做一个合格的中层管理者1
做一个合格的中层管理者 如何做一个合格的中层管理者？ 柳瑞军
如何成为一个合格的管理者，首先要明白什么是合格的管理者，合格的管理者应具备那些必备的素质和能力？很多人采用“大筐”理论，什么影响因素都往里边装，得出的结论无疑是，一切优秀的品质和能力管理者都应该具备，这样的观点对管理实务是毫无指导意义的。
考量一位中层管理者是否合格，必须看他是否胜任中层职位的工作需要，从胜任的角度思考，界定管理者所应具备的能力和素质，这些因素应该是中层管理者顺利完成工作必须具备的前提条件，如果具备了这些条件，就能够胜任中层管理的职位，如果不具备这些条件，就不能算是一位合格的中层管理者。因此，管理者是否胜任，是考察合格管理者的唯一衡量标准，因此，合格的管理者必须具备相应管理岗位所需要的“胜任力”。
管理人员的胜任力，是指管理者为创造管理绩效所具备的能够胜任管理岗位要求的知识、技能和个人品质。并不是管理人员所具有的一切知识、技能和品质都可以称之为胜任力。构成胜任力素质的要素和标准应具有以下四个特征：
1.与管理岗位的要求紧密联系。胜任力要求的知识、能力和个人品质必须与管理岗位的职能要求相匹配，可以形成和体现为
管理者的工作方式、职业习惯和岗位行动力。
2.关联工作绩效。一切与提升工作绩效无关的能力和素质都不构成胜任力素质。比如对学历和工作经验的要求，如果这些因素对管理者本身的工作绩效有直接的影响，就构成胜任力素质。如果学历的高低和经验的长短对工作绩效没有直接的因果关系，就不应当做胜任力的考核标准。在这方面必须敢于突破传统的管理理念，克服各种干扰和阻力。
3.参照该岗位绩效优秀管理者的工作标准，而不是绩效一般管理者的标准。比如在一般应试考试中60分就算及格，但是对于一位中层管理者，在管理工作绩效表现上考核60分的人却是不胜任的，不能算是合格的管理者。对人才降格以求只能阻碍企业进步，企业要发展，对人才的要求永远是优胜劣汰，管理者必须在岗位上具有优秀的表现才算胜任。
4.能够适应企业未来发展的需要。在今天管理岗位上胜任或者合格的经理，不一定在明天还会胜任。合格的中层管理者不仅可以胜任当下的工作需要，还必须具有不断学习和自我更新的能力，为未来储存工作潜能，随着企业的发展和工作要求的提高不断释放出工作能量，创造更佳工作绩效。
目前对管理人员胜任力素质模型的初步研究和实践应用，为管理岗位所应具备的能力和素质提供了很多具体的参照标准。但是，不存在任何企业都适用的胜任力模型，不同的企业和不同的管理岗位，所需要的胜任力素质是不同的，尤其在管理岗位所需要的专业知识和专业技能方面，不同的企业以及一个企业不同的发展阶段，胜任力的衡量标准会有所差异，因此，胜任力模型不
能照搬照抄。同时，无论什么企业和管理岗位，在企业本身的功能和管理职能上也存在一些共性的特征，这些特征是对管理者能力和素质的基本要求，形成管理人员最基本的胜任力素质。
根据我国目前大部分企业的管理基础和现状，以及大部分企业中层管理人员的管理水平，目前企业中层管理人员的基本胜任力素质至少应具备以下几个重要方面：
1.良好的个人品质，包括积极的职业心态、主动负责的职业习惯、追求贡献的自我发展欲望以及职业化的管理意识等。
2.工作关系的协调处理能力，包括组织沟通能力、团队管理能力、冲突处理能力、对公司内外环境的应变能力和对公司文化的适应能力等。
3.有效工作和工作成果管理能力，包括有效工作方法、日常事务决策能力、流程和绩效管理能力以及执行能力等。
4.解决管理问题能力，包括常规性管理问题的解决能力和创造性解决管理问题能力两大方面。
5.中层领导力素质，包括建立影响力、授权、激励下属以及自我激励能力。
无论身处什么管理岗位，要想胜任本职工作，以上五个方面的核心管理素质都应该具备，缺少了任何一个方面，都会影响管理绩效。因此，考察一位管理者是否合格，必须看他是否胜任；看他是否胜任，就要考察他是否具备以上五种核心的管理素质。这五种核心的管理素质同时也是管理者自我修炼和提升的五个通路。
做一个合格的中层管理者1
做一个合格的中层管理者
上周，听过韩庆祥教授关于《三元理论和领导力开发》讲座，颇有启发，虽然所授对象主要是党政机关领导干部，理论性和针对性较强，但在许多方面对企业管理者亦具有一定的指导意义。今天，作为一位中层管理者，我姑且不谈领导者的决策能力、用人能力。以下就如何做一个合格的中层管理者，谈谈个人的看法和体会。
一、对中层管理者岗位的认识
中层是企业的核心力量，是连接“头脑”和“四肢”的“脊柱”，既是领导又是员工，中层管理者除了具有管理职责、岗位职责以外，还起到公司高层与员工间上传下达的作用，如果中层不能发挥其应有的作用，则会对公司的管理和决策的贯彻带来很大的阻碍。我认为企业中层管理者需要从以下五个方面正确认识和对待自己的岗位职能：
(一)、将自己定位为“服务人员”。“团队创造企业价值”，中层和员工（管理者与被管理者）应该是一种“互相依赖的工作关系”：员工依赖中层科学的领导和管理创造个人绩效；中层更依赖员工竭诚协同工作创造团队整体绩效。现代企业认可管理者的
标准不再是您个人怎样而是您领导的团队怎样。要实现这样一个目标，我们中层就应该多为下属着想，多为他们创造更好的工作条件和更多的发展机会，即为下属多提供“服务”。
（二）、平衡公司和员工的利益。“利益观决定权力观、价值观、工作观”。中层是连接公司与员工的桥梁，我们需要平衡好公司和员工的利益。中层不应是老板派出的“监工”，对员工发号施令，很少考虑职工的利益和感受；也不应只考虑自己和员工的利益得失，却全然不顾及公司的利益。两种倾向皆不可取。一个合格的中层，应该对公司和员工“双向”负责，两者不可偏薄。
（三）、注意与下级的交流方式。安排和检查下属的工作是中层的职能之一，但我们需要注意方式和方法。作为中层，工作中我们需要有意识地尽量“淡化”上下级差别，采用“建议”或“商量”的口吻
来安排工作一定会比“命令”更有效；采用“晓之以理，动之以情”的方式来指出下属的过失或不足一定会比“斥责”更管用。不要担心自己的“威信”会因这种“缓和”的交流方式而受损，相反，可能您的员工会更尊敬您。
（四）、多为整体和别人着想。作为中层，需要有一种高尚的“思想境界”，要多替公司、兄弟团队和下属着想，少为一己之私利着想。当部门、个人利益与公司利益有冲突时，我们需要优先考虑公司的利益；当同级部门有困难时，我们需要主动地予以支持、配合；当个人利益与下属利益有冲突时，我们需要优先考虑下属的利益。
（五）、摆正自己的位置。作为企业中层管理者，上有领导
下有员工，我们需要正确地对待领导、下属和自己。我们需要“敬以向上”、“宽以对下”、“严以律己”。“敬以向上”是需要我们尊敬自己的领导，工作上服从，但不是阿谀奉承、溜须拍马；“宽以对下”是需要我们对自己的下属生活上关心，工作中严要求，但不是听之任之、放任自流；“严以律己”是需要我们对自己要求严格，但不是只讲奉献不要回报。用真情感动下属，用实力征服下属，用行动带动下属，用坚持赢得下属。
二、公司中层团队建设的建议
公司全面抓管理促效益，我认为加强中层团队建设应从团队建设能力、学习能力、细节管理能力、执行力、绩效管理和员工激励等六个方面着手。
（一）、团队建设。团队精神是企业团队建设和团队管理的关键环节。一个有团队精神的团队，每个成员都会产生一种很强的归属感和使命感，增强团队的凝聚力、向心力，激发团队成员的主动性、积极性和创造性，有利于成员之间的合作力度加强，增强企业的核心竞争力，从而促进企业的和谐快速发展。
（二）、学习能力。善于学习，不断提高自身素质和决策水平，是当好中层的关键。一个部门负责人自身整体素质的高低，对这个部门工作开展得好坏起着决定性的作用。因此，作为中层，我们必须强化
自身素质，加强学习。首先，加强业务学习，提高自身的理论素质。其次，要适应复杂多变的市场形势，提高自己的决策素质。第三，作为中层要有良好的思想品德修养。必须有大公无私、乐于奉献的精神；有严于律己、宽以待人的胸怀；有虚怀若谷、
光明磊落的品质；有礼贤下士、联系员工的态度；有不骄不躁和冷静处事的头脑，只有具备这样的品德修养，才能做好所肩负的工作。
（三）、细节管理能力。老子曾说：“天下难事，必做于易；天下大事，必做于细”，它精辟地指出了想成就一番事业，必须从简单的事情做起，从细微之处入手。这也就是细节的魅力。现代企业越来越注重精细化管理。细节出品质，细节出效益，细节定成败。
（四）执行力。对于一个成功的团队，最重要的是它的执行力。中层管理者的能力直接决定这个团队整体的执行能力。中层执行力主要通过管理来实现。如何将高层的决策、战略和意愿执行下去，以及确保执行的有效实施，完善执行过程中的细节等，这些都只有中层通过“管理”才能实现。
（五）、绩效管理与考核。绩效管理是一个完整的系统，是以目标为导向，以绩效指标为标准，进行过程控制并取得预期结果的一个螺旋式上升的动态循环过程。绩效考核是企业经营管理工作中的一项重要任务，是保障并促进企业内部管理机制有序运转，实现企业各项经营管理目标所必须的一种管理行为。绩效考核在企业经营管理中的作用越来越明显。
（六）、员工激励。人是企业最重要的核心资产，企业的发展离不开员工才能的发挥，而激励是员工努力工作的动力源泉。我认为，要从制度化的硬性管理模式转到充分激励与调动员工的积极性的软性管理模式。把尊重人、关心人、爱护人放在首位。建立有效的激励机制是成功激励的关键。要将物质奖励与精神激
励相结合，内在激励与外在激励相统一。“外在激励”对人的激励作用是有限的，而人们“对工作本身的兴趣以及从中得到的快乐”才对人具有根本性的激励作用，这种工作本身中产生的内在激励能较长久地维持。（2330字）
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