。基本的工作成果是：被视为组织内一个技术或专业领域的权威，具有专门知识或技术的领导地位。如资深科学家，总经理 ，人事总监，执行长。 A6 超群权威。在异常复杂专业或科学领域当中，全国/国际公认的权威。 管理专门知识的幅度 无。无须担负协调或监督他人工作之责任的个别贡献者。 同性质的工作单位/功能路线。一个员工从事类似活动之工作单位的第一线主管（如一个生产，行政或专业工作群体的主管；区域销售经理；零售商店部门）工作人员；整合相关工作人员的服务团队；在同性质单位内的领导人
B B1 B2 精品文档 精心整理
B3 部门/不同性质/交叉职务。 路线：管理几个由下属于管负责的工作单位 工作人员：负责对一个业务单位有影响的职务，如财务，人力资源 团队：管理成员来自几个工作单位的团队。 B4 几个部门/不同性质的工作单位 路线：管理一个由下属主管负责的工厂、区域或分部，包括几个部门或职务。 工作人员：整合几个工作人员的职务 团队：协调由下属主管负责的大型多重学科团队。 B5 大范围——业务单位 路线：管理一个业务单位，一个分公司内的子公司或群体，中型公司的执行长。 工作人员：负责一个职务，如VP财务，行销，人力资源 团队：在业务单位层级上管理主要计划或产品，协调研发、生产、财务、行销、人力资源 B6 大范围——分公司、策略性的业务团体
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目录
目录 ............................................................... 1 第一部分 介绍 ..................................................... 2
第二部分
通用素质（按英文字母顺序排列） ................................... 3
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19.
成就导向（ACH） .......................................... 3 演绎思维（AT） ........................................... 3 归纳思维（CT） ........................................... 4 服务精神（CSO） .......................................... 4 培养人才（DEV） .......................................... 5 监控能力（DIR） .......................................... 6 灵活性 （FLX） ........................................... 6 影响能力（IMP） .......................................... 7 收集信息（INF） .......................................... 7 主动性（INT） ............................................ 8 诚实正直（ING） .......................................... 9 人际理解能力（IU） ....................................... 9 组织意识（OA） .......................................... 10 献身组织精神（OC） ...................................... 11 关系建立（RB） .......................................... 11 自信（SCF） ............................................. 12 领导能力（TL） .......................................... 13 合作精神（TW） .......................................... 13 小结 .................................................... 14
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第二部分 通用素质（按英文字母顺序排列）
1.成就导向（ACH）
提 示：是 否 考 虑 要满 足 并 超 过 既 定 目 标？为 达 所 期 好 处肯冒一定 风险？
成就导向：希望工作杰出或超出优秀标准。其标准可以是某个人自己 过去的业绩（力求改进之）；或一种客观衡量标准（只论结果）；或 比其他人做得更好（即竞争性）；或某人自己设定的挑战性目标；或 任何人从未做过的事（改革性）。因此一种独特的成就也可定为 ACH。
这个人：
1． 要把工作做好：努力把工作做好或做对。也许有对浪费或低效率的 受搓感（即抱怨所浪费的时间、表示想做得更好），却没有带来具 体任何改进。
2． 自创杰出衡量标准：面对他人强加的杰出标准，采用自己具体衡量 结果的方法。也许表现为专注于某些新的或更确切的方法以达到管 理目标。（那种对结果或业绩优秀衡量标准有自然兴趣者需具体分 析）。
3． 业绩有改善：对某系统或自己个人工作方法作出具体改变以改进业 绩（即把某事做得更好、更快、更省、更有效；改善其质量、客户 满意度、精神面貌、收益），而没有预先设定任何具体目标。（业 绩的改进应该是明显
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的且可测量的。即使结果尚不知道或改进率低 于所期望的，仍要计分。） 4． 为达到有难度的目标而努力：“有难度”即仅有百分之 50 的机会 达到目标、有百分之 50 的可能失败。其努
2.演绎思维（AT）
提示：这人是否 理解演绎思维：喜把事物拆分成小块小块来理解，或用步步推进因果关系 链？
的方法对 事物进行解剖。演义思维包括对问题、局势等系统地、组织结构地理 解；进而对不同特性或方面进行系统比较；理性地制定出先后对策； 确定时间秩序，因果关系或如果这样
便会那样的关系。
力肯定是超常的，却又 不时不实际或不可能的。或者，以最初某基线业绩表现对照投入努 力后的更高业绩表现：即“在我接手时，工作效率为 ，现在提 高到了 。” （如果目标不太难也不知达到与否，可作为 2 级计 算分析
作为于传统标准相竞争的证据。如果计为 4 级，
那么一个 人同样的行为或事件便不宜计为 3。） 5． 有做成本-效益分析：在仔细计算过投入和产出的基础上做决定、 定先后或选定目标：对潜在利润、投资盈利率或成本效益分析做详
细明确考虑。家对商业结果做分析。（计算分析时，这人应：1） 具体提到过成本和 2）效益和 3）基于成本效益考虑的决定。
6． 明知有风险仍一往无前：为提高效益调动最大资源和/或时间（明 知不一定成功），（即改进业绩，达到一个有大难度的目标，等）。
如计算分析时为 6 级，应注意计算低级的 ACH 作为证据以充分抓住 访谈者 ACH 的深度及广度。
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这种人：
1． 拆分问题：把问题拆分成一系列小任务或活动，不强调
其价值。 列小项目时没有特别轻重缓急排列或先后秩序排列。
2． 可见基本关系：把问题拆分成小块。用一个链把个小块联
3．4．
3.归纳思维（CT）
提示：这人是否 可看出事物的类 比模式？把许多 不相关的片段、 事件归纳成有机 的整体？创造出 新方法看待事 物？
系起来： A 导致 B；可分为两部分：正面和反面。根据重要性把各任务列出 轻重缓急来。
可见多重关系：把问题拆分成小块。 划分出多重因果链
来：事件 的几个潜在原因，行为的几个必然结果，或事件的多方因果关系 链（A 导致 B 导致 C 导致 D）。 对一个问题或局势的诸多方面分析 其相互关系。对障碍有前瞻性、提前考虑该进行的步骤。（如对访 谈者所拆分的问题或局势的复杂性把握不准，可简单地计算为 2 级）。
作出复杂的计划或分析：采用几种分析技巧把复杂的问
题拆分成 各种组成部分。再利用几种分析技巧确定出几个解决方案并权衡 其利弊。（4 级者不仅仅是问题的线性拆分， 而是多重原因引导 因素导致一个以上的解决方案）。
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归纳思维：有能力确认那些不明显相关事物的规律或关联，在极为复 杂的情况下，确定出关键或潜在的问题。 包括运用创造性的、概念化 的或归纳性的推理方法。
这个人： 1． 运用基本规则：运用简单规则（“经验法则”）、常识、和自己过去 的经验确
4.服务精神（CSO）
提示：这人是 否能服务精神：即有帮助或服务客户的愿望以满足他们的要求，即专设身处地
注于如 何发现并满足客户的需求。
定问题所在。当目前情况与过去情况一模一样时可立刻 明白其关键所在。
2． 可看出类比模式：对待信息，可看出类比模式、趋势、或
所缺少 的部分。 当目前的情况类似与过去的情况时，可辨认出其相似性。
3． 可运用复杂的概念：运用理论知识或过去不同趋势或情
况的知识 看待当前的局势。可恰当运用并适当修改所学的复杂概念或方法； 如统计流程控制，TQM 人口分析，管理风格，组织文化等。这些都 是更高一级归纳思维素质的证据。
4． 可把复杂数据或情况澄清：可把复杂的观点或情况清
楚、简单、 和/或易于理解地呈现出来。归纳所有的观点、问题、和观察事实， 用一个清楚、有用的解释说法代之。用简单得多的方式重新再叙 述现有的观察事实或知识。 （计算分析者应注意寻找那种能够变 复杂信息为简单得多的类比模式的能力）。
5． 创造出新概念： 为解释某情况或解决某问题，可创造出新
的概念， 而那些概念他人看不出，也不是从过去教育或经历中所学到的。
（要计分为 5 级，计算分析者应该信服其概念确为崭新，并应引 证起具体证据。 注意不要重复在创新精神素质一栏再计分）。
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为顾客着想、
“客户”可以是广意的，包括最终客户、分销行事？ 计算分析时需切记：商、或 内部“客户”或“服务对象”。 14 级主要针对对客户的反映，56 级是 特别积极和可指导他人的。
这种人：
1． 有追踪：追踪客户的要求、需求、抱怨。 让客户对最新项目进展有 所了解（但却不深究客户的深层问题或困难）。 2． 保持沟通：与顾客在彼此的期望方面保持沟通，监督客户满意度的 执行。给客户提供有意信息、以及友善和开心的帮助。
3． 亲自负责：对更正客户服务问题采取亲自负责的态度，及时地、不 袒护自己地解决问题。
4． 为顾客采取行动： 特别在客户碰到关键问题时，主动使自己能随时
被顾客找到。例如：提供给客户自己的家庭电话或休假时电话或其它 能容易找到自己的方式，或为解决问题在顾客所在地滞留很长时间。 采取超出正常范围的措施。
5． 指出客户潜在的需要：除前面几条所提到的外，了解客户业务并/或 为客户的真正潜在问题寻找信息，为现有的产品或服务提供方便。
6． 运用长远观点：对待客户问题采取长远观点，为了长远利益关系宁
愿牺牲一下暂时利益。从客户的长远利益出发，以顾问的身份参与客 户决定的过程。对客户的需要、问题或机会和运用的可能性逐渐形成 自己独立的观点，并根据自己的观点推进工作（例，推荐不同于客户 要求的新的办法）。
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5.培养人才（DEV）
提示：这人是否 具有培养人才：在需求分析的基础上，带有一定想法或力度地筹长期培养人 才的特备长期培 养人才的计划。关键在于培养人才的意愿和影响点？（不 仅 只 力，而不一定是一个 培训人员的角色。 在 技 巧 上）？
计算分析时需切记： 培养人才的潜在动机必须清楚，培养人才素质的 低级部分常常与监控能力素质的低级部分相混淆，而培养人才的动机 是区别其两者的关键。 这人：
1． 对别人表达正向期待：对他人的发展趋势作正面的肯
定：现在所 具有的和将来所期待的能力和/或面对困难的潜力，相信别人也想 且能学习或改进他们的业绩。 2． 提供如何做的指示： 提供详细的指导和/或如何做的演
示，告诉 别人如何完成任务，提出具体、有益的建议。 3． 解释原因、提供帮助：在做指示或演示时，解释其原因或
理由，
视其为培训策略之一，为使下属的工作简化，提供实用的支持或 帮助（即，主动提供其它资源、工具、信息、专家建议等）。采用 提问、测试或其它方法确认自己的的解释或指导已被理解。
4． 为了鼓励他人有意给出正面反馈：为达到培养他人的目
的，给出 具体正面的或正反面的反馈，在别人受到挫折时给予安慰，用行 为而不是言语给出否定反馈，对未来表现提出正面期待或给予个 性化的建议以改进工作。
5． 参与长期培训或指导计划：为达到培养人才的目的安排合适有意
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的工作、正式培训或其他活动，让受培养者自己得出解决问题的 答案，以便他们理解问题产生的原因，而不是简单地告知其正确 答案。这种培训不包括那些为了满足公司要求的正式培训， 但包 括那种确立了培训需求、拟定了新的计划或教材的培训。
6.监控能力（DIR）
提示：这人设立 坚定监控能力： 即以公司长期利益为重，适当并有效地利用个人的行为标准 并指派人权利或个 人地位使他人的行为与自己的愿望相符。 包括去完成 之？
“让别人做某事”的内 容或说话声调。说话声调可以有严厉、直截了当、苛求、甚至威逼。 而讲理说服或让他人信服等属于影响能力素质，不属于监控能力。 这人：
1． 需监控别人：需适当监控，让别人能清楚地了解自己的要求和目 标。把例行工作一项一项地分派给他人，以便腾出自己做更重要或 更长远的目标。
2． 确立限度： 对无理要求能坚决地说出“不”，对他人的举止有自 己的判断限度，能利用环境限制他人的可选性，或强迫他人提供希 望获得的支助。
3． 要求杰出业绩：单方设立标准，高线要求业绩、质量或支助；用 “少说废话”或“我说我算”的风格坚持自己的命令或要求。
4． 保持可见业绩标准：侵犯性地（或公开地）用清晰的标准监控业 绩表现（例如：把个人目标与销售结果公之于众，并用红色标明其 差距）。
5． 让各人对自己的业绩负责：不断用标准衡量个人业绩，
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强调其后
7.灵活性 （FLX）
提示：这人能否 在需灵活性：具有适应不同环境、不同个性或不同人群，并有效要的时候改 变策略或工作的能 力。 灵活性需要对一件事情不同甚至相反看法的放弃原 定目标？
理解与欣赏，使自己 的方法适应环境的变化， 并保持自己对公司或工作要求的一致性或开 放态度。 这人：
1． 承认灵活性的必要：面对新信息或相反证据，愿意改变观点或看 法。 理解他人的意见。
2． 灵活地运用标准：适当改变规则或正常程序以适应具体情况，从 而完成任务和/或达到公司目标。
3． 采取一定战术：根据情况作出决定。为适应情况或某人而采取行 动。（如果不清楚这人是否针对具体情况作出了重大改变， 计算分 析时一律计为 2 级）。
4． 采取特别的战略：为了适应情况对计划、目标或项目作出全面改 变。 为了某种具体情况的需要，对自己或客户单位作出小的或暂时 的变化。
果，并公开个别交锋、直接指出其问题所在。
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8.影响能力（IMP）
提示：这人是否 特意影响能力：即为了使他人赞成或支持说话者的议程所采取的采用影响策 略或战说服、使 别人信服、影响或强迫他人的办法。主要基于对他术？
人施加具体影响的 愿望，如自己设定的议程等，一种给他人留下具体印象的愿望，或希 望他人采用的一系列行动。
计算分析时切记：2 级和 3 级通常指非个性化或相对简单的说服。即在 同样情况下对任何人都可用同样的理由或观点。 4
6 级属于非常个性 化或非常特殊的情况，往往与组织理解力（OA）和/或人际理解能力（IU） 素质相关。如有足够证据，要么其中一项计分，要么两项都计。如果 一个人为了同一目的作出了一系列非常特殊的努力（如，与一个故事 的系列计划有关），那么应该把这些行为计为 5 或 6。切不可分别对这 些行为计分。 这人：
1． 陈述意图但不采取具体行动：打算达到具体效果或影响，
表示对 名誉、地位、外貌等的关切，但没有采取任何具体行动。
2． 采取了单项行动去说服： 在讨论或演示中运用直接说服
法（如， 运用理由、数据、其他人个人的兴趣；运用具体例子、直观教具、 实际演示等）。没有作出明显改变去适应听众的兴趣和水准。
3． 采取了多项行动去说服： 采取了两个或两个以上的步骤
做说服工 作，而没有就听众的水准或兴趣作必要的调节。包括演讲所需的
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详细数据准备，或在演讲或讨论中运用了两个或更多的不同理由 或观点。 4． 对个人的
行为或话语的影响有充分考虑： 调节演讲或
9.收集信息（INF）
提示：这人是否作 出超常行为去索取 信
息？
收集信息：由于潜在的好奇和愿望趋使想对某些事、人或问题有更多 的了解。即采用超出惯例或需要的办法达此目的。可以包括“挖出” 信息或强压出确切的信息；通过提出一系列问题去分析矛盾，或为将
来更大的机会、零散信息采取对情况非集中式的“扫描”方法。 计算分析时切记：1 级、2 级和 5 级应该为被访者亲自所为，3 级和 4 级可以是被访者指派下属所为，但给被访者记分。 这人：
讨论内容以 特别适应某种听众的兴趣和水准。对演讲者某种行为或某些细节
对听众的影响有期待准备。或采取某种周密计划过的戏剧或非常 行为以便达到某种特殊效果。 对他人的反映有期待和准备。
5． 运用非直接影响：运用非直接影响的因果链：“由 A 到
B，再由 B 告诉 C 等等”。或采用两个步骤去影响，每一步骤适应不同的听众。
运用专家或第三方施加影响。
6． 运用复杂的影响策略：有政治上的同盟，为某种观点建立
“幕后” 支持，为了取得某种效果提供或保留某些信息，运用“群策技巧” 去引导或指导一群人。
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1. 喜问问题：直接问别人有哪些人在那儿，或谁能对情况解释得最清 楚，如那些直接参与却不一定真正在场的人。运用可见信息，或咨 询其它可及资源。
2. 亲自调查：亲自去调查某问题或某情况，而通常是不必这么做的。 找到与问题最接近的人并寻问他们，问“到底发生了什么？”
3. 更深入地挖掘信息：提出一系列尖锐问题以找到情况或问题的根 子，或找到根子里潜在的机会。请教那些不直接涉及问题的人，得 到他们的观点，背景信息，经验等。对最开始的回答不满足，要挖 出事发的真正原因。
4. 做研究：在有限的时间内做出系统的努力以求获得所需的数据或反 馈，或从特殊的出处做深入的调查。或通过报纸，杂志，计算机寻 找系统或其它资源做正式研究，可包括市场，财经，竞争者对手的 研究。
5. 运用自己的惯常系统：已亲自建立了一个持继不断的系统或习惯以 获得信息（这里走走，那里看看的方法，定期的非正式的会议，或 对特定出版物扫描等）包括指定几个人做定期信息收集。
10.主动性（INT）
提示：这人是否有 前瞻性、能对未来 的需求和机会作出 反映？
主动性：即①辩认出问题所在、辩认出障碍或机会②在此基础上对现 有的问题或将来的问题或机会采取行动。因此，主动性可以理解为提 前采取行动而不是简单地考虑将来怎么办？其时间范围包括已完成了 的过去的或当前的任务并对未来的机会或
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问题所采取的行动。正式的 战略计划不能算作此素质。 月采取行动：采取非常特殊的办法创造机会或减小潜在 问题的发生（如新计划，特别安排的的旅游等），这个行为发生在 1-3 个月的时间内。
这人： 1. 对目前的机会或问题进行处理:对现有的机会有清醒的认识并采取 行动，克服障碍解决现有问题，通常在一两天之内。 2. 遇在危机时有决断能力：在危机情况下能快速、决断地作出反映（而 常见对策是等待，“研究”，希望问题会自行解决）。 3. 提前 1-3 个
4. 提前 4-12 个月采取行动：超前于任何其他人，能独道地预见某种
机会或问题并为之作好准备。提前 4-12 个月采取行动去创造机会 或避免将来的危机。 5. 提前一年以上采取行为：超前于任何其他人，能独道地提前 1-2 年 或更多时间去创造机会或避免问题。
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11.诚实正直（ING）
提示：在与自己坚 信诚实正直：一个人所行的与他所说的一致，即他或她“言行的人生信条 及 价值一致”，公 开、直接地沟通自己的意图、观点和感觉。对把问观相冲突矛盾 时这人题谈开、诚实持欢 迎态度，即便是在与外方艰难地谈判之是否能坚持 正义？ 时。 计算分析时切记：所论叙的感觉必须与工作相关。对简单的抱怨或喜 好等感觉，或人们的不尊重等不可记分。任何隐瞒事实、言行虚伪或 与承诺相反的行为都可计分为 1 级频率。也就是说，这个素质可以有 否定频率级别记分，且最大的否定级别可反映这人缺乏诚实正直的次 数。 这人：
1. 对于工作环境的态度坦诚：承认自己的否定想法（害怕，不安，畏 惧等）或自己的错误。也许会所到如，“要与他访谈，我有点害怕” 的话语。在不必要或甚至如能缄口不说对自己更好时仍能谈出自己 的想法。
2. 所采取的行动与自己所相信的价值观一致：对得到信任感到自豪： “他们知道我会怎么做，我不会那么做的。”在与客户的关系中保 持诚实：“我花了时间，确保每个人都诚实有德……即如有人让你 做那种你觉得需考虑考虑的事，那么也许这就是不能做的事。”确 保对他人提供同样的服务：“为了给说西班牙语的人提供最好服 务，我招聘了一个会说西班牙语的人。”
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3. 当为难或有阻力时仍能照自己所信服的价值观行事：公开承认自己 所犯的错误。即便可能会伤害老朋友仍要说出自己的观
12.人际理解能力（IU）
提示：在无言无声 的人际理解能力：即想去理解他人的愿望，是一种对非表达出或情况下，这人是 否能部分表 达出的想法、感觉、关切点的准确认识与理解。此素质知道别人在想 什么，可测量出一个 人对他人理解的深度和高度，可以包括跨文化
感觉怎样？
敏感性的测量。 这人：
4. 基于所信仰的价值观所采取的行动可能会造成大损失或冒险：在交 易中，确保绝无任何隐瞒，除该产品的优越性之外，还提及其成本 价格或缺点，当得知一个人“滑头”又是很好的生产能手时，能决 定不招聘之或解聘之。当工作压力造成某雇员工作业绩不佳时，可 允许他休息一段再返岗位；或当自己卷入不认同的某些不道德的商 业行为时，能敢于提出离职（放弃某产品或服务的工作等）。为了 捍卫某信奉的价值，敢于对上级权势者提出挑战。
点：“我想 直言讲实话，尽管这么做不容易，因为我们一直是好朋友，但这是 改进部门工作的必要。
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1. 理解情感或内容：对现有情感或明显内容有所理解，但却不是两者 都能理解。
2. 理解情感及内容：对目前情感和明显内容都理解。
3. 理解意义：对当前的、未表达出或表达将很拙劣的意义能理解：对 当前未表达的思想、关切点或感觉能理解。或能让他人高兴地对说 话者所期望的作出行动反映，即运用理解能力让其他人朝着你希望 的方向行事。
4. 理解深层意义：对他人潜在问题有所理解，理解某人持续的或长期 的感觉、行为或者关切之原因。或能提供他人具体的优缺点来平衡 某对象。
13.组织意识（OA）
提示：这人是否 组织意识：一种理解和了解本公司或其它组织（客户组织，供货对组织的政治和 商组织 等）权力关系的能力。包括能确认谁是真正的决策者、谁结构非常敏感？ 具有影响决策 者能力的悟性，并能预见某一新事件或情况将如何影响公司的某些人、 某些部门的能力。
计算分析时切记：3 级和 4 级指对某组织如何运作的透彻理解，5 级指 对某组织为什么要这么做并有些什么对内对外的影响有着充分理解。如 对某组织能频繁使用影响力（IMP）素质，也就有充分理由在组织意识 （OA）里计分。 这人：
1. 理解正式结构:能分辨出或利用一个组织的正式结构或纵
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向结构、 “命令链”、职位
某 时或某情况下什么是可行的，什么是不可行的。能辨认出并运用企 业文化和企业语言等以获得最佳效果。
权力、规划 和规定、标准操作流程4. 政府组织的政治：能理解、描述（或运用）某组织内（联盟内，对 手之间）目前有效的权力和政治关系，对其组织等。 2. 理解非正式结构：理解（运用）非正式结构（确定关键角色，决策 影响者等），当正式结构不能达到预期目的时可运用非正式结构的知 识以助之。 3. 理解组织气候和文化：能辨认出一个组织非成文的限制性，即在
影响力有清晰的估 计。
5. 理解潜在的组织问题：能理解（并能解决）某组织内行为表现的原 因或潜在的问题、机会或影响其组织的政治势力（例：目前市场趋 势，人口变化，商业联盟的政策，能够影响市场机会的国家或历史 问题等）。
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14.献身组织精神（OC）
提示：这人能否与 上献身组织精神：根据组织的需要、重要性及目标调节自己行级组织标准、需 要及为的能力 和自愿度。与那些能提高组织目标或满足组织需要目标保持一 致？
的行为相关。可表 现为把组织的使命放在个人的喜好之上的
行为。 计算分析时切记：一定要有认同公司、支持公司的主导思想才能计分。 如没有此主导思想，其行为可认为与自己的兴趣和目标更相关。 这人： 1. 有努力适应的行为：努力适应的行为包括穿着得体，尊重公司现行 的做法和事情，做到公司所期望的。“这里的人穿着比较保守，我 也跟着这么穿。”
2. 表现出忠诚的榜样：尊重并接受上级认为重要的事情，希望帮助他 人把他们的工作做好，可能表示对公司有感情，或表示出对公司形 象的关切。
3. 支持公司：表现出支持公司的使命和目标。为了达到公司的要求， 适应公司的使命，做出一定的选择并理出事情的主次顺序。能与他 人合作达到公司目标，公开表现出以公司使命为重的行为。 4. 为公司牺牲自己个人的利益：把公司的利益置于个人利益之上，包 括牺牲自己的专业形象、嗜好和家庭。或为了整个公司的利益，在 有损自己形象或有损本部门短期利益的情况下，仍能做出顾全大局 的决定。
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15.关系建立（RB）
提示：这人是否 关系建立：能与人建立或保持友好、互利、良好的关系或关系能主动去建立人 网。 计算分析时切记：对大公司里的经理们，关系建立素质可以际关系？
是在其公司 内产生，并作为一个建立正式工作流程的辅助工具。对销售行业、高科 技行业和研究型企业，关系建立主要表现在企业外的事件中。 这人：
1. 能进行非正式接触:能与他人在工作环境之外进行非正式接触.包括 就工作相关问题或孩子、运动、新闻等随意闲聊。
2. 建立融洽关系：能在朋友和熟人中建立或保持一个广泛的融洽圈。 能与同行、客户或其它俱乐部、餐厅、体育界的朋友们保持友好的 关系。
3. 建立社交关系：提到举行晚会、郊游或其它特殊聚会以改善或加强 相互关系。包括邀请别人到家里或去别人家里聚会，或积极参予现 有的社交关系活动。
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4. 建立个人之间的友谊：友谊的建立包括谈及个人的一些隐密以建立 或保持融洽的关系。承认在取得某项业务目标时某位自己的朋友或 熟人的贡献。
5. 建立坚固的个人之间友谊：其友谊的坚固性往往可通过某位朋友为 了自己业务目标的顺利达到所给予的支持与帮助，甚至代表自己所 从事的业务推进工作。
16.自信（ S C F）
提示：这人是否 判断不能计分。 敢冒险接受任务 或敢于提出与上 级/有权势的人 不同的意见？
正向自信：宽容 独立有创见者， 对质量问题敢于 反对。
反向自信：缺乏 明智的判断或不 会掌握时机，可 以表现为傲慢， 不让人说话。如 果影响到错误的
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自信：一种自信有能力完成某项任务和采用某种有效手段完成任务或解 决问题的信念。包括对自己能力的自信，特别在问题难度加大时表现出 对自己决定或判断的自信。 计算分析时切记：4 级和 5 级主要用于老板或处于“高级”位置的人， 一般不用于下属或同级人员
身上。 这人：
1. 自信地表现自我：工作不需督导，外貌举止自信，有较强表现自我 欲望。
2. 独立自主地行事：尽管其他人不同意，也不再征求意见便作出决定， 表现出某种权威力量。
3. 对自我能力颇为自信：视自己为专家，视自己为推动某事发生发展 的主要动力或源头，认为自己比别人强，明确表示对自我判断的自 信（但如果没有具体实例不能计分）。
4. 选择挑战或矛盾：喜欢富于挑战性的工作。挑战能激起他的亢奋， 希望寻求新的责任，当与管理层、与客户或其他人意见相左时能说 出自己不同观点，且用礼貌的方式清晰、自信地陈述自己的观点。 对矛盾的处理方法也一样。
5. 选择特别富有挑战性的工作：对管理层或客户可以表现得直率甚至 粗鲁，或心甘情愿地接受特别困难的任务（例如：对个人非常冒险 的任务）“他们曾告诉我说这样做等于是事业自杀……但我知道我 能扭转局势，所以我接受了这项任务。”
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17.领导能力（TL）
提示：这人是否 领导能力：即有意做一组人或一群人的领导。希望领导其他人。能领导人们有效 领导能 力往往以一个正式的权威位置来体现，尽管不一定全地在一起工作？是这样。“组”这 里应该理解为广义的能有一个头领导的人群。注意与团队协作（TW）素 质正相反。
计算分析时切记：领导能力与“权威”管理风格类似。1 级到 2 级可反 映出基本的“经理”角色，3 级以上要求更有力度更强的领导。 这人： 1. 能有效的安排会议：明确会议议程、目标、控制时间、分配任务等。
2. 确保人们得知必要信息：在领导位置上，确保人们知道哪些工作在 进行，作了什么决定等，即便这些人不一定非知道这些消息不可。 确保本组人掌握所有必要信息，解释做某项决定的理由。 3. 增强团队的工作效率：作为领导能采用复杂的战略来提高团队的意 气和工作效率（如利用招聘与解雇手段，团队任务分配，交叉训练 等手段，如果清楚表述了要提高团队或进程的有效性，可计分为得 到他们的支持）。或可包括建立团队精神的行为（参考 LC）以提高团 队工作效率。 4. 关心本组形象：保护本组形象和名誉，确保本组的实际需求的满足： 有所需的人才、资源及信息。 5. 自认为是领导：确保其它人接受领导的使命、目标、工作
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安排、所 创的气
6. 用激动人心的预见激励大家：具有真正的“领导气质”，能与下属沟 通，用激动人心的预见鞭策大家，对团队的使命表现出极大的热情 与献身精神。
18.合作精神（TW）
提示：这人是否能 促合作精神：即愿意与他人合作，作为某团体的一份子去共同进自己所在团队 的运完成一项 任务，与那种喜欢独立、竞争工作的人相反。这个
作？
素质如能起有效作 用，其愿望应该是真切的。只有在对象是某团体、某群人的一员时， 才能考虑合作精神。“团队”一词，跟领导能力（TL）素质的情况一样， 是广义指以任务为主或进程为主的工作人群。 计算分析时切记：这个素质强调一个团体成员的活动（而不是一个领 导的活动）。例如，5 级反映一个同行对他或她小组的支持，而不是反 映一个领导如何管理一个小组的。 这人：
氛、说话声调和政策。“确立”好榜样以期好行为。保证本组 任务的完成，确是一位有功的领导。
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1. 合作：自觉自愿参与、支持团队决定，是一名“好队员”，能做好 为他或她的那部分工作。作为团队一员，能够就工作进度、每人工 作、或影响事件告诉其他伙伴，共享相关或有用信息。
2. 表达对团队的正向期望：对他人的能力、应该贡献的方面等做出正 向期待表示，用赞许的口气谈及团队成员，表现出理智及对他人智 慧的尊重。
3. 求助：真的看重他人的观点和才能，愿意向别人学习（包括下属和 同级人员）。为了某项具体决定或计划能尽管向他们索取看法和观 点。改善团队合作。
4. 鼓励他人：公开称赞那些业绩好的人，鼓励并增强他们的形象，使 他们自己也觉得不错、重要。
5. 建立团队精神：主动营造友好气氛、道德标准和合作精神（举行晚 会，聚会，创造集体形象）解决团队矛盾，保护/提高团队在外人 眼里的声誉。
19.小结
1． 成就导向（ACH） 提示：是否考虑要满足并超过既定目标？为达所期好处肯冒一定风险？ 2． 演绎思维（AT） 提示：这人是否理解因果关系链？ 3． 归纳思维（CT）
提示：这人是否可看出事物的类比模式？把许多不相关的片段、事件归纳成
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有机的整体？创造出新方法看待事物？ 4． 服务精神（CSO） 提示：这人是否能设身处地为顾客着想、行事？ 5． 培养人才（DEV）
提示：这人是否具有长期培养人才的特点？（不仅只在技巧上）？ 6． 监控能力（DIR）
提示： 这人设立坚定的行为标准并指派人去完成之？ 7． 灵活性 （FLX） 提示：这人能否在需要的时候改变策略或放弃原定目标？ 8． 影响能力（IMP）
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提示：这人是否特意采用影响策略或战术？ 9． 收集信息（INF） 提示：这人是否作出超常行为去索取信息？ 10．
主动性（INT）
提示：这人是否有前瞻性、能对未来的需求和机会作出反映？
11．诚实正直（ING）
提示：在与自己坚信的人生信条 及价值观相冲突矛盾时这人是否能坚持正 义？
12． 人际理解能力（IU） 提示：在无言无声的情况下，这人是否能
知道别人在想什么，感觉怎样？
13． 组织意识（OA） 提示：这人是否对组织的政治和结构非常敏感？ 14．
献身组织精神（OC） 提示：这人能否与上级组
织标准、需要及目标保持一致？ 15．
关系建立（RB） 提示：这人是否能主动去建立
人际关系？ 16．
自信（SCF） 提示：这人是否敢冒险接受任务或敢于提出与上级
/有权势的人不同的意 见？ 17．
领导能力（TL） 提示：这人是否能领
导人们有效地在一起工作？ 18．
合作精神（TW） 提示：这人是否能促
进自己所在团队的运作？
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