陈海刚

渠道因素将直接影响其他营销决策的制定和效果。比如，厂家要进行大规模的派发活动时，极有可能因铺货不足、缺乏相应的店内宣传等因素，导致试用产品感到满意后的消费者买不到产品，而使派送的促销效果大打折扣。

产品从生产者经过经销代理商、批发商、零售终端，最终到达消费者手里这样一条“推”的流程中，得到中间商的支持越多，产品到达消费者手中的机会也越多。实际上，不少大公司对营销渠道上的中间商们都不敢怠慢，他们在渠道上的促销花费要比他们愿意花费的更多。虽然他们希望把钱花在消费者身上，但越来越强大的渠道控制能力使中间商有本钱要求更多的奖励和资助。现在，有些厂家用于对渠道成员的促销费用已占到了整个促销预算的58%，而对消费者的促销只占到42%。

弱势品牌则更要仰赖渠道的中间商，由于营销力量不足，他们只能被动地将有限的资金集中到渠道上来，于是更无力再做消费者的工作，这又使他们难以摆脱对中间商的依赖。许多小厂家都寄希望于先将产品投入市场形成销售，赚取利润积累资本后再做针对消费者的品牌宣传工作。实际上这一阶段的艰辛远非这些厂家当初所设想的，即使最终能如期进入良性循环成长起来，也是一个相当漫长的过程。

因此，对中间商策略性的乃至战略性的激励与合作是产品营销的要素之一，品牌与渠道必须同时得以发展，这并不是一个谁先谁后的问题。

不管各个厂家的策略有何不同，渠道竞争的加剧已是不争的事实，现在的厂家不能像过去那样只管向经销代理商（一级批发商）出货就可以了，为了使产品增加与消费者见面的机会，厂家必须激励和管理好渠道上每个层级的中间商，而在对消费者举办促销活动时，更需要各级成员的积极响应与支持配合方能取得成功。 渠道激励方法： 1、间接激励方法

间接激励是通过帮助中间商进行销售管理，以提高销售的效率和效果来激发中间商的积极性，从而提高销售绩效。常见的有：

1)帮助中间商进行库存管理：建立进销存报表，做安全库存数和先进先出库存管理。

谨防“牛鞭效应”，牛鞭效应： 供应链管理的基本原理之一,经济学上的一个术语，指的是供应链上的一种需求变异放大现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动，此信息扭曲的放大作用在图形上很像很一根甩起牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。可以将处于上游的供应方比作梢部，下游的用户比作根部，一旦根部抖动，传递到末梢端就会出现很大的波动。 2)帮助中间商进行零售终端管理 宝洁公司的做法： 制定完善的覆盖区域划分 向分销商派驻厂商代表协助销售 协助培训分销商人员 为分销商提供覆盖服务费 建立14天回款返利3%激励系统

协助分销商提供物流管理及推行信息化管理 3)对中间商进行培训

立邦公司早在2000年初经过系统的产品规划与流程再造，提出新产品新渠道推广及个性配色中心的推广。立邦爱彩科技软件支持，建立上千家个性配色中心 直接激励方法：

直接激励方法指的是通过给予物质或金钱奖励来肯定中间商在销售量和市场规范操作方面的成绩。 1) 品牌及产品激励

某种程度上，渠道运营效率高低取决于消费者对品牌的认可程度，”拉“对

策略加强对中间商的议价能力 2）对中间商返利： 月返、季返、年返。 明返、暗返

过程返利和销量返利

过程返利：销售量、铺货率、安全库存保有量、区域销售政策、转销程度、配送效率、付款及时性等指标全面激励。即可提高中间商利润，扩大销量，又防止中

间商不规范运作

3）利润分成：利益共享原则 4）放宽信用条件 5）各种补贴 激励内容：

1、对总代理、总经销进行促销激励 ①年销售目标奖励

厂家事先设定一个销售目标，如果客户在规定的时间内达到了这个目标，则按事先的约定给予奖励。为兼顾不同客户的经销能力，可分设不同等级的销售目标，其奖励额度也逐渐递增，使中间商向更高销售目标冲刺。 ②阶段性促销奖励

为了提高某一段时间内的销量或特定目标，厂家也会开展阶段性的促销奖励。如“在销售淡季期间为刺激批发商进货，给予一定的优惠奖励；或在销售旺季来临之前采取这种促销，以得到最大的市场份额。 2、对二级批发商进行促销激励

有实力的厂家除了对一级批发商设计了促销奖励外，还对二级批发商进行短期的阶段性促销，以加速产品的流通和分销能力。为避免阶段性促销可能带来的混乱，应尽量将奖励考核依据立足于“实际销货量”，在活动开始时前对各批发商的库存量进行盘点，再加上活动期间的进货量，最终减去活动结束时留存的库存量，以此计算出该客户活动期间的实际销量。如，某一啤酒批发商活动前盘点存货为100箱，活动期间进货300箱，活动结束后盘点留存50箱，则他在活动期间实际销售了350箱。但有时该法并不能解决客户“转移”商品的行为，他们可能会以低价将产品抛售到未开展促销的市场上——窜货，这将直接导致价格混乱，厂家必须重视这个日趋严重的问题。 3、对终端售点进行促销激励

除了要鼓励批发商的经销积极性，还应该激励零售商，增加他们进货、销货的积极性。如提供一定数额的产品进场费、货架费、堆箱陈列费、POP张贴费、人员促销费、店庆赞助、年终返利、商店DM的赞助等等。 4、激励渠道成员配合开展对消费者的促销活动

如果不做针对消费者的促销，厂家在渠道投入力度再大恐怕也难有成效，渠道成员会要求厂家多做广告，甚至以广告的投放量作为标准来衡量是否经销你的产品。这实际上给新品牌的市场导入带来了很大的困难。

不少大型零售商场对缺乏知名度的品牌并不欢迎，即使肯付进场费也也未必同意进货。工商之间交易谈判耗时冗长，甚至会打乱厂家原定的上市计划，使其处于极为被动的局面。

事实上，除非厂家的竞争对手不是很强大，而且自己有足够的营销费用能摆脱中间商开展直销，否则厂家的针对消费者的促销活动仍需要得到渠道成员的配合。 渠道激励的三大法宝：

1、目标激励。这是一种最基本的激励形式。厂家每年都会给分销渠道成员制定（或协商制定）一个年度目标，包括销量目标、费用目标、市场占有目标等，完成目标之分销商将会获得相应的利益、地位以及渠道权力。所以，目标对于分销商来说，既是一种巨大的挑战，也是一种内在动力。在目标的制定方面，企业往往存在“失当”的问题，大多表现为目标过高的倾向，而过高或过低的渠道目标都不能达到有效激励的效果，过低了轻而易举，过高了遥不可及。因此，要制定科学合理的渠道目标，必须考虑目标的明确性、可衡量性、挑战性、激励性以及可实现性特征。

2、渠道奖励。这是制造商对分销商最为直接的激励方式。渠道奖励包括物质奖励和精神奖励两方面。其中物质奖励主要体现为价格优惠、渠道费用支持、年终返利、渠道促销等，实际上就是“Money”，这是渠道激励的基础手段和根本内容。而精神激励的作用也不可低估，因为经济基础决定上层建筑，上层建筑也反作用于经济基础，渠道成员同样有较高的精神需求。精神激励包括评优评奖、培训、旅游、“助销”、决策参与等，重在满足分销商成长的需要和精神的需求。 3、工作设计。这是比较高级的激励模式。工作设计的原义是指把合适的人放到合适的位置，使他们开心，使他们能够发挥自己的才能。这一思想用在渠道领域，则是指厂家合理划分渠道成员之经营区域（或渠道领域），授予独家（或特约）经营权，合理分配经营产品之品类，恰当树立和定位各渠道成员的角色和地位，互相尊重，平等互利，建立合作伙伴关系，实现共进双赢。 掌握渠道激励分寸：

1．奖励的费用

由于产品的利润不同、行业的竞争激烈程度也不同，因此，没有什么统一的规划，需要分析竞争者的情况，结合自身营销策略而制定。不过，有一些基本原则可以借鉴：一般对经销商的奖项设置最好成绩不要用现金或直接使用本产品，以免造成价格混乱，影响中间商的积极性，并使销售受到影响；而对于零售超市的奖励，现金是最具吸引力的。当然，厂家的奖项设计如能为其商店进一步带来营业额，自然是更受欢迎不过了。 2．促销的评估

正由于厂家投资于中间商的促销费用呈日益上升之势，常常占据了相当大的比重，因此对中间商促销的评估工作越发重要。它包括：对中间商促销活动的设计能力；销售员执行、监控及协助促销的能力；中间商促销的投资汇报率；促销活动对产品在渠道市场上的控制力等。

但是，由于对中间商促销的管理难度相对较大，要做到正确的效果评估，还需一套完善的系统相支持，另外，该系统还应具备相应的制约性，以避免经销商与公司内部人员相联合，钻促销设计的漏洞。

对中间商的促销必须作为厂家整体营销计划的一部分，当厂家在制定营销策略和设计对消费者促销时就应该把它规划进去。厂家应尽力避免处于被动应对状态，否则，要绕开渠道成员的阻力去实现市场目标将会疲于奔命，甚至会破坏企业的有序发展。

班级：营专一班 学号：2009041124

姓名：陈海刚