《战略绩效管理最佳实践：实战案例解析》

《战略绩效管理最佳实践：实战案例解析》（10）

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节选自王小刚老师《战略绩效管理最佳实践：实战案例解析》

第9章 战略绩效运作体系（四）：绩效评估

9.1 组织绩效评估 9.2 员工绩效评估 9.3 绩效面谈与绩效反馈

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绩效评估包括组织绩效评估和员工绩效评估。组织绩效评估的方法跟员工绩效评估的方法不一样。绩效面谈与绩效反馈是指在绩效评估结果确定后，部门主管与员工针对绩效结果，结合员工自身进行面对面的交流、反馈与讨论，从而指导员工工作绩效持续改进，帮助员工提升能力的一项管理活动。本章介绍了三个方面的内容：组织绩效评估、员工绩效评估、绩效面谈与绩效反馈。

组织绩效评估主要包括：财务模式、价值模式、平衡模式。

员工绩效评估主要包括：图尺度评价法、排序法、配对比较法、强制分布法、关键事件法、行为锚定等级考核法、目标管理法、述职报告法、360度考核法等九种方法。

绩效面谈与绩效反馈主要以案例的形式介绍了主管在绩效面谈中应该掌握的技能及需要注意的事项。

9.1 组织绩效评估

组织绩效评估就是为了实现企业经营目标，按照企业管理的要求设计绩效指标体系，比照评估标准，采用特定的方法，对企业价值实现进行判断的活动。

组织绩效评估的模式：财务模式、价值模式和平衡模式 1．财务模式

财务模式是以企业经营成果的评估为导向，它所使用的绩效评估指标主要是从会计报表中直接获取数据或根据其中的数据计算的有关财务比率。其财务指标主要有：利润指标、投资报酬率、销售收入、现金流量以及财务比率。

采用财务模式评估，可以反映企业经营状况和管理层的经营成效，并且严格遵循会计准则，执行统一的规范获取数据，从而最大限度地减少数据的人为调整，其财务指标在企业之间具有较高的可比性。但单纯的财务指标不能反映一些十分重要但无法用会计数字表示的企业经营活动情况；由于会计准则从谨慎的角度反映外部利益相关者要求，并且按照历史成本原则进行计量，其财务指标一般只能体现出管理层的经营成果，无法反映出其努力的程度；过度注重财务指标，容易导致企业经营者的机会主义和短期行为。

2．价值模式

价值模式是以股东财富最大化为导向，其绩效评估指标主要是经过调整的财务指标或根据未来现金流量得到的贴现类指标。价值模式中最有代表性的是经济增加值(EVA)。EVA是公司经过调整的净利润减去该公司现有资产经济价值的机会成本后的余额。净利润调整使得EVA比会计利润更加接近企业经济现实。

价值模式站在股东的角度来评估企业的绩效，能够有效地将企业战略与日常业务决策与激励机制有机地联系在一起，最终为股东创造财富。尽管价值模式试图建立一种优于财务模式的绩效评估指标，但是，它的评估指标主要还是通过对财务数据的调整计算出来的货币量指标．由于EVA指标评价的单一性，价值模式无法控制企业的日常业务流程．由于EVA指标的可调整性，无法解释企业内在的成长性机会，即EVA在计算中对会计信息进行了调整，这些调整可能去掉了企业经营者用来向市场传递企业未来发展机会的信息。

3．平衡模式

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平衡模式以战略目标为导向，统筹企业营销，生产、研发、财务、人力资源等部门之间的协调统一，通过指标间的各种平衡关系以及战略指标或关键绩效指标的选取来体现出企业不同利益相关者的期望，从而实现企业价值最大化的目标。平衡模式中，比较有代表性、并引起广泛关注的是平衡计分卡(BSC)。

平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程的平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使组织绩效评估趋于平衡和完善，利于组织长期发展．但由于平衡模式所使用的信息已经超出会计信息系统，尤其是市场占有率、顾客满意度等外部数据的获得更对企业的管理信息系统提出了挑战。尽管管理者通常明白客户满意度、员工满意度与财务表现之间的联系，平衡计分卡却不能指导管理者怎样提高绩效，实现预期目标。另外，采用平衡模式的前提条件是企业必须有明晰的战略目标，这也是制约许多企业成功实施平衡计分卡的关键因素。

从战略目标、组织结构、全面预算管理和激励机制四个方面的因素考虑，中国企业更适合用平衡模式。

案例9—1

华能公司以平衡计分卡为导向的业绩评价

华能公司是一家大型包装企业，年销售收入近20亿元RMB，从业人员3000余人，公司计划在十二五内，将市场逐渐瞄准国外高端客户，如达能、雀巢、三得利、可口可乐等公司。成为这些500强企业的的供应商，是华能公司董事会所追求的战略目标。华能公司目前的组织架构包括：销售中心、研发部、财务部、制造中心、人力资源部、行政部、计划部、质量部、设备部、信息部等十几个部门。从2010年初开始，华能公司在咨询公司的帮助下，构建了以平衡计分卡为核心的公司绩效评价体系，借助平衡计分卡这个管理工具，目前该公司发展势头良好，业绩稳步增长。下面介绍华能公司采用平衡计分卡为导向的业绩评价体系。

华能公司在建立了平衡计分卡以后，根据公司的历史数据对设定的各项绩效指标进行统计目标值，反映公司的在财务、客户、内部运营、学习成长四个层面方面的绩效情况与发展趋势，以及公司总体业绩与发展趋势。这个过程的关键在于如何计算平衡计分卡的各项绩效指标的分值。可以按照以下六个步骤计算公司平衡计分卡的分值：

步骤一、根据已经建立的绩效指标体系，设计相应的公司平衡计分卡绩效指标体系，如下表所示。 第一层指标 财务 第一层权重 45% 销售收入 利润率 管理费用 市场份额 第二层指标 第二层权重 10% 20% 7% 8% 第二层指标值 4.8 2.8 5 7 第二层指标得分 1.95 第一层指标得分 0.8775 平衡计分卡得分 --

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客户 20% 客户满意度 大客户比率 投诉数量 内部运营 25% 重大设计失误/变更 流程项目完成率 质量改进计划完成率 学习成长 10% 员工培训时数 任职资格达标率 员工满意度 培训费用 3% 3% 2% 2% 3 3 2 2 0.26 0.026 4% 3% 4% 5 10 4 按时交货率 产品合格率 库存周转率 10% 5% 5% 6% 5% 3% 10 5 5 4 5 3 1.24 0.31 1.5 0.3 1.5135

步骤二、根据已经建立的绩效指标体系，把不同计量单位的指标值进行无量纲处理，同时将数据填入到“第二层指标值”列。

步骤三、根据已经建立的绩效指标体系，确定权重。

根据公司各绩效指标的具体情况，分别确定两个层次各个绩效指标的权重，将第二层指标和第一层指标权重分别填入第四列和第二列。

步骤四、根据已经建立的绩效指标体系，计算单项绩效指标得分 第二层指标倒推出第一层指标得分，

第二层指标得分=∑第二层指标值×第二层指标权重； 第一层指标得分=第二层指标得分×第一层权重

步骤五、根据已经建立的绩效指标体系，计算公司BSC计分卡总分值，四个层面的指标的分值之和就是公司BSC计分卡的得分

公司BSC计分卡得分=∑第一层指标得分

步骤六、将上述得到的值填写到平衡计分卡中。组织绩效评估周期为年度的平衡计分卡的计算都可以按照下表的方法进行。

指标 月度（季度、半年度） 目标值 财务 客户 内部运营 学习成长 平衡计分卡分值 分析及结论： 实际值 实际值/目标值 （%） --

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9.2 员工绩效评估 针对员工个人绩效评估的方法有很多：如图尺度评价法、排序法、配对比较法、强制分布法、关键事件法、行为锚定等级考核法、目标管理法、述职报告法、360度考核法等。每一种考核方法都有自己的特点及适用范围。以下分别介绍。 1、图尺度评价法 也称为图解式考核法，是最简单和运用最普遍的考核方法之一。它列举出一些组织所期望的绩效构成要素（如质量、数量、或个人特征等），还列举出跨越范围很宽的工作绩效等级(如从“不令人满意”到“非常优异”)。在进行工作绩效评价时，首先针对每一位下属员工从每一项评价要素中找出最能符合其绩效状况的分数。然后将每一位员工所得到的所有分值进行汇总，即得到其最终的工作绩效评价结果。当然，许多组织并不仅仅停留在一般性的工作绩效因素上，他们还将这些作为评价标准的工作职责进行进一步的分解，形成更详细和有针对性的工作绩效评价表。 图尺度评价法示例： 完小于三分之一，大于三分之一，优秀理良好不基本满基本 美 有一定改进意向 改进意向不明显 想状态 够出色 足要求 合格 10分 9分 8分 7分 6分 5分 4分 9．5分 8．5分 7．5分 6．5分 5．5分 4．5分 4分以下 杰优合中等满略有不足，且有不满足要求部分不满足要求出良格 足要求 明显改进趋势 大于三分之一 有重大过错 不满足要求部分不满足要求部分 这一测评方法有很多种变形，比如通过对指标项的细化，可以用来测评具体某一职位人员的表现。指标的维度来源于被测对象所在职位的职位说明书，从中选取与该职位最为密切相关的关键职能领域，再进行总结分析出关键绩效指标，然后为各指标项标明重要程度，即权重。 图尺度评价法的优点是：使用起来较为方便；能为每一位员工提供一种定量化的绩效评价结果。缺点是：不能有效指导行为，它只能给出考核的结果而无法提供解决问题的方法；不能提供一个良好的机制以提供具体的、非威胁性的反馈；这种方法的准确性不高。由于评估量表上的分数未给出明确的评分标准，所以很可能得不到准确的评估，常常凭主观来考核。 --

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2、排序法 是一种较为常用的排序考核法。即在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，将所有参加评估的人选列出来，就某一个评估要素展开评估，评估要素可以是整体绩效，也可以是某项特定的工作或体现绩效的某个方面。首先找出该因素上表现最好的员工，将其排在第一的位置，再找出在该因素上表现差的员工，将他排在最后一个位置，然后找出次最好、次最差，依此类推。 排序法示例： 步骤一：评价者先判断出在所有工作中价值最高的一个，将工作名称写在另一页纸上的第一行，然后将原来那页纸上的工作划掉。 步骤二：判断在所有工作中价值最低的一个，将它的名字从原来那页纸上划掉，将工作名称写在另一页纸上最后一行。 步骤三：以此类推，就是在剩下工作中选择价值最高的。 步骤四：选择价值最低的，整个过程一直持续到所有工作都进行了排序。 直接排序法的优点是：容易识别好绩效和差绩效的员工；如果按照要素细分进行评估，可以清晰的看到某个员工在某方面的不足，有利于绩效面谈和改进。 缺点是：如果需要评估的人数较多，此种排序工作比较繁琐；严格的名次界定会给员工造成不好的印象，最好和最差比较容易确定，但中间名次是比较模糊和难以确定的。 3、配对比较法 针对某一绩效评估要素，把每一个员工都与其他员工相比较来判断谁“更好”，记录每一个员工和任何其他员工比较时被认为“更好”的次数，根据次数的高低给员工排序。和直接排序法类似，这是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。也是一种相对的定性评价方法。 配对比较法示例： 就工作数量所作的比较 对比A B C D 对象 被考核者姓名 A B C D E F 对比对象 A B — A — — — B — C — D E — E F — F 就工作质量所作的比较 对比A B C D 对象 被考核者姓名 A B C D E F 对比对象 A B — A — — — B — C — D E — E F — F 就工作能力所作的比较 被考核者姓名 就工作态度所作的比较 被考核者姓名 --

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C D E F A 工作数量 工作质量 工作能力 工作态度 得分A 得分排序 优点：因为是通过两两比较而得出的次序，得到的评估更可靠和有效。缺点：和直接排序法相似，仅适合人数较少的情况，且操作比较麻烦。 4、强制分布法 是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。按照每人绩效的相对优劣程序，列入其中的一定等级。强制分布法的操作步骤： 步骤一：确定优秀（S）、良好（A）、合格（B）、较差（C）、不合格（D）各个评估等级的奖金分配的点数，各个等级之间点数的差别应该具有充分的激励效果。 步骤二：由每个部门的每个员工根据绩效考核的标准，对自己以外的所有其他员工进行百分制的评分。 步骤三：对称地去掉若干个最高分和最低分，求出每个员工的平均分。 步骤四：将部门中所有员工的平均分加总，再除以部门的员工人数，计算出部门所有员工的绩效考校平均分。 步骤五：用每位员工的平均分除以部门的平均分，就可以得到一个标准化的考核得分。那些标准分为(或接近)的员工应得到中等的考核，而那些标准分明显大于1的员工应得到良甚至优的考核，而那些考核标准分明显低于1的员工应得到及格甚至不及格的考核。在某些企业中，为了强化管理人员的权威，可以将员工团体考核结果与管理人员的考核结果的加权平均值作为员工最终的考核结果。但是需要注意的是，管理人员的权重不应该过大。各个考核等级之间的数值界限可以由管理人员根据过去员工绩效考核结果的离散程度来确定。这种计算标准分的方法可以合理地确定被考核的员工的绩效考核结果的分布形式。 步骤六：根据每位员工的考核等级所对应的奖金分配点数，计算部门的奖金总点数，然后结合可以分配的奖金总额，计算每个奖金点数对应的金额，并得出每位员工应该得到的奖金数额。其中，各个部门的奖金分配总额是根据各个部门的主要管理人虽进行相互评估的结果来确定的。 为了鼓励每位员工力图客观准确地评估自己的同事，对同事的考核排列次序与最终结果的排列次序最接近的若干名员工应该得到提升考核等级等形式的奖励。另外，员工的考核结果 B 优于次数统计 C D E F 计入得分方式说明 — — — — C D E F — — — — --

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不应在考核当期公开，同时，奖金发放也应秘密给付，以保证员工的情绪。但是各个部门的考核结果应该是公开的，以促进部门之间的良性竞争。强制分布法适用于被考核人员较多的情况，操作起来比较简便。由于遵从正态分布规律，可以在一定程度上减少由于考核人的主观性所产生的误差。此外，该方法也有利于管理控制，尤其是在引入员工淘汰机制的企业中，具有强制激励和鞭策功能。 强制分布法示例： 绩效等级 优秀（S） 良好（A） 合格（B） 较差（C） 定义 员工能够持续的超越各个方面的预期计划、目标或工作上的绩效要求，能够建立和不断优化周边的人际关系，在关键绩效指标（KPI）和工作目标设定（GS）各个方面都能超越绩效要求。 员工能够持续的超越大部分的预期计划、目标或工作上的绩效要求，能够建立和不断优化周边的人际关系，在关键绩效指标（KPI）和工作目标设定（GS）主要方面都能超越绩效要求。 员工能够持续的达到预期计划、目标或工作上的绩效要求，在关键绩效指标（KPI）和工作目标设定（GS）方面既没有突出的表现，也没有明显的失误。 员工有少量的预期计划、目标或工作上的绩效要求未达到，在计划、关键绩效指标（KPI）和工作目标设定（GS）某些方面或某一主要方面存在不足或失误。 员工没有达到大部分工作上、专业技能上的绩效要求，失误较多，不能妥善作目标设定（GS）方面都需要主管花费很大的精力进行关注，否则就不能完成本职工作。 S：（顶尖人才）占10%，晋等或升级。100%得到股票期权。 A：占15%。90%得到股票期权。 B：（中等）占50%。变动弹性最大。50%得到股票期权。 C：占15%。需要敲警钟，督促上进。 D：占10%。辞退。 强制分布法优点： ➢ ➢ ➢

等级划分清晰，不同的等级赋予不同的含义，区别显着；并且只需要确定各层级比“强制分布法”常常与员工的奖惩联系在一起。对绩效“优秀”的重奖，绩效“较差”的强制区分。由于必须在员工中按比例区分出等级，会有效避免评估中过严或过松等例，简单计算即可得出结果。

重罚，强烈的正负激励同时运用，给人以强烈刺激。 一边倒的现象。 强制分布法缺点：

不合格（D） 处理周边的人际关系，甚至产生员工冲突等，在关键绩效指标（KPI）和工--

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➢ ➢

如果员工的绩效水平事实上不遵从所设定分布样式，那么按照考核者的设想对员工只能把员工分为有限有几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题

进行硬性区别容易引起员工不满。 时提供准确可靠的信息。 5、关键事件法

是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核环节(考核周期是季度、或者半年度等)与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。其主要原则是明确员工与职位有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评估绩效。 关键事件法的主要优点：

➢ ➢ ➢ ➢ ➢

研究的焦点集中在职位行为上，因为行为是可观察的、可测量的； 通过这种职位分析可以确定行为的任何可能的利益和作用； 它为你向下属员工解释绩效结果提供了一些确切的事实证明；

它还会确保你在对下属员工的绩效进行考察时，所依据的员工在整个年度的表现而保存一种动态的关键事件记录还可以使你获得一份关于下属员工是通过何种途径

不是最近一段时间的表现； 消除不良绩效的具体事例。 关键事件法的主要缺点：

➢ ➢

费时，需要花大量的时间去搜集那些关键事件，并加以概括和分类；

关键事件的定义是显著的对工作绩效有效或无效的事件，但是，这就遗漏了平均绩

效水平。对工作来说，最重要的一点就是要描述“平均”的职位绩效。利用关键事件法，对中等绩效的员工就难以涉及，因而全面的职位分析工作就不能完成； ➢ ➢

对于什么是关键事件，并非在所有的经理人员那里都具有相同的定义； 它可能使员工过分关注他们的上司到底写了些什么。

6、行为锚定等级考核法

是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评估绩效水平的方法。行为锚定等级评价法是一种将同一职位工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评级分的考核办法。

行为锚定等级评价法实质上是把关键事件法与评级量表法结合起来，兼具两者之长。行为锚定等级评价法是关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键事件和等级评价有效地结合在一起，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定特定绩效水平，将绩效水平按等级量化，可以使考核的结果更有效，更公平。行为锚定等级评价法通常要求按照以下五个步骤来进行。

步骤一：进行岗位分析，获取关键事件，以便对一些代表优良绩效和劣等绩效的关键事件进行描述。

步骤二：建立进行评价等级。一般分为5—9级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义。

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步骤三：对关键事件重新加以分配。由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，把它们归入最合适的绩效要素几指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考核指标体系。

步骤四：对关键事件进行评估。审核绩效考核指标登记划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件有优到差，从高到低进行排列。

步骤五：建立最终的工作绩效评价体系。

行为锚定等级考核法的优点：可以向员工提供公司对于他们绩效的期望水平和反馈意见，具有良好的连贯性和较高的信度；绩效考核标准比较明确。

缺点：设计锚定标准比较复杂；而且考核某些复杂的工作时，特别是对于那些工作行为与效果的联系不太清楚的工作，主管容易着眼于对结果的评估而非依据锚定事件进行考核。 7、目标管理法

目标管理法是现代更多采用的方法，主管通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。 8、述职报告法

一种由评价者按照规范的格式写下员工的工作绩效、实际表现、优缺点、发展潜力等，包括以往工作取得了哪些明显的成果，工作上存在的不足和缺陷，然后提出改进建议的定性评价方法。

优点：简单、快捷，适合人数不多，对管理要求不高的组织。缺点：其评价的有效与否不仅取决于员工的实际绩效水平，也与评估者的主管看法以及写作技能有直接关系。 9、360度考核法

“360度考核法”又称为“全方位考核法”，传统的绩效评价，主要由被评价者的上级对其进行评价；而360度反馈评价则由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。员工如果想知道别人对自己是怎么评价的，自己的感觉跟别人的评价是否一致，就可以主要提出来作一个360度考核。当然，这种考核并不是每个员工都必须要做的，一般是核心员工。360度考核法共分跟被考核员工有联系的上级、同级、下级、服务的客户这四组，每组至少选择6个人。然后公司用外部的顾问公司来作分析、出报告交给被考核人。 360度考核法的优点在于：

➢ ➢ ➢ ➢ ➢

打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。 可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。

防止被考核者急功近利的行为(如仅仅致力于与薪金密切相关的绩效指标。 较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。360度考核法实际上是员“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。

工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。 360度的缺点在于：

➢

考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核

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所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。 ➢ ➢

成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工

员工绩效等级划分方法：强制分布法和绩效分数换算法

强制分布法示例—1

员工绩效等级 部门绩效等级 A等部门 B等部门 C等部门 A等员工 15% 10% 5% 部门内人员等级强制分布比例 B等员工 25% 20% 15% C等员工 30% 40% 30% D等员工 25% 20% 35% E等员工 5% 10% 15% 上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。 既是考核者又是被考核者。

强制分布法示例—2

员工绩效等级 部门绩效等级 A等部门 B等部门 C等部门 D等部门 E等部门 A等员工 20% 15% 10% 5% 5% 部门内人员等级强制分布比例 B等员工 25% 25% 20% 15% 15% C等员工 25% 30% 40% 30% 25% D等员工 25% 25% 20% 35% 35% E等员工 5% 5% 10% 15% 20%

绩效分数换算法示例

绩效等级 绩效评估得分 绩效系数 A等 120≥X≥110 1.6 B等 110＞X≥100 1.2 C等 100＞X≥90 1 D等 90＞X≥80 0.8 E等 X＜80 0.6

绩效等级定义示例—1（100分制）

绩效等级 绩效等级比例 定义 分值 绩效系数 --

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超出期望 ≥20% 完成期望 员工能够持续的超越各个方面的预期计划和工作目标上的绩效要求，在关键绩效指标（KPI）和工作目标任务（GS）100~120 各个方面都能超越绩效要求。 员工能够持续的超越大部分的预期计划和工作目标上的绩效要求，在关键绩效指标（KPI）和工作目标任务（GS）主要方面都能超越绩效要求。 基本完成 ≈60% 员工能够持续的达到预期计划、工作目标上的绩效要求，在关键绩效指标（KPI）和工作目标任务（GS）方面既没有突出的表现，也没有明显的失误。 需努力 ≥20% 需改进 员工有少量的预期计划、工作目标上的绩效要求未达到，在关键绩效指标（KPI）和工作目标任务（GS）某些方面或某一主要方面存在不足或失误。 员工没有达到大部分的预期计划工作上、工作目标上的绩效要求，失误较多，在关键绩效指标（KPI）和工作目标任务（GS）方面都需要主管花费很大的精力进行关注，否则就不能完成本职工作。 60以下 0.7/0.6 60~75 0.9/0.8 75~90 1.0 90~100 1.2/1.1 1.4/1.3 绩效系数变动单位为0.1。

绩效等级定义示例—2（5分制）

绩效等级 远超目标 绩效等级比例 ≥20% 定义 员工达到的结果远超出绩效计划目标； 显示出很高的个人专业技能水平； 几乎不需要上级指导和引导； 被其他同事所认同； 通常能够预期变更并迅速做出回应； 愿意改变工作性质。 超过目标 员工达到的结果部分超出绩效计划目标； 显示出高的个人专业技能水平； 偶尔需要上级指导和指引； 能随机应变判断未来预期并做出回应。 完成目标 ≈60% 员工达到的结果符合绩效计划目标； 显示出在某一岗位上完全有经验的员工/主管应有的个人专业技能水平； 在比较复杂的工作上需要上级指导和引导； 仅有很少工作需要改进； 能回应绩效指标的变更 部分达标 员工只是部分达到绩效计划目标； 缺乏部分岗位所需的知识、技能和经验，需3≥P＞2 0.9/0.8 3.5≥P＞3 1.0 4.5≥P＞3.5 1.2/1.1 5≥P＞4.5 1.4/1.3 分值 绩效系数 --

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≥20% 要提升个人技能； 有限的绩效指标的回应 未能达标 员工大部分未达到绩效计划目标； 缺乏较多岗位所需的知识、技能和经验，需要提升个人技能； 不能对绩效指标作出充分的回应 2≥P 0.7/0.6 绩效系数变动单位为0.1。

【问题1】如何针对员工绩效分数进行二次校正

员工绩效分数进行二次校正的原因有两个；

其一，期初设定指标的目标值时，不准确。部分指标没有历史及行业数据作参考，另外各主管的管理风格不同可能造成目标值设置不准确。

其二，主观进行评分时不准确。一方面数据收集不准、不到位，另一方面各主管评分宽松不一，造成有的部门评分很紧，有的部门评分很松。

员工绩效分数二次校正五步法：

步骤一：按部门列出每一位员工的姓名、绩效得分S。

步骤二：一次调整：计算每一部门的绩效得分平均分A，该部门员工分数调整为（100/A） 步骤三：二次调整：以得分最低的部门分数为1，按比例求出部门权分；以部门权分乘以员工一次调整得分得二次调整得分

步骤四：重新排序：部门权分不要大于一次调整后（最高分+最低分）/（2*最低分），如大于概述，将权分开方后重新求得。如：最高分为111.095，最低分为90.28.4。则权分不应大于（111.095+90.28.4）/(2*90.28.4)=1.107，此次权分最高为1.1，可以直接使用。如果权分为1、1.21、1.369、1.44，最高达到1.44，则应将权分全部开方使用，即权分应为1、1.1、1.17、1.2。

绩效评估二次校正表

部门 姓名 绩效分数 部门平均 绩效分数 A部门 A1 A2 A3 A4 A5 A6 B部门 B1 B2 B3 B4 85 80 77 75 72 70 90 84 80 74 82 100÷82=1.22 76.5 100÷76.5=1.307 第1次调整 第1次调整得分 111.095 104.56 100.639 98.025 94.104 91.49 109.8 102.48 97.6 90.28 77 1.1 部门绩效得分 70 1.000 部门权分 第2次调整得分 111.095 104.56 100.639 98.025 94.104 91.49 120.78 112.73 107.36 99.31 --

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C部门 C1 C2 C3 C4 D部门 D1 D2 D3 D4 D5 D6 96 94 90 88 94 92 90 88 85 83 88.67 100÷88.67=1.128 92 100÷92=1.087 104.352 102.178 97.83 95.656 106.032 103.776 101.52 99.264 95.88 93.624 72 1.067 86 1.040 108.53 106.27 101.74 99.48 113.14 110.73 108.32 105.91 102.3 99.9 9.3 绩效面谈与绩效反馈

在绩效评估后，主管和下属约定时间，反馈绩效评估结果，并就绩效结果进行分析总结，做出下阶段的绩效改善计划，鼓励下属不断改善、不断进步的面谈方式。

绩效面谈的方式有：单对单面谈，单对多面谈，多对多面谈。

案例9—2

永泰公司的刘经理在绩效面谈时狼狈不堪

➢ 企业情况：永泰公司的刘经理在午餐时对另一个经理说：“今天早上我突然想起 今天是绩效面谈的最后一天了，可我还没有给下属洪峰做绩效面谈与反馈，于是我把他从预算会上叫了出来。他说没时间准备，我对他讲了几个我不满意的地方，并好心告诉他怎样改正错误，而他却只是一个劲儿地说他在几个问题上不同意我的说法，并要我对每个批评都举例说明。我简直不敢相信他的反应，我得到的回应只有愤怒和沉默。是否现在人们都太自我了？平时他还挺不错的，但是他在绩效面谈过程中似乎很不高兴。你说他怎么回事？”

事后，洪峰找到刘经理说：您来考核我，依据是什么，我也不认可？洪峰也请教刘经理：您给我最低分，那我怎么样做，才能做得更好？刘经理又没有明确地答复……

洪峰也很困惑：在整个绩效面谈中，不指导我，又没告诉我做的方法……

➢ 问题分析：很多企业在做绩效面谈与绩效反馈的时候都会碰到了类似的问题，面 谈的目的本来是帮助员工改善绩效，但是，面谈的结果经常非但没有帮到员工，反倒引发了员工的逆反情绪，造成了对立的局面。主要原因如下：

1、缺乏准备，感到突然

洪峰是被刘经理从预算会中叫出来的，突然进行一次绩效面谈，事情比较突然，洪峰根本没有准备，但是刘经理为了完成任务，没有让洪峰准备就进行面谈，这为面谈埋下了一个隐患的种子。

2、绩效面谈的目的不明确

因为面谈规定的截止期限快到了，必须得做了，所以才紧急面谈。怎么改善绩效？哪些方面做得好？哪些方面做得不好？员工没有感受到上司帮助自己改善绩效的态度，这给员工的心理增加了负担。

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3、缺乏数据、关键事件的支持；负面反馈多于正面反馈

整个面谈过程，刘经理都没怎么谈下属的正面表现，反倒在员工表现不好的方面指责，直接把面谈引导向了对立的局面，最终导致了局面失控，双方不欢而散。

4、单向沟通，主管面谈技能不足

刘经理在整个绩效面谈的过程中都是泛泛而谈，没有深入分析，更没有启发员工思考，帮助其认识自己的不足，显示了主管在绩效面谈技巧方面的不足。

➢ 解决思路：要想使绩效面谈成功，主管要做好下列两个方面准备： 1、绩效面谈准备

包括分析绩效评估结果、绩效面谈计划、通知员工准备、准备下阶段绩效目标。 其中：分析绩效评估结果要注意如下几点： ➢ 绩效表现优秀的方面有哪些？ ➢ 绩效表现不足的方面有哪些？ ➢ 绩效表现不足的原因分析

➢ 用事实或数据来说明绩效表现不足的方面 绩效面谈计划要注意如下几点： ➢ 绩效面谈的时间和地点

➢ 绩效面谈方式（单对单、单对多） ➢ 绩效面谈内容

准备下阶段绩效目标要注意如下几点： ➢ 工作目标 ➢ 策略方法 ➢ 能力发展 ➢ 改善计划 2、绩效面谈技能准备

了整个面谈的程序，主管还需要注意积累和提升绩效面谈技能。在这里介绍一下正面反馈和负面反馈。

1）正面反馈的技巧：正面反馈要具体。 正面反馈的步骤：

➢ 具体地说明下属在表现上的细节； ➢ 反映了下属哪方面的质量； ➢ 这些表现所带来的结果和影响。

2）负面反馈技巧：负面反馈要做到描述而不判断。 关于负面反馈，有一个成熟的模式：BEST法则：

描述行为。明确清楚地告诉他到底做了些什么，利用实际的例子，不是简单概括，用客观和明确的词语描述行为。

表达后果。直接地表达感觉或对状况的反应，用平和的语气去表达，并询问对方的感觉或反应。

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征求意见。询问员工的意见或提出认为应该继续的行为或要更改的行为，建议要具体，是针对个人的行为而非其个性。

以积极的方式结束。向他指出该行为改变后的积极效果，对个人带来什么好处。 实践中，绩效面谈和绩效反馈的最终目的是帮助员工改善绩效，主管的价值是帮助员工不断成长，明确了这一点，绩效面谈就成功了一大半，剩下的都是技术性的东西，只要用心积累，不断提升，把绩效面谈和绩效反馈工作做好并非难事！

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