浅谈企业如何通过价值链分析模型获得竞争优势

浅谈企业如何通过价值链分析模型获得竞争优势

“如何打造企业的竞争⼒”是所有企业最关⼼的问题，也是需要我们不断深⼊研究的课题。随着市场的变化，企业所⾯临的竞争环境也在变化。当今企业间的竞争归根结底在于资源的竞争，确切的说是资源整合能⼒的竞争。之所以这样说，是因为随着消费者对品牌及企业整体价值感知能⼒的提升，在当今市场单⼀的资源优势已经⽆法形成杀伤⼒，系统化的联合资源优势才是打造企业可持续竞争⼒的长远法宝，也是⽆法复制的。⼀、价值链理论

美国哈佛⼤学著名战略管理专家迈克尔?波特的价值链理论,他认为：企业的每项⽣产经营活动都是可以创造价值的，这些相互关联的活动便构成了创造价值的⼀个动态过程，即价值链。它可以形成企业最优化及协调的竞争优势，如果企业所创造的价值超过其成本，便有盈利；如果超过竞争对⼿，便会拥有更多的竞争优势。

“价值链管理”的本质就是降低企业组织和经营成本，优化核⼼业务流程，提升企业的市场竞争⼒。它旨在帮助企业建⽴⼀套与市场竞争相适应的、本⼟化的和数字化的管理模式，弥补我国企业长期以来在组织结构设计、业务流程管理等⽅⾯存在的不⾜，从整体上降低组织成本，提⾼业务管理⽔平和经营效率，实现增值。⼆．价值系统

企业的价值链体现在价值系统的更⼴泛的⼀连串活动之中。如图1所⽰，供应商拥有创造和交付企业价值链所使⽤的外购输⼊的价值链（上游价值链）。企业产品通过⼀些渠道的价值链（渠道价值）到达买⽅⼿中，企业的产品最终成为买⽅价值链的⼀部分，差异化的基础归根结底是企业和其产品在买⽅价值链中的作⽤。

三、价值链模型分析步骤：1．确认企业的价值活动；

2．根据企业实际情况将价值活动进⾏细分，确定企业价值链；（以复印机⽣产企业为例） ⽀持活动 基本活动 基层结构⼈⼒资源管理技术开发财务管理/会计采购（质量/价

格） ⽣产 （运⽤效 率性/多 样性） 物流 （缩短配 送/ 订购 时间） 市场/销售 （品牌形象/评价管理） 服务 （客户管理/维护信赖利润利润

3．分析企业竞争优势；

企业竞争优势的来源：

1）价值活动本⾝（是否达到最低成本最⾼效运作？）；

2）价值链内部联系：优化或协调（如，⽣产销是否脱节？成本分配是否合理，是否存在降低成本的可能？部门主义现象是否存在？）⼈⼒资源管理

企业基础设施研究

与开发 采购 招聘、培训 招聘 ⾃动化系统的 设计 元件设计、 总装线设计、 机器设计、检测程序、

信息系统开发 市场研究销售⽀持 服务⼿册和程序研究 运输服务

原材料、能源、 物资供应、 计算机服务、运输服务 中介服务 物资供应 备⽤件 进货搬运进货检查部件检查

部件装配 总装 调节和检测 订单处理 装运 ⼴告 促销 销售队伍 备⽤系统 服务 利润 利润 进料后勤 ⽣产经营 发货后勤 市场营销 服务3）企业价值链的纵向联系：供应商-核⼼企业-经销商-买⽅4）企业决策者。企业家是价值链的灵魂，是不同链条的整合者

4．对竞争优势评估并作相应调整

对于企业价值链进⾏分析的⽬的在于分析公司运⾏的哪个环节可以提⾼客户价值或降低⽣产成本。对于任意⼀个价值增加⾏为，关键问题在于：(1)为公司创造价值 (2) 降低成本 (3) 提⾼客户的满意度价值评估⽅法如：

1）观察法。观察企业家影响和能⼒，企业的商业信誉与企业⽂化2）客户询问与主要问题调查法。重点了解企业的客户，新闻记者。

3）财务报告与企业项⽬评估分析。重点了解企业资⾦能⼒和企业信誉，对企业的项⽬成熟程度进⾏分析，寻找价值链的缺陷。4）同⾏业⽐较研究⽅法。采⽤对⽐⽅法，通过同⾏企业寻访，⾏业期刊杂志等综合分析企业竞争策略的优劣。5）和企业的过去或⼀般情况进⾏⽐较。四、优化竞争优势的途径

如果经过分析企业竞争优势⽆效则应寻求并保持新的竞争优势，途径有以下⼏种：

1）重构价值链：企业可以采取与以往完全不同、效率更⾼的⽅式来设计、⽣产、分销或促销产品，以获取新的竞争优势。例如，⽜⾁⽣产的传统价值链⼀般是在相互分离的农场养⽜，各屠宰⼚到各农场把活⽜收购上来，经铁路或公路运输到各屠宰⼚，在屠宰和处理之后，把整块半⽚⽜⾁送到市场，由零售商按消费者的需求切成⼩块出售。美国⼀⽜⾁公司对此价值链进⾏了⾰新：它在供⽜地点附近建⽴⼀个⼤型⾃动化⼯⼚，就地收购、就地屠宰、就地加⼯成供零售商销售的⼩块包装，由零售商卖给消费者。这不仅节省了运输成本，避免了⽜在运输途中掉膘，⽽且还可充分利⽤当地廉价的劳动⼒，降低了⼈⼯成本，使该企业获得了低成本的竞争优势。

2）重构上下游价值链。如前所述，供应商的价值链，销售渠道的价值链和买⽅的价值链等对企业竞争优势的形成起着主要的作⽤，因此，企业是否拥有⾼效率⾼质量的上下游价值链就成为能否获取竞争优势的决定因素之⼀，尤其是当上下游成本占据买⽅成本的很⼤⽐重时，更是如此。如果企业现有的上下游价值链不能令⼈满意，应通过重构的⽅式获取企业的竞争优势。例如，在发动⽯油战前，洛克菲勒不过是美国⽯油界的⼩伙计，论开发技术，它不是亚利加尼德集团的对⼿，论资本实⼒，它随时都可能被纽约和费城的集团势⼒所吞没，但是它从运油业⼊⼿，取得了铁路公司的⽀持，使其运费⽐竞争对⼿每桶少⽀付⼀美元，结果获得了低成本的竞争优势。最后，它竟垄断了美国⽯油的95％以上

3）联盟。联盟是超越了正常的市场交易但并⾮直接合并的长期协议，各联盟伙伴仍然是独⽴的企业。联盟的例⼦有技术许可证、供应协定、营销协定和合作企业等。⼀般的作法是通过与⼀家独⽴的企业签定协议来进⾏价值活动（如供应协定）或与⼀家独⽴企业合作共同开展⼀些活动（如营销⽅⾯的合作企业）。因此，联盟有两种形式，即纵向联盟和横向联盟。通过联盟，可以使各联盟企业共享各种活动⽽⽆需进⼊新的产品或市场，也⽆需实际整合，就可以获得成本及歧异优势，它克服了完全独⽴企业之间协调的困难。但在此应注意联盟收益的分配问题，这也是决定企业通过联盟获取竞争优势⼤⼩的主要因素。

4）集聚。受各种主客观条件的限制，有些企业很难在整个市场上取得竞争优势，在这种情况下，企业可选择产业的⼀种或⼀组细分市场作为⾃⼰的⽬标市场，并尽可能地满⾜该⽬标市场上的需求，进⽽获得集聚的成本优势或标歧⽴异或两者兼得。据此取得竞争成功的例⼦不胜枚举，美国AFG 玻璃公司通过分析把⾃⼰的⽬标市场选在强化玻璃和彩⾊玻璃的⽤户⾝上，并集中⼒量只满⾜这部分⽤户的需求，结果使其在这⼀市场上具有明显的竞争优势，市场占有率⼤⼤提⾼。

5）市场拓展与转移。市场拓展就是以最初的市场为基础，不断向外围拓展市场。这样就可以使企业共⽤或协调服务于不同区域的价值活动，削减成本或增加歧异性，进⽽增强企业的竞争优势。例如，佳能公司主要在⽇本开发和⽣产复印机，但却在许多国家分别进⾏销售和服务。佳能公司的这种共⽤技术开发和⽣产⽽不是在每个国家分别从事这些活动，使其获得了成本优势。市场转移实际上属于市场拓展范畴，是指当某种产品或企业在原有市场上丧失竞争优势后，再去开拓新市场，重新建⽴竞争优势的活动。现在许多发达国家开拓发展中国家的市场就属此类。

6）多⾓经营。这⾥的多⾓经营是指强调关联的多⾓经营。关联有三种类型：（1）有形关联：由于共同的客户、渠道、技术和其它因素的存在使相关业务之间的价值链活动可以共享的关联。（2 ）⽆形关联：虽⽆价值链活动可共享，但却可能在某些基本经营项⽬⽅⾯相似，如啤酒和⾹烟都依赖于形象和⼝味进⾏销售；卡车运输和垃圾处理都涉及到多地管理等。（3 ）竞争对⼿关联：当某家企业实际或潜在地在多个业务单元中与多⾓化竞争对⼿竞争时，竞争对⼿的关联就存在。这些多点竞争者有必要联系各个业务，因为其竞争地位的⾼低往往取决于它在⼀组相关产业中的整体地位，⽽不是在任何产业中的市场份额。这三种关联会以不同的⽅式获取竞争优势。有形关联通过客户、渠道、基础设施、⼈⼒资源等⽅⾯的共享导

致竞争优势，⽆形关联通过独⽴价值链间的技术转让导致竞争优势，⽽竞争对⼿关联则必须通过企业在多个业务中的整体实⼒的提⾼或匹配导致竞争优势。企业在进⾏多⾓化经营时应注意这些关联，设法获取并保持⾃⾝的竞争优势。