维普资讯 http://www.cqvip.com 商业 评论 果不是把新业务剥离出去，就是干脆 誊 憋静 交 ；霆 霹 关闭。 公司若想要成功开发新业务，就 ’ 遣糍囊萎 《 豁 必须避免这两种非此即彼的创业方法， 并且在战略、运营和组织三个领域中 采取平衡之道。 ｊ ０ 蕊”鏊瓣 通过反复试锚来制定战略新业务 运营环境的高度模糊性意味着，公司 誉 ； 蠢 辫≮０ ≥懋 墓尊 蒸薹 创业者不可能一下子就制定出正确的 战略。他们必须反复试验，把开明的 机会主义与严格的规划相结合。要保 证试锚法的严格性和规范性，公司高 管可以采用下列五种方法：缩小可能 的选择范围；从少量样本中获得启示； 用产品原型来测试商业模式；用非财 务指标来跟踪项目进展情况；知道如 何以及何时叫停新业务。 业务运营上要新旧结合公司只有 在现有强项的基础上建立新业务，才 能赢得优势。在大多数情况下，新旧 结合的最好方式是经验和创新的融合。 要想充分利用新旧业务两者之长，公 对大公司来说，开创新业务是当 前沿产品，或者所采用的技术尚未在 司应该采取下列举措：安排有闯劲的 然之选，因为无论是精简机构、削减 市场上广泛应用的时候，就更难获取 老将参与新业务；改变老员工的思想； 成本这样的收缩措施，还是调整产品 确凿的数据了。第二，新业务需要创 知道哪些能力应该内部培养，哪些可 结构、收购竞争对手、进军海外市场 新，创新需要新想法，而新想法需要 以通过购买获得；让新旧业务共同承 这样的扩张措施，都不再能够使大公 标新立异者。第三个挑战是，新业务 担运营决策责任。 司快速增长。面对技术的成熟和产品 和旧制度不相匹配。在预算制度和人 整合当中有独立作者认为，新业 组合的老化，它们只能从新业务上寻 力资源管理制度上，尤其如此。 务与现有业务的整合最好在新业务建 求突破。然而，公司内部创业绝非易 面对这些挑战，公司往往会采取 立初期就开始进行。这时候面临的挑 事。新业务会面临诸多障碍，而且极 两种应对方式。有些公司会把新业务 战是，在独立和整合之间取得适度的 少能与根深蒂固的现有制度、流程和 开发任务分散到现有的各个事业部； 平衡，以及在适当的时候把新业务纳 文化顺利融合。除非公司能够把组织 有些则设立专门的事业部或风险投资 入现有业务。如果公司遵循下列几条 的新旧特点融合起来，使这些相互对 集团，集中管理新业务开发任务。然 简单的原则，就可以取得适当的平衡： 立的力量保持平衡，否则新业务将举 而，一旦责任分散，传统业务很容易 向新业务委派公司支持者和运营支持 步维艰。 主宰新业务，新业务很难在组织中找 者；确定新业务向现有业务部门移交 相比现有业务，新业务拥有自己 到归属。同样，无论是建立内部创业 的标准；采用创新性的组织结构。 的一套文化，以及不一样的财务模式 事业部，还是组建风险投资集团，集 最后，作者详细考察了ＩＢＭ公司 和经营模式。新业务的这些独特性带 中化管理都会进一步激化新旧文化之 的“新兴业务机会”管理体系，揭示 来了三大挑战。首先，新兴业务通常 间的冲突，导致员工相互猜忌和新旧 了ＩＢＭ是如何成功管理上述所有平衡 缺乏确凿的数据。当新业务生产的是 业务领导之间的权力争斗。最终的结 举措的。