管理理论基础
第一章 管理与管理学
第二章 计划
第三章 目标管理
第一章
学习目标
通过本章的学习，你应该掌握：
管理的含义、性质及基本职能
管理与管理学
管理者的角色及技能
管理与环境的关系
管理学的研究对象及研究方法
第一节 管理的含义、性质及职能
一、管理的含义
管理的概念是管理学中最基本的概念。由于管理活动的广泛性和复杂性及研究的侧重点不同，管理学家对其所下的定义也各异。例如，泰罗认为，管理就是要确切地知道要别人干什么，并指导他们用最好、最经济的方法去干。法约尔认为，管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。西蒙认为，管理就是决策。还有人认为，管理就是经由他人去完成一定的工作。
归纳各种论述，我们认为，管理是管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动。这个概念包含着以下几层意思：
1．管理是一种有意识、有组织的群体活动
管理活动都是在组织中发生的，而不管是什么样的组织都是有一定目标的，管理是围绕着既定的组织目标进行的。组织目标不明确，管理便无从谈起。目标是否切合实际，直接关系着管理的成败和管理成效的高低。
2.管理是一个动态的协调过程
通过执行计划、组织、领导、控制等职能，管理者对组织内部的各种活动和各构成要素间的关系进行协调，同时还对组织与外界之间发生的各种活动和关系进行协调，以有效实现组织目标。尽管需要协调的活动和关系很多，但归纳起来，管理者要协调的主要还是人的活动及人与人之间的关系。协调行为贯穿于整个管理过程的始终，并且随着组织内外环境的变化而变化。
3.管理的目的在于有效地达到组织目标和提高组织活动的成效
如果一个组织没有内在的效率要求，就不会产生管理的动力。管理不仅追求效果即目标的实现，更追求效率即实现目标过程中的投入与产出的关系。
4.管理的对象是组织资源和组织活动
组织目标是通过组织活动实现的，而任何组织活动都离不开使用或消耗一定的资源，包括人力资源、财务资源、技术资源和信息资源等。管理作为协调活动，就是以最低的成本获取和使用组织资源，以最佳方式安排组织活动各个环节的秩序，从而使组织活动更有效地趋向其目标。
二、管理的性质
管理作为一种普遍的社会活动，起源于社会成员劳动的集体性以及社会成员在劳动和社会生活过程中相互交往的必要性。作为一种特殊的实践活动，管理具有自己独特的性质。
1．管理的二重性
马克思指出：一切规模较大的直接社会劳动或共同劳动，都或多或少地需要指挥，以
协调个人的活动，并执行生产总体的运动——不同于这一总体的独立器官的运动——所产生的各种职能。凡是直接生产过程具有社会结合的过程形态，而不是表现为独立生产者的独立劳动的地方，都必须会产生监督劳动和指挥劳动，不过它具有二重性。
马克思关于管理二重性的理论认为，管理一方面是由于许多人协作劳动而产生的，是由生产社会化引起的，是有效地组织共同劳动所必需的，因此它具有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性；另一方面，管理又是在一定的生产关系条件下进行的，必然体现出生产资料占有者指挥劳动、监督劳动的意志。因此，它具有同生产关系、社会制度相联系的社会属性。
2、管理的科学性
管理的科学性是指管理作为一个活动过程，其间存在着一系列基本的客观规律。人们在长期的管理实践活动中，总结出一系列反映管理活动过程客观规律的管理理论和一般方法。人们利用这些理论和方法来指导自己的实践，又以管理活动的结果来衡量这些理论和方法是否正确，是否行之有效，从而使管理的科学理论和方法在实践中得到不断的验证和丰富。因此说管理是一门科学，是指它以反映管理客观规律的管理理论和方法为指导，有一套分析问题、解决问题的科学方法。
3、管理的艺术性
管理的艺术性就是强调管理的实践性，没有管理实践则无管理艺术。也就是说，仅凭停留在书本上的管理理论，或靠背诵管理理论进行管理活动是不能保证其成功的。管理人员必须在管理实践中发挥积极性、主动性和创造性，灵活地将管理知识与具体管理活动相结合，有效地进行管理。管理的艺术性，就是强调管理活动除了要掌握一定的理论和方法
外，还要有灵活地运用这此知识和技能的技巧和诀窍。
三、管理的职能
管理职能即管理的职责和权限。管理职能有一般职能和具体职能之分。管理的一般职能源于管理的二重性，即合理组织生产力和维护生产关系的职能。管理的具体职能是指一般职能在管理活动中的具体体现。管理的职能一般包括以下几方面：
1、计划
计划是事先对未来行为所作的安排。如前所述，管理是人们有意识的活动，表现为在活动之前人们的头脑中已对该活动进行了规划和安排。计划是人类行为特有的职能，是管理的首要职能。
首先，计划从明确目标着手，为实现组织目标提供了保障。计划工作就是要通过对组织内外条件的分析，对组织要实现的总体目标、各部门的目标、各阶段性目标加以明晰化一善制定出实施这些阶段性目标的方法、措施，使组织的各项活动为实现总目标服务。
其次，计划还通过优化资源配置保证组织目标的实现。实现组织的目标，需要调动组织内的各种资源，在最经济的条件下实现目标是市场经济体制下一切组织都应遵循的原则。不作预算，不进行成本费用分析，即使组织的目标得以实现，也会因成本失控而不合理，违背管理的基本目标。
最后，计划通过政策、程序等的制定保证组织目标的实现。计划为控制提供了标准。实现组织目标的活动受到多种因素的影响，在一些没有预见到的因素的影响下，组织行动
可能偏离计划轨道，这些偏差要靠管理控制来纠正。纠正偏差，需要有标准，这个标准只能是组织的计划。计划不仅是控制组织行为的标准，同时也是评定组织效率的标准。没有计划显然是无法实施控制的，没有控制，组织目标也就难以实现。
2、组织
组织是管理的一项重要职能，其主要内容是：根据组织目标，在任务分工的基础上设置组织部门；根据各部门的任务性质和管理要求，确定各部门的工作标准、职权、职责；确定各部门之间的关系及联系方式和规范；为岗位配备人员。组织还是管理的基础性工作，任何部门、任何层次的管理者都首先表现为组织中各部门的人员构成部分；管理者进行管理的信息指令都要借助于组织各部门按特定次序传递；管理的目标要通过合理的组织设计和有效的组织行为来实现。可见，组织不仅是管理的职能，而且是管理的基础。
组织由三个基本要素构成，即目标(组织存在的依据)、部门(组织的基本单元)和关系（部门及其活动的联系方式）。
3、领导
计划与组织工作做好了，还不一定能保证组织目标的实现，因为组织目标的实现要依靠组织全体成员的努力。配备在组织机构中各个岗位上的人员，由于在各自的个人目标、需求、偏好、性格、素质、价值观及工作职责和掌握信息的多寡等方面存在很大差异，在相互合作中必然会产生各种矛盾和冲突。因此，就需要有权威的领导者进行领导，指导人们的行为，沟通人们之问的信息，增强相互的理解，统一人们的思想和行动，激励每个成员自觉地为实现组织目标共同努力。
管理的领导职能是一门艺术，它贯穿于整个管理活动中。不仅组织的高层领导、中层领导要实施领导职能，而且基层领导，例如分公司线路队长、工厂的车间主任、医院的护士长等，也担负着领导职能，都要做人的工作，都要重视工作中人的因素的作用。
4、控制
人们在执行计划过程中，由于受到各种因素的干扰，常常使实践活动偏离原来的计划。为了保证目标及为此而制订的计划得以实现，就需要有控制职能。
控制的实质就是使实践活动符合计划的要求，计划是控制的标准。管理者必须及时取得计划执行情况的信息，并将有关信息与计划进行比较分析，结合内外环境的变化情况，找出实践活动中存在的问题，分析原因，及时采取有效的纠正措施。纵向看，各个管理层次都要充分重视控制职能，愈是基层的管理者，控制要求的时效性和综合性愈强；横向看，对各种管理活动、各个管理对象都要进行控制，没有控制就没有管理。
第二节 管理者的角色及技能
一、管理者的分类
管理者是组织的心脏，其工作业绩的好坏直接影响着组织的兴衰成败。正如管理学大师德鲁克所言：如果一个企业运转不动了，我们当然要去找一个新的总经理，而不是另雇一批工人。可以说，管理者对一个组织的生存发展起着至关重要的作用。
每个组织中都有各种各样的管理者，而每个管理者都处在不同的管理岗位上，对这些管理者可以从不同的角度进行分类。
(一)按管理者所处的层次划分
1、高层管理者
高层管理者处于组织的最高层，主要负责组织的战略管理、总体发展计划和组织大政方针的制定，负责激发、指导、控制下属人员，并在对外交往中以代表组织的“官方”身份出现。如公司董事局主席、首席执行官、总裁或总经理及其他高级资深经理，或医院的院长、副院长以及其他处在或接近组织最高层位置的管理人员等都属高层管理者。
2．中层管理者
中层管理者处于整个管理层的中间部分，在整个管理运行中起着承上启下的作用，主要负责贯彻执行高层管理者的指令，直接负责或协助管理基层管理人员及为其工作的人，如部门或办事处主任、科室主任、地区或部门经理、分公司经理等都属中层管理者。
3、基层管理者
基层管理者又称第一线管理者，处于管理的最低层级，负责管理作业人员并直接负责各项具体工作任务的操作与完成的人。制造企业中的作业长或工段长、大学里的教研室主任都属基层管理者。
作为管理者，不论处于组织的哪一个管理层次上，其履行的管理职能都包括计划、组织、领导和控制等几方面，但履行职能的重点和程度不同。例如，高层管理者花在计划、组织和控制职能上的时问要比基层管理者多，而基层管理者花在领导职能上的时问要比高层管理者多。即使是同一管理职能，不同层次管理者所从事的具体管理工作的内涵也不完
全相同。例如，就计划工作而言，高层管理者关心的是组织整体的长期的战略规划，中层管理者偏重的是中期、内部的管理性计划，基层管理者关心更侧重于短期的业务和作业计划。
(二)按管理者所处的活动领域划分
1、企业管理者
企业管理者的管理行为是在遵守国家法律和履行社会责任的前提下，努力追求经济效益的最大化。在这一过程中，企业管理者尤其是企业高层管理者必须处理好企业与顾客之问的关系、企业与员工之问的关系、企业与企业之间的关系、企业与社区之间的关系等。
2．政府部门管理者
政府部门管理者的行为规范至少应该包括以下内容：奉公，即政府部门管理者必须做到公平办事，廉洁自律，反对特权；守法，即政府部门管理者必须遵照法律程序来开展工作；忠诚，即政府部门管理者必须忠于国家，忠于职守，实事求是；服务，即政府部门管理者必须树立以人为本、为民服务的精神，不断提高服务质量。
3．其他部门管理者
其他部门是指政府和企业之外的社会组织。其他部门开展的活动着眼于社会公益事业，为此，其他部门管理者对外应努力争取外界(政府、公众、企业等)的有效支持，对内应加强管理，保持各项工作的高效和透明。
二、管理者角色
20世纪60年代末期，加拿大学者亨利·明茨伯格提出了管理者角色理论。他认为，无论管理者在一个组织中处于哪个层次，也无论其位于哪个职能部门，管理者要想取得成功，就必须扮演特定的角色和展示特定的技能。
明茨伯格通过实证研究发现，管理者在组织中扮演着十种角色，这十种角色可被归人三大类，即人际关系角色、信息传递角色和决策制定角色。
(一)人际关系角色
管理者的工作中包含三种人际关系角色。
1、精神领袖角色
精神领袖的角色，即接待来访者、参加剪彩仪式等社会活动、宴请重要客户等等。在这样做的时候，管理者行使精神领袖的角色。
2．领导者角色
领导者的角色，如招聘、培训和激励员工等。管理者正式或非正式地向下属展示如何工作和如何在压力下取得工作业绩就是在扮演领导者的角色。
3．组织联络者角色
组织联络者的角色，无论是在和组织内的个人或工作小组一起工作时，还是在建立和外部利益相关者的相互关系时，管理者都起着联络者的作用。管理者只有对重要的组织问题有敏锐的观察力，才能在组织内外建立良好的关系和网络。
(二)信息传递角色
在信息传递角色中，管理者负责确保与其一起工作的人享有足够的信息，从而能够顺利完成工作。管理者既是所在单位的信息传递中心，也是组织内其他工作小组的信息传递渠道。整个组织的人依赖于管理结构和管理者以获取或传递必要的信息，以便完成工作。
管理者扮演着三种信息传递角色。
1、信息监听者角色
信息监听者通常接收来自两个方面的信息，即通过联络者的角色获取来自外部的信息以及通过领导者的角色获取来自下属的信息。这些信息大致有五大类：内部业务信息、外部事件信息、分析报告、各种意见和倾向、压力。
2．信息传播者角色
信息传播者是指管理者把作为信息监听者获取的外部信息和从下属那里获取的信息传递给组织内的其他成员，从而影响他们的工作态度和行为。这些信息有些是关于实事的信息，有些是解释和综合组织内有影响的人物的各种价值观点的信息。
3．发言人角色
管理者必须把信息传递给单位或组织以外的个人。例如，管理者必须向董事会和股东说明组织的财务状况和战略方向；必须向消费者保证组织要履行的社会责任等。
(三)决策制定角色
管理者在扮演信息传递角色时所获得的信息，对他们的决策形成会产生重大的影响。管理者所扮演的决策制定角色有四种：企业家角色、干扰应对者角色、资源分配者角色和谈判者角色。
1．企业家角色
管理者要密切关注组织内外环境的变化，以便发现机会。企业家的角色是指管理者在其职权范围内充当本组织许多变革的发起者和设计者。其具体活动开始于视察工作，寻找各种机会和问题。当管理者认为有必要采取行动来改进其组织状况，就开始了组织的设计阶段。管理者通常从三个不同层次参与决策方案的设计和选择：授权、批准、监督。一般来说，对于不重要的事项可以授权下属设计选择；对于相对重要的事项可以由下属人员完成设计后由管理人员批准；对某些改进方案，管理者在设计阶段就要参与其中。
2．干扰应对者角色
一个组织不论管理得多么好，它在运行的过程中，总会遇到或多或少的问题和冲突。管理者必须善于处理冲突和解决问题。如平息客户的怒气，与不同的供应商进行谈判，解决员工之间的争端等。
3．资源分配者角色
管理者的资源分配者角色有三个组成部分：安排自己的时间、安排工作、对重要决定的实施进行事先批准。例如，当管理者选择把时间花在这个项目而不是另外一个项目上时，实际上是在分配一种资源。此外，信息也是一种重要资源，管理者是否为他人提供信息上的便利，通常决定着项目的成败。
4．谈判者角色
研究表明，管理者会把大量时间花在谈判上。谈判对象包括员工、供应商、客户和其他工作小组。例如，管理者负责与咨询公司的合同谈判，与供应商建立长期关系的谈判，或者管理者调解两个下属部门的争执所进行的谈判等等。
管理者的角色划分与职能划分
明茨伯格的管理者角色理论与传统的管理职能并不矛盾，他的角色划分实质是与管理职能相吻合的。例如，人际关系角色属于领导职能，资源分配角色属于计划职能。当然，并非所有管理者角色都分别属于某一管理职能，如发言人角色、干扰应对者角色等就不属于某一管理职能。这些差别可以用明茨伯格的综合管理活动和纯粹管理活动的观点来解释。
三、管理技能
每位管理者无论在组织中从事哪方面的管理工作，都要力争使自己主管的工作达到一定的标准和要求。管理是否有效，在很大程度上取决于管理者是否真正具备了一个管理者应该具备的管理技能。因此，管理者在行使各种管理职能、扮演各类管理角色时，必须具备以下三类技能：
1.技术技能
技术技能是指管理者从事自己管理范围内的工作所需要的技术和能力。如果是财务科长，就要熟悉相应的财务制度、记账方法、预算和决算的编制方法等；如果是办公室管理人员，就要熟悉组织中的有关规章制度，熟悉公文的写作方法及公文的收发程序等。尽管
管理者未必是技术专家，但必须具备足够的技术知识和技能，以便卓有成效地指导员工完成组织任务。
技术技能对于各种层次管理者的重要性有所不同，对基层管理者尤为重要。因为基层管理者大部分时间都在训练下属人员或者回答下属人员有关具体工作方面的问题，因而必须懂得如何去做自己下属人员所做的各种工作。对中层管理者来说，技术技能较为重要，但对高层管理者来说则不是很重要。
2.人际技能
人际技能又称人际关系技能，是指成功地与他人打交道并与他人沟通的能力，包括联络、处理和协调组织内外人际关系的能力，激励组织内外工作人员的积极性和创造性的能力，正确地指导和指挥组织成员开展工作的能力。首先，人际技能要求管理者要了解他人的信念、感情、个性以及对工作和组织的态度，并且承认和接受不同的观点和信念，只有这样，才能与他人更好地交换意见。其次，人际技能要求管理者能够敏锐地察觉他人的需要和动机，判断组织成员的可能行为及其后果，促使成员的个人目标和组织目标最大限度地统一起来。最后，人际职能要求管理者掌握评价和奖励员工的一些技术和方法，最大限度地调动和激励员工的积极性和创造性。研究表明，人际技能是一种重要技能，对各层次的管理者具有同等重要性。
3.概念技能
概念技能是指管理者对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。具有概念技能的管理者往往把组织视为一个整体，并且了解组织各个部分之间的关系。具有概念技能的管理者了解组织与外部环境是怎样互动的以及组织内部各组成部分是怎样相互作用的，知
道自己所处的部门或科室在组织中的地位和作用。概念技能可以为管理者识别存在的问题、设计可供选择的解决方案、选择最好的方案并付诸实施提供便利。概念技能对于高层管理者尤为重要，对中层管理者较为重要，对于基层管理者则不是很重要。
上述三种管理技能是各层管理者都共同需要掌握的，区别在于各个层次的管理者所掌握的三种管理技能的比例会有所不同。
第三节 管理与组织环境
在21世纪，任何组织要获得成功都必须面对一个竞争非常激烈、市场和企业行为不断全球化、技术变化更为迅速的世界。在一个不确定性的世界里，没有一个组织仅凭过去的荣耀就可以获得成功。未来属于那些能够在复杂而多变的环境里创造和维持竞争优势的组织
一、组织环境构成
任何组织都不是孤立和自我封闭的，而是存在于一定环境之中的，组织的管理工作实际上也是在一个开放的系统中展开的。作为一个管理者，必须时刻了解环境的变化，并适应环境的变化。
组织环境一般分为两大部分，即组织的外部环境与内部环境。
(一)组织外部环境
组织外部环境是指对组织的绩效具有潜在影响的外部因素，它又分为宏观环境和产业环境两部分。
1、宏观环境
宏观环境又称为社会大环境，是指对某一特定社会中的所有组织都发生影响的环境因素，包括经济环境、技术环境、政治法律环境、社会文化环境和全球化环境。
(1)经济环境。经济环境是指一个组织所在的国家或地区的总体经济状况，包括生产力发展水平、产业结构状况、通货膨胀状况、收入和消费水平、市场的供求状况以及经济体制等。经济环境对营利性组织和非营利性组织都会产生影响。例如，任何一个组织的正常运转都需要资金，利息率和通货膨胀率都会影响到资金的成本和可获得性，劳动力价格和供求状况会影响到一个组织所需劳动力的可获得性和成本，等等。
(2)技术环境。技术环境是指与组织业务开展有关的科学技术的现有水平、发展趋势及发展速度。技术环境对组织的发展有至关重要的影响。当今世界科学技术发展速度越来越快，伴随着社会信息化和知识经济时代的到来，日新月异的科学技术对组织的影响更为显著，技术的变革正在从根本上影响着组织模式和管理者的管理方式的变革。例如，20世纪90年代以来计算机网络和通信技术的迅速发展和广泛使用，逐渐改变着社会的生产方式以及人们的生活方式和工作方式。在企业这种组织中，计算机技术不仅改变了企业的生产作业方式，而且也深刻地改变着企业作业的管理方式，出现了如计算机辅助设计、计算机辅助制造、计算机集成制造系统、企业资源计划等新的企业作业管理方式。
(3)政治和法律环境。政治和法律环境主要是指一个国家的政权性质和社会制度，以及一个国家的方针、政策、法律和法规等。不同的国家有不同的社会政治环境，不同的社会政治环境对组织活动有不同的限制和要求。这些环境因素，对组织来说是不可控的，具有强制性。任何组织都必须研究和适应这些环境，了解国家和政府禁止组织干什么，允许组织干什么，鼓励组织干什么，从而使自己的行为符合国家的方针、政策以及法律和法规的
要求受到政府的保护和支持。
(4)社会文化环境。社会文化环境是指生活在一定社会中的人口因素(包括人口的地理分布、人口密度、年龄结构、受教育程度等)以及被社会所公认的价值观念、信仰和行为规范。社会文化环境与伦理、政治和法律环境虽有很强的关联性，但还是有区别的。一些社会习惯和整个社会所持有的价值观，以及为人们所普遍接受的行为准则，构成了组织的伦理环境。如果将这些内容以法律条文的形式固定下来，就具有法律效力。
(5)全球化环境。当前，组织发展面临的外部环境日益全球化。所谓全球化，是指各种商品和生产要素跨越国界，在全球范围内自由流动，各国、各地区逐步融合成一个整体的历史过程。“地球村”、“全球经济一体化”等说法反映出当今世界发展的全球化趋势。中外合资企业，国外跨国公司在中国设立分部，中国企业走出国门在国外设分部，中国加入各种区域性联盟和全球性组织，外国投资者投资中国国有企业，中外合作办学，国外教育机构到中国来招生，北京的时装流行与欧洲同步等。凡此种种，足以表明各种规模和类型的组织的管理者正面临着全球化环境的机遇和挑战。管理者的思维必须超越国界，无论是进行全球化运作的企业还是经营范围局限在国内的企业，无论是大学还是医院，每一个组织为适应来自国外同类或相关组织高质量的产品和服务的竞争，都面临着改进自己的产品和服务的压力。
2、产业环境
产业环境又称具体环境或中观环境，是指与特定组织直接发生联系的环境因素，包括竞争对手、顾客、供应商、战略合作伙伴等。与宏观环境相比，产业环境对特定组织的影响更为明显，也容易为管理者所识别和影响。当然，不同组织面临的产业环境是不一样的。
(1)竞争对手。组织的竞争对手是与组织竞争资源的其他组织。竞争不限于商业企业，大学之间要争夺优秀的生源，美术馆之间要竞争最好的展览机会等。
(2)顾客。顾客是为购买组织产品和服务支付货币的个人或组织。绝大多数顾客是个人但顾客不一定都是个人。学校、医院、政府部门、零售商和制造商可能都是其他组织的顾客。
(3)供应商。供应商是为其他组织提供资源的组织。
(4)战略合作伙伴。战略合作伙伴是指两家或更多的公司在合资公司或其他形式的伙伴关系中达成协议。
(二)组织内部环境
组织内部环境是指组织拥有的资源条件，它由组织内部的物质环境和文化环境构成。
1．组织物质环境
组织物质环境是指组织所拥有的各种资源，主要包括组织的人力资源、物力资源、财力资源、技术资源等。这些资源是组织开展各种活动并实现组织目标的基本条件。管理者必须以尽可能低的成本获取这些资源并有效使用所拥有的资源。在组织资源中，最重要的是人力资源。
2．组织文化环境
组织文化环境至少有两个层面的内容，一是组织的制度文化，包括组织的工艺操作规
程和工作流程、规章制度、考核奖励制度以及健全的组织结构等；二是组织的精神文化，包括组织的价值观念、组织信念、经营管理哲学以及组织的精神风貌等。一个良好的组织文化是组织生存和发展的基础和动力。
组织文化具有以下基本特征：
(1)组织文化的核心是组织成员所共有的价值观。价值观是最基本的价值理念，它告诉人们应该做什么，不应该做什么；什么是重要的，什么是不重要的。价值观能规范和引导人们的行为。
(2)组织文化的本质是以人为主体的人本文化。人是整个组织中最宝贵的资源和财富，也是组织活动的主旋律，组织只有充分重视人的价值，最大限度地尊重人、关心人、依靠人、理解人、培养人和造就人，充分调动人的积极性，发挥人的主观能动性，努力提高组织的社会责任感和使命感，使组织和成员成为真正的命运共同体和利益共同体，才能不断增强组织的活力，实现组织的既定目标。
(3)组织文化的管理方式是以柔性管理为主。组织文化是通过柔性的而非刚性的文化引导，建立起组织内部合作、友爱、奋进的文化心理环境以及协调和谐的人群氛围，使组织的共同目标转化为成员的自觉行动，从而使群体产生最大的协同合力。
(4)组织文化的重要功能是增强组织的凝聚力。组织中的成员来自全国各地，甚至其他国家。不同的风俗习惯、文化传统、工作态度、行为方式等，都会导致成员之间产生摩擦、排斥、对立、冲突甚至对抗，这不利于组织目标的实现。组织文化通过建立共同的价值观，不断增强组织成员之问的合作、信任和团结，实现文化的认同和融合，从而使组织具有一种强大的向心力和凝聚力。
组织文化的塑造一般要通过以下途径：首先，明确组织价值观，即明确组织成员要遵循的价值观念。然后，通过标记、象征、仪式与庆典等活动，将组织的价值观逐渐落实到组织成员的行动中去，并不断完善发展。管理者特别是高层管理人员在组织文化的培育过程中扮演着重要的角色。
二、环境的不确定性及对环境的管理
(一)环境的不确定性
对管理者来说，了解环境的构成固然重要，但更重要的是分析和理解环境以更好地适应环境。组织的环境具有不确定性的特征，这对组织的管理有重大影响。
环境的不确定性是指组织环境的复杂程度和变化程度。组织环境中的要素数量以及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度构成了环境的复杂性。一般来说，组织规模越大，管理者必须应对的环境因素的数量越多。一个组织要与之打交道的竞争者、顾客、供应商或政府机构越多，或者需要掌握的有关自身环境的知识越多，则组织环境的复杂性越强。环境的变化性是指各种环境因素随时问的推移而变化和演进的程度。例如，在计算机和通信行业，提高微处理器性能并降低其成本的技术进步、宽带和无线传输的发明等都将使管理者的任务环境发生巨大的变化。
依据环境的不确定性，即环境的复杂程度和变化程度，可以将组织环境划分为四种类型：
(1)简单稳定的环境。如标准挂衣架制造商、软饮料制造商和啤酒经销商等就处于这种复杂性和变动性都比较低的环境之中。
(2)复杂稳定的环境。随着组织所面临环境要素的增加，环境的不确定性程度相应提高。如大学、医院、保险公司、汽车制造商等经营规模较大的组织就处于这种复杂但相对稳定的环境之中。
(3)简单动态的环境。有些组织所面临的环境复杂性并不高，但因为环境中某些要素会发生动荡变化，使环境的不确定性明显提高。如唱片公司、玩具制造商和时装加工企业就处于这种环境之中。
(4)复杂动态的环境。当组织面临许多环境因素，而且经常有某些因素发生重大变化，且这种变化很难预见时，这种环境的不确定性程度最高，对管理者的工作也最具挑战性。如计算机软件公司、电子仪器制造商等就面临这种复杂的环境。
环境的高度不确定性极大地影响着组织的兴衰存亡。因此，每个组织的管理者都必须通过自己主动的影响将环境的不确定性降至尽可能低的程度。
(二)环境的管理
1、管理组织环境的步骤
管理者管理组织环境的过程可以划分为以下几个步骤：
第一步，列出对组织环境影响最大的因素的数目和相对强度。
第二步，对第一步列出的因素的变化进行分析，确定它们是为组织创造了机遇还是带来了威胁。
第三步，拟订一个计划，说明自己打算如何利用环境因素创造的机遇或者化解其带来的威胁，并确定为达到这个目的所需要使用的资源。
2、提高管理组织环境能力的方法
管理者提高管理组织环境能力的主要方法包括：
第一，创设一种组织机构和控制系统，让组织内所有的管理者都分别负责一些具体的环境因素，比如，让企业的研发部门负责技术因素，让战略部门负责经济因素，让法律部门负责政治和法律因素等。
第二，充分利用信息技术和互联网。如在分销方面，利用互联网不仅可以向潜在的消费者提供新产品和现有产品的信息，而且互联网是向这些消费者销售产品的一种媒介和手段。又如，在某学校就读的学生的家长能够在学校的网页上浏览自己所关心的信息，等等。
第四节 管理学的研究对象及研究方法
一、管理学的研究对象
管理学是研究管理活动过程及其规律的科学，是管理实践活动的科学总结。管理学横跨自然科学、社会科学和工程技术等领域，研究对象包括生产力、生产关系及上层建筑的各个方面。管理学的研究对象主要包括：
1．管理的原理
管理原理是指管理的基本规律，即适用于一切社会形态管理活动的各种基本规律。如
管理的对象、过程、核心、目的以及管理的实质与内容。
2．管理的功能
管理的各种功能既体现管理的基本任务，又反映管理的全过程，而且管理的原理、原则都要通过管理的功能才能发挥作用。
3．管理的主要方法、技术和手段
管理功能的执行和完成，是靠管理的方法、技术和手段来实现的。管理方法、技术和手段的研究是管理学的重要内容，体现了管理学的较强的应用性。
4．管理者和管理者群体
管理者是管理活动的主体。能否实施有效的管理，管理者起着关键作用。所以，管理者的个体素质、管理者的群体结构，以及它们之间的关系，都是管理学研究的重要课题。
5．管理的环境
任何组织都是在特定的外部环境下运行的，都要与外部环境进行物质、能量和信息的交流。要达到管理的目标，就必须对组织环境进行研究，把握组织与外部环境之间的联系方式和途径，以最有效地从外部获取所需资源和最大限度地进行功能输出。
6．管理思想及实践的发展历史
研究管理思想及实践的发展历史，能够更好地继承、发展和建设现代管理学。
7．管理的效果
管理必须有效，有效的标志是管理活动的效率与效益。
二、管理学的研究方法
1、观察、总结的方法
按照理论联系实际的要求，研究管理学必须观察管理实践，总结管理经验，并进行提炼概括，使之上升为理论与方法。人们的管理实践，特别是众多优秀管理者的管理经验，蕴藏着深刻的管理哲理、原理和方法。研究管理学，应培养如同天文学家观察天象那样的敏感意识，并运用分析、综合、抽象等逻辑方法总结实践经验，这样就会收到事半功倍的效果。
2．比较研究的方法
有比较，才会有鉴别。世界各国都十分重视管理和管理学的研究，并形成了各具特色的管理理论和方法。我们借鉴、应用他国的管理理论与方法，不能简单地照搬，而应该运用比较研究的方法，对他国的管理实践与管理理论，通过分析比较，做到博采众长，吸收和借鉴，进而丰富我国管理学的内容。
3．历史研究的方法
历史研究的方法就是运用有关管理理论与实践的历史文献，研究管理的起源、历史演变、重要管理思想家的理论以及重要的管理案例，从中找出规律，寻求具有重要意义的管理原则、方式和方法。世界上许多国家拥有大量的关于管理的文化典籍，也有许多值得研
究的管理事例。只要我们坚持正确的指导思想、细致的工作作风，深入地研究前人留下的管理精华，就会有所收获、有所创新、有所发展。
4．案例分析的方法
案例分析的方法是指在研究管理学的过程中，通过对典型的管理案例进行分析、讨论，从中总结出管理的经验、方法和原则，从而加深对管理理论的理解。案例分析的方法是当代管理科学比较发达的国家在管理学教学中广为推行的方法。研究管理学必须掌握案例分析的方法，将自己置身于模拟的管理情境，运用所学的原则、原理和方法去指导实践。
5．试验研究的方法
试验研究的方法是指有目的地在设定的环境条件下认真观察研究对象的行为特性，并有计划地变动实验条件，反复研究管理对象的行为特征，从而揭示管理的规律、原则和艺术的方法。试验研究不同于案例分析。后者是将自己置于已发生过的管理环境中，一切都是模拟的。而前者则是在真实的管理环境中对管理的规律进行探讨。只要设计得合理，组织得好，通过试验的方法就能够得到很好的结果。著名的霍桑试验就是运用试验研究方法研究管理学的典范之一，它所得到的重要成果扬弃了传统管理学将人视为单纯“经济人”的假说，建立起了“社会人”的观念，从而为行为科学这一管理学分支的形成和发展奠定了基础。
第二章 计划
学习目标
通过本章的学习，你应该掌握：
■计划的含义；
■计划工作的重要性；
■计划工作的性质；
●计划的主要分类；
■计划工作的程序；
■预测、滚动计划法等制订计划的方法。
第一节 计划工作概述
一、计划工作的含义和重要性
(一)计划工作的含义
计划工作有广义和狭义之分。广义的计划工作，是指包括制订计划、执行计划和检查计划执行情况三个环节在内的工作过程。狭义的计划工作，主要是指制订计划，即根据组
织内外部环境情况，通过科学的预测，权衡客观的需要和主观的可能，提出在未来一段时期内所需达到的具体目标以及实现目标的方法、措施和手段。因此，可以这样认为，计划的前提是预测，核心环节是决策。计划内容主要涉及两个方面：一是目标，即做什么；二是实现目标的途径，即怎么做。还有人用“5w+1H”来描述计划的内容，这种描述比较全面：
Why——为什么要做?即明确计划工作的原因和目的；
What——做什么?即明确活动的内容及要求；
Who——谁去做?即明确由哪些部门和人员负责计划的实施；
When——何时做?即明确计划中各项工作的起始时间和完成时间；
Where——何地做?即规定计划的实施地点；
How——如何做?即制订实现计划目标的方案措施。
计划还可以进一步定义为正式计划和非正式计划。所有的管理者都会制订计划，但在许多情况下管理者制订的计划只是非正式的计划。在非正式计划中，什么都不写出来，而且这些计划很少或不需与组织中的其他人共享。非正式计划大量存在于中小型组织中，在这些组织中只是管理者本人考虑过组织要达到什么目标以及怎样实现目标，计划是粗略的且缺乏连续性。当然，非正式计划也存在于某些大型组织中，而一些中小型组织也制订非常详细的正式计划。在本书中使用计划这个概念时，指的都是正式计划。这些计划都被郑重地写下来并使组织全体成员都知道并理解。换句话说，管理当局明确规定组织想要达到
什么目标和怎样实现这些目标。
（二)计划工作的重要性
管理者们为什么要制订计划呢?这是因为计划可以给出组织未来努力的方向，减少不确定性和环境变化的冲击，使浪费和冗余减至最小，以及设立标准便于进行控制。
首先，计划是一种协调过程，它给管理者和执行者指明未来努力的方向。当所有有关人员都了解了组织的目标和为达到目标他们必须作出的贡献时，他们就能协调他们的活动，互相合作，结成团队，减少重叠性和浪费性的活动。而缺乏计划，人们之问的行动将难以实现一致、不可避免地会走许多弯路，进而使实现组织目标的过程失去效率。
其次，通过计划可以促使管理者展望未来，预见环境变化及其对组织的影响，并制订有效的应对措施，减少不确定性和降低风险，并使管理者预见未来行动的结果。但值得注意的是，无论计划制订得多么周详，变化是不能被消除的，所以管理者还要时刻警惕环境变化。
最后，计划为控制提供了标准和依据。如果不设立目标，或者说不知道要达到什么样的目标，就无法判断组织是否已经达到了目标。在计划中设立目标，而在控制过程中，将实际的结果与计划目标进行比较，分析有没有发生偏差以及偏差产生的原因，并采取有针对性的纠偏措施，以保证目标的实现。因此，没有计划，就没有控制。
计划和组织绩效之间有紧密的关系。大量的研究发现，重视计划工作通常会带来更高的效率或投资报酬率；另外，高质量的、长期的计划工作和有效的实施过程比泛泛的计划更可以导致高的绩效。
二、计划工作的性质
(一)目的性
每一个计划及其派生计划都是为了促进战略和一定时期内目标的实现而设计的。计划工作首先是要确定战略目标，然后是使今后的行动集中于战略目标，并预测和确定哪些行动有助于目标的实现，哪些行动不利于目标的实现。没有计划，在实现组织目标过程中就难免会走弯路，甚至远离目标。因此可以说，计划工作是各项管理职能中最能显示管理的基本特征的职能活动。
(二)主导性
计划在管理的各种职能中处于主导地位。首先，从管理过程的角度看，计划工作先于其他管理职能。一般情况下，只有当组织目标确定后，才能确定需要建立什么样的组织结构，需要招聘什么样的员工及何时招聘，怎样最有效地领导这些员工，以及依据什么样的标准进行控制，等等。其次，计划工作还贯穿于组织、人事、领导和控制工作中。例如，在招聘员工时，为了保证招聘工作有效进行，首先需要制订招聘计划，该计划的内容主要包括招聘人员数量、招聘范围、招聘方式以及招聘预算等。
在管理的各项职能中，计划和控制是分不开的，它们犹如管理的一双孪生子。未经计划的活动是无法控制的，因为控制就是为了纠正脱离计划的偏差，以保持活动的既定方向。没有计划指导的控制是毫无意义的，计划为控制工作提供最基本的依据。此外，控制职能的有效实施，往往需要根据环境的变化修订原有计划或拟订新的计划，而新的计划或修改过的计划又作为连续进行的控制的基础。计划与控制的这种持续不断的关系，通常被称为计划一控制一计划循环。
(三)普遍性
虽然各级管理人员的职责和权限各有不同，但在他们的工作过程中都面临着明确为什么做、做什么、什么时候做、谁去做、怎么做等问题。换句话说，计划工作在各级管理人员的工作中是普遍存在的。区别在于，高层管理人员主要负责制订战略性计划，中低层管理人员主要负责制订战术性计划或作业性计划。从一定意义上讲，授予下属某些制订计划的权利，有助于调动下级的积极性。
(四)效率性
有效的计划工作，不仅要确保实现目标，而且要做到以尽可能低的代价或投入来实现目标。如果一个计划能够达到目标，但在计划的实施过程中付出了较高的或不必要的代价，那么这个计划就是低效率的。如果某项计划以合理的代价实现了目标，这样的计划就是有效率的。在衡量代价时，不仅要考虑时间、资金的投入，而且还要考虑个人和群体的满意程度。如果一项计划是鼓舞人心的，但在实施过程中，由于方法不当，引起员工的不满情绪，这样的计划也是低效率的。所以，在制订计划时，要以效率为出发点，不仅要考虑经济方面的利益，还要考虑非经济方面的利益或损耗。
(五)灵活性
计划必须具有灵活性，即当出现预想不到的情况时，必须有能力改变原来确定的方向且不必花费太大的代价。外部环境是复杂多变的，管理人员不可能准确预测到事物发展的所有变化及其对组织的影响，所以在制订计划时，要留有余地，以防止意外变化。但计划的执行一般不应太灵活。例如，企业销售计划的执行必须严格准确，否则就会出现组装车问停工待料或产成品大量积压、流动资金不足等问题。
(六）创造性
计划工作对象和工作过程都体现着创造性。计划工作总是针对需要解决的新问题和可能发生的新变化、新机会而作出决策。为了实现组织目标，决策者需要提出多种可行方案，提出方案的过程就是一个创造的过程。计划工作是对管理活动的设计，正如一项新产品的成功在于创新一样，成功的计划也依赖于创新。
三、计划类型
(一)按计划的广度分类
根据计划的广度不同，可以将计划分为战略计划和作业计划。其中，战略计划应用于整个组织，为整个组织设立长远发展目标和确定实现目标的方针、步骤、措施。而规定总体目标如何实现的细节性的计划称为作业计划。战略计划和作业计划在时间框架、范围和内容上都有不同。战略计划倾向于覆盖较长的时间间隔，通常为五年甚至更长；作业计划倾向于覆盖较短的时间间隔，如年度计划、季度计划、月计划等。战略计划以组织全局为对象，由组织高层管理人员根据总体发展的需要来制订，并通过确定使命、目标、方针等来协调组织内各部门的关系。换句话说，战略计划具有纲领性，它不纠缠于细枝末节，也不包罗万象，而是明确整体行动的方向。作业计划以某项职能或活动为对象，由中低层管理人员根据战略计划的要求来制订，内容比较明确、具体，操作性更强。此外，战略计划的任务主要是设立目标，而作业计划则假定目标已经存在，只是提供实现目标的方法。由于存在时间、范围和内容等方面的差异，使得战略计划和作业计划要承担的风险也存在不同，一般来说，战略计划的风险性高于作业计划。
(二)按计划覆盖的时间跨度分类
根据计划所覆盖的时间跨度不同，可以将计划分为长期计划、中期计划和短期计划。长期计划往往是战略性计划，主要规定组织在较长时期内要达到的目标以及为实现目标应采取的措施和步骤。短期计划通常是指一年以内的计划，是根据中长期计划和当前实际情况，对计划年度的各项活动所作出的具体安排。中期计划则介于长期计划和短期计划之间。这三种计划相互衔接，反映了事物发展在时间上的连续性。
(三)按计划的明确性进行分类
根据计划的明确性不同，可以将计划分为具体计划和指导性计划。具体计划具有明确规定的目标和具体的实施细节，不存在容易引起误解的问题。例如，一位经理打算使他的企业的销售额在未来一年里增长20％，其中，上半年增长12％，下半年增长8％。为了实现这样的目标，该企业计划在国内南方某省份增设一个销售中心以进一步完善那里的销售网络。为配合这一行动，公司上半年的广告预算同比增加10％。这样的计划就是具体计划。直观地看，似乎具体计划更为可取，但具体计划也有缺点，它要求的明确性和可预见的环境条件不一定都能够满足。
当环境不确定性很高时，就要求管理当局制订指导性计划以保持计划的灵活性和防止意外变化。指导性计划只规定一些一般的方针，它指出重点但不把管理者限定在具体的目标上，或者特定的行动方案上。例如，一个增加利润的具体计划，可能具体规定在未来一年里，成本要降低6％，销售额要增加10％；而指导性计划也许只提出未来一年里利润要增加5％一10％。显然，指导性计划具有内在的灵活性，但同时也失去了明确性。
环境的不确定性越大，计划越应是指导性的，同时计划期限也应越短。如果正在发生着迅速的和重要的政治、法律、经济、技术或其他变化，明确、具体的计划实施线路反而会成为组织取得绩效的障碍。
(四)按组织管理职能分类
根据组织管理职能的不同，可以将计划分为市场营销计划、研发计划、生产与运营计划、财务计划、人力资源计划、供应计划等。例如，生产计划的任务就是确定生产哪些产品、生产多少，合理安排产品投入和产出的数量和进度，在保证按期、按质和按量完成订货合同的前提下，使组织生产能力得到尽可能地充分利用。职能计划通常与组织中按职能划分的部门相对应。
(五)按计划内容的不同分类
根据计划内容的不同，可以将计划分为专项计划和综合计划两种。其中，专项计划是指为完成某一特定任务而拟订的计划，如基本建设计划、新产品试制计划、市场推广计划等。综合计划是指对组织活动所作的整体安排。综合计划与专项计划之间是整体与局部的关系，专项计划是综合计划中对某个重要环节或重要项目的特别安排，专项计划必须以综合计划为指导，避免与综合计划脱节。
(六)按计划内容的表现形式分类根据计划内容的表现形式不同，可以将计划分为宗旨、目标、策略、政策、程序、规划、预算等几种类型。
宗旨是指组织要从事什么样的事业，成为什么性质的组织。例如，一家著名电影公司给自己确定的宗旨是经营娱乐产品；一家出版社给自己确定的宗旨是传递有用的知识；学校的宗旨就是教学与研究。
目标是指组织在一定时期内要达到的具体成果，它是为实现组织的宗旨而提出的。根据目标所涉及的范围不同，可以将目标分为组织整体目标、部门工作目标和个人目标等。
策略是指为实现组织目标而采取的一系列措施、手段或技巧。例如，某公司为了实现国际化战略目标，为自己制定了发挥品牌优势，坚持高技术、高素质、高起点的发展策略。
政策是指在决策或处理重要问题时，用来指导和沟通思想与行动方针的明文规定。例如，为调控宏观经济走向，政府制定一定时期内的货币政策和财政政策，以指导政府对调控手段和调控工具的选择和设计；企业为鼓励客户用现金支付货款而制定的价格优惠政策，为鼓励销售人员超额完成销售任务而制定的奖励政策等。
程序规定了如何处理那些重复发生的问题的方法和步骤。通俗地讲，程序就是办事手续，是对所要进行的行动规定时间顺序或步骤。
规划是指为实现既定目标、策略、政策等而制订的综合性计划。预算是指用数字形式表示的计划，如成本预算、销售费用预算、广告预算等。
第二节 计划工作程序
为了保证计划的有效性，任何计划工作都应该有步骤的进行。完整的计划工作应包括以下几个环节：机会分析、确定目标、明确计划的前提条件、提出可供选择的方案、评价各种备选方案、选择方案、计划分解、编制预算。
一、机会分析
对机会的分析、评估，是计划工作的起点，其目的就是要抓住机会，促成发展。对机会的分析应主要从以下几方面着手：分析环境因素及其变化趋势，评估哪些可能是机会，哪些则可能是威胁；分析组织自身资源状况，搞清楚自己的优势和劣势；分析自己利用机
会的能力：列举可能遇到的不确定性因素，分析它们发生的可能性和影响程度，在反复斟酌的基础上，下定决心，扬长避短，抓住机会，避开威胁。
二、确定目标
确定目标就是在机会分析的基础上，为整个组织以及各级单位确定工作目标。目标为所有管理决策指明了方向，并且作为标准可用来衡量实际发生的绩效。正是由于这些原因，明确目标成为计划工作的基本任务。表面看来，似乎一个组织的目标就是想方设法创造更多的利润。但是，任何组织的目标都是多元化的，除了追求利润，还要追求增加市场份额及满足员工福利。研究表明，过分强调某一种目标，忽视其他目标，往往会导致令人失望的结果，因为管理者会为了追求某单一目标而忽视其他重要的工作内容。那么，对于一个组织来说，到底应在哪些方面制定自己的经营目标呢?管理学家们在这方面进行了许多研究，并提出了不少的建议。其中，彼得、德鲁克的建议最有影响。他认为，凡是成功的企业组织都会在以下几方面制定自己的目标：
(1) 市场方面：表明本公司希望达到的市场占有率或在竞争中占据的地位；
(2) 技术改进与发展方面：努力开发新产品或新服务，促进技术进步；
(3) 提高生产率方面：有效地利用各种资源，最大限度地提高产品的产量和质量；
(4) 物质和金融资源方面：获得物质和金融资源的渠道及其充分利用；
(5) 利润方面：希望达到的利润额或投资利润率；
(6) 人力资源方面：人力资源的获得、培训和发展，管理人员的培养及其个人才能的
发挥；
(7) 员工积极性发挥方面：采取激励和报酬等措施，发挥员工的积极性；
(8) 社会责任方面：认识到企业对社会产生的影响，以及在更大范围内承担责任。
三、明确计划的前提条件
计划的前提条件就是计划工作的假设条件。明确计划的前提条件就是分析、研究和确定计划工作的环境，或者说就是预测实施计划时的环境。例如，在制定市场营销目标时，就需要了解如下的信息：市场需求变化趋势将是什么样的?顾客有哪些新的需要?竞争对手会采取什么样的竞争措施?新加入者威胁如何?企业与中间商的关系如何?等等。负责制订计划的人员对环境了解得越细致、透彻，计划将制订得越具有效性，计划执行过程也将越顺利。
按照组织的内外部环境，可以将计划的前提条件分为外部前提条件和内部前提条件。其中，外部前提条件多为组织不可控制的因素，而内部前提条件大多是组织可以控制的。不能控制的前提条件越多，不确定性就越大，就越需要通过预测工作确定其发生的可能性和对组织影响程度的大小。此外，明确计划的前提条件，关键是要使参与制订计划工作的人员都认同并同意使用这些前提条件。
四、提出可供选择的方案
提供可供选择的方案就是通过发挥创造性，挖掘实现目标的各种行动方案，并分析它们的优缺点。通常，容易发现的方案不一定是最好的方案，对过去的方案修修补补也不一
定能达到好的效果。所以，在提出实现目标的可行方案的过程中，必须发挥创造性，以找出最令人满意的方案。但是，方案也不是越多越好，因为提出这些方案的过程和对这些方案进行评价都是需要付出代价的。
五、评价各种备选方案
找出了各种可行方案并对它们的优缺点进行分析后，接下来要做的就是根据一定的标准，对这些方案进行评价并排序。评价标准主要包括两方面：确定的目标和计划的前提条件。为了使评价工作有效地进行，计划工作者需要做两方面的工作：一是确定具体的评价指标，如成本、收益、风险、期限等；二是分别赋予这些指标一定的权重。在做好这两方面工作后，就可以得到一个评价标准体系。然后，根据该体系，结合每一种方案的优缺点，就可以对每一种方案作出评价。
六、选择方案
选择方案是指根据评价结果，从各种可行方案中选出最令人满意的方案。选择方案时应考虑组织所处生命周期、环境不确定性等权变因素。例如，当组织进入成熟期，可预见性最大，从而也最适用于具体计划；而在组织的初创期，管理者应更多地依赖指导性计划。应当指出的是，有时可能会有两个可取的方案，在这种情况下，必须确定出首先采取哪一个方案，同时也将另一方案进行细化和完善，作为备用方案。
七、计划分解
计划分解可以沿空间和时间两个方向进行，即在组织内部各层次和各部门间进行计划的分派、落实，同时将长期计划分解为中期和短期计划，最终形成一个计划连锁体系。分
计划或子计划是实现总计划的基础。通过计划分解，将组织的各项任务落实到各个责任部门、项目小组或个人，从而能够保证组织内部各方面的行动和目标的一致性。
八、编制预算
在完成上述各步骤后，最后一项工作是把计划转化为预算，使计划定量化。预算实质上是资源的分配计划。预算工作做好了，可以成为汇总和平衡各类计划的一个工具，同时也可以成为衡量计划完成情况的一个重要标准。
第三节 计划工作一般方法
一、预测技术
预测是计划与决策工作的基本环节，为计划和决策提供科学的依据。在组织管理中，预测发挥着重要的作用，它能够揭示事物未来可能的发展方向和变化趋势。
(一)预测的含义
预测是指根据过去和现在的已知因素，运用科学的方法和手段，探索组织所关心的事物
在今后的可能发展趋向，并作出估计和评价，以指导未来行动的过程。
预测的四个要素为：预测对象、预测目的、预测信息和预测方法。预测对象是指预测的客体，如市场、人才、资金、技术等；预测目的是指预测所需要达到的有时空制约的目标，如销售量预测、需求预测、技术预测等；预测信息是指与预测对象有关的环境信息、
历史信息、现状信息、系统内部信息和外部信息等；预测方法包括定性方法和定量方法。预测的准确性通常会受下列因素的影响：预测的时间跨度、信息准确度、预测人员的知识技能及所选择的预测方法等。
预测不是未卜先知，预测的实践基础是调查研究，通过调查研究取得预测所需的大量的、准确的、及时的数据资料。预测过程实际上是在调查研究或科学实验的基础上，进行科学和系统分析的过程，即通过调查研究或实验，取得事物发展变化的历史数据资料，然后将这些资料进行去伪存真、去粗取精的加工、分析，从中找出真实情况，经过定性的经验分析和定量的计算分析，探讨事物的演变规律，据以估计、推测事物未来的发展趋势。
(二)预测的类型
预测的分类主要取决于预测的内容、预测的时间跨度、预测的属性以及预测的应
用范围等。
1.按照预测内容的不同，可将预测划分为市场预测、财务预测、技术预测
市场预测是指对各种商品的规格、销量、价格的变动趋势所作出的预测，以及对居民的购买力(市场容量)、消费结构等方面的研究和预测。市场预测是联系生产和消费的纽带，企业只有做好市场预测，才能更好地了解市场，进而更好地进行经营决策。财务预测主要包括项目经济寿命周期、收入和支出、利润率、投资额、回收率和流动资金需求量等预测。技术预测是指对技术发展趋势、新技术商业化前景等进行的预测。
2.按预测的时间跨度长短不同，可将预测划分为短期预测、中期预测和长期预测
短期预测通常是指一个月至一年之内的预测，中期预测是指二至三年的预测，而长期预测则是指三年以上的预测。预测结果的准确度与预测时间长短有密切关系。一般而言，预测时间越短，影响预测结果的因素变化越小，预测误差也越小；反之，预测时间越长，影响预测结果的因素变化也越大，产生的误差也越大。尽管如此，组织对不同时间跨度的预测都会需要。例如，当企业要改变经营方向、进入新的产业领域时，就需要对该产业发展趋势进行长期预测；在现有经营范围内进行技术改造等投资时，就需要对技术发展动态作出中期预测；进行价格决策时，需要的往往是短期预测。
3.按预测的属性不同，可将预测划分为定性预测和定量预测
定性预测是指在缺乏数据资料或预测的主要因素难以量化的情况下，凭借预测者或有关专家的知识、经验以及他们的综合分析和判断能力，对事物的发展历史和现状进行深入分析，在此基础上对事物未来发展变化趋势作出定性的描述。定性预测比较适用于长期预测，因为事物远期的变化趋势很难进行定量的描述，所以只能更多地依靠专业人员多年积累的有关知识和经验，作出定性预测。
定量预测是指根据调查得到的历史数据资料，运用数学模型，对事物的未来发展变化趋势作出定量、具体的描述。定量预测结果往往表现为一定的数值或区间。其中，表现为单个数值的预测称为点值定量预测，表现为某个区间(上限和下限)的预测称为区间定量预测。当预测者能够得到足够的准确数据资料时，运用定量预测技术可得到较为满意的预测结果。
由于预测问题日渐复杂，解决的方法通常是定性预测和定量预测相互结合、相互渗透，即定性预测中采用一些定量分析或某些经验公式，而定量预测也以定性分析作为基础，这样不但可以增强预测能力，也可以大大提高预测结果的准确性。
4．按照预测的应用范围不同，可将预测分为企业经济预测、部门和地区经济预测、宏观经济预测。
企业经济预测是指在企业范围内所作的各种预测，它以一个企业进行的各项经营管理活动及企业的内外部经营环境为研究对象，预测其发展变化的水平和趋势，目的是估计和推测企业的发展前景，为制定企业发展规划和各项经营计划提供依据。部门与地区经济预算是以部门或地区经济发展为研究对象，预算其发展的前景（规模、速度、资源开发和利用等）。宏观经济预测指对整个国民经济发展方向和趋势所做的各种预测。如国内生产总值及其增长率、国民经济各部门的比例关系、财政支出等。它以社会经济总体发展为研究对象，预测其总量指标之间的联系变化过程和发展趋向。
(三)预测过程
预测应遵循一定的工作程序，有计划、按步骤地进行，这样才能保证预测的质量和工作效率。预测过程大体上可以分为以下步骤：
1．确定预测对象与目标
预测对象的确定是预测的开始，任何一项预测，必须首先明确预测对象。预测目标则关系着预测的任务、方向、期限、范围以及如何收集资料等。所以预测工作开始之前还应明确为什么要做这次预测，通过预测要达到什么目标，解决什么问题，取得什么效果。在此前提下，确定预测的时间跨度、地区范围、精度等具体要求。只有确定了具体而明确的预测目标，才能决定怎样收集资料，收集什么资料。为了保证预测工作顺利开展，还要建立一定的预测工作组织，并明确任务分工和责任人。
2、收集、整理和分析资料
收集、整理和分析资料是指通过案头调查、实地观察、访问、实验等途径，收集有关影响预测对象未来发展变化的内部和外部因素的历史及现状的资料。资料来源可以分为一手资料和二手资料两大类。一手资料是指通过实地调查所获得的数据资料。二手资料则是指其他组织或个人基于某种目的所收集的资料，但这些资料可以为我所用。对所收集的资料要加以分析、整理、归纳和选择，选出与预测项目最直接、最可靠、最新的资料，剔除某些偶然出现的、非正常因素的数据。
3、选择预测方法，建立预测模型
预测方法很多，有定量的，有定性的，但没有任何一种方法是万能的。预测方法的选择是否恰当，对于预测的准确性有很大影响。因此，工作人员必须根据预测对象的本质、组织预测的目的和要求以及所掌握数据资料的情况等，选择适用的预测方法。如果选择定量预测的方法，就要根据需要和可能，在作出相应的假设的基础上，首先建立一个或一组描述预测对象有关因素间数量关系的数学模型；然后，利用收集整理的资料，估计模型中各个参数的具体取值。由于预测问题复杂，在实际预测过程中，最好能综合运用以上几种方法。
4、验证模型的可靠性，分析预测误差，改进预测模型
在实际预测前，要对所建的预测模型进行可靠性验证，一般可采取两种方法：一种是数学方法，即利用数学原理验证模型的可靠性和预测精度。比如运用数理统计中的尺值检验、￡值检测等方法，分析预测模型中的因素是否具有显著的变化。另一种是事后预测检验法，也称为“内检法”，即把过去的资料代入初步建立的模型中，预测过去已发生的事件，
并把预测结果与过去的实际数据进行对比，以检验所建模型是否符合客观实际。此外，还要分析预测误差及其产生的原因。如果误差是由于预测模型不够完善而产生的，应设法改进模型，或选择新方法。如果误差是由于不确定性因素的影响所致，就应重新调查和估计，在对模型进行必要的调整后，重新进行预测，以提高预测的质量。
5．进行预测，撰写预测报告并进行评价。好的预测往往不是一次就可以完成的，以上的步骤有时需要反复几次。即使是作出了正确的预测，由于时间的推移，新的资料和信息的补充，也需要根据预测目的和实际数据的变化，不断地重新进行预测。
预测报告的撰写是预测过程中很重要的一环，它有助于决策者理解和取得共识。预测报告应包括：预测对象和目的，所依据的资料名称及来源，选择数学模型的依据，参加定性预测的专家情况，预测过程中的验证情况，预测结果取值以及修改完善的依据，以及决策建议等内容。预测报告也是对每一次预测工作的总结，在总结中认真分析经验和不足，有助于提高预测者的预测能力。
二、预测方法
1、滚动计划法
滚动计划法是一种定期修改未来计划的方法。这种方法根据计划的实际执行情况和环境的变化，定期修订计划并逐期向前推移，使短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来。由于这种方法在每次编制和修订计划时，都要根据前期计划执行情况和环境条件的变化将计划向前延伸一段时间，使计划不断滚动、延伸，所以称为滚动计划法。利用滚动计划法编制计划的过程大致可以分为以下五个步骤：
第一步，将某一时期的计划按相等的时距划分为若干阶段。例如，将一个五年长期计划划分五个年度计划，或将一个年度计划划分为四个季度计划。
第二步，当第一阶段计划结束后，收集这一阶段的计划执行情况，并将实际执行情况与计划加以比较、分析，找出存在的差距以及产生差距的原因。
第三步，分析外部环境和内部条件的变化及其对企业的影响。进行修正和调整，并顺延制订一个阶段的计划。
第四步，根据对上一阶段计划执行计划情况和条件变化的分析，对原有的剩余阶段计划进行修正和调，并顺延制定一个阶段计划。
第五步，将调整后的剩余阶段计划和新拟订的顺延阶段计划合并，得到新的总体计划。
2、计划评审技术
计划评审技术也称为PERT网络分析技术，是运筹法的一种，它是把网络理论应用于工程项目的计划与控制之中，根据所要完成项目的各项活动的先后顺序和所需时间，找出关键路线和关键活动，以达到合理安排可以动用的人力、财力和精力，谋求用最短的时间和最小的代价来实现目标的一种计划方法。
3、 线性规划法
就是研究有限的资源条件下，对实现目标的多种可行方案进行选择，以使目标达到最优的方法。
计划工作是所有管理职能中最基本的一项职能，其任务就是明确目标，并拟订实现目标的方案、措施。计划可以给出未来行动的方向，减少不确定性和环境变化的冲击，以及设立标准便于控制。计划工作具有目的性、主导性、普遍性、经常性：灵活性和创造性等特征。为了保证计划的有效性，任何计划工作都应有步骤地进行。完整的计划工作包括以下几个环节：机会分析、确定目标、明确计划的前提条件、提出可供选择的方案、评价各种备选方案、选择方案、计划分解、编制预算。
预测是计划工作的基本环节，为计划提供科学的依据。在组织管理中，预测发挥着重要的作用，它能够揭示事物未来可能的发展方向和变化趋势。预测的四个要素为：预测对象、预测目的、预测信息和预测方法。预测的实践基础是调查研究。
第三章 目标管理
学习目标
通过本章的学习，你应该掌握：
■ 目标的含义及性质；
■ 确定目标的原则；
■ 目标管理的含义；
■ 目标管理的实施过程及应用。
第一节 目标的确立
一、目标的含义
目标是期望的成果，这些成果可能是个人的、部门的或整个组织的努力方向。 组织目标是在分析外部环境和内部条件的基础上，确定的组织各项经济活动的发展方向，是组织经营思想的具体化。组织目标为组织决策指明了方向，是组织计划的重要内容，也是衡量组织实际绩效的标准。
传统的组织目标观点认为，组织生存的目的就是追求利润最大化。按照西方古典经济学的理论，在完全竞争的市场环境下，组织在追求自身利益最大化的同时，通过市场中“看不见的手”的引导，实现资源配置的最优化，从而实现全社会的公共利益最大化。
现代组织中由于制度的变迁，人们更为注意在组织的稳定发展中寻求长期稳定的利润，于是一些学者对传统的利润最大化理论进行了一定的修正。一些学者提出，组织要以“适当利润”作为目标，即追求同行业的合理利润率。一些学者提出，“满意利润”是组织的目标，即组织在追求利润最大化的过程中，由于各种内外因素的限制，人们只能得到所谓的“满意利润”。那种以单一的利润作为目标的组织，以利润目标的完成情况为标准来考核组织绩效的做法，是与现代管理思想相悖的。
著名管理学家彼得·德鲁克提出，组织目标唯一有效的定义就是创造顾客。他认为只是强调利润会使经理人迷失方向，以致危及组织的生存，组织可能为了今天的利润而危害自己明天的发展。组织可能大量生产今天容易推销的产品而看轻了明天有销路的产品。组织在产品研发、员工培训等长期投资方面舍不得花钱，特别是不情愿进行任何基建投资来扩大其固定资产基础。这样一来，设备就可能陈旧，以致达到危险的程度。“必要的最低的利润”是维持组织继续生存和发展的保证。组织创造顾客，意味着组织管理应着眼于有效地利用资源，在一定程度上满足顾客对组织的不同要求，只有取得他们的支持和理解，才能
实现组织的长期稳定和发展。
在现代管理中，人们通常不仅把组织看成单纯的经济组织，还将其看成社会组织。组织作为以员工、经营者和投资者为主体，并包含顾客、供应商、竞争者、政府在内的开放系统，应把这些系统要素的共同利益作为组织的目标。一些学者指出，组织目标不应是单纯地追求组织的发展，还要将社会责任、尊重他人等都最为组织目标的组成部分。在现代社会中，传统的组织利己主义受到社会的批判，组织应在寻求自身发展的同时，努力为社会做贡献。
面对不断变化的社会环境，为了保持在公众中良好的形象组织不得不“割舍”一定的利润，履行其在环保、就业、社会稳定、救助弱势群体等方面应承担的责任。如美国埃克森美孚石油公司，每年在环保方面的支出就有数亿美元。公司建立埃克森教育基金会支持教育事业。公司还通过捐助非营利性组织来支持及满足重大的社会需求。正如美国未来学家阿尔温·托夫勒在《第三次浪潮》一书中所作的预言，未来世界衡量管理的标准不再仅仅是劳动生产率、销售量和盈利额，而是社会、环境、信息、政治、经济、道德等方面组成的综合标准。
二、目标的性质
任何一个组织的目标都是其经营思想的集中体现。组织的经营思想是组织开展经营活动的指导思想和理念，它是看不见、摸不着的，管理者必须将其具体化为组织目标，才可能使其成为组织的共同追求。组织活动的复杂性决定了目标具有多重性、层次性和变动性。
1.目标具有多重性
组织寻求生存和发展，既要为资产阶级所有者谋求利润，又要向消费者提供满足的产品和服务，并对社会承担一定的责任。组织寻求某一个具体的单一目标，或一味追求自身利润和眼前利益，可能会损害组织的长远发展。组织目标作为衡量组织履行其使命的标志，单一指标是无法胜任的，互相联系、互相支持的目标群才能构成组织的总目标。
在目标类型方面，拉·柯·戴维斯等学者指出，组织目标可分为主要目标、并行目标、次要目标。要全面完成这些目标，必须依据目标的重要程度，在完成最重要目标的同时，兼顾其他目标。主要目标由组织性质决定，它是贡献给顾客的目标；并行目标可分为个人目标和社会目标，是为组织的关系人服务的目标；次要目标是贡献给组织本身的目标，是组织实现高效生产的前提和保障，只不过与主要目标、并行目标相比它是相对次要的。在目标内容方面，彼得·德鲁克指出，组织的性质本身需要多重目标。在每一个领域，只要组织绩效和成果对组织的生存和发展有直接的利害关系，就需要制定出目标来。这些领域受到管理部门的每一项决定的影响，因此管理部门在做任何一项决定时都要考虑到它们。彼得·德鲁克认为，有八个领域必须制定出绩效和成果的目标，这八个领域是：市场地位、创新、生产率、物资和财务资源、可营利性、经理人员的业绩和培养、员工的工作和态度、社会责任心。其中的后三个领域虽然比较抽象，但是，如果忽视了经理人员的业绩和培养、员工的工作和态度、社会责任心，就会造成组织在市场地位、技术水平、生产率和利润上的损失，最终导致组织丧失生命力。
斯蒂芬·P、罗宾斯通过对80家美国最大公司的调查，发现每家公司设立的目标数量都不尽相同，从1个到18个不等，平均为5～6个。在这些目标中，前10个得到最高评价的目标依次为：利润率、增长、市场份额、社会责任、雇员福利、产品质量和服务、研究与开发、多元化、效率、财务稳定性。
2.目标具有层次性
组织目标要通过各部门和各环节的生产经营活动去实现。因此，组织内各部门应围绕总目标制定出本部门目标，并作为子目标支持总目标的实现。组织管理层次的差异决定了目标体系的垂直高度，组织目标就成了一个有层次的体系和网络。这种层次性体现为组织目标从综合的组织总目标到具体化为各管理层的中层目标，直至具体到特定的个人目标。在目标体系中，除了纵向目标的指导与保障关系外，各相同层次目标之间也必须具有协调的协作关系，纵横交错的目标体系保证了各部门的经营活动能够实现紧密衔接。
3.目标具有变动性
组织目标的内容和重点是随着外界环境、组织经营思想、自身优势的变化而变化的。从组织发展史的角度看，组织目标的内容日趋丰富。从泰罗时代单纯的利润目标，到强调人际关系，注重工作丰富化，组织目标的制定一直是眼睛向内，强调组织内部资源的挖掘；第二次世界大战以后，顾客至上的组织目标日益普及；当前，组织目标中又融入了社会责任，提倡绿色管理的内容。政府对组织的干预，又决定了组织目标必须与政府的政策相一致。另外，组织作为市场竞争的主体，竞争环境的变化以及对自身核心能力提高的需要，也在一定程度上决定了在不同时点上的组织目标是不同的。
三、确定目标的原则
1、现实性原则
目标的确定要建立在对组织内外部环境进行充分分析的基础上，并通过一定的程序加以确定，既要保证目标的科学性，又要保证其可行性。
2．关键性原则
组织要以合理的成本为社会提供商品和服务。实现这一宗旨的组织发展目标很多，组织必须将有关大局的、决定经营成果的内容作为组织目标主体，面面俱到的目标会使组织无所适从。
3．定量化原则
目标要实现自上而下逐级量化，使其具有可测度性，这就要求：一方面，通过对量化目标完成情况的监控，保证组织总目标的实现；另一方面，通过员工具体目标与组织总目标的衔接，使员工更容易感受到自身工作对组织目标实现的贡献，有利于激发员工的积极性。
4．协调性原则
各层次目标之间以及同一层次目标之间要协调，保证分目标实现的同时实现总体目标。
5、权变原则
目标并不是一成不变的，应根据外部环境的变化及时调整与修正，使其更好地体现组织的宗旨。比较而言，组织的长期目标应保持一定的稳定性，短期目标要保持一定的灵活性。
第二节 目标管理的产生和发展
一、目标管理的产生
1、目标管理的含义
目标管理是一个全面的管理系统。它用系统的方法，将许多关键管理活动结合起来，从而保证高效率地实现个人目标和组织目标。具体而言，它是一种通过科学地制定目标、实施目标，并依据目标进行考核评价来实施管理任务的管理方法。
从形式上看，目标管理是一种程序和过程。一切管理活动都应以制定目标开始，以目标为导向，以目标完成情况作为管理依据。目标贯穿于组织管理活动的全过程。组织中上级与下级应共同商定组织目标，并将总目标主机分解为各个部门以及个人的目标。组织通过目标体系明确各部门及个人的工作任务，将履行责任变为达成目标。目标完成情况是对各部门及个人进行考核的依据。
2.目标管理的产生
由于所有的组织对自身活动都有一定的预期，组织从产生之日起就按照一定的目
标开展经营活动，尽管当时并没有明确提出组织目标。
美国管理学家彼得·德鲁克在20世界50年代中期，首选在《管理实践》一书中提出了目标管理思想。他强调，在影响组织健康发展的所有方面都必须建立目标。目标管理的理论基础是科学管理理论与行为科学理论的有效统一。科学管理理论重视工作的效率，忽视人的主观能动性。行为科学理论偏重于对员工思想与行为的研究。德鲁克将二者有机结合起来，他为任何组织都是一个真正的协作体，要把个人的努力凝结成员工共同的努力。组织的目的和任务必须转化为目标，管理人员通过目标对下属实行领导，并保证总目标的实现。目标管理通过激励机制，使员工发现工作的乐趣和自身的价值，在工作中自我发展、自我控制，在享受成就感的同时保证组织的高效率。目标管理把以工作作为中心和以人为中心的两种管理思想统一起来，是对管理学的重要贡献。
德鲁克是将目标管理作为一种概念、一种管理哲学。二不是把它作为一种管理技术提出的。他认为组织在运作中应要求每个员工都要想着整个组织的目标。具体地说，每一个经理人员工作的目的就是促进组织整体的发展，实现组织的总目标。
二、目标管理的发展
继德鲁克提出了目标管理的思想以后，许多学者对其具体运作提出了各自的观点。在实践中，目标管理从一种管理哲学、一种评价工具、一种激励方法、一种计划和控制的手段，发展成为一种全面的管理系统。
1.组织目标确定，个人目标要能激发工作积极性。
E.C.施勒在其所著的《根据结果的管理》一书中论述了组织内分目标的划分问题。施勒提出，要根据组织最高目标层层制定分目标。制定分目标和个人目标要有利于激发个人工作积极性。他强调，个人目标并非工作本身而是工作的结果。
2.通过参与制激发员工的工作积极性
R.利克特从行为科学的角度研究目标管理，他提出：工作成果=决策的力量×激发人们履行决策的动机。及发动机的主要手段是充分的情报交流与下属人员参与制定公司计划。
3．业绩评价的自我参与
D、麦格雷戈在德鲁克目标管理概念的基础上，提出了新的业绩评价方法。传统的评价下属人员的焦点是其个性特征。麦格雷戈提出下属人员应承担为自己设置短期目标的责任，并同其上司一起承担检查这些目标的责任。组织的各级人员应对照预先设立的目标评
价自己的业绩。这种评价强调的是业绩而不是个性，有利于激励员工积极承担任务。
4．目标管理将短期目标与长期目标相结合
在强调业绩考核和激励的目标计划中，一般把重点放在短期目标上。明确的目标要比只要求人们尽力去做会产生更高的业绩。但只强调短期目标容易产生组织的短期行为。例如，注重降低成本，忽视设备维修；注重产品生产，忽视新产品研究开发；注重现实的市场，忽视潜在的市场。在组织运作中人们逐渐认识到这一问题的严重性，并逐渐把中长期目标与计划纳入目标管理体系之中。
5．目标管理是全面、系统的管理方法
许多组织在实践中，把目标管理作为激励手段，或作为完成某一特定方面的管理工作的工具而加以应用。随着人们对目标管理认识的加深，人们逐渐把组织战略和各管理子系统都纳入到目标管理的轨道上。目标管理的思想与当今组织所提倡的战略管理思想是一致的。最关键的管理活动可能，而且也应该与目标管理结合起来，有人甚至提出目标管理系统是一个管理领导系统，要在组织中充分发挥目标管理的效用，就应该把它看作一个全面的系统加以运用。
第三节 目标管理的实施过程与应用
一、目标管理的实施过程
目标管理的实施一般可分为目标建立、目标分解、目标控制、目标评定四个阶段。不同的组织、不同的应用领域，目标管理的实施步骤也不尽相同。一般而言，目标管理包括
如下的典型步骤：
(1)制定组织的整体目标和战略。
(2)在组织的各经营单位和部门之间分配主要的目标。
(3)各经营单位的管理制和他们的上级一起制定本部门的具体目标。
(4)部门的所有成员参与制定自己的具体目标。
(5)管理者与下属共同商定如何实现目标的行动计划。
(6)实施行动计划。
(7)定期检查目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈。
(8)基于绩效的奖励将促进目标的成功实现。
(一)目标建立
目标建立是目标管理实施的第一阶段。由于组织目标体系是目标管理的依据，因而这一阶段是目标管理有效实施的前提和保证。
从内容上看，组织目标应该首先明确组织的使命和宗旨，并结合组织内外环境确定一定期限内的具体工作目标。
传统的目标设定过程，是由组织的最高管理者设定总体目标，然后分解成各级分目标最后落实到个人目标。这是一种单向目标确立过程。
现代管理学提倡参与制目标设定法，组织员工参与组织目标的设立。常见的有自上而下的目标制定法和自下而上的目标制定法。自上而下的目标制定法先由高层管理者提出组织目标，再交给员工讨论，最后修改形成组织目标。自下而上的目标制定法先由下级部门或员工讨论提出目标，再由上级批准，形成组织目标。自下而上的目标制定法要求组织的员工具有强烈的责任感，有为组织负责的精神。无论是自上而下的目标制定法还是自下而上的目标制定法都需要使组织目标在上下之间进行若干次的运动，在充分讨论的基础上才能最后确定。参与制目标设定法既有利于集思广益，保证目标的科学性，又有利于调动员工参与组织决策、关心组织发展的热情。
在目标设立过程中要注意以下几个问题：
(1)目标要略高于组织当前的生产经营能力，并保证经过一定努力能够实现。目标太高，会使员工因无法完成任务而丧失信心；目标太低，则失去了激发员工工作热情的意义先进性与可行性要实现统一，在对员工的能力进行充分认定的基础上确定目标的水平。
(2)目标要保证质与量的有机结合，尽可能量化组织目标，确保目标考核的准确性。
(3)目标期限要适中。在大多数情况下，目标设置可以与年度预算或主要项目的完成期限相一致。将长期目标分解为一定的短期目标有利于目标的监督考核，也有利于保证组织的长期稳定发展。
(4)目标数量要适中。一般要把目标数量限制在五个以内。目标少而精有利于在行动中
保证重点目标的实现。
(二)目标分解
目标分解是把组织的总目标分解成各部门的分目标、个人目标，使组织内所有员工都乐于接受组织的目标，明确自己在完成这一目标中应承担的责任。组织的各级目标都是总目标的一部分，组织按管理的层次将目标进行分解，形成目标连锁体系。组织中由数个部门目标支持总目标，由数个基层单位目标支持部门目标。目标与目标之间相互关联，彼此呼应，融为一体。参与制的目标分解方法强调上级与下级商定目标，上级要以平等、信任的态度倾听下级的意见，了解下级存在的困难，并对影响下级完成重要目标的因素进行分析。然后，将其中需要与其他部门相协调的问题列入自己的工作计划，保证下级拥有经过努力实现目标的环境。目标分解中要注意以下几点：
(1)目标体系要逻辑严密，纵横成网络，体现出由上到下目标越来越具体的特点。
(2)目标要突出重点，与组织总目标无关的其他工作不必列入各级分目标。
(3)要鼓励员工积极参与目标分解，尽可能把目标分解工作由“要我做”变为“我要做”。员工的自我设计与参与是保证目标管理效益的重要一环。
(4)目标分解完毕，要进行严格的审批。组织应明确责任，并承诺提供完成目标的条件，保证目标的严肃性。在进行目标审批时，组织要详细分析目标的科学性与可操作性。
（三）目标控制
目标控制管理强调自我控制，民主管理，但组织管理制不能因此在目标体系建立后就
放手不管。目标体系的内在逻辑关系决定了组织内任何个人或部门的目标完成情况出现问题，都将影响组织总目标的实现，组织管理者必须进行目标控制，随时了解目标实施情况， 及时发现问题并协助解决。必要时，也可以根据情况的变化对目标进行一定的修正。积极的自我控制与有理的领导控制相结合是实现目标动态控制的关键。
员工的自我控制是以目标分解过程中民主参与、上级的授权与指导为前提的。在目标实施过程中，目标执行者应定期对照目标进行检查，及时发现问题，采取补救措施，并根据目标实施方案的要求加强学习，提高履行责任的能力。当目标执行中遇到非主观努力所能解决的问题时，应主动要求上级领导的帮助，按时、保质、保量地完成目标。
目标控制应注意以下几点：
（1)充分发挥员工自我控制的能力，将领导的充分信任与完善的自检制度相结合，保证组织具有进行自我控制的积极性与制度保障。
（2)建立目标控制中心，结合组织均衡生产的特点，保证组织生产的动态平衡。一般组织可通过旬、月、季、年的时间周期进行目标管理。
（3)保证信息反馈渠道的畅通，以便及时发现问题，进行目标的必要修正。
（4)创造良好的工作环境，保证组织在目标责任明确的前提下形成团结互助的工作氛围。
(四)目标评定
目标管理注重结果，因此对部门、个人的目标必须进行自我评定、群众评议和领导评
审。通过评议，能够肯定成绩，发现问题，奖优罚劣，及时总结目标执行过程中的成绩与不足，从而完善下一个目标管理过程。成果评价的具体方法是多种多样的，但有一点是共同的，那就是通过评价活动，总结经验教训，使员工不仅能够获得自我实现的满足感，更能认识自己的不足，从而更加积极地参与下一目标的制定与实施。
目标评定要注意以下几点：
（1）要进行自我评定。评定的内容，包括目标执行的方案和手段是否合适、条件变化情况、主管努力程度等。
（2）上级评定要全面、公正。对发现的问题要分析原因，找出解决问题的方法，以便鼓励下属今后继续努力。
（3）目标评定要与人事管理相结合。人事考核要以目标完成情况的考核为基础，通过报酬、升迁等体现奖优罚劣。处罚是辅助措施，其目的是鼓舞士气，总结经验教训，为组织发展服务。
（4）及时反馈信息是提高目标管理水平的重要保证。目标成果的评价意味着一个管理循环的结束，而循环中的信息反馈岀组织的综合发展能力，是制定下一个组织目标的重要依据。在实践中，目标卡片制度成为目标管理的有效方法。目标卡片一般是一式两份，正本由目标执行者保存，副本由上级保存。对上属而言，目标卡片是事实管理与指导的依据；对下属而言，目标卡片是自我控制的标准。
目标卡片一般包括以下内容：
第一，目标名称，按目标对组织总目标的重要程度排列；
第二，目标分解，即把重点目标细分为更具体的目标；
第三，行动方案，即完成目标的主要措施及时间安排；
第四，工作条件，即上级对有关工作环境所作出的承诺、授权等；
第五，目标控制，即目标完成中自我检查的安排；
第六，自我评价，即自己对目标执行情况的评价；
第七，上级评价，即上级对目标执行情况的评价。
管理学家彼得·德鲁克认为，经理的任务就是要创造一个整体。他既是作曲家也是指挥家，经理要在每一个决定和行动中协调眼前和长远的要求，通过目标的制定和分解，在组织内部建立起纵横交错的完整目标连锁体系。组织管理工作主要是协调总目标之间、总目标与分目标之间、分目标之间的关系，并考核、监督目标的完成情况。实行目标管理使组织管理更为规范化，程序化；使组织高层领导能综揽全局，从而实现组织管理的整体优化。
二、目标管理的应用与评价
(一)目标管理的应用
目标管理思想在理论上对管理学具有重要贡献，在实践中也得到了迅速的发展。虽然目标管理思想诞生于美国，但最早应用目标管理的国家是日本。1957年，日本的一家玻璃
公司首先引进目标管理思想。在实践中，日本企业结合自身管理的特点，将目标管理赋予日本化的个性，把目标管理与民主管理相结合，形成了日本企业自己的管理风格，并向世界显示了目标管理的魅力。1965年以后，目标管理方法在美国的各种组织中迅速普及，且其效果得到了一致的认可。目前，目标管理已成为一种流行的管理制度。
从应用范围看，目标管理的应用有如下的特点：
(1)应用范围广泛，除应用于工业、金融业、商业等组织外，许多非营利性组织也引入了目标管理的制度。
(2)许多大型组织将目标管理作为组织系统管理的形式加以应用，通过目标管理对组织各个管理层实施全面管理。在规模较小的组织中，目标管理一般应用于生产作业方面。
(3)目标管理在目标量化比较容易的财务领域应用最为广泛。例如，成本、利润、投资收益率的管理等。
20世纪60年代初，我国的一些企业组织曾实行过将计划指标分解、以指标为目标的劳动竞赛等近似目标管理的管理方式。20世纪70年代以后，目标管理思想在我国得到广泛的应用，并在实践中与计划管理、民主管理、经济责任制等管理制度相结合，形成带有中国特色的目标管理制度。我国实行比较广泛的是目标成本管理、目标质量管理、目标利润管理等。
(二)目标管理的评价
目标管理是应用极为广泛的一种管理方法。由于组织的效益增加很难界定有多少应归
功于目标管理，因而，对目标管理的分析只能依据小范围的调查或抽象的理论分析。美国曾对指挥70个目标管理计划的实施情况进行调查，结果显示其中68个组织的生产效率得到改善。
1．目标管理的优点
(1)能有效地提高管理的效率。目标管理对目标的强调，保证了组织的所有管理活动都围绕着完成组织的经营宗旨进行。这种有的放矢的管理，一方面，可以保证各层次管理人员权责明确，各司其职，增加管理工作的规范性；另一方面，通过员工的广泛参与，可以保证管理的科学性与有效性。从美国对70个目标管理计划的实施调查情况看，高层管理者对目标管理高度重视，并亲身参与目标管理的实施过程，生产率平均提高56%；而在高层管理者对目标管理重视程度略差的情况下，生产率仅提高6%。
(2)有助于组织机构的改革。目标管理的组织机构是围绕所期望的目标成果设置的。目标的管理要求组织机构权责明确，并根据责任划定组织结构。目标管理的自我控制原则要求结构的设定以分权为基础，即授权充分，指示明确。
(3)能有效地激励员工完成组织目标。目标设立期间员工的广泛参与，明确了员工在集体中的地位与作用。员工参与提出的目标，通过授权由员工自主完成。员工不是只听从命令的被动的生产者，而是有相当自主权、在一定范围内主要依靠自我控制进行工作的、勇于承担责任的积极的生产者。目标管理的“能力至上”的人事考核与评价体系，使员工的努力能够得到公正客观的评价，从而保证责任全力的有效统一，产生强大的激励作用。
(4)能实行有效的监督与控制，减少无效劳动。目标管理的自我控制与上级控制相结合的目标控制体系，保证了在目标执行过程中及时发现并校正各种偏差，保证劳动的有效性。
目标管理以目标作为一切活动的依据的思想使可考核的目标体系成为组织进行监控的最好指导。
2.目标管理的局限性
目标管理在应用中也有一定的局限性，主要表现在：
（1）目标制定较为困难。目标管理的有效实施要以目标的准确设定为前提。组织是开放的系统，在市场经济条件下，组织的活动受外部环境的影响较大，要把组织的目标具体化有一定的困难。保持目标的科学性与严肃性要求经理人员具有较高的内在素质。目标管理看起来可能简单，但对要把它付诸实施的管理人员而言，则必须对它有很好的领会和了解。对于目标制定，经理人员必须有能力做到：第一，了解组织的性质与宗旨，并结合组织内外环境的变化，将组织一定时期的任务具体化为组织目标。第二，了解组织结构，具有进行目标目标分解的能力，能够保证分解后目标具有可考核性。第三，具有即时调整目标的能力，既要保证目标的严肃性，又要保证目标的科学性。虽然目标设定中有员工的广泛参与，但管理者必须做到心中有数，并引导、说服员工建立有一定挑战性的目标。这就要求管理者每年甚至每季、每月都要为此努力。
（2）目标制定与分解的员工参与费时、费力。目标管理的思想基础是员工具有全局观念和长远观念。这种思想的形成需要组织长期对员工进行教育，并通过规章制度限制本位主义、急功近利思想的滋长。在目标设定过程中要进行双向沟通，对下属部门提出的目标要进行分析、修正，去除出于本位主义而提出的、不利于完成组织目标的部门目标，并说服下属将个人目标与组织目标相结合。比较而言，目标管理比单项的命令式管理费时、费力。如果协调不好，会直接影响目标自我控制的积极性。
（3）目标成果的考核与奖惩难以完全一致。由于在目标设定的过程中与不同部门的目标完成难度很难做出精确判断，在评价、考核、制定奖惩发难时，上级领导会根据实际情况调节方案，或为了回避矛盾不将目标成果与奖惩相结合。在实际运作中，经常会发生，某一部门目标制定得偏低的情况，按照完成情况进行奖励会引起其他部门的不满；或目标中途变动，引起矛盾。当然，如果因其他原因，无法按原定方案进行分配，更会使上级丧失信誉，伤害员工参与目标管理的积极性。
（4）组织员工素质的差异影响目标管理方法的实施。目标管理的哲学假设是组织可以形成自觉、自愿、愉快的工作环境；员工乐于发挥潜力，承担责任，实现自我管理，体验工作成就感，而且认为工作中的成就感比金钱更重要。但实践中并不完全如此。
总之，目标管理的应用要求组织内的员工具有一定的思想基础与业务水平，同时也要求组织长期坚持做好基础工作，如搞好员工培训，健全各种责任制等。由于各种条件的限制，目标管理智能逐渐推行。首先应在特定领域实行，待条件成熟后再把它作为系统管理的主体制度。目标管理需要长期坚持，不断发展完善，只有这样，才能逐渐挖掘出它的效益。
第四章 决策
学习目标
通过本章的学习，你应该掌握：
■决策的概念、含义和分类；
■决策在组织管理中的地位和重要性；
■决策过程的七个阶段及其任务；
■德尔菲法、头脑风暴法等定性决策方法的应用；确定型决策、风险型决策和不确定型决策方法的应用。
第一节 决策的含义和分类
一、 决策的含义
所谓决策，是指为了达到一定的目标，采用一定的科学方法和手段，从两个以上的可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。对于一个组织来说，其经营管理体系的各个环节、各个层次都存在决策问题，决策的基本目的是使组织未来的发展更符合决策者的意愿和要求。如今，决策能力已成为任何类型组织中的每一名管理人员都必须具备的素质，如何提高决策能力也已经成为管理人员最需要解决的首要课题。要理解决策的含义需要把握以下几点：
(1)决策要有明确的目标。即作出决策时必须明确要解决的问题是什么。无目标的决策或目标不明确的决策往往会导致决策无效甚至是失误。
(2)决策要有可供挑选的可行方案。决策必须具有两个以上的备选方案，并通过比较评价作出选择。如果无法提出方案或只有一个方案，那就失去了决策的意义。与此同时，可供挑选的备选方案必须是可行的，这样才能保证决策方案切实可行。
(3)决策要作出分析评价。决策既非单纯的出谋划策，更非简单的“拍板定案”，而是
一个多阶段、多步骤的分析判断过程。在选择方案作出决策时，必须要进行决策分析，即在明确决策目标和决策标准的基础上，根据所掌握的信息，对各种可行方案进行评价，以便比较各个可行方案的优劣，然后作出选择。
(4)决策要具有科学性。决策是组织一切行动的前提和基础，如果没有科学的决策也就没有合理的行动。然而科学决策并非易事，它要求决策者能够透过现象看到事物的本质，准确认识事物的发展变化规律、并采取科学的程序和方法，作出符合事物发展规律的决策。但科学性并不否认决策具有风险，也不能全面消除决策失误，这就要求决策者要善于从失误中总结经验教训，尽量减少风险，这是决策科学性的重要内涵。
(5)决策要遵循满意原则。决策者要对处于复杂多变环境中的组织的未来作出绝对理性的判断是不可能的，因为人类的认知是有局限性的，决策者难以完全掌握并恰当处理与决策有关的全部信息，也不可能提出所有的可行方案，更不可能准确判断各种方案的结果。因此，决策者不可能作出最优化的决策，而只能是满意的决策，即根据有限的信息，发现并选择出解决问题的满意的方案。
二、决策在组织管理中的地位和作用
决策是管理的核心问题，它贯穿整个组织管理过程的始终，组织的各类管理人员都存在如何做出正确决策的问题。从这个意义上来讲，决策实际上就是管理最本质的东西。正如著名管理学家赫伯特·西蒙所说：决策是管理的心脏；管理就是由一系列决策组成的；管理就是决策。
决策在组织管理中的重要地位和作用可以从以下几方面加以说明：
（1）决策正确与否对组织的前途有决定性的影响。组织决策，特别是战略性决策是否正确，在很大程度上决定着组织的兴衰存亡。如果决策错误，则一切工作都会徒劳无功，甚至会给组织带来灾难性的损失，正如专栏6-1中描述的，史玉柱的决策失误（盲目的多元化扩张）使得巨人集团快速倒塌。对与每个决策者来说，不仅要作出决策，而且要使决策更科学、更合理、更有效，者是关系组织管理成败的关键。
(2)决策过程不仅是一个分析判断的过程，也是一个集思广益、发动群众的过程。管理好一个组织必须十分重视人的因素，要充分发挥每一个成员的积极性和创造性。让组织成员参与决策或者授权下属自主作出决策，都是充分调动和发挥组织成员才智的有效办法。
(3)合理的决策是提高经济效益的基础。任何时候，能投入的资源总是有限的，为了取得尽可能好的经济效益，就需要合理地分配和调度资源，这实质上就是一个合理决策的问题。在这里，合理决策就是指合理配置人、财、物等资源，这是提高效益的基础。
“巨人\"为何倒塌?
巨人大厦本应是史玉柱和他的巨人集团的一个丰碑式的建筑，结果却成了一个拥有上亿元资产的企业集团衰落的开始。1992年，在史玉柱决定建造巨人大厦时，最初的计划是盖38层，大部分自用，并没有搞房地产的设想。但是，一位政府领导的视察让史玉柱改变了主意、巨人大厦的设计从38层升到了54层，后来又定为70层。挟着巨人集团的赫赫名声及强有力的推销攻势，巨人大厦的楼盘在香港卖得十分火暴。
1993年，在楼盘销售中大尝甜头的史玉柱觉得，做电脑实在太辛苦。他很快选中了当时十分火暴的保健品行业并迅速进入。开始时是财源滚滚，但令史玉柱始料不及的是，国内保健品市场逐渐停滞，而巨人大厦则像一只永远张开着的大口，每天都将大笔的资金“吃”
下去，多线开战的恶果纵欲显露了出来。在迫不得已的情况下，史玉柱只好不断地抽调保健品公司的流动资金填补到巨人大厦的建设中，最终造成了各个战场的捉襟见肘、顾此失彼。到了1997年1月，数十位债权人和一群闻讯赶来媒体记者来到巨人集团总部，“巨人”在公众和媒体心目中的形象轰然倒塌，从此万劫不复。究其原因，巨人集团的倒塌是因为它在没有进行环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下采取激进的多元化扩展战略。
三、 决策的类型
组织管理决策涉及的范围十分广泛，内容众多，而且各有特点。为了便于决策者
从不同管理层次或角度掌握各类决策的特点，我们介绍以下几种较为实用的决策类型。
（一）按照决策的重要程度不同，可以将其分为战略性决策、战术性决策和业务性决策。
1.战略性决策
战略性决策是指为使组织与外部环境保持适应性，而对影响全局、作用组织长期发展的重大问题所作的决策。战略决策，多是非程序化、带有风险性的决策。搞好战略决策主要是组织高层领导的职责。
2.战术性决策
战术性决策又称为策略决策，是指为了执行和实施战略性决策，合理而有效地处理组织内部的一些重大问题而做出的决策，如财务决策、销售计划决策、产品开发方案决策等。战术性决策主要由中层或高层管理人员制定。
3.业务性决策
业务性决策又称为日常管理决策，是指为了执行战略性决策和战术性决策，对日常生产经常活动中有关提高效率和效益、合理组织业务活动等方面进行的决策。这类决策主要由基层管理人员负责制定。
（二）按照决策的条件不同，可以将其分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策。
组织中解决问题的决策一般是在三中不同的条件或环境下进行的：确定的、有风险的和不确定的；相应地，管理决策可以划分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策三种类型。
1．确定型决策
确定型决策是指在有充分的信息来预见各种可行方案的结果的情况下所作出的决策。确定型决策环境只是一种例外情况，并不是组织管理中的常规情况。
2．风险型决策
风险型决策是指在各种可行方案的结果缺少完整的信息，但能够预见每个方案的执行结果及其出现的概率的情况下作出的具有一定风险的决策。由于风险是组织面对的一种普遍的决策环境，因此风险型决策是组织管理中最重要的决策类型。
3．不确定型决策
不确定型决策是指在每个可行方案都可能出现几种结果但各种结果出现的概率未知的
情况下，完全凭决策者的经验、感觉和创造而作出的决策。不确定型决策环境是组织决策环境中最为困难的一种，它要求决策者在很大程度上必须依赖于个人或团队的创造性来成功地解决问题。
(三)按照决策的重复性不同，可以将其分为程序化决策和非程序化决策
1.程序化决策
程序化决策又称为常规决策或重复决策，指的是经常重复发生，能按已规定的程序、处理方法和标准进行的决策，其决策步骤和方法可以程序化、标准化、简单化，重复使用。程序化决策主要由基层管理者甚至工作人员作出。例如，在百货商场，顾客拿来一件没有开封的罐头要求退货，商场服务员不需请示上级主管，直接按商场的规定处理就可以了。退货这样的问题是商场每天都要面对并处理的，商场为此制定了标准化的退货程序和规定，服务员只需按规定和程序执行就可以了。
2.非程序化决策
非程序化决策又称为非常规决策、例外决策，指的是具有极大偶然性、随机性，又无先例可循且有大量不确定性的决策。这类决策往往是独一无二的，因此，在很大程度上依赖于决策者的知识、经验、洞察力及胆识来进行。一个新产品的营销组合方案决策就是非程序化决策的一个例子。因为产品是新的，竞争者是不同的，市场环境也时过境迁，因此，其他产品的营销组合方案不能再用，必须提出新的方案。
(四)按决策者的性质不同，可以将其分为个人决策和群体决策
1.个人决策
个人决策又称为权威决策，是指管理者主要根据个人所掌握的信息并依靠个人的知识、经验、判断力而作出的决策。个人决策往往速度快，更能体现个人价值，且责任清楚。但由于个人拥有的知识、经验和信息，以及能够提出的可行方案往往有限，因此，个人决策比群体决策的精确性要差。
2.群体决策
群体决策是指通过委员会、工作团队、研究小组等群体作出的决策。群体决策以反复交换意见为特点，有助于集思广益，发挥群体智慧。由于有更多成员的参与，使得群体决策的方案更具合法性，更容易被接受和得到有效执行。但是，群体决策并非完美无缺。相对于个人决策，群体决策更消耗时间，或者说效率更低。此外，在群体决策中，还有可能出现少数人统治、群体思维、责任不清等问题。其中，群体思维是指一些成员因害怕得罪权威或受困于强烈的趋众心理(担心被指责“破坏统一认识’’)，而不愿意发表不同观点，更不希望标新立异。在个人决策中，谁负责任是明确具体的，而在群体决策中，每一个成员的责任都被冲淡了。
四、现代企业管理决策的新特点
管理决策伴随着组织的发展而发展，由于科学技术的不断发展、现代企业规模的不断扩大、市场竞争程度的不断加剧以及组织目标的进一步多元化，过去那种只凭借领导者个人的阅历、知识和智慧进行决策的时代已经过去。在今天的历史条件下，企业经营管理决策出现了非常鲜明的时代特点，这些特点随着经济社会的进一步发展不但不会改变或削弱，而且还有愈演愈烈的趋势。
(一)决策问题越来越复杂且影响面越来越广
随着全球经济一体化的不断深人和科学技术的迅猛发展与应用，大工业生产的时代正逐步向企业集群、柔性制造的时代过渡，不同企业之间的关系越来越密切，既竞争又合作成为重要的竞争规则。与此同时，企业的组织模式和经营模式也在不断发生着变革。在提高组织学习能力和响应能力的强大压力的驱使下，资源共享、优势互补成为重要的组织原则。为提高满足市场需求的能力，柔性制造、敏捷生产、计算机辅助设计等技术得到广泛应用。正是在这样的背景下，企业面对的决策问题也变得越来越复杂和艰巨，例如，为更好地满足市场需求，企业应采用什么样的生产技术?为了获取战略性资源，企业应选择兼并还是战略联盟或者内部新建?如果要建立战略联盟，企业应选择什么样的合作伙伴?面对财务危机，企业应选择裁员还是压缩管理费用?这些复杂而又必须面对的问题可能不断地摆在决策者面前，要求决策者及时、科学地作出决策。决策问题的复杂化，要求决策者必须学会使用更多的决策方法。在决策问题复杂化的同时，管理决策的影响面也越来越广。在企业组织模式和运营模式的不断变革过程中，决策客体已变得越来越大。一项决策的执行往往会带来组织在人、财、物等方面的大规模投资，而且投资对整个企业的各个方面都会产生千丝万缕的联系，牵一发而动全身。决策成败的意义已不仅是在决策本身，还必须更多地考虑决策可能引起的企业相关联环节，甚至社会相关联环节的一连串连锁反应。
(二)决策时间要求越来越短
当今世界是一个多变的世界，是一个日新月异的世界。科学技术的迅猛发展，新思想、新技术的不断产生，不断地改变着我们这个世界。和传统的社会环境相比，今天的社会环境变化的速度越来越快，一项新技术从其发明到转化为现实生产力再到从市场上退出的周期愈来愈短。特别是近十年来，随着计算机技术和网络技术的高速发展，技术寿命和产品生命周期快速缩短。技术变革导致的经营环境的加速变化意味着决策环境的加速变化，给
决策带来了更大的困难。管理者不仅要关注效率，还要关注机会；换句话说，决策的标准也要随着环境的变化而变化。决策环境的快速变化，必然对决策的时间和速度提出了新的要求，今天的决策已经不可能像过去那样，通过长时间的收集资料、调查研究、分析、认证、决策这种“一看、二慢、三通过”的程序来进行，这样必定要坐失良机，决策之后也必定是时过境迁。市场的激烈竞争要求企业能尽早地先他人而动，尽快地抢占市场“制高点”。所以，现代企业管理要求决策者能迅速地理清庞大的复杂系统中各环节之间的相互关系，从大量杂乱无章的信息中，通过科学的信息工程手段，找出其规律性，迅速地进行判断并作出决策。
(三)决策所包含的信息量越来越大
随着企业规模和市场规模的不断扩大以及产品、市场关联性的不断加强，决策的复杂程度越来越深，要制定正确的决策，单凭个别决策者的个人经验和直觉必将使决策面临极大的风险，所以必须通过各种渠道收集更多的信息。现代决策要求在准确、及时和充分的信息基础之上进行，那么所有相关联的市场、产品、企业内部和外部的信息都成为决策的重要依据。信息量的不断加大，不仅使处理信息的工作量加大，判断信息的价值难易程度加大，也使最后的决策复杂程度加大。
(四)决策主体由个人转向群体
在工业化中前期，由于决策对象的简单化、规模小、变化慢、关联少，所以管理决策主要由个别的主要领导者个人决策，决策多以领导者的个人经验和判断为主要依据。虽然在那个时候，领导者周围也有不少幕僚机构，但这种幕僚机构在决策中发挥的作用很小。而进工业化后期，大工业生产和组织复杂化是的决策在量和质上都发生了根本的变化。决策的关联性是决策变得异常复杂，决策已不可能像过去那样仅凭个别领导者的经验和胆略
就可以作出，个人决策逐步向群体决策转变。同时，决策的技术化和知识化也在不断加强，不少专家、学者甚至是企业外部的专家学者也加入到这个决策群旨在。为防止决策失误，决策技术被广泛地应用到决策之中，主观判断的成分越来越少，决策已经成为了一种主要依靠决策技术的群体决策。
全球经济一体化，由重视有形产品转变为更重视思想、信息和广泛的相互联系，这些特征促生了一个根植于网络的新的经济和社会。因此，美国的《连线》杂志主编凯文·凯利在其著作《新经济的新规则》中指出，在网络化世界中，如果你还像以往那只重视效率，那你就错了。对效率的关注必然带来产出的单一化。这是一个强调定制和创造性革新的时代，提供标准化的产出将日益少见。管理者不仅要关注效率，更要关注机会。即关注做正确的事，而不仅仅是正确地做事。任何需要以生产率来衡量的工作。基本上都可以从要由人做的工作清单中删除掉。抓住机会要求决策者具备一些网络世界中特有的素质，如灵活性、创造性、探索性和好奇心等。
第二节 决策过程
决策作为管理的一种活动，包括了一定的步骤和程序，虽然决策的具体过程不尽相同，但就一般决策而言，决策过程从识别决策问题开始，到选择出解决问题的方案，结束于决策效果的评估。这一过程不仅适用于一个学校选择哪位老师出国考察或参与全国优秀教师的评选，也适用于一个公司决定进入哪个新的行业领域或开发什么样的新产品。
识别问题是决策的起点。组织的任何进步、组织管理活动的任何进展都是从发现问题开始，然后通过变革而实现的。这里所说的问题是指期望状态和现实状态之间的差距，而且这种差距确实给管理者造成了压力。促使其采取行动。期望状态是指基于客观条件和外部环境所期望达到的水平。
要发现问题，首先要求管理者必须有明确的衡量标准。这个标准可能是过去的绩效，也可能是预先设定的目标，或者其他组织的绩效。其次，管理者必须不断地对组织与环境的适应情况进行深入的调查研究和创造性的思考才能发现问题。发现问题后，管理者还必须对问题进行分析。包括弄清问题的性质。起因、影响范围和影响程度等各个方面，为决策的下一个程序做准备。我们可以这样认为，决策就是发现问题、分析问题和解决问题的过程。
一、确定决策目标
决策目标是指管理者在特定的条件下所要达成的一定结果。显然，目标是与管理者追求有效管理的效果相联系的。确定决策目标是决策的前提，而实现目标，即取得预期的管理效果是决策的重点。决策目标确定了。决策标准也就形成了。
确定目标必须围绕解决的问题进行。确定决策目标，必须认清所要解决问题的性质、特点、范围，找到问题的症结所在及其产生的原因。寻找问题症结的颁发是以差距的形式把它反映出来，即通过分析内部和外部情况，把预期的和现实之间所有的差距摆出来，进而抓住关键性的差距，并找出产生差距的原因。此外，确定决策目标还必须全面研究解决问题的需要和可能，否则目标将成为空想。
二、拟定可行方案
好与坏、优与劣，都是在比较中发现的。只有提出一定数量和质量的可行方案供对比选择，决策才能做到合理。如果只拟定一个方案，就无法对比，就难于认其优劣，也就没有选择的余地。因此，可以说没有选择就没有决策。一些决策人员常用这样的格言来提醒自己：如果你感到似乎只有一条路可走，那很可能这条路就是走不通的。
对于复杂的的决策问题，往往要分成以下两个阶段：设想阶段和精心设计阶段。设想阶段的重点是保证备选方案的多样性，即从不同角度和多种途径，设想出各种各样的可能方案来。以便为决策者提供尽可能广阔的思考与选择的余地。新方案的设想与构思的关键在于要打破传统的思维框框，大胆探索新的解决问题的途径。拟订方案的人员能否创新，取决于他们的知识、能力和创新精神三方面的条件。有两种主要的心理障碍会影响创新：一是社会障碍，指有些人会自觉或不自觉地向社会看齐，人云亦云；二是思想认识障碍，即思想上的因循守旧。
如果说设想阶段特别需要勇于创新的精神和丰富的想象力，那么精心设计阶段则正好相反，这一阶段更需要冷静的头脑和求实的精神，需要进行严格的论证、反复的计算和细致的推敲，其目的是要在方案的创造性基础上保持其针对性和可行性。精心设计阶段主要包两项工作：一是确定方案的细节，包括制定政策、组织作业、安排日程、配备人员、落实经费等。二是预测方案的事实结果。
三、分析评价方案
拟订出各种备选方案后，就要根据决策目标的要求来评估各种方案可能的执行后果，判断其对决策目标的满足程度。对备选方案进行评价，必须有明确的评价标准。评价标准的制定，必须围绕决策目标来进行。例如，一个广告公司要购买一辆新的商务轿车，管理者希望所购新车应比刚报废的旧车更安全、舒适、经济以及能够得到更周到的维修服务。管理者对A、B、C三个品牌的轿车有购买意向，但到底购买哪个品牌呢？根据管理者的期望，采购部门应从价格、安全性、舒适性、经济性和服务无纲目建立评价标准，并明确每个因素的权重，然后对不同的品牌进行分析比较，得出不同品牌的评分。
五、选择方案
当所有可行方案的评价结果出来后，决策者就可以从中选出一个优化方案了。这一环节又称决断，它是决策全过程的关键阶段。
选择方案的基本要求为：
(1)谁决断，谁就要对决策后果负全责。按照管理权限划分，谁对某项工作负责，谁就有权对该项工作中的相关问题作出决策，谁就要对备选方案进行选择。
(2)选择方案要重新回到问题和目标上去，审视决策方案对解决问题、实现目标的满足程度，比较择优。
(3)选择方案要充分思考方案实施的后果。决策者不仅要从深层去考虑决策可能带来的员工心理波动、对内部资源分配和利益分配可能产生的冲击以及可能产生的社会影响等，还应考虑对可能出现的突发事件如何应对。
(4)选择方案要考虑付诸实施的时机。
(5)决策者既要重视智囊、信息人员的工作成果，重视他们的工作在保证决策科学性方面的作用，又不能被智囊所左右，要充分利用自己的经验、智慧、胆量、魄力，作出优化
六、实施方案
选定方案之后就要认真贯彻实施方案了。只有通过付诸实施，才能检验决策是否合理与有效，才能最终实现决策目标，解决实际问题。赫伯特·西蒙在20世纪60年代时主张决策过程仅有确定目标、拟订备选方案、选择方案三个阶段，到了20世纪70年代，他经过反复研究和考虑，提出要把贯彻实施列为第四个阶段。可见，对方案的贯彻执行是决策过
程中的重要一环。现在许多组织都非常强调组织执行力，也是基于这样的考虑。如前所述，如果执行决策的人参与了决策制定过程，那么他们执行决策的热情往往更高，更有可能干出成绩来。
七、跟踪检查
所谓跟踪检查，是指在决策付诸实施之后，要随时检查验证，按照决策的方案一步一步对比检查，对没有达到预期效果的项目要找出原因。这里的原因一般有两种：一是在执行过程中没有认真负责地去落实，是执行的责任。二是因为原定方案还有不够完善的地方导致预期效果没有达到，这时就要对原定方案精心修订。如果原定方案确有严重问题，就应该废弃它，并返回到第一阶段去重新审定目标，并按照决策程序，直到选出新的满意方案时为止。
值得注意的是，不能把决策程序当做教条来看待，在教条决策过程中，各个阶段也可能有所交叉；由于决策对象不同，各个阶段的比例也不尽一致，在某些决策中，省略某个阶段也是可以的。例如，购买打印纸、签字笔等办公用品的程序化决策在很大程度上依赖以前的解决方法，因此其决策过程中的“拟定可行性方案”阶段就可以省略。总之，决策过程要视决策者的经验多少、决策对象及手段的不同等情况来定，即决策步骤要具有灵活性。
管理决策往往被认为是理性的，即决策者是在一定的约束条件下作出价值最大的选择。如果决策者面对的是一个清晰而简单的问题，有明确而单一的组织目标而非个性目标，能够创造性地提出索要可能的方案，决策标准明确而一贯，能够获得各种方案的所有信息以用于进行分析评价，而且组织文化支持变革，那么决策者的决策可以是完全理性的。
但是许多研究表明，这些理性假设常常得不到满足，换句话说，完全的理性决策是非常少见的。例如，常常有决策者陷入“承诺升级”的陷阱中，即当过去的解决问题的方法不再起作用时，管理者不是设法去寻求突破、变革，而是进一步增加对以前行动的资源投入，以试图证明其以前的决策是正确的。此外，受有限的信息获取能力、个人利益、组织内部政治、个人情感、倾向于维持现状的组织文化等因素的制约，决策者作出的决策往往是有限理想的。
第三节 决策方法
随着组织决策理论与实践的不断发展，人们提出了许多科学可行的决策方法，但没有一种方法是万能的。决策者要根据决策问题的性质以及所掌握的信息等因素灵活选择决策方法。一般来说，决策方法可以分为两大类，即定性决策方法和定量决策方法。
一、定性决策方法
定性决策方法是决策者根据所掌握的信息，通过对事物运动规律的分析，在把握事物内在本质联系的基础上进行决策的方法。定性决策方法主要有德尔菲法、头脑风暴法等。
(一)德尔菲法
德尔菲法是由美国兰德公司于20世纪50年代初发明的一种预测、决策方法。德尔菲法最早用于预测，后来被推广应用到决策中。德尔菲法是一种改进的专家意见法，其实质是有反馈的函询调查，这里有两个基本点，即函询和反馈。它不是把专家召集在一起开会讨论，而是就一定的问题发函给某些专家(约15人)，请他们提出意见或看法，然后在不泄露决策人倾向的条件下，将收到的专家答复意见加以综合整理，以不公布姓名的方式将归
纳后的结果寄回专家，继续征询意见。如此经过几轮的反复，直到意见趋于集中为止。这种函询调查方法的好处是由于专家之间互相不知道姓名，征询和回答是用书信方式进行的，因而个人权威、资历、口才、劝说、压力等因素就不会对意见反馈产生影响，有利于专家真实坦率地谈出自己的意见。而且由于采取多轮反馈的方法，意见越来越集中，结论的可靠性也越来越强。其具体实施过程有以下几步：
第一步，发函给各个专家，提出所需要调查或决策的问题。问题的提出不应带任何倾向性，由各个专家独立自主地发表自己的意见和看法。在发函时应随寄必要的数据资料。
第二步，将回函所得的专家意见进行统计、综合、整理，归纳出对某一个问题共有几种看法，并将这些意见制成第二轮表格，再发还给各位专家，由他们进一步作出评价，并阐明其理由。
第三步，决策分析小组在收到第二轮意见之后进一步进行归纳整理，将意见进一步集中，然后制成第三轮表格，再一次请专家进行分析判断。既可以使他们充分阐述其理由，也可以改变他们以前的意见而选择另一意见。
第四步，按照决策者的要求，对某些提出独特见解的专家，有针对性地进行征询意见调查，使他们作更深一步的论证。
这样，经过上述四步的调查、分析、综合之后，所得的结论往往比较准确。这种方法的优点是能够克服在面对面开会时，附和权威意见，不敢提自己见解的弊病，且费用不高。例如，当海尔集团开发出一种新产品时，可以向其国内不同区域的营销经理或分布在不同国别市场的营销经理征询意见，以制订出一个可靠的营销组合方案。这样就避免了把大家召集在一起的花费，又能够获得来自各地的市场信息。德尔菲法的缺点主要是耗费时间过
长。因此，当需要进行一个快速决策时，这种方法通常行不通。这种方法可在组织缺乏资料作为决策根据时采用（如新产品的决策等等），也可与其他决策方法同时采用相互补充。
（二）头脑风暴法
头脑风暴法也叫思维共振法、畅谈会法。这种方法是由美国创造学家A.F.奥斯本首创的一种预测、决策方法。其基本思路是：邀请有关专家在敞开思路、不收约束的气氛下，针对决策问题畅所欲言，通过专家之间的信息交流，引起思维共振，产生连锁效应，从而导致创造性思维的出现。奥斯本为实施头脑风暴法提出了以下四条原则：
（1）对别人的意见不允许进行反驳，也不要下结论。
（2）鼓励每个人独立思考，广开思路，不要重复别人的意见。
（3）意见和建议越多越好，预先相互之间的矛盾
（4）可以补充和发展相同的意见，使某种意见更具说服力。
头脑风暴法的目的在于营造一种自由奔放的思考环境，诱发创造性思维的共振和连锁反应，产生更多的创造性思维。头脑风暴法的参与者最佳为5-6人，多则10余人；时间为1-2小时。头脑风暴法适用于明确简单的问题决策。使用这种方法使鉴别与评价方案的工作量较大。
在头脑风暴法的基础上，人们又提出了反头脑风暴法，又称质疑头脑风暴法。这种方法正好与头脑风暴法相反，统一的可定意见一概不提，而是专门找矛盾，挑毛病，群起而攻之，在反驳与质疑中产生新设想。这两种方法一正一反，如果运用得当，可以起到互补
作用。
（三）其他定性决策方法
除了上述两种方法之外，下述几种决策方法也属于定性决策方法。
1.哥顿法
哥顿法是美国人哥顿与1964年提出的决策方法。该方法与头脑风暴法相类似，先由会议主持人把决策问题向会议成员作笼统的介绍，然后由会议成员海阔天空地讨论解决方案；当会议进行到适当时机，决策者将决策的具体问题展示给小组成员，使小组成员的讨论进一步深化，最后由决策者吸收讨论结果，进行决策。
2.淘汰法
淘汰法先根据一定的条件和标准，对全部备选方案筛选一遍，把达不到要求的方案淘汰掉，以达到缩小选择防卫的目的。淘汰的方法有：
（1）规定最低满意度，达不到该满意度的方案予以淘汰。如规定投资回收期为3年，投资回收期超过3年的方案就予以先行淘汰。
（2）规定约束条件，凡备选方案中不符合约束条件的便予以剔除。如现可获得的资金来源为l 000万元，凡超过1 000万元的投资方案应予以淘汰。
（3）根据目标主次筛选方案。在多目标决策的情况下，并非所有目标都同等重要，决策者可根据目标的重要程度，把那些与主要目标关系不大的方案淘汰掉。
3、环比法
环比法，也称为0～1评分法，即在所有方案中两两比较，优者得1分，劣者得0分，然后以各方案得分多少为标准选择方案。
二、定量决策方法
定量决策方法是利用数学模型进行优选决策方案的决策方法。根据所选方案结果的可靠性不同，定量决策方法一般分为确定型决策方法、风险型决策方法和不确定型决策方法三类。
(一)确定型决策方法
确定型决策方法的特点是，只要满足数学模型的前提条件，模型就可以给出特定的结果。属于确定型决策方法的模型很多，本书主要介绍一种常用的方法，即盈亏平衡点法。
盈亏平衡点法的基本原理：盈亏平衡点法是进行产量决策常用的方法。该方法的基本特点是把成本分为固定成本和可变成本两部分，然后与总收益进行对比，以确定盈亏平衡时的产量或某一盈利水平的产量。其中，可变成本与总收益为产量的函数，当可变成本、总收益与产量为线性关系时，总收益、总成本和产量的关系。
（二）风险型决策方法概率型、统计型决策方法，或称随机型决策方法。
1.风险型决策应具有的条件
风险型决策必须具备以下五个条件：
（1）存在决策者欲达到的一个明确目标。
（2）存在决策者可以选择的两个以上的行动方案。
（3）存在不以决策人主观意志为转移的两种以上的客观状态，即“自然状态”。
（4）不同行动方案在不同自然状态值下的损益可以计算出来。
（5）未来将出现哪种自然状态，决策人不能肯定，但其出现的概率，决策人预先大致可以估计出来。
由此可以见，风险性决策是对方案中涉及的可能出现的无法控制或改变的各种自然状态的概率作出估算并精心决策的一种方法，因此这类决策存在着一定的风险。
2.决策树法
对方案不多而又比较复杂的决策问题，可通过决策树法加以解决。
决策树法的具体步骤：
第一步，绘制决策树。绘制决策树的过程实质上是拟定各种方案的过程。
第二步，预测可能时间发生的概率。应在所及和掌握大量资料的基础上，使估计的概率尽可能接近于实际。如果概率偏差过大，决策失误的可能性亦增大。
第三步，计算个方案的期望值。期望值是反映方案优劣的主要依据。如方案目标是收
益，则取最大期望值。反之，如方案的目标是损失，则取最小期望值。
第四步，修枝。根据不同方案期望值的大小，从右向左筛选，最后剩下未剪的方案枝表示选定的方案。
(三)不确定型决策方法
不确定型决策方法是指决策者对未来事件的结果不能确定，但可以通过对各种因素的分析，估算出未来事件在各种自然状态下的损益值的一种决策方法。它与风险型决策比较，缺少一个条件，即决策人对可腾出现的自然状态的概率无法预计，而只能通过其他因素分析估计。这种决策方法主要有保守法(小中取大法)、冒险法(大中取大法)、后悔值法、折中法、等概率法等。
1.保守法又称为小中取大法，这种决策方法的原则是，先从每个方案中选择一个最小收益值，再对该收益值进行比较，选取最小值中最大者的方案为最优方案（如果是损失值，则选取损失值最大值中最小的方案为最优方案）。这种决策方法是以最小收益值作为评价方案的标准，决策者的注意力重点放在收益不低于一定限度，或损失不超过一定程度，因此，这是一种比较保守的分析方法。
2.冒险法又称为大中取大法，这种决策方法原则是，先从每一个方案中，选择一个最大的受益者，然后再从这些最大收益值所代表的不同方案中，选择一个收益值最大的方案作为最优方案，这种决策方法以最大收益值为标准，决策者对高利润比较敏感，勇于进取。但由于决策者求胜心切，只着眼于最佳自然状态，所以实现目标的成功率不一定很高。
3.后悔值法，一般情况下，当某一种自然状态出现时，就能很快明确以期望值最大者
为最优方案。假设决策者并未选用这个方案，而选中其他方案，这时往往感到后悔（最大期望值与选中的其他某种方案期望值的差，叫做后悔值也叫机会损失）。这种决策的具体方法是：
（1）找出每种自然状态下的最大收益值。
（2）分别求出每种自然状态下各方案的后悔值（机会损失）。
（3）找出每个方案的最大后悔值（最大机会损失）。
（4）比较各个方案的最大后悔值，选取最大后悔值中最小着的方案为最优方案。
根据这一方法，计算出各方案最大后悔值。
4．折中法
保守法和冒险法都是以各种方案不同状态下的最大或最小极端值为标准。但多数情况下决策者既非完全的保守者，亦非极端的冒险者，而是在介于两个极端之间的某一位置寻找决策方案，即折中法。折中法的决策步骤如下：
(1)找出各方案在所有状态中的最小值和最大值。
(2)决策者根据自己的风险偏好程度给最大值一个系数d(0 (4)取加权平均值最大的损益值对应的方案为所选方案。 5.等概率法 当无法确定某种自然状态发生的可能性大小及其顺序时，可以假定每一种自然状态具有相等的概率，并以此计算个方案额期望值，进行方案选择，这种方法就是等概率法，也叫来普勒斯法。由于假定各种状态的概率相等，等概率法实质上是简单算术平均法。 企业中有各种各样的决策。除以上解释的各种决策方法外，要做到正确决策，还必须掌握更多的科学方法，更为重要的是要利用各种科学方法对欲解决的我能提进行综合分析评价，这样才能取得好的效果。 因篇幅问题不能全部显示，请点此查看更多更全内容