培训效果的评估

培训效果的评估

--明阳天下拓展培训

培训作为人力资源管理的大职能之一，在企业中所起的作越来越明显，许多知名企业或跨国企业乐此不疲，并获取了预期的收益。但是，面对不菲的培训费用，我们又该如何评估培训的效果？怎么转化培训的效果？这是一个令人力资源经理困惑的难题！

一、从培训的目的或目标来评估，合理评判员工阶段绩效

通常情况下，企业都是在上年度年底或下年度的年初制定年度的培训计划，并明确培训的目标、培训的方式、培训费用预算等内容。值得注意的是，在制定培训计划时就要明确培训效果评估的方式。当培训活动结束后，按照培训计划的要求进行培训效果的评估。常见的评估方式有：

现场评估法：培训结束后，针对培训活动的内容、讲师授课技巧、课堂气氛、组织工作等进行现场答卷(表格附后，仅供参考)。由于这种评估方式是封闭式的结构化问卷，简单实用，所以得到了各个企业的广泛应用。现场评估法的优点是简便省事，不会因为评估工作给学员带来麻烦；可以在很短的时间内将本次培训的效果给出评价，学员一般会积极给予配合。不过这种方法往往不能真实反映学员的学习效果，大家只是凭借现场学习的第一感受，给出自己的评价，尤其是现场气氛的影响或周围学员的干扰，会左右最终的评估结果。另外，这种评估方式一旦采用过多，会使学员的填写内容愈加流于形式，评估结果更加偏离客观真实的情况。令人担忧的是，许多专业的培训公司也大多采用这种办法，并为企业提出培训评估的结果报告。由于受利益的驱使，自然或不自然地误导了企业培训主管的路，直接扮演了使得培训效果评估愈加空虚的角色。

建议：适当采取这种简便的方式。常用于对外部聘请的讲师、授课时间在一天之内、普及性的或是讲解后能马上应用的、需要据此支付培训费用的课程。培训课时超过一天，课程较难以掌握，需要领会、再学习的，最好不要采用这种方式。

阶段评估法：培训结束后，由培训主管和参加学习人员所在部门的主管，对受训人员进行培训效果的阶段性评估。一般要进行至少2个阶段的评估，最后进行综合分析，提出建议。

评估的办法是：

1.短课时培训：对课时在2天之内的培训，采用短周期评估，即第1周结束后效果评估，之后再在第3周进行评估，第5周进行第3次评估，总共进行3次，用时需要1.5个月。评估维度包含目标所涉及的方面，并适当延展，如“沟通技巧培训”，一般需要1天的时间，讲师会把沟通的定义、原理、技巧等教给学员，还会现场教练沟通的技巧。学员学习后，一些内容可能立竿见影，但是由于受生活习惯、企业文化等的影，沟通的障碍需要一个过程才能最终解决，有些甚至是难以解决的。比如，一个作风较为官僚的公司，等级观念严重，沟通困难自然存在。这时，短周期评估就十分必要。

2.长课时培训：对课时较长，一般在3天以上的培训，应该采取长周期评估，即第1个月结束后进行效果评估，在第2个月、第3个月后再进行评估，共进行3次，需时3个月。对脱产学习1个月以上的，一般是系统学习某方面（专业领域）知识的，最好采取长周期评估。通过设定评估主题，进行全面或有目的性的评估。如我们可以与部门合作，设定某个项目，让受训学员在指定的时间内完成。也可以长期跟踪受训人正在做的某个项目，与先前的工作质量与效率进行比较，并给出结论。

优点：该方法的优点是能够更加准确地评估受训人的培训效果，信度增大。同时，能够与受训人保持较长时间的沟通，准确把握受训人的转变过程，了解培训课程设置的合适性等，为后期的再培训提供了准确的依据。缺点是，周期太长，需要部门之间的配合，管理成本大。

建议：对后备骨干管理人员、技术骨干人员采用这种较长时间的培训，并进行阶段评估的办法。对一般的人员不要采用这种办法，否则，会增加人力资源部门的工作负担，最终提升管理成本。采用这种办法进行评估时，对后备的骨干管理人员，可以采取类似竞争上岗、主题案答辩的方式进行效果评估。对技术骨干人员，采用委任其项目主持（项目经理），或者难题攻关等方式，考察其培训的效果。

闭卷考试法：类似学校的闭卷考试活动。目前，大部分企业在采用考卷办法时往往是开卷考试，互相抄袭，失去了培训本身的意义，且培养了员工弄虚作假的习惯或风气，最终使人力资源部蒙受声誉上的严重损失。实际上，培训活动的考试一定要严格实行闭卷考试，否则就干脆不考试。考试的内容一定是课堂上讲授的，或者是利用课堂讲授的内容（原理）进行再发挥、应用的。要注意的是，不要仅凭考试成绩进行人为地分等级，甚至作为晋升、晋级、发放奖金等的关键依据。

实际上，这种考试的成绩有两个作用：一是培训管理的需要。督促学习，检验学习效果，检验一下各位受训人员的理解程度，借此调整培训内容或再次进行深入培训。二是培养企业文化的需要，尤其是提高人力资源的素质。

这种方法的优点是：容易调动受训人员的学习积极性，有效提高培训效果；简便易操作。笔者认为这是目前最好的效果评估方式之一。缺点是由于常常监考不严格，容易流于形式，挑战了企业的游戏规则。

建议：严格实施考试制度。需要强调的是，这种考试方式一般应用在知识性比较强、或要求受训人员必须掌握学习内容的培训课程上。不要将所有的培训活动都实行闭卷考试，这样会增加受训人员的精神压力，导致培训支持度降低，甚至引起普遍误解或反感。另外，考试成绩要用于人力资源管理上培训效果的检验、员工职业生涯设计等，但不要把成绩的作用扩大化与成绩的公开化，仅限人力资源部人员、受训人及其所在部门的负责人知道就可以了，要适可而止，以免带来不利于团队建设的问题。这是我们要特别注意的。

二、激励制度与培训活动相结合，加速培训效果的转化

培训活动不是包治百病的良丹妙药。培训可以做秀，也可以做实。业绩是衡量培训的惟一标准。在企业的培训活动中，一些企业的问题是难以解决的，如员工的价值观问题就很难改变。要重视心态类的培训。心态类的培训一定要有，而且很重要，但是不能多，并且需要和技能类的培训相结合，它提升的是人的情商，毕竟改变是从一个人的心态开始的。

尤其需要重视的是，培训必须和晋升、轮岗等制度相结合，而且在人力资源管理部门的统一规划和指导下进行。否则，培训效果的转化会打折扣。

综上所述，企业要将制度建设和培训活动相结合，尤其是激励制度、晋升制度等人力资源管理制度的建设而不要神化培训活动本身的作用。任何一种活动本身只有和其他行为相结合，才能淋漓尽致地表现出其最高境界。因此，培训活动的效果转化，必须和人力资源管理的制度协同一致，才能使培训活动的收益最大化。如何将企业的培训活动与人力资源管理制度有效结合？简单来说，需要在以下方面引起足够的重视：

1.对一般的员工，采取培训制度与考核制度、晋级制度相结合，增强员工的学习积极性。如：在年度等阶段性的绩效考核中，对效差的人员进行汇总、分析、分类，依据考核

结果，进行不同的培训活动或淘汰等处置办法。如果是技能差，可以参加培训活动，进行转岗培训，这部分员工还是有培训的价值，转化效果也会比较明显。如果是价值观或心态问题，那么培训作为一种手段，效果肯定不会明显，淘汰可能就比较现实了。此时，如果再进行培训，转化思想，调整心态，往往效果甚微，甚至适得其反。培训也只能是做秀的动作，痛苦便是人力资源部门的必然结果。

2.对管理人员或者技术骨干人员，要与晋升制度、轮岗制度、项目负责制度等结合起来。培训后能用得上，用上了能看见成果，有了成果能够得到兑现。从培训制度连接到激励制度（或晋升制度），一个完整的效果转化闭环，构成了人才成长的阶梯，员工看到了自己的职业生涯，并能够逐步得到实现，最终达到了企业培训活动的预期目的。如果仅仅是培训，没有相应的后期活动来支持，那么，培训活动流于形式是自然的事情，何谈培训效果？

培训需要一个过程，是育人的过程。“十年树木，百年树人”，百年基业，绝对不是一朝一夕的事情。企业的各级主管对员工培训活动的果转化，要有适当的耐心，而不能操之过急。