项目奖励管理规定

项⽬奖励管理规定Revised on November 25, 2020项⽬奖励管理办法⼀、⽬的

为了充分调动营销、技术和制造等⼈员的⼯作积极性，以达到⾮标设备产品项⽬能保质、按期交付；研发项⽬的按计划时间和设计指标完成。使公司能有效控制项⽬风险，明确项⽬组成员及项⽬负责⼈的责、权、利。⼆、项⽬区分

依据公司承接项⽬的实际情况，原则上划分为单机、单站、产线等七类，具体如下表：

三、适应范围

第⼆条中第3、4、5、6类产品。

四、⼯作流程（本条适⽤于公司所有的项⽬管理）

五、职责（本条适⽤于公司所有的项⽬管理）

⾃⼯作令下达后，即按项⽬管理模式来组织设计、制造以及安装调试等后续⼯作，由技术部具体组织制订与实施本办法，主要的协助或环节主导部门有技术⽀持部、技术部、采购部等，各部门在本办法中要相互理解、⽀持与配合，不得以任何理由推诿。项⽬组主要职责如下：

1、按⼯作令和技术管理要求，组织设计⼯作，确保按质、按量、按时完成⼯艺、电⽓、机械等设计和出图任务，对设计质量和直接成本（材料和外协制造成本、⽣产需要的短途物流费等，下同）负责。当项⽬直接成本超过《项⽬可⾏性及报价评估办法》中测算价的10%（含）时，需提交预算追加申请。另外，所有项⽬出图只能在公司的“图纸打印主机”上进⾏本地打印，公司技术内勤对其电⼦和纸质版资料进⾏保管存档，并对其安全性与完整性负责。

2、技术资料下发后，项⽬组负责对⽣产、外协、外购、质检部门进⾏相关技术培训；负责及时有效解决在外协、外购、装配、调试等⽣产过程及质量控制过程中所遇到的技术问题，以保障项⽬的顺利交货。3、负责组织设备拆装、运输、安装、调试、试⽣产运⾏以及设备交验等过程的技术⽀持；负责组织处理在交验过程中出现的返⼯、整改技术⽅案的制定和设计；保证最终达到客户验收的⽬的。

4、在设备验收后，要及时对项⽬技术资料作彻底清理，确保⼀套准确，完整的技术资料交公司⽂控中⼼存档并完成项⽬总结⼯作，完成对售后服务部的技术交底培训⼯作。

5、完成该项⽬组的各项考核及奖罚执⾏⼯作。六、权⼒（本条适⽤于公司所有的项⽬管理）

1、项⽬组具有对技术⽅案的决定权；对负责商务的⼈员具有协调和建议权。2、项⽬组负责⼈对公司物料的购买价有查询权。

3、项⽬组负责⼈对本组⼈员有考核权、调动权及奖励分配的建议权；有权要求公司营销中⼼派⼈协助；有增加设计⼈⼿的建议权。

4、有设计⽅案、加⼯⼯艺的决定权；同时可对⽣产、外协、安装、调试所产⽣综合成本的监督权。

5、有对项⽬⽣产制造及质量情况的监督权，有项⽬全过程中出现的技术与质量问题的裁决权。七：项⽬奖励1、奖励原则：

（1）以项⽬⽑利为奖励基数，其中项⽬⽑利的5%⽤于项⽬奖励。项⽬⽑利 = 项⽬合同标的—合同直接损失—实际材料成本（不含质保⾦及损失）（含外协成本）

（2）项⽬奖励采⽤⼀次性奖励和重复性奖励相结合的原则，重复性奖励只针对主研⼈员。

当公司成功销售新项⽬后，对参与项⽬设计、制造等相关任务的所有⼈员所实施的奖励即为⼀次性奖励；

当公司对原有项⽬或改动不超过30%（含）的原有项⽬进⾏成功销售时，对原项⽬主研⼈员所实施的奖励即为重复性奖励。（3）在“⼀次性奖励”的总额中，15%计提为“项⽬管理责任”奖励基⾦（简称管理奖励），由总经理⽤于对技术部负主要管理责任⼈员的奖励；余下的85%⽤于研发⼈员及辅助⼈员的奖励基⾦（简称研发奖励）。属同⼀类或同⼀部门的⼈员，在各⾃份额中的占⽐可以不同。

（4）在“重复性奖励”额度中，各主研⼈员的占⽐必须⼀致；当有⼈员离开公司时，该⼈员所享受的分配⽐例归公司所有。2、项⽬⼈员组成及界定

项⽬负责⼈由公司确定；但主研、辅研⼈员由项⽬负责⼈提出，由技术部确定。同⼀⼈员可在不同项⽬中、同时担任相同或不

同⾓⾊。

（1）项⽬负责⼈（研发项⽬主持⼈）：

对项⽬进⾏全盘的技术策划、控制、协调及运作或对产品研发的完成有核⼼的技术贡献；原则上必须是主研⼈员。（2）主研⼈：

对项⽬的某⼀重要组成部分，如设计、制作、实验、应⽤等有较⼤难度的⼯作起着关键性作⽤，能对某部分有明显创造性贡献。

（3）辅研⼈：

在主持、主研⼈指导下，从事⼀般技术设计⼯作（⽐如较图、⼯艺、BOM清单等）。主要指技术部除主持、主研⼈以外的其他⼈员（含技术内勤）。（4）参与⼈：

包括外委部、财务部、管理部、品管部、制造部公司在册的所有⼈员，以及营销部⽆销售任务的其他⼈员。3、可实施项⽬奖励的项⽬种类

项⽬奖励只适⽤本办法第⼆条中界定的第3、4、5、6类项⽬。当⼀个原有项⽬改动超过30%（不含。由项⽬组提供原项⽬技术⽅案，经总经办认定）时，则应该视其为新项⽬。4、项⽬奖励执⾏时间点

取得客户签字、盖章的项⽬竣⼯验收报告，所有项⽬资料⼀同交公司完成存档后。5、奖励⽐例

（1）、项⽬奖励在项⽬⽑利的占⽐

（2）、⼀次性奖励分配⽐例及其他要求

⼋：项⽬考核或处罚

考核或处罚分为⼯作失误性与⼯作失职性两种。（注释：⼯作失误即：按各⾃岗位⼯作职责办事，但因某些因素导致⼯作出现差错。⼯作失职即：不按各⾃岗位⼯作职责办事，⽽导致⼯作出现差错。）1、⼯作失误性考核

（1）按照上述各环节职责或要求办理，但出现明显或常识性错误的，扣考核分5分/次；（2）没有按项⽬进度要求完成的，每晚1⼩时扣1分。2、⼯作失职性考核与处罚

不按上述各环节职责或要求办理的，扣考核分10分/次；如造成公司损失的，除进⾏考核外，公司还将视损失情况做出罚款、开除甚⾄追索民事赔偿或刑事责任等处罚或处理。

本办法⾃2012年1⽉1⽇起⽣效，试⾏6个⽉，试⾏期间考核与处罚⼀样有效；试⾏期满，如界时没有调整，则正试实施。本办法由技术部组织起草，解释权技术部。xxxx智能系统设备有限公司 2012年3⽉18⽇

、项⽬完成的确定：项⽬达到以下条件时视为项⽬完成。

2.8.1、研发项⽬：项⽬通过公司组织的技术鉴定。完成各种技术⽂件，交公司⽂控并顺利进⾏⼩批量⽣产。

2.8.2、⾮标设备项⽬：完成技术⽅案并成功中标；完成项⽬设计；技术资料完整归档并顺利投产

开发成本的考核：开发费⽤在预算费⽤—倍的视为正常，奖⾦全额发放，超过正常范围的减额发放；开发费⽤超过预算费⽤倍时应由主持⼈提出开发费⽤追加报告并提交经理办公会审议。

其他⼈对项⽬的持续改进有明显贡献（性能、质量提⾼，成本降低等），主持、主研⼈员在该项⽬的奖⾦分配⽐例应下降，⽽贡献⼈应享有或增加分配⽐例。

主持或主研⼈离开公司，对已基本研究成功的项⽬，该主持或主研⼈分配的奖⾦，⼀部分给继承研究⼈，另⼀部分归公司和相关部门。

A、完成技术⽅案并成功中标；完成项⽬设计，技术资料完整归档并顺利投产，加之设计进度考核：给予⼀次性奖励。B、整个项⽬完成交验后，部门及公司完成对该项⽬组的各项考核（设计差错、设计更改的归档、设计进度等）核算及项⽬的财务核算后：每年底利润分成给予兑现。

C、有重复销售的项⽬，该项⽬带来的年利润总和部分的提成；每年底公司给予兑现。罚：A、由于技术⽅案的明显过失⽽造成脱标：由项⽬组承担⼀定⽐例（）的经济责任。B、设计差错率的考核。

C、由于技术⽅案阶段在成本的估价存在差错⽽给公司导致损失，项⽬组承担⼀定⽐例（）的经济责任。

D、由于出现重⼤技术⽅案及设计差错给公司导致重⼤经济损失，项⽬组承担⼀定⽐例（）的经济责任。1、奖⾦的种类：⼀次性奖励、给公司带来的利润部分的分成。2、⼀次性奖励：

⼀次性奖⾦是公司对完成⾮标设备项⽬的技术⽅案设计并成功中标，完成项⽬设计并顺利投产和新产品的开发和研究课题进⾏的⼀次性奖励，既是对项⽬研究⼈员新产品开发和研究课题成功的肯定，也是为了激励研究⼈员加快开发和研究进度的⼀种奖励。

、项⽬的来源：公司确定要研发的项⽬、销售部提出要项⽬组从头参与的⾮标设备项⽬及开发的项⽬、合理化建议提出的项⽬以及技术部调研提出的项⽬等等。

、奖⾦来源：公司核定的⼀次性奖⾦。

、⼈员的确定：各技术部负责⼈认定（要按专长性分⼯原则进⾏）。

、项⽬的确定：完成技术⽅案并成功中标及依照项⽬的开发程序（调研、项⽬建议书、项⽬计划任务书）确定。

、开发时间的确定：由项⽬负责⼈根据开发难度、资源配置等情况提出(⾮标设备项⽬必须保证合同时间),由公司主管领导认定。

、奖⾦额度的确定：2．6．1、奖⾦额度的确定：

A、全新⾮标设备项⽬按单台套中标⾦额的（）‰；相同的⾮标设备项⽬出现再销售时，由于没有后续的设计⼯作，此部分的奖⾦额度调整为原标准的（）；有局部改动的项⽬，有改动部的奖⾦额度按此部分中标⾦额的（）‰，⽆改动部分按原标准的（）。

B、研发项⽬根据项⽬的先进性、开发难度、开发周期、预测市场情况、开发成本、定型后的产品成本、预期的经济效益等综合因素，由公司领导提出初步意见报总经理审批确定（附项⽬⼀次性奖⾦评定表）。奖⾦额度的确定时间：奖⾦额度的确定时间在项⽬建议书评审时同时进⾏讨论和确定。

、分配⽐例的确定：由项⽬主持⼈根据参与项⽬⼈员担当责任的⼤⼩、重要性、⼯作量的⼤⼩等提出分配⽐例，由公司主管领导认定。

、项⽬完成的确定：项⽬达到以下条件时视为项⽬完成。

2.8.1、研发项⽬：项⽬通过公司组织的技术鉴定。完成各种技术⽂件，交公司⽂控并顺利进⾏⼩批量⽣产。

2.8.2、⾮标设备项⽬：完成技术⽅案并成功中标；完成项⽬设计；技术资料完整归档并顺利投产、项⽬的考核

2.9.1、时间的考核：项⽬在规定的时间内完成，奖⾦全额发放；每提前开发总时间的百分之多少奖⾦增加百分之多少，但不超过100％；每延后开发总时间的百分之多少奖⾦减少百分之多少，直到为零；超过规定时间的，主持⼈必须说明原因和采取相应措施，否则减少加

倍。

2.9.2、开发成本的考核：开发费⽤在预算费⽤—倍的视为正常，奖⾦全额发放，超过正常范围的减额发放；开发费⽤超过预算费⽤倍时应由主持⼈提出开发费⽤追加报告并提交经理办公会审议。

2.9.3、开发程序及技术⽂件⽅⾯的考核：未违反项⽬开发程序，技术⽂件全⾯完成，奖⾦全额发放，有违反项⽬开发程序和技术⽂件⽋缺的减额发放。

、奖⾦的发放：项⽬完成后经考核⼀次性发放。3、利润分成

把各项⽬给公司带来的利润，每年年终公司拿出⼀部分来对应奖励给项⽬组，作为技术⼈员的年终奖，是公司对技术部⼈员全年⼯作成绩的肯定⽽在年底⼀次性发放的奖⾦，其中也包含了开发产品的积累贡献，维持、改进产品以及各项技术服务等⼯作所作贡献等等。

利润分成部分奖⾦的分配原则3.1.1、奖⾦来源及奖励对象

3.1.1.1、奖⾦来源于项⽬成果产⽣的销售纯利润额提成（⾮标专机项⽬经其单项独⽴成本核算后的纯利润提成）。

3.1.1.2、奖励对象为⾮标设备项⽬组负责⼈（研发项⽬主持⼈）、主设计⼈（主研⼈）、辅研⼈。3.1.2、享有分配权的界定

3.1.2.1、从事主持或主研的项⽬，只要该项⽬还有销售并产⽣利润提成，且相关主持或主研⼈员尚未离开公司，他们永久享有该项⽬利润提成产⽣的年终奖的分配权。

3.1.2.2、辅研⼈员只有在为项⽬服务期间享有分配权，离开后由其他相应技术⼈员享受。

3.1.2.3、主持、主研⼈员离开项⽬后享受的⽐例应下降（⽤于接⼿⼈员的持续改进奖⾦），离开公司后不再享受。

3.1.2,4、如果其他⼈对项⽬的持续改进有明显贡献（性能、质量提⾼，成本降低等），主持、主研⼈员在该项⽬的奖⾦分配⽐例应下降，⽽贡献⼈应享有或增加分配⽐例。

3.1.2.5、主持或主研⼈离开公司，对已基本研究成功的项⽬，该主持或主研⼈

分配的奖⾦，⼀部分给继承研究⼈，另⼀部分归公司和相关部门。3.1.2.6、担任公司领导负责⼈期间作为主持、主研⼈的，不享受项⽬奖分配，

但对之前作为主持、主研承担的已基本成功的项⽬享有分配权。3.1.2.7、项⽬以外的⼈对该项⽬作出关键贡献的，也可享有分配权。3.1.3、分配⽐例的确定原则

3.1.3.1、对项⽬的关键性作⽤，即对完成⼀个完整的产品所作的核⼼技术贡献或⽆⼈能替代的技术组织、把握全⾯、协调运作等贡献；

3.1.3.2、对解决关键技术的作⽤⼤⼩；3.1.3.3、对项⽬某部分的较独⽴作⽤的⼤⼩；3.1.3.4、所承担的⼯作量⼤⼩；

3.1.3.5、继承项⽬：主持、主研⼈在产品基本研究成功离开公司后，对继承项⽬⼈员按实际贡献分给⼀部分奖⾦⽐例。

3.1.3.6、由部门负责⼈担任主持、主研的项⽬（含返还公司和留技术部公共奖⾦的⽐例）。

3.1.3.7、分配⽐例通常为项⽬起动之初确定，年底复审。3.1.4、项⽬⼈员的确定及界定

项⽬负责⼈由公司确定；主研、辅研及参与⼈员由项⽬负责⼈提出，由技术部确定。3.1.

4.1、项⽬负责⼈（研发项⽬主持⼈）：对项⽬进⾏全盘的技术策划、控制、协调及运作或对产品研发的完成有核⼼的技术贡献。3.1.

4.2、主研⼈：对项⽬的某⼀重要组成部分，如设计、制作、实验、应⽤等有较⼤难度的⼯作起着关键性作⽤，能对某部分有明显创造性贡献。3.1.

4.3、辅研⼈：在主持、主研⼈指导下从事⼀般技术设计⼯作（⽐如较图、⼯艺、BOM清单等）。3.1.

4.4、参与⼈：参与项⽬的简单技术⼯作（样机制作及实验⼈员）。3.1.5、异议及申诉

对项⽬负责（主持）、主研、辅研及参与⼈员的确定和项⽬奖分配⽐例有异议的，可向公司主管领导申诉，由其组织相关会议评议和仲裁。

3.1.6、其他未尽事宜，由总经办公会决定，并对本原则负责解释。、年终利润提成奖分配⽅案

3.2.1、奖⾦来源：成果产⽣的利润提成。

3.2.2、提取的时间：从该产品实现销售的当年开始算起。3.2.3、提取的⽐例：按项⽬的纯利润额来提取。

A、全新⾮标设备项⽬：按该项⽬所产⽣的纯利润的（）%提取。在⾮标设备项⽬中借⽤公司标准及其他⼈员的设计成果的功能单元，应把该部分带来的纯利润额提成部分的（）﹪反回原项⽬组。公司提倡所有设计师⼈员标准化、模块化的设计理念。

B、研发可重复性量产的项⽬：由于新产品刚刚推出，市场较⼩，为⿎励开发尽快完善产品，适应市场，加⼤开发、推⼴⼒度，提取的⽐例应该较⾼；随着公司投⼊的不断加⼤，市场不断扩⼤，产品本⾝的贡献减少，同时为了⿎励技术⼈员投⼊其它新产品的开发，提取的⽐例会逐年减少，确定如下纯利润的提取⽐例：第1、2、3、4、5、6、7、8、9…年依次为()％、()％、()％、()％、()％、()%、()％、()％…。计划任务书规定的完成年份的第⼆年视按第⼀年的⽐例提取，依次按第⼆年的⽐例提取，以此类推。若提前完成实现销售的当年按最⾼⽐例提取。3.2.4、分配办法：3.2.

4.1、由各部负责⼈提出分配明单，报总经理批准。3.2.

4.2、项⽬的年底考核：

A、由于技术⽅案的明显过失⽽造成脱标：由项⽬组承担⼀定⽐例（）的经济责任。B、设计差错率的考核。

C、由于技术⽅案阶段在成本的估价存在差错⽽给公司导致损失，项⽬组承担⼀定⽐例（）的经济责任。

D、由于出现重⼤技术⽅案及设计差错给公司导致重⼤经济损失，项⽬组承担⼀定⽐例（）的经济责任。

C、质量扣罚：出现售后质量故障，属于设计原因的，⼀次扣100－500元，在当事⼈的利润提成奖中扣出，扣罚部分返回给公司。4、⽅案的执⾏时间：

6、1该⽅案从年⽉⽇开始执⾏。