企业活力Ｉ Ｑ｝、 ¨ｔ０ｔ一 企业员工激励机制存在的 激励就是激发鼓励．调动人 的积极性、主动性与创造性。美 国哈佛大学心理学家威廉．詹姆 斯研究发现．在实行按时计酬制 度的情况下．一个人如果没有受 到激励．仅能发挥其能力的２０％ ～３０％：如果受到激励．其能力能 发挥到８０％～９０％．甚至更高。 一、企业管理中实施激励 存在的问题 现实管理中管理者实施激 励存在各种各样的问题．但我认 为．主要问题有：首先是对员工 的需要不够了解．从而在实施中 无的放矢：其次是对激励因素的 激励作用认识不够．导致激励因 素的激励不到位：再次是没有考 虑到要想达到好的激励效果．需 要一个组织的全方位的配合．结 果形成激励形式单一化的现象 １．激励缺乏针对性 需要是 指人在生存与发展的过程中．感 到欠缺某种条件而又力求满足 时的心理状态 当个体缺乏某种 东西．产生某种需要的时候，身 心便会失去平衡．感到不舒服， 从而产生紧张状态．这种生理需 要成为内在的驱动力即动机。动 机推动着人去寻求满足需要的 目标．而且迫切的需要是动机产 ６６人才资源开发２０｛２｛０ 口陈红月 生的内在条件 这就要求管理者 在实施激励的时候能够认识到 哪些是每个员工的迫切需要．当 他们达到组织的目标的时候．能 够实施满足员工迫切需要的激 励措施 需要因人而异，不同年 龄、不同地位的人需要也不同 目前仍有不少组织不能做到认 真地去了解员工的不同需要．采 取的激励措施往往是“一刀切”． 缺乏针对性 ２．激励因素不到位。美国的 行为科学家赫茨伯格发现在工 作中使职工感到满意的都是属 于工作本身或工作内容方面的： 使职工感到不满意的．都是属于 工作环境或工作关系方面的 他 把前者叫做激励因素．后者叫做 保健因素 赫茨伯格认为传统的 工资刺激、人际关系的改善、提 供良好的Ｔ作条件等是必需的． 不过它一旦使不满意出现以后． 就不能产生更积极的效果 激励 因素是那些能满足个人成长需 要。包括成就、赏识、自我实现需 要的因素．以及挑战性的工作、 增加的工作责任和发展的机会。 如果这些因素具备了．就能对人 们产生更大的激励作用。为什么 只有激励因素才能真正具有激 励作用呢？我们还要从人们的需 要角度进行分析 如果按照需要 获得满足的来源分．需要可分为 外在性需要和内在性需要 外在 性需要所指向的目标是当事者 自身所无法控制而由外界环境 来支配的．如物质性需要的工 资、奖金、住房等；还有社会情感 性需要，如友谊、温暖、表扬、尊 重等 内在性需要包括过程导向 的内在需要．如Ｔ作本身的趣味 性、挑战性、工作活动提供的交 往机会：再就是结果导向的内在 需要．指当事人在Ｔ作任务完成 时的自豪感与成就感、自己的价 值和抱负得到实现时的轻松感 和自豪感、自己的潜能得到充分 的发挥与利用时的舒畅感和得 意感 内在性需要不是靠外界所 掌握和分配的资源直接满足．它 的激励源泉来自工作本身．要通 过当事者本人的主观感受和体 验来获得和汲取 内在性激励由 当事者自身控制和支配．但是在 管理的实践中．管理人员容易走 进一个误区．认为激励就是物质 的奖励以及表扬、尊重等，不能 根据每个员Ｔ的实际情况来安 排适合员Ｔ兴趣和能力的工作， 致使员工得不到来自丁作本身 的过程导向和内容导向的内在 性需要的满足 ” ０｝ ■ 』 ｛ Ｉ企业活力 ３．激励形式单一化 组织在 实施激励时．大多数采用工资＋ 奖金的简单物质激励方式 根据 马斯洛的需求层次理论．不同的 人有不同的需要．应当运用不同 蜂不知道自己不能飞．它拍着拍 着翅膀居然就飞起来了 女性也 是如此——虽然身背家庭的各 种负担．但只要给她们以机会、 在一个组织中．要想真正地实施 激励．还要在管理中系统地运用 罗宾斯的综合激励模型 该模型 涵盖了期望理论、成就需要理 鼓励和荣誉．她们就能展翅高 飞 ”所以．玫琳凯公司总是设法 论、公平理论、强化理论、双因素 理论、需要层次理论等激励理 的激励方式．千篇一律不会起到 好的激励效果 何况单一的激励 措施产生的效果也很有限．不足 以产生强大的持久的激励效用 根据罗宾斯的综合激励模型．真 正达到激励的效果需要组织多 种环节的有力配合．方能使员工 在Ｔ作的每个环节都有很高的 满意度．才不至于影响其积极 性 如果某个环节配合不当．那 么员工的工作就很难顺利地达 到组织的目标 二、企业管理中有效激励 员工的措施 １．针对不同需要采用不同 的激励措施 研究员ｌＴ需要是有 效激励的基础 马斯洛理论认为 只有未满足的需要才具有激励 作用．已基本得到满足的非优势 需要对人不再具有激励作用 这 就要求管理者重点分析不同员 Ｔ的不同的未满足的需要．在未 满足的需要中．还要分清主导需 要 这样设计 针对不同主导需 要的多层次的激励措施 比如当 员工的收人很高后．员工的需要 往往由金钱的需要转化为尊重 和自我实现的需要．此时单单进 行物质奖励就远远不够了 以玫 琳凯公司为例．曾经有人问玫琳 凯．艾施成功的秘诀．她说了这 样一段令人深思的话：“从空气 动力学的角度看．大黄蜂是无论 如何也不会飞的．因为它身体沉 重，而翅膀又太脆弱．可是大黄 激励员¨ｌ『：去发现自己的价值．其 中赞美是最重要的激励手段．公 司的整个行销计划都以此为基 础 所以玫琳凯公司已经３次被 《财富》杂志列为“全美１００家最 值得员工＿Ｔ作的公司”． ．２．职位分析加强激励因素 的效果 双因素理论促使企业管 理人员注意工作内容方面冈素 的重要性 赫茨伯格告诉我们． 要调动人的积极性．不仅要注意 物质利益和。 作条件等外部因 素．更重要的是要注意Ｔ作的安 排．量才录用，各得其所．注意对 人进行精神鼓励．给予表扬和认 可，注意给人以成长、发展、晋升 的机会 管理者要充分了解员工 的个人需要．进行职位分析．发 现哪一类岗位更适合哪些员丁． 有效地实现能岗匹配．为其提供 富有挑战性和职业发展意愿的 发展机会．创造开拓发挥的最大 空问．包括授权管理和内部提升 机会．即让员：［在工作中有发言 权和一定的管理决策权．提供适 合其要求的上升空问．尤其是让 知识型员丁能够清楚地看到自 己在组织中的贡献．获得公平的 职位升迁．或是创造新事业的机 会．让员工感到Ｔ作的成败依靠 自己的努力和控制．进而认为与 自己职责息息相关时．工作对员 Ｔ就有了重要的意义．从而激发 优秀人才的雄心和事业心 ３．综合运用多种激励方法 论。首先．个人的努力不仅受机 会的影响．还受个人目标的影 响 因此．在组织管理中应该重 视目标对行为的指导作用 其 次．个人的努力能否实现．能否 取得预期的绩效．有赖于个人的 能力和组织目标绩效系统的公 正性、客观性 【太ｌ此。组织要给员 工安排一个难度适中的工作．同 时还要有一套合理的绩效考核 制度 绩效评估要设计得科学合 理．能准确地把握和体现员工的 工作业绩和工作态度以及工作 能力 好的绩效评估能科学记录 员工工作期的Ｔ作表现、为组织 做出的贡献、付 的劳动力和努 力以及存在的问题 员Ｔ能够在 绩效评估中发现缺点找到进步 最重要的是．一套合理的绩效考 核制度能够让员工感受到自己 的个人绩效是和自己的个人努 力挂钩的．是自己能够把握的 总而言之．根据企业的具 体情况采用综合的激励机制 在员１一工作的每个环节都做到 紧密配合．如设置难度适宜、目 的明确、可以接受的目标．公 正、客观地评价绩效．有针对性 地奖励。让员Ｔ感受到：只要自己 努力了，就能达到个人目标．组织 会公平、公正且有针对性地满足 员工的主导需要 （作者单位湖 南省地质环境监测总站）田 编辑 周 俊 ｛２ 人才资源开发６７