企业组织结构设计

作者：刘晓华

来源：《科技创新导报》 2013年第7期

刘晓华

（上海飞机设计研究院科技质量部 上海 201210）

摘?要：当前的市场竞争已经深入到企业经营运作的各个层面，管理水平对企业生存和发展的重要性日益突出。科学有效的组织结构是确保管理效率的基础，是企业实现短期经营目标和长期战略目标的制度平台。本论文紧密结合当前中国大多数企业的现状，总结优秀企业的实践经验，系统深入地研究组织结构设计的原则和要点，力求搭建企业高效的管理平台。

关键词：组织结构 项目化 管理

中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2013）03（a）-0-02

1 组织结构概念

组织是有意识形成的职务或岗位的结构。任何组织都是由许多要素、部分、成员，按照一定的联结形式排列组合而成的。一个组织，除了有形的物质要素外，在各构成部分之间，实际上还存在着一些相对稳定的关系，即纵向的等级关系及其沟通关系，横向的分工协作关系及其沟通关系。这种关系构成了无形的构造—组织结构，它涉及到组织的管理幅度的确定、组织层次的划分、组织机构的设置、各单位之间的联系沟通方式等问题。因此，某企业的组织结构也可以理解为是由组织内部的部门划分，权责关系，沟通方向和方式构成的有机整体。就本质而言，组织结构是反映组织成员之间的分工协作关系。设计组织结构的目的是为了更有效地和更合理地把组织成员组织起来，即把一个个组织成员为组织贡献的力量有效地形成组织的合力，让他们有可能为实现组织的目标而协同努力。

2 现代企业作业的项目化

我国现代企业所面临的新的市场环境，使得企业的产品或服务在市场上的生命周期越来越短，且其周期的长短难以预测。因而越来越多的企业调整其经营管理策略和方法以适应环境的变化：一方面为降低投资风险越来越多地采用外协等外借资源的生产方式以减少固定资产的投入；另一方面则以产品作为管理和核算的对象以考核各产品生命周期的效益。在这种情况下，一种产品从创意到退出市场的全过程也就具备了项目的特性，可以当作一个项目来看待；而产品生产过程的组织也因为客户需求的个性化及外协生产方式的采用，每批产品从洽谈订单到向客户提交产品的过程也可当作一个项目来管理。总之，在新的市场环境下，企业传统的作业业务日趋具备了项目的特色，作业日趋项目化。

3 现代企业的项目化管理

企业作业的项目化，由此带来企业的项目化管理。所谓的项目化管理，也就是以“项目”作为其相对独立的组织单元，围绕项目来组织资源，以项目目标为导向来解决问题，保证项目目标的实现，也就是将“按项目进行管理”作为长期性组织的一个核心概念，它是把任务当作“项目”来实行项目管理，即站在企业高层管理者的角度对企业中的各项任务实施“项目管理”，也就是将传统项目管理方法和技术在企业所有项目（无论大小）上的综合应用，并冲破了传统的管理模式和障碍。

4 现代企业组织结构的设计

(1）设计原则：目标一致性原则、有效的管理层次和管理幅度原则、责任与权利对等原则、合理分工和密切协作的原则、集权与分权相结合的原则和环境适应性原则。

(2）建立项目化管理的企业，其组织结构应具有如下特点。

①组织结构应扁平化。扁平结构是指管理幅度较大，管理层次较少的组织结构形态。扁平结构由于层次少，信息传递的速度快，组织适应性强；较大的管理幅度有利于员工的主动性和首创精神的发挥。按项目进行管理是要保证企业中的所有项目都能有效地实施项目管理，绝大多数项目地完成要跨越若干部门的界限，需要有关各部门之间进行充分的沟通与合作。而传统的“金字塔”结构，是管理幅度较小，管理层次较多的组织结构，组织层次多，机构臃肿，不同的职能部门有各自不同的任务和目标，往往过多的强调本部门的任务，而忽视项目的总体目标，不符合企业项目管理的面向对象的管理要求，故应改变以往金字塔的结构，改变以一个一个项目为单元来建立组织结构，使组织结构向扁平化发展，以利于企业中项目总体目标的实现。其中的项目主管可以是来自某个职能部门的主管，也可以是企业某个部门的员工。

②组织结构应是适应于“按项目进行管理”的组织体系和运行机制。必须是能确保项目组织获取所需资源，有利于对项目实施中所遇到的技术、资金的不确定性问题的快速决策，以项目整体最优、企业利润最大为决策依据的组织结构和组织体系。

(3）项目化管理企业的主要职能部门

我们可将某企业组织体系分为如下五大块：战略指挥部、技术结构（帮助组织适应环境变化，优化流程、管理的功能部分。负责设计、规划、改变运作流程，或者培训该流程上的员工，但是他们并不自己运作该流程。其可包括战略规划、财务总监、人力资源培训、运营研究、生产计划工作、岗位设置和技术结构文秘）、中间管理层（各部门经理）、支持性员工（法务、公共关系、行业关系、研发、定价、人事薪酬、前台接待、行政办公室、后勤食堂）、营运核心（采购、机械、操作人员、装配工、销售、搬运）。

5 项目化管理企业组织结构设计初探

根据以上对现代企业组织特点的分析，参照现代企业组织结构一般形式，特提出如下企业组织结构图(图1)。

该企业由十大职能部门组成，当由某一项目需要实施时，则由项目管理部门负责组织实施。项目管理部门在项目办公室的帮助下，按照项目管理的流程管理项目。项目完成后，则解散项

目组，项目组成员则会到相应的部门。该组织结构有利于目标明确、统一指挥，有利于项目控制和有利于培养全能型人才。

该组织结构在实际运行时，可能会出现以下问题。

(1）多头领导的问题

合理分配项目主管和部门主管间的权利。按项目进行管理很可能出现一个团队成员既要向他所属项目的项目经理汇报工作，又要向原来的部门领导汇报工作。当他们两个上级的意见不一致时，他就会不知所措。这样就会势必造成项目进度拖延或耽搁。因此，必须处理好多头领导的问题，合理分配好项目主管和部门主管的权力，使其权责大致相等。

(2）项目间的平衡问题

(3）人员的激励问题，客观有效的量化考核体系。激励就是引发和促进人们去进行某种特定行为的活动。项目的复杂性、一次性，对项目人员素质又提出了较高的要求，同时在项目的实施过程中又涉及了众多不同专业的人员。因此，按项目进行管理的企业必须更重视人员的激励问题，建立客观而有效的量化考核体系，通过考评及时发现问题，促进员工提高工作绩效，并创造一种有利于员工才能充分发挥的公平合理的环境。

针对以上问题，我们应当在组织设计和组织运行时可采取以下的对策。

(1）建立合适的项目选择程序。由于资源的闲置，对于任何企业来说，选择合适的项目配置是困难的。所以我们应根据对企业发展的战略意义、建立竞争优势、降低运营成本、满足客户的需要或期望、对企业的价值、对投资的回报等原则选择项目。

(2）拥有一套已建立地、明确定义且将被始终贯彻的工作程序，会对实按项目进行管理起到很大地帮助作用。

(3）建立一套评价其资源在各个项目上的利用效率的方法。虽然这并不容易，但仍然有一些技术可以帮助企业有效管理用于执行项目的资源库。同样，需要建立某种方法估算各项目组合起来后的资源需求总和。

相对于整个企业的资源角度来讲，创立按项目进行管理型企业的关键是资源整合。整合意味着按最有效的方式，将企业所有的资源分配于关键项目上，而这些关键项目是通过项目过滤程序选择出来的。整合还意味着对企业有效资源库的全面掌握和管理。

(4）建立项目管理知识体系应用程序。项目管理知识体系所涉及的工作程序并非独立存在，而是需要与企业的业务相结合，并保持在所有项目上的一致性。每个知识范畴所包含的程序对各个项目都有不同的控制作用。当这些项目管理的知识体系应用程序真正地能够与企业的组织结构相融合时，可以显著增强企业在项目计划和执行过程中的作业效率，一旦这些程序得以实施并为企业的组织文化所接受，将会成为企业的标准，并使企业更加接近于按项目进行管理。

企业的组织结构设计是个动态的变化过程，其需要根据环境的变化而不断的发生变化。该文作者所提出的对现代企业组织结构设计的看法主要根据现代企业的特点提出来的，其根本目的是使得企业资源效用的最大化，保证所有利益相关者满意。