第一讲 “消费者+股东”模式
人生就是爬大山，做企业就像淌大河，每一个人都是从高山仰止起步，最终到了高峰，这个过程恰恰是选择了高山，选择了坎坷，选择了执着，选择了磨难，选择了宁静，选择了孤独。所以说我们需要从成长走向成熟。那么，如何从枝繁叶茂的成长，走向根基深扎的成熟，如何从敢为人先的成长，走向甘为人后的成熟，最终变得既有激情的感性，又不失从容的理性？本课程围绕这几个方面，给大家提一些合理化的建议。
一、管理模式与商业模式
1.管理模式
管理模式包括人力资源、企业文化、企业战略、营销策划、塑造品牌，这些加起来最多占30%，但是商业模式却占到了70%。打仗的时候管理模式是官兵，商业模式是坦克，坦克非常重要，如果没有坦克，官兵再厉害没有大用处。
2.新商业模式
讲到商业模式，大家都会提到德鲁克的一句话：未来的竞争是商业模式的竞争。但是德鲁克是研究管理模式的，他一辈子没有研究过商业模式。他为什么要说这句话，因为他研究一辈子的管理模式，发现管理模式解决不了企业的很多问题。他讲这句话的时候，已经80几岁了，如果能够多活几年，他对人类的管理学的贡献会更突出。
现在有很多专家讲商业模式，其实我觉得很多人讲的是伪商业模式，只不过是在创意上找到了一个蓝海，比如王老吉、星巴克，他们都是在创意上找到了一个蓝海，并不能成为真正的商业模式。真正的商业模式到底是什么？
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【案例1】
中国奥运代表队改革后的商业模式
2008年的时候中国奥运代表队能够获得51块金牌，这就是商业模式改革的一个最好的范例，以前我们中国学的是苏联模式，但是后来改变了，学的是美国模式。一改以后，整条利益链全部都不一样了。以前学苏联模式，一般来说，是从地方社区、农村里面找一些好的苗子，然后进入体校进行训练，成绩较优秀的再送入省队训练，再其中的佼佼者再送入国家队。这样一层一层的筛选，就把这些运动员都推向了高端。苏联模式、美国模式都是这样做的。
唯独不同的是以前的广告运动员不去打广告，成名以后不能够出席很多商业的活动，但是现在改革以后可以出席了，比如刘翔成名之后，他出席商业活动打广告，最后有一个利益分成，比如刘翔打广告，50%的费用归他，20%归地方体育总局，还有15%是分给教练，还有15%归中国田径协会。一个教练培养50个学员，有一到两个成功，后面就赚了，他靠后面的是一套机制。这一条价值链一改变，整条利益链全部就得到提升。让这一条价值链上面的每一个人都受益，整个中国运动代表队一下子就起来了，这就是模式的不一样。
对我们来说，这叫做商业模式的改变，对国家体育总局来说，叫做体制的改变。这就是商业模式。而以前是不能够打广告的，田亮也就是因为去打广告最后被开除，但是现在是可以打广告，这就是商业模式的不同。
【案例2】
牛根生是使用商业模式的高手，蒙牛有四个大：太阳光大、父母恩大、君子量大、小人气大。蒙牛有四个98%：品牌的98%是人性、经营的98%是文化、资源的98%是整合、矛盾的98%是误会。蒙牛有三个学：一个是大智靠学、大牌靠创、大胜靠德。蒙牛的用人文化是：有德有才破格录用、有
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德无才培养使用、有才无德限制录用、无才无德坚持不用。蒙牛之所以有今天，绝对不是偶然而是必然。蒙牛一头牛也不养，农民贷款到信用社买牛，用蒙牛的品牌做担保，产出来的牛奶蒙牛包销。这样北方300万农民至少就是300万头牛。蒙牛一头牛也不养，但是他的牛奶卖得非常的好。这就是商业模式的改变。
二、新商业模式典型类型
（一）消费者+股东的模式（适用于所有连锁企业，奢侈品行业）
1.沈阳贵族幼儿园的商业模式
有一个人，他以前是学习管理模式的，他在沈阳开一家幼儿园，以前他一次招400个人，一个人一年收7000块钱，一年280万。后来大家都学了他的商业模式之后，回去就改变了，只收150个人，但是每个人收10万块钱，一年是1500万。这样一来，人的更多了，因为他使用了商业模式。以前他用的是管理模式是用拉的力量，而商业模式是个吸的力量，把大家全部就吸过来。
他首先设立一些门坎，规定要想来这个幼儿园就读的必须满足以下五个条件之一：
孩子的的爷爷或奶奶，外公或外婆，爸爸和妈妈，这6个人里面至少有一个人符合以下五个条件里面的任何一个条件：
◆这6个人里面必须要有一个，当地局级以上的领导（正局级不是副局级）；
◆这6个人里面要有一个是百大企业里面的老板；
◆爸爸妈妈都是海外留学回来的博士；
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◆这6个人里面要有一个是当地院长级以上的教授；
◆你家的存折来看，股票不算，基金不算，房地产不算，只看现金，要有2000万人民币以上的存折。
这个贵族幼儿园会教孩子一些贵族的习惯，比如如何欣赏古典音乐、如何品红酒、如何跳交际舞，等等一些与众不同的习惯。比如离开酒店以后，一定要把房间打扫得干干净净，被子要折得整整齐齐，这样才是贵族的习惯。总之，他们培养出的是一种贵族的习惯。这时候来报名的人更多了，因为他用的是商业模式，商业模式是吸的力量。
为什么我们赚钱越来越难，因为我们都是用拉的力量，而不是用吸的力量。商业模式就是靠吸的力量。他们还规定每一周下午，所有150个小孩的家长，必须聚到一起，花两个小时的时间开一次会。这些家长去开家长座谈会的时候反而非常地紧张，因为这150个人坐下来，当地任何解决不了的事情，这150个人全部都可以解决。一流的人都希望和一流的人共事。
他一年有1500万的营业额，500万的成本，剩下1000万就是净利，这1000万，分成两个500万，一个500万还可以开一个分校，也获利1500万，那这1500万是净利。再把这1500万分成三个500万，总共就是六个500万。每个500万可以再做一个幼儿园，最后就是6个1500万，总共就是9000万。刚开始这150个人里面每个人交10万元。10万块钱里面，有5万块钱是学费，有5万块钱是股本。最后这9000万分一半给这些家长，也就是4500万，每个人30万。他投资5万块钱，两年之内，他的业绩提升到30万，提升到6倍。没有哪一家的股票能够在两年之内提升五六倍的，他们就是靠这种商业模式获得成功。
这种模式很多行业都可以做，比如像KTV 高级餐厅、水疗会所、高级会所或者健身俱乐部、奢侈品会所或者一些其他的比较奢侈的东西，都是可以用这种模式来做，这就是消费者加股东的模式。这就是商业模式的范畴，而不仅仅是管理模式。
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2.M1NT股权式富豪俱乐部的商业模式
M1NT的创始人叫做帕顿，他的富豪俱乐部是以他的名字命名的。他这个商业模式的特点就富豪们在消费的同时，同时也在赚钱，消费越多，赚的钱越多。2007年他们的股东分红，大概分了15%，总共是75万美金。
帕顿是全世界第一个使用股权式富豪俱乐部的人，他们的模式非常新颖，当然对股东来说，绝对不会认为消费越多就赚得越多，但是对股东们来说，这是一门非常好的商业模式，对会员来说，这是一个非常好的环境。因为一流的人，都希望到一流的场所，与一流的人共事。
2003年，帕顿在伦敦开了他的第一家M1NT股权式的俱乐部，这是全世界的第一家。加入的门坎大概是1万英镑左右，一般都是社会上的名流，他们用6个月的时间，募集了250位股东，总共集资50万英镑，他们规定股东会员和普通会员的比例不能够超过1比4，股东会员可以享受年终的分红，而普通会员不能够享受年终的分红，还要缴纳每年的会费。比如香港M1NT俱乐部每年的会费大概就是六万五千港币。股东会员和普通会员是不同的，股东会员和普通会员，股东会员的限制门坎就非常高，比如必须是社会名流，或某个行业里面的顶尖人士，必须有一定的社会影响力。一旦成为股东会员，就可以享受俱乐部里面的所有服务，而且还不需要缴纳任何的会费，年终还可以享受分红，而且让你有一种主人翁的感觉。普通会员则需要缴纳会费。
与一般俱乐部不一样的是，M1NT更注重本地化，他们要求股东会员和普通会员尽量是是本地人，比如贝克汉姆，在皇马队效力的时候，就曾经要求入会，但是遭到了伦敦俱乐部的拒绝，原因是他经常在西班牙，不能够经常来会所服务。香港M1NT会所里面有很多名流，比如李泽楷、霍启山、成龙、李连杰，全部是里面的会员，而且还是股东。在一定程度上做到了港人治港、高度自治。
股东在第二年的时候，就可以进行分红，一般就是7%到11%左右，他们股价一直能够上涨，就是有一大串非常值钱的亿万富豪的名单在里面，这是他们能够继续不断地生存下去的一个最主要的原
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因，这也是他们与众不同的地方。2008年11月，他们在上海建立了中国大陆的第一家M1NT股权式的富豪，在福建路的M1NT大厦顶层有2000多平方米，里面极具奢华，他们大概有500名股东，都是金融地产、服装行业里面的顶尖人士。里面的一个吊灯将近9米高，一个鱼缸就是17米长，里面游着22条不同颜色的鲨鱼，还有10种不同颜色的水母，繁华程度远远超过了北京天上人间。夜幕降临的时候，所有的保镖云集、黑人如云、美女如云，很多社交名媛都在绅士的陪同下，进入这个M1NT俱乐部。因为它是某个地区顶级社交圈的一个缩影。
这个股权俱乐部的创始人叫帕顿，他以前是在悉尼经营外汇的交易，是一个澳大利亚人，后来他在1999年募集了25万美金，创立了二氧化碳排放额的一个生意，然后他收购了全球40%的二氧化碳排放额，然后卖给中东、美国、日本、中国、欧洲的一些能源司，接着又把公司给卖掉，赚了2500万澳元。后来他又担任澳洲参议员、联合国的大使、世界银行副行长的一些顾问，今年这家伙才31岁。
这就是他所创立的股权制的富豪俱乐部，自己既是股东又是消费者，很多模式都是可以通过这种形式给创造出来的，很多连锁企业或者是一些奢侈品企业，都是可以通过这个模式给创造起来的。
（二）开创蓝海成功的唯一途径：分化模式
根据市场的规则，我们知道，第一胜过更好，就是最好的不是最好的，最先出来的才是最好的。也就是说我们跟人家比，不要比什么是最好的，而要比谁是最先出来的，这是市场的一些原则。
1.以水的为例
娃哈哈是第一种矿泉水，乐百氏是第一种纯净水，可口可乐是第一种碳酸饮料，鲜橙多是第一种果汁饮料，乌龙茶是第一种茶饮料，农夫山泉是第一种天然水，星巴克是最大的咖啡饮料。也就是说这些饮料，他们能够成功不是比别人做的更好，而是他们是第一个做的，这叫做第一胜过更好。
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2.以计算机为例
IBM是第一个进入计算机领域的公司，DEC是第一个进入微型计算领域的公司，戴尔是第一家采用电话销售的计算机公司，微软是第一个进入软件领域的计算机公司，英特尔是第一个进入微处理器领域的计算机公司，康柏是第一个是做便携式个人电脑的计算机公司。他们能够成功，是因为他们是第一个出来的。
如果在行业中不能够成为第一，那怎么办？也不要灰心，就在这个行业中创造一个类别，使自己成为第一。如果我们再去做矿泉水，能够比过娃哈哈吗？再去生产一种纯净水，能够超过乐百氏吗？再去开发一个天然水，能比得过农夫山泉吗？不是不可能，是不太可能，而且也没有先例。
3.“创造类别第一”为什么多次失败
创造类别第一，的确可以让我们成功，但是创造类别第一的成功的机率非常的小，大概就只有十分之一。如果创造类别第一就可以成功，那么很多人都成功了。创造类别第一，成功几率是很小的，因为很多创造类别第一，违反了自然的一些定律。创造类别第一，并不是什么秘密，早就是在市场上公开的，问题是不是每个类别创造第一，每个开创出来的蓝海都能够成功，否则每个人都成功了。全世界100件创业的产品，97个全部失败，10个开创出来的蓝海，9个也全部失败，因为违反了自然的一些规律，违反了分化模式。
4.企业未来发展的趋势
未来企业发展、社会发展的趋势，永远是在分化而不再是整合。假如我们生活在一个只有100人的小村庄里面，在这个村庄里面，会发现商店里卖的东西肯定是梳子、油盐柴米、裤子袜子等杂货，但是当你搬到一个有100万人口的城市，你在这个城市里面，会发现商店有极大的分工，不光有鞋店，还有男鞋店、女鞋店、运动鞋店、休闲鞋店、儿童鞋店、婴儿鞋店。市场越大，企业的专业性就越高。
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当中国面向全球市场的时候，我们是更应该专业化，还是多元化？更应该专业化，但可惜绝大多数中国公司去全球化的时候，都是走多元化的道路，碰得头破血流。诺基亚以前在芬兰什么都做，五金、电器、医疗设备等什么都做，但是它面向全球市场的时候，它只做手机。万科在深圳什么都做，工业地产、商务地产、住宅地产什么都做，但是它面向全国市场的时候，它就只做住宅地产。这叫做市场越大，企业的专业性就应该越高，这是市场的一个原则，这也是分化的观念。
有些公司的制造厂可能是在中国大陆，设计是在台湾地区，后勤保障是在印度和菲律宾，开发是在俄罗斯，创新在美国等等，这也是未来的趋势。20年以前，一家杂货店里面的存货大概就只有4000多件左右，但是20年之后，一个超市里面的货物至少存量就超过4万件，所有的商品都产生更多的选择、更多的服务和更多的类别。同样，在咖啡店、服装店、百货商店、五金店、电器店里面，所有的市场的情况都是更多的选择、更多的品类、更多的商品。所以说，未来的趋势是在于分化，因为它符合自然定律。
5．自然规律
◆道法自然
因此，企业成功之道，个人成就之道要根据自然的定律去做，这也是道法自然的结果。
第二讲 分化模式与加码模式
什么是自然定律，比如太阳从东边升起来，从西边落下，永恒不变，这叫做自然定律。冬天过了春天，春天过了夏天，夏天过了秋天，永恒不变，这叫做自然定律。飞机之所以能够上天，因为它像鸟一样，这叫做道法自然。
◆从小到大的定律
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还有一个定律叫做从小到大的定律，这是一个自然定律，就是万事万物都是从小变到大，一棵树是从小树然后慢慢变成大树，一个人是从小孩慢慢变成大人。
在这个世界上，是先有鸡还是先有蛋，没有任何一个人能够解释这个定律，只有从小到大的自然定律可以解释它，那一定是先有蛋，因为蛋更小，鸡更大，万事万物都是从小变到大，这是一个自然定律。我们做事情是先做小事再做大事，这是自然定律。
◆无形的力量大于有形的力量
还有一个定律，叫做无形的力量大于有形的力量，就是看不见的力量往往大于我们看得见的力量。比如企业文化大家都看不见，但是它存在，这叫做无形的力量大于有形的力量。有时候，我们必须要研究这种无形力量怎么来帮助我们的企业提升，因为它是属于一个自然定律。再比如地心引力，看不见，但是它存在。同样，一棵树在不同的地方生长，它最终成长的高度不一样。同样，一个人在不同的地方奋斗，他最终成就的大小也不一样，这就是跟地理磁场有莫大的关系，比如美国人擅长于做大，德国人擅长于做精，日本人擅长做细，犹太人擅长于创新，印度人擅长于理财，这些就是不同地方的人都有不同地方的习惯，这跟地理磁场有莫大的关系。
中国讲“山主人丁水管财”，即在山脉比较高的地方，下面的人口就比较多，比如世界上最高的山脉喜马拉雅山，下面住着两个人口最多的国家，一个是中国，一个是印度，因为山主人丁。水管财意思是水能吸财。我们人体百分之八十几都是由水组成，而全世界发达的地方一定是在沿海，中国发达的地方也在沿海，因为有水的地方把人给吸过去了，所以说那些发达的地方一般都有水，有水的地方才会有人，有人的地方才会有钱。很多茶楼门口都要弄一个鱼缸，很多酒店门口都要弄一个喷水池，都是为了吸引人气，这跟风水有莫大的关系，这叫做无形的力量大于有形的力量，它是属于自然定律。也就是说，万事万物都有规律，问题是你是否找到了规律。同样，企业的发展也有这样的规律，但问题是我们找到这样的规律没有。
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◆地震的规律
100年以来，七级以上的地震在中国发生过很多次，1920年、1927年、1931年、1933年、1950年、1966年的、1970年、1975年、1976年、2008年都爆发了强烈的地震。这些根本就看不出有任何的规律，但是我们把表换算一下，规律一下子就出来。我们把这些时间全部换算成农历，规律就出来了。我们发现，所有的大地震一定是在本月的22号到次月的初八这个范围之内，汶川地震是农历四月初八，玉树地震是初一……所有的大地震，全部在这个农历的范围之内。也就是说，当月球运行到地球与太阳连线的垂线位置，最容易发生大地震。位于中纬度的其他地区也相同。这属于规律，中国位于中纬度地区，低纬度地区不是按照这个规律，只有中纬度地区才有这个规律。
◆企业的发展规律
企业也有我们的规律，企业发展的规律就是分化。分化是企业发展的一个规律，只有分化才是真正生命的真相。分化的意思是在生物学上两种不同生物是无法结合在一起的。一只狗跟一只猫交配能够生出什么来？答案是什么都生不出来，这就是道法自然。所以说不同属性的两个东西结合是不可能有什么结果的。
（1）失败的结合案例
电脑跟打印机也不能够结合，只能够合在一起用，分开卖。电脑跟电话结合，有很多公司都在做，但是最终都是以失败告终，康柏以前做过，王安电脑也做，ATNT也去做，都失败了。DVD和电视结合，东北以前就有人做过，可惜失败了。可乐与咖啡结合，可口可乐公司以前做过，推出咖啡可乐。娃哈哈后来又去做，又推出咖啡可乐，不过两个都失败了。书籍和通讯可不可以结合，爱因斯坦1930年就说未来有一种媒体，会很快替代书籍，但是到现在，也没有任何一个高科技的东西可以替代书籍。把世界上最好的可乐可口可乐和世界上最好的矿泉水依云矿泉水合在一起，会是什么味道，可能是什么味道都不是……
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（2）走两端才会让我们伟大
历史不会重复事实，但历史往往重复规律，未来的趋势在于分化，不在于整合。结合性的东西是不能够长久的。设想一下，万利达的互联网DVD和3G手机，究竟是属于一个革命性的产品，还是属于一个整合性的产品？这种产品能够成功吗？灰色的东西往往是两个选择里面最差的一个。毛泽东能够如此的伟大，就是毛泽东的哲学思想里面有一个二分法，要么是敌人，要么是朋友，他讲阶级斗争讲得非常清楚，毛泽东是最讨厌中间路线的人，他这个二分法分得非常的清楚。而我们今天很多人走灰色路线，这有可能让我们成功，但不见得会让我们伟大。
（3）苹果掌上电脑等的失败
苹果电脑以前推出过结合式的笔记本电脑、电子日历传真机、无限通讯设备于一体的高科技电脑，美国所有的媒体杂志广告、电视电台都在为它宣传，但是不到两个月就失败了，按理说它宣传这么大，怎么可能会失败呢？因为整合违反自然定律，宣传的多少和能否成功没有直接的关系，因为它违反了分化的模式。
菲利浦曾经推出一个CD、CID的多媒体放映机，可以欣赏影碟机、玩电动游戏、查阅百科知识全书，还可以参观博物馆，所有的功能于一体，但是上门买的没有几个人。
（4）消失的双用洗衣机
以前四川的农民买海尔的洗衣机去洗红苕，发现洗衣机经常死机，普通的人看到会教育农民兄弟，这个东西是用来洗衣服的，不是洗红苕的，但是伟大的张瑞敏同志就发现了一个商机，就发现农民既然可以用来洗红苕，那我就发明一个双用洗衣机，既可以洗红苕又可以洗衣服。一推出市场以后，马上取得了很大的成功，在企业界、商学院也广为流传，但是我们不要去学张瑞敏，不要企图对所有的人做所有的事情，现在我们在市场上还能够看到这种双用洗衣机吗？它已经不存在了。因为它是结合
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性的产物，违反自然规律，它只能在短时间之内，形成一种流行，而不能够形成一种趋势，而我们赚钱是要做最大的趋势、最广的市场和最少的竞争对手。世界级的富豪都是靠这样起来的，这就是自然定律。所以说企业成功之道、个人成就之道，一定是有规律的。
（5）智能钱包的失败
微软以前推出一个智能钱包，这个钱包里面什么东西都可以放，钥匙、信用卡、身份证、现金、书写工具、护照、照片、GPS功能，所有的功能于一身，但同样失败了，这都是整合违反自然定律，只有分化才是符合自然定律。也许我们身边可能会有一些通过整合成功的案例，他们利润率是非常低的，我们不要被它的表象所迷惑。当然，我们产品不能够整合，但是资源是可以整合的，这是两种完全不同的概念。
6．分化带来的一些巨大商机
◆计算机的分化
分化会为我们创造无限的商机，比如计算机刚刚出来的时候，就是几种。后来就开始分化，计算机在一段时间之后，开始分裂成几个细分市场：操作系统类别（微软，Linux）、芯片类别（英特尔）、键盘和鼠标类别（罗技Logitech）、存储类别（Zip、Migo）、打印机类别（爱普生、惠普）、投影机类别（富可视InFocus）、扫描仪类别（UMAX）...基本上没有个人电脑和其他产品的融合创建的。分化的品牌中的单个类别（微软）的股市价值几乎史整个IBM公司的两倍。
◆手机的分化
手机也是一样，高端产品是诺基亚的Vertu，有蓝宝石，红宝石装饰、提供不锈钢、黄金和白金机身，价格从4900美元到19450美元（数十万花那么多钱买手表看时间，为何不花同样的钱买一部
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打电话的手机呢）。时尚手机（西门子的Xelibri）、女士手机、儿童手机等等。然而大生产商（诺基亚、摩托罗拉等）更多的是关注整合而不是分化，可悲的是，他们把研发经费花在试图手机和照相机、掌上电脑和很多其他设备融合在一起。
◆电视的分化
电视机也是一样，以前比尔·盖茨说，电话网、电视网、互联网三网合一，不过到现在也没实现。电视没有和其他媒体融合在一起。相反电视却在不断分化：广播电视、有限电视、卫星电视、付费电视、机场电视、电梯电视、厕所电视等。因为科技不会整合只会分化。
◆百货商店的分化
运动鞋店，婴儿商店，床上用品，图书馆，休闲服店，家具店，珠宝店，皮衣店，女性内衣店，化妆品店，男士西服，宠物店，运动用品，玩具店，残疾人用品，左撇子用品等等。
◆酒店的分化
今天美国的酒店业已经分化出来一系列品牌：常规酒店（希尔顿）、套房酒店（Embassy Suites）、汽车旅馆（假日酒店）和公寓酒店（Estended Stay America）。此外，还有高档酒店（四季酒店）、中等价位酒店（Marriott）或平价酒店（Hampton Inns）。
◆水的分化
在中国，瓶装水分化为：纯净水（娃哈哈）、矿泉水（农夫山泉）、矿物质水（天与地）、维生素水（脉动）、高档矿泉水瓶装水（崂山）……在美国，分化更为激烈，有常规水（Aquafina）、高档水（依云）、加钙水（AquaCal）、尼古丁水（Nico）、咖啡因水（Water Joe）以及氟化婴儿水（Nursery）……
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◆感冒药的分化
连感冒药这个品类也在分化，刚开始的时候感冒药很简单，但是后来就慢慢地分化，有：感冒药(感康)、长效感冒药(康泰克)、日夜分服感冒药(白加黑)、中西药结合感冒药(三九感冒灵)、低价感冒药(一元感冒药)、小儿感冒药(护彤)。
◆维生素的分化
维生素也是一样，以前就是一个21世纪金维他，但是后来就开始慢慢地分化了：孩子的、老人的、婴儿的、男人的、女人的、怀孕的女人、更年期的女人、节食的女士、健美的女士、感冒的人、吸烟者等等。
◆牙膏的分化
牙膏也是一样，按功用来说，有：美白的、坚固牙齿防蛀牙的、防过敏的、预防上火的、清新口气的，甚至还有竹盐咸口味的，营养牙膏（雕牌）、儿童牙膏。
按企业来说，有（外资）高露洁，佳洁士，中华，黑人；（民族）两面针，田七，黑妹，冷酸灵，蓝天；（新兴力量）LG竹盐，纳爱斯，永南等。
◆牛奶的分化
牛奶也是一样，有原味的、各种果味的、含果粒的，伴果酱的、低糖的、无糖的、低脂的、脱脂的、高铁高钙的、添加各种微量元素的等等；
◆糖果品种的分化
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果糖也是一样，有：精彩巧克力、伯尔巧克力、滋宝维生素糖果、好合、浓点、和喜、天天、巧配、卡米比列、小圈子、麦考利、可妙、派对时刻、韩国“派”类……
◆化妆品的分化
化妆品也是一样：论功能，有滋润的、美白的、祛斑的、防皱的、丰胸的；论用途，有面霜、眼霜、手霜、足霜、腿霜、全身用的护肤霜；论形态，又有精华液、乳液、膏体、还有膜的等等。
◆邮递的分化
邮递也是一样，有：更快的递送，更高的超重限制，延期的付费方式，更频繁的递送，更高的保价金，小包裹快递，隔夜服务快递，延迟快递等等。
◆广告行业的分化
广告行业也是一样，现在有：电视广告、网络广告、报纸广告、杂志广告、户外广告、广播广告；
户外广告又可以继续分化：地铁广告、街道广告、零售点广告、交通广告、大看板广告、电梯广告、计程车广告、厕所广告。
◆咨询行业的分化
咨询行业也是一样，以前的咨询公司什么都做，像北大纵横什么都做，现在有专门做服装的，专门做零售的，专门做餐饮的，专门做中小企业的，专门做房地产的，专门做城市规划的，专门做保健品的，专门最管理的，专门做人力资源的，专门的IT的，专门做营销策划的，专门做奢侈品的。以后还会继续分化。
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◆银行的分化
银行也是在分化，中国的所有银行都是什么业务都做，而国外，有穆斯林银行、投资银行、中小企业银行、贸易融资银行、融资租赁银行、信用卡银行、抵押贷款银行、教育贷款银行、资产管理银行等等。摩根士丹利以“投资银行业务”为主，占总收入的60%以上；高盛、雷曼兄弟则以“资本市场业务”为主，资本市场投资收益占到总收入的60%以上；瑞士银行擅长“财富管理业务”，占到总收入的40%左右；美洲银行擅长“零售银行业务”，占到总收益的70%；富兰克林的“资产管理”收益，占到总收益的56%，黑石的“替代投资”收益，占到总收益的88%。花旗银行选择了“零售银行”；摩根家族选择了“投资银行”。
总之，未来的趋势在于分化，百货商店也是一样，现在还没有残疾人的百货商店，没有左撇子专用商店，这些都是市场的空白，而且这些都是分化出来的产物。酒店也是一样，现在中国没有女士酒店，没有专门的学生酒店，这些都是市场的空白，而今天做酒店的人是什么都做，最终什么都不是。鞋子也是一样，中国还没有拖鞋的品牌，有凉鞋的品牌，这些都是市场的契机。所以开创蓝海的唯一途径就是分化模式，只有分化才会让我们成功。
（三）“加码”模式的创新（适合于所有行业）
加码模式就是很多东西卖完以后，我们可以继续为它加码，但是加码多少次，这很重要，很多人只加码一次，我们要加码就要加码很多次。
1．亚布罕靠“加码”赚大钱
我的老师亚布罕，他是专门做中小企业顾问的，他也是世界营销“鬼才”，他一个小时的咨询费用大概是5000美金，专门给中小企业做咨询顾问的，这也是他在营销管理界的自我定位。他要做顾问，比如上公开课，他算过，如果现场有1000人，大概会有100个人去上他真正要开的课程，每个人5000
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美金，就是50万美金。这100个人之中会有15个人去买他那15000美金的教材，这样就是22.5万美金。15个人之中，会有3到4个人去请他做顾问案。
他计算得非常清楚，假如符合他的要求，假如他帮助1个亿的企业增加到2个亿或3个亿，那么他为你免费服务，但是他要抽25%的提成，而且连续抽3年。只要有人能够给他介绍顾问案，介绍得下来的，他就让他赚三年，给10%的利润，而且连续赚三年。他开一个班下来，所有的学员全都成了他的推销员，这就是亚伯罕，他靠的是加码来进行服务的。
加码这个东西可以运用到很多行业中去，以前我们在上海推广课程的时候也就是靠一套加码的脚本来进行推广。
2.培训公司的商业模式
比如我们代表打电话，尤其商业模式的班，一般都是找总裁或者是老板、总经理，因为只有老板才决定要不要付钱。我们打电话过去，一般都是秘书接。
他问：有什么事。
我说：我们有一套重要的资料要寄给你们的总经理，请问你们的总经理贵姓。
他肯定要说，我们总经理姓王。
我接着说：请问你们王总经理在吗？
他说：请问你有什么事情吗？
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我说：我找你们王总经理，有私人的事情？
他说：请问什么事情？
我说：你能够回答总经理私人的事情吗？所以我就找到了王总经理。
王总经理接到电话以后，大家进行一些沟通，我就告诉他我们专门帮助类似你们这样的企业，哪几家在什么时候，提升到多少的业绩。王总经理对提升业绩肯定有兴趣，至少他会想要知道更多的细节。
然后我们就说：不知道王总经理，是想快一点得到这些提升业绩的方法，还是慢一点，假如快一点的话，那么下周二或者周三，我正好经过贵公司的区域，到时候我来给你们，做一场免费的说明，让你们知道，我们是怎么帮助你们的企业提升业绩和打造核心竞争力的，假如你觉得好也可以投资我们，40万到50万的咨询顾问费用，假如说觉得不好也用不着投资，或者你觉得那天我的态度形象有问题，你可以在一分钟之后立刻把我赶出场。但是王总经理，那天假如我讲超过30分钟的话，表示你们非常认同我们的观念和策略，到时候我多留下来为你们做一些服务，你看这样可以吗？
王总经理就纳闷了，我没听过这家公司提升业绩那么快的。
我说：因为这家公司成功的速度太快，你还来不及听说，它都已经成功了，你们公司是希望快一点成功，还是希望慢一点成功。
他说：我对这个东西不感兴趣。
我说：我知道你不感兴趣，如果你感兴趣，你早就打电话过来了。
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他说：你这个人怎么这么烦呢，怎么老是打电话过来？
我说：王总经理，如果你公司的业务员都能够像我一样，凡事坚持到底，你公司的业绩早就提升了，你说不是吗？所以周二比较好还是周三比较好？王总经理，假如你觉得我们40万到50万的咨询顾问费用太贵，那你是否愿意投资12800元，来上我们三天的商业模式的总裁班，肯定会为你们彻底地改变一些经营的策略；如果你觉得12800元也太贵，那你是否愿意买我们一套720块钱的VCD，同样可以改变你的一些观念；如果720块钱你也觉得太贵，那你是否愿意买我们一本32块钱的书籍；如果32块钱的书籍你都觉得贵，那王总经理，天宇虽大，不润无根之草，佛门虽广，不渡无缘之人，阿弥陀佛。
这个东西叫做脚本，这套脚本是我们从安东尼罗宾训练机构搬过来的，价值10万美金。这就是我们不断地加码。
3. 空调经销商的策略
加码也是一套策略，问题是我们要加几次，我们以前很多地方都使用过一些加码的策略。我曾经帮助一家空调经销商，让他们使用一个加码的策略，给他们买了空调以后，一年没有再来买的客户打电话，就说我们愿意为你们进行一个免费的空调检修的活动，你愿不愿意参加？这样大概有60%的人愿意参加，因为免费帮他检修，60%的人之中有45%的人继续成为了老顾客，也就是有26%左右的人继续成为了我们的老顾客，这就是一个简单的加码。他们只用了一点点的维修费，就赢来很多老客户。
我们买了微波炉、买了冰箱、买了电脑、买了洗衣机、买了电视机，一年之后继续给打电话给我们的厂商，几乎就没有，如果你能做到这一点，客户对你的好感自然会上升。这就是加码策略。所以我们要懂得运用这种加码的策略来为我们提升业绩。
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4. 餐厅的“加码”
我曾帮助一家大型的餐厅，他们有一种套餐，客户吃了以后，再向客户推销他们做的很精美的窝窝头、小馒头，客户吃完晚饭以后可以带走，作为第二天早餐，大概15块钱、20块钱一袋。这个时候，一般来说，10%到15%的顾客会继续购买，他们靠这一个小小的收入占到了他们公司总收入的四分之一，因为成本很低，它可以批量的生产，这就是一个简单的加码。我们吃了饭以后，有哪家餐厅还会向我们继续推销东西，没有人。这项技巧很简单，而且根本就毫不动脑筋，他可以让人从一次性的购买变成长期购买。
5.其他运用
加码的策略运用在很多地方都可以运用，比如我们的内训课程，我讲完一个公开课，我就要推广我的一些内训课程，其实我今天给大家分享的课程主要是我做咨询的一些课程，我真正最擅长讲的是大客户销售的技巧与谈判、销售团队的管理与训练、如何制定有效的市场计划。我再给大家做一个承诺，比如一个内训15%的人不满意，那么我只收50%的钱，如果有30%的人都不满意，一分钱都不收。因为这是一个加码。
6.中航健身的商业模式
一般来说健身公司靠销售会员卡赚钱，中航健靠的是私教和一对一的美容的服务来赚钱，普通的健身俱乐部靠私教和美容赚钱，大概就只有10%和20%，但是中航健他们做到了40%到60%，这个是他们的一个加码服务。一般健身俱乐部就两种模式，一个就是像瑜珈这样的大课，第二个就是像一对一的小课。像一些私人教练，一个小时大概200块钱左右，小课可以让大家进行一些沟通，进行一些互换。这样的小课就是让他们的加码有了40%到60%，这就是中航健与众不同的地方。
如果你想做健身俱乐部，你怎样去和中航健进行PK，如何跟他们进行竞争，最好就是专业化，从
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分化的角度去找，中国现在女性的健身俱乐部还没有形成品牌，而美国已经有了，比如曲美，现在所有的健身俱乐部都是一网打尽，男的女的老的少的一网打尽，如果要继续要想发展，就是只做一样，然后给它塑造一个外延，通过一个商业模式，很容易就脱颖而出。这就是什么，这就是未来的一些竞争，要从分化的角度去找，通过分化，然后再加上一个其他的商业模式，然后一起来成功，这个就是未来发展的趋势。万事万物都有规律，问题是你找到这个规律之后的本质了吗？高手是要看到问题背后的本质，这才是我们真正实际上要解决的内容。
第三讲 模式创新的方法
一、模式的创新：复制+改良
模式的创新等于复制加改良，你怎么去打出好的广告，答案就是去看很多好的广告。你怎么写出好的宣传单，答案就是去看很多好的宣传单。你怎么做出好的商业模式，答案就是去看很多好的商业模式。模式的创新等于复制加改良，不要去原创，根据我的经验，原创一般都死得很惨。所以我们要懂得复制加改良。
1. 有效整合身边的资源
微软的word、 PowerPoint、 Excel，没有一个东西是自己原创的，全部都是改良的。比尔·盖茨是个改良天才，他九岁就读完了百科知识全书，《周易》风水、《易经》的所有内容，他全部都知道。微软的员工在硅谷就非常地容易跳槽，搬到西亚图就成功了，他全部都研究过。比尔·盖茨的今天不是偶然而是必然，他懂得创新等于复制加改良。很多成功的人士都不是遇到了千载难逢的机会，而是聪明地利用了身边一切的机会。很多伟大的人，都不是遇到了很多有利的资源，而是有效地整合了自己身边一切的资源。问题是很多人对这些机会和资源都充耳不闻、熟视无睹、置若罔闻，这就是问题的关键。
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2.善于从各行各业复制经验
很多东西的创新，全部都是从各行各业中复制过来的。五粮液的小包装促销是一种创新，沃尔玛的降价组合促销也是一种创新，金嗓子喉宝以前是一盒一袋，后来变成一盒四袋，也是一种创新。联合丽华的洗衣粉，以前是粉末状，后来把它变成巧克力状，洗衬衣只需要一块、牛仔裤两块、大衣三块，它把它量化，这也是一种创新。盛大游戏，没有一个东西是原创的，全部都是去复制加改良的，他复制的就是韩国的游戏。后来韩国告盛大，但是盛大说我跟你不一样，你用的是C语言，我用的是别的语言，法官也没辙。其实两个语言后面的算法完全是一样的，这就是复制加改良。
3.借鉴别国经验
分众传媒没有一个东西是原创的，他们的成功早就在美国都已经实现了，只不过是搬到中国来而已。索尼走的就是创新家路线。松下、李嘉诚他们走的都是老二哲学，不为天下先，。下说要死先让索尼去死，他们绝对不会做更多的创新。
韩国三星也是一样，三星就是从头到尾都不研发产品，而是用钱去买技术，买来以后花一点点的设计和修补，李健熙说，如果付1亿韩元就能够以一周的时间获得技术，硬要投入10亿韩元，还必须三五年的开发，是一种浪费，付5%的技术费没有关系，只要能够缔造10%的利益、利润就行了，这就是韩国三星的复制加模仿的战略。
创新很难，你根据人家的东西，复制过来就非常的容易。实际上全世界很多国家地区的人，都是在不断地复制、不断地抄袭，美国抄英国，英国抄法国，法国抄罗马，罗马抄希腊，希腊抄埃及，抄来抄去就世界大同小异，天下一统。这就是复制加模仿的策略。
4.把别的行业的经验运用到自己行业中
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一般来说，打造自己的核心竞争力，重塑企业的核心竞争力，最成功的效率就是将其他行业中成功的经验运用到完全不同的行业中去，运用到你自己的行业中去，这就是我们成功的一个基石。人学经验有两个方法，一个是在实践中学习自己的经验，另外一个就是在实践中、在课堂上或者是书本上学习别人的经验，成功的人都是学习别人的经验。第一个上山的人可能需要24个小时，因为他绝大多数时间都在找路，第二个上山的人只需要2个小时，他跟着第一个人上山的角度上去就行了。所以我们很多已经有成功经验的人，已经有这些策略的人，我们把这些策略全部都融合在一起，用大家能够接受的方式给大家做报告，这就是一种非常好的时间管理。
5.创新要基于多积累
我们平时要注意这些资讯、这些模式，一定要多积累，就好像电脑一样，没有input，哪里来的output。我平时是不怎么看电视的，我只看广告，我专门看那种行业中的广告，把我说服了，但是我又不需要的策略，我会经常去把它记下来。看杂志也是，我一旦地看到把我说服了，但是我又不需要的想法，我就会去把它剪截下来，因为做我们做商业模式咨询、做营销战略咨询的，关键在于要多积累，积累不是关键，多积累这才是关键。
6.根据人体的机能创新
有时候创新可以根据人体的一些机能，同样能够提升我们的效率，因为人有两个区域，人的眼珠子往左上方，往往是人的回忆区，往右上方是人的创造区。我们要创造一个idea，要写一个文案的时候，尽量往右上方，因为那是人的创造区，眼珠这样做的时候，更容易出效果。要总是想不起事情时，眼珠往左上方，因为那是回忆区。人有时候无缘无故的想事情，回忆事情的时候就会往左上方。想一个idea的时候，就会在右上方，因为右上方是人的创造区。
我在上海讲公开课，很多女学员回去后问她们的老公，今天晚上到哪里去了？然后就看老公眼珠转动的方向，往左上方回忆区是讲真话，往右上方创造区是说谎话。这就是根据一些生理的积累，为
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我们进行一些创造的提升。战略学家魏斯曼说过：问题的解决，往往不在问题发生这个层面，而在与其相邻的更高层面上面。所以，企业模式的解决，往往也不在模式这个层面，而在与其更高的哲学层面。有时候，我们必须把企业的问题上升到一个哲学层面上来解决。一个伟大的文学家、投资家、政治家、企业家，到了最后一定是个伟大的哲学家，一定是个伟大的治学家，他们有一些哲学的观念，才能够让我们有更一步地提升。
7.学会逆向思维
德鲁克的新经验派主义为我们提供了一个非常好的策略和一个好的方法论，就是我们如何创新商业模式。他们讲的是正向思考，往往反映的是事物的普遍规律，逆向思考往往反映的是事物的本质规律。那么，如何创新商业模式，越想越难，那是正向思考。逆向思想就是复制加改良。所以说我们要有所为有所不为。我们研究商业模式、研究管理理论、研究一些策略，我们一定要懂得于无声处听惊雷，于无字处读经典，研究人家讲什么东西，研究书上面写了什么东西，我们一定要听话外之音、言外之意，从思想上，哲学上根源上去找到一些东西，这样才对我们的模式的创新有真正的帮助。
【案例1】
我们小学的时候学过一首诗《晓出净慈寺送林子方》：
毕竟西湖六月中，风光不与四时同。
接天莲叶无穷碧，映日荷花别样红。
我们小时候学这首诗的时候，老师告诉我们这首诗写的是西湖美景，写友情送别。但是我告诉大家，这首诗既不是写美景，也不是写友人送别之情，而是写管理的诀窍。林子方是南宋时候的直隶秘书，在古代代职的人，都是皇帝身边的人，他这个官是六七品，不算大但是是皇帝身边的人，非常重
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要，属于皇帝心腹一类。杨万里是南宋的一个诗人，他当时也是当官的，相当于人力总监，相当于今天的办公厅主任。也就是说杨万里是林子方的直接领导，既然杨万里是林子方的直接领导，林子方非常年轻有为，皇帝就外派他出去当市长，这是这首诗的背景。
林子方要走的时候，杨万里就写了这首诗来送他。西湖所在的临安是南宋的首都，当时是农历六月，天气热。杨万里告诉林秘书，你毕竟是在首都上面最热的一个位置，风光不与四时同，你自己的发展到哪儿都不一样，因为接天莲叶无穷碧，天是指领导，指大领导，接着天，你最大的资源就是接着天，而且你发展是无穷碧，就是完全是无限的发展。映日荷花别样红，日也是指皇帝，再普通的一个莲叶，也都有出头之日，因为映日荷花别样红，有了这个无穷碧和别样红，你为什么还要到其他地方去当官呢？为什么不在皇帝身边好好做呢？这就是杨万里送给林子方的诗。但是林子方没有看懂这一首诗的意思，最终消失在历史的长河中。也就是说，他没有听懂言外之意、弦外之音。
很多人问，为什么杨万里不直接告诉林子方？古代在哪个地方当官爬得比较快，这种是属于帝王心授的东西，不好明讲，只能暗示，但是林子方没有听懂。有时候把“十七大”报告拿来读，反复地读，很多商机全部在里面，问题是我们能否把它读得出来，能否把它琢磨出来。
二、蓝海战略与商业模式的完美结合
（一）美国“全食食品”
【案例2】
美国全食食品被列为继微软、星巴克、苹果电脑以后，能够改变世界的一家公司，他们这家公司是美国最大的有机超市，而且他们的食品的价格比普通超市的价格高出40%到1.5倍，但是消费者仍然络绎不绝。
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全食食品公司一般就是把自己定位为顾客的营养师，他们把有机食品从边缘文化提升到了主流文化。全食食品现在的市值是38.5亿美金，增加了将近70倍，他们1992年就上市，现在在美国有272家分店，据说他们做得非常好，他们连续五年的股票市值增长17%。
全食食品严格地把关食品的每个生产环节，并为食品附上生产简历，比如一只鸡，生活在有机农场里面，这只鸡一生都是在鸡舍中度过，它的鸡舍必须通风，地面要有干净的谷物，和普通鸡不同，这只鸡必须是从来不打抗生素或者是生长激素。这就是全食食品冰床上的一块鸡肉的生产履历。通过这个履历，它可以卖高价。所以它的价格非常贵。一只鸡的鸡肉每镑3.3美金，是普通的两倍还要多。全食食品之所以能够成功，就是它严格地为顾客挑选纯天然的有机食物。这是它成功的一个关键。
美国农业部对有机食品的定义是很严格的，必须是不使用有毒的化学肥料，不打抗生素的肉食品，不用化学肥料的农作物。要成为全食食品的供应商，必须填写39页的表格，而且还要说明更多的细节，比如你将怎样喂养这只鸡，如何让这个鸡的周围非常干净，它都通过一系列的标准来要求。
全食食品的创始人叫做约翰·麦基，他是一个素食主义者，从1980年就开始创建这家公司，现在已经是美国最大的有机食品超市。他们的总部在德州，有272家分店，现在员工已经超过了5万。中国现在目前还没有形成有机食品的超市的品牌，但是未来一定会有，因为中国很多时候都是在重走美国的老路。所以有时候，我们中国没有商机的，不用担心，去看看美国他们是怎么做的。
全食食品的管理理念也非常有意思，他们是顾客第一、员工第二、股东第三，他们的店不叫店，叫做团队，每一个团队每一个员工，在面里有极高的自主空间，自主的空间非常的大，比如陈列促销招聘，全部由他们自己说了算，表面上好像不能够量化，但是他们仍然做的非常好。一个新的员工被分配到一个组以后，试用期一过，一旦要想成为正式员工的时候，必须全体人员的三分之二通过，才能够成为正式的员工。而普通的公司，只有当主管出现的时候，才会显得非常的认真，但是在他们那里，每一个人都会互相监督。这就是他们与众不同的地方。所以他们员工的工资平均高出行业的40%，但是他们规定最高主管不能高出员工的14倍，而且公司每年的收入有四分之一用于工资和福利。
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总之，全食食品之所以能够成功，一个它是从分化出来，创造了一个蓝海，而且还加上它的商业模式，这样它能够持续性的成功，而且他们把零售食品商店当精品店来应用，被誉为是超市中的星巴克。和普通超市不一样，他们那里有优雅的灯光、木质的货架和古典的音乐，一旦到了用餐时间，超市会马上摇身一变，变成一个小型的美食广场，有50多位厨师做有机食品。
中国现在已经有了有机食品的商店，但是还没有成为连锁，没有成为气候，谁能够去主控这个有机食品的连锁，就很容易起来。
（二）布法罗鸡翅烧烤吧
酒吧在中国能够做到连锁的很少很少，很多人以为酒吧靠自己的魅力，靠自己的名气就能够出名。刘嘉玲在上海开的酒吧基本上失败了，王菲在上海开的酒吧也失败了，因此，酒吧的成功跟老板的知名度没有什么关系，关键是是否符合发展的规律。
【案例3】
美国有一个叫做布法罗的鸡翅酒吧，风靡美国，这个酒吧与其他酒吧不一样的就是，他们这个酒吧里的电视机特别多，人们围在电视机旁边，买上半打鸡翅，再喝上啤酒，然后一起观看比赛，美国球赛多，有橄榄球赛、棒球赛，还有篮球赛等。这让酒吧在美国非常受欢迎。他们这个酒吧就这样不断地连锁起来。使它风靡美国的原因是它的商业模式，具有极大扩张性，而且非常容易吸引人。
布法罗的自营店和加盟店加起来就500多家，里面人声鼎沸，因为他们的电视机比较多，每年NBA总决赛，吸引的观众就是930万左右，而橄榄球的冠军赛，大概可以吸引1亿人。每年的篮球赛、橄榄球赛、棒球赛三大赛事加起来，使布法罗酒吧的生意非常好。在它酒吧里消费的人基本上都是球迷爱好者，这就是让他们能够风靡美国的一个原因。它就是靠复制这个体验。
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布法罗的酒类只有20多种，鸡翅只有14种，品类非常的少，这是它能够成功的一个原因。就像麦当劳一样，麦当劳的产品也非常的少，这样就可以让它做到标准化，这也是他们成功的一个最主要的原因。他们的鸡翅的做法非常的简单，就是将鸡炸完以后，在上面浇上一层厚厚的、以辣酱为主的原料，这个原料非常值钱。原料的配方是由美国一家历史很悠久的食品公司给它提供的，有14种口味，香辣味、泰国味、烧烤味等等。这个食品公司跟布法罗签订一个保密协议，保证原料不会被其他任何一家餐厅使用。这是它与众不同的地方。
布法罗的主要能力就是它的自营店和加盟店，加盟店占到了它所有商店的三分之二，2007年加盟店的收入大概是3600万美金，占到了总收入的10%，但是利润却占到了40%。布法罗的初始加盟费是靠三块费用：初始加盟费，权益金和广告费用组成，他学习的是肯德基模式，不是麦当劳模式。麦当劳模式是不卖汉堡包、不卖雪碧、不卖可乐、不卖薯条，而卖房地产，麦当劳是全世界最大的隐型房地产商。麦当劳看到一栋大楼就把它租下来，20年，租金不变，然后麦当劳再把它租给它的加盟商，每年多收8%的租金。今年100块钱，明年就收108块钱，20年之后就收500块钱，这才是麦当劳成功的最主要的原因，所以它的单店盈利要高出肯德基很多。
布法罗学的是肯德基的盈利模式，和麦当劳是完全不同的，布法罗向加盟商收取三块费用：
“初始加盟费”:是一次性支付的费用，是开一家新店的门槛，所以有很强的引导意义。为此，越有经验的加盟商，开一家新店的门槛就越低；跟着布法罗的指挥棒走，门槛就更低。比如，若是加盟商初次开店，初始加盟费为4.25万美元，开第二家则降到3.25万美元；如果在指定位置开店，则进一步降到1.25万美元。【麦当劳是32万美金，肯德基是200万元人民币以上】
“权益金”：是布法罗从加盟商那里获得的主要收入，也是长期收入，按每家加盟店销售收入的5%来收取。【麦当劳为每月销售收入的4%，肯德基为每月销售额的6％】
“广告费用”：为加盟店销售收入的3.5%。其中3%进入布法罗的广告基金，用于全国品牌推广；
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另0.5%则被用于加盟商所在的本地市场推广。
这就是他们收入的三个方面。
对于那些做得好的店，布法罗也可能进行回购，变成自营店。自营店和加盟店的比例，是连锁企业能够发展的核心。究竟什么样的比例最好？1996年的时候，布法罗的比例是1比6，现在是1比2.3，而麦当劳现在是1比3.5。2008年的时候，布法罗就以2300万美金回购了9家在拉斯维加斯的加盟店。2009年的时候他们收入4亿美金，利润2200万，他们决定在2012年要开到1000家分店。
因为他们的模式是可以复制的，只有复制的才能够做大。就好像刘德华、张学友、杰伦开演唱会，不可以成为亿万富翁，但是发行CD就可以成为富翁。周杰伦发行一套CD，200万张，一张卖15块钱，他赚10块钱，就是2000万，他发行几张就是亿万富翁了。张学友要发行好几十张CD，也可成为亿万富翁。因为只有唱片这个东西才是可以量化的。
第四讲 商业模式成功的前提
（三）太阳马戏不是蓝海的成功
【案例4】
大家都知道太阳马戏团，有的人觉得它弄了一个非常好的创意，找到了一个蓝海，其实，太阳马戏团的成功，根本就不是蓝海战略的成功，而是商业模式的成功。这是它的关键点。二十多年来，太阳马戏团在100多个城市吸引了4000多万名观众，比如它在纳斯维加斯演出，一场演出就可以吸引1万多人来参加。他们的总部在加拿大的蒙特利尔，现在他们的市值，一年营业额大概是10亿美金，是一个典型的全球性的娱乐性公司。
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现在赵本山的刘老根舞台也是有点学太阳马戏团。太阳马戏团找人才的策略非常好，他们认为最优秀的人才不会主动上门来，最优秀的人才一定在别家公司上班，所以他们懂得最好的办法就是去挖掘人才。他们觉得一流的人才靠挖掘，二流的人才靠培训，三流的人才靠招聘，所以他们花很多时间去挖掘人才。太阳马戏团有个星探团队，负责在全世界找人才，他们建立了一个3万名的艺术家的数据库，为每一个新来的人建立一个档案，然后请出各个领域的专家，比如舞蹈专家、音乐专家、杂技专家。他们给每个表演者评分或者写评语，以便每个表演者在性格和才能之间找到一个平衡点，这就是太阳马戏团与众不同的地方。
所以，他们的成功，首先不是开创了蓝海，首先是找对了人。他们觉得找人非常重要，他们负责找人的团队，就是他们的戏曲导演，负责在全世界各地找最优秀、最另类的人才，比如到东欧的体育馆、巴西的聚居区、蒙古的远顶敞篷去找。太阳马戏团认为，要想发展，就要吸取新能量。有时候，他们觉得他们不是在找人才，而是在找天才。而他们的一个演员的收入，一年大概就是30万美金，在美国已经算是很高了。一周表演5到6场，在表演期间演员的待遇非常高。这就是他们的商业模式。
三、商业模式成功的前提（上）
（一）选对人
1.选对人的重要性
一般来说，一个好的商业模式，为企业带来高的利润，一个高利润的企业，就能给员工发高的工资，一个高工资的岗位就能吸引高级的人才。企业的竞争，到最后是人才的竞争。这句话是老生常谈，也是常识，但是常识是最容易被大家忽视。
◆NBA篮球队成功之道
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一个企业的成功，一个团体的成功，最重要的是选对人，比做对事要重要得多。这也是太阳马戏团能够成为加拿大企业中的佼佼者的一个最重要的原因。NBA篮球队有五个主将七个候补，他们的总裁每天不是去培养人，而是去选对人。如果我们把美国梦幻球队搬过来，就可以下注了，因为在没有培养的情况下，我们就已经拥有了世界上最伟大的球员、最厉害的球员。
◆微软成功之道
比尔·盖茨说，微软有几万名员工，但是少了最顶尖的20个，整个微软就垮了。比尔·盖茨最大的发明，不是操作系统，而是期权制度。也就是说他用一个金手铐，把所有的人才全部铐起来，现在很多企业都在学微软的期权制度，把所有的人全部套住。人才为什么想走，就是想多赚点钱。
比尔·盖茨说：我多给你几张股票。有人说：比尔·盖茨，我要跟你一样有钱。比尔·盖茨说：这样的话，我可能会把你干掉。很多人不信邪，就跑去死，也真的死了。所以说留住人才非常的重要。世界级的富豪都找比他们自己更聪明的人。比尔·盖茨就是找比他更聪明的人来为他服务，而这些人的才能都是天赋的。天赋非常重要，一个好的销售人员就跟一个好的老师一样，天生的，后天能够培养出来的永远是少数。同样，顶尖的管理人士、一流的工程师、顶尖的运动员，都是天生的，后天能够培养出来的非常的少。一个人讲话有没有深度，一个人有没有政治敏感性，都是天生的。
所以选对人非常重要，尤其是我们做商业模式的。选团队、选对人，包括创业团队内部选对人和风险投资选择创业团队都是需要选对人。
2.天才不是培养出来的
全世界最顶尖的天才不可能是靠培养得出来的，爱因斯坦是培养不出来的，毛泽东的水平也不能够培养出来，赵本山的小品也很难教育出来。培养只能够培养出精英，但是培养不出最顶尖的人才。如果你的企业没有几个乔丹，是很难永远成为这个行业中的顶尖的或者是中上的水平的企业。所以，
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在特定的情况之下，我们要选对这些人，选对人比做对事还更重要。
有些人可能很喜欢做事情，但是没有天赋，没有天赋，只能做业余的高手。比如有些人下象棋，他非常喜欢下，但是没有天赋，只能够做业余的高手。爱因斯坦说：一个天才就是99%的努力，再加上1%的天赋。这句话误导了很多人。爱因斯坦还有一句话没有说，就是：有时候那1%的天赋比那99%的努力还更重要。很多人很迷盲，所以找到天赋是非常重要的。决定一个人能够从优秀走向卓越，最终达到顶尖靠的是1%的天赋。
3.做自己擅长的事
还有人说，做销售或者做企业，关系很重要。其实，很多企业家都是没关系的，北京副部级以上的干部， 50%以上是没有关系的，不也照样成功了吗？他们这些人都是行政天才，做到了自己最擅长的事情。人一旦做到自己最擅长的事情，就一发不可收拾。
还有人说，我们做企业是不是企图心一定要强，做销售的人，企图心是不是要特别的强。假如你一定要你就一定能，假如你一定能你就一定要。很多人工作非常地拼命，朝九晚五，非常努力，业绩照样非常不好，桃花依旧笑春风，这跟天赋有非常重要的关系。中国的企业，很多时候的成功是靠销售的成功，那么我们找创业团队，找正确的销售人员，就成了我们的重中之重。
4. 业绩怎会有如此大的差别
一家企业，抛开同样的管理模式，同样的薪酬体系，同样的佣金提成，为什么业绩会有如此大的差别？比如卖奢侈品的，一个顶级的销售人员和一个平庸的销售人员，他们的业绩可以差10倍，关键点在于天赋，而不光光在于努力上面。努力有用但是天赋更重要。很多人生下来，天生就是为卖产品服务的，他天生就是做这行的，而且可以做得很好，问题是我们发现了这个天赋了吗？这样的人很少，大概33个里面会有一个，也就是3%的原则。
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一个人能够卓越，决定的因素就是他的天赋。世界上没有庸才，只有放错了岗位的人才，每个人都有特定的特长，问题是他的特长和岗位是否相匹配。很多人就是用错了岗位，最终导致了他的失败。有时候，我们发现，有些人做事情，就是比别人强，就是比别人好，这个东西叫做天赋，这是他的核心优势。
5.改变一个人是很难的
天赋里面包括责任心、性格、态度，这些东西是天生的，尤其是责任心，责任心是很难被培养的。所以这个时候，我们要找对人，找到有天赋的人，这才是我们真正的重点。要改变一个人是很困难的。比如十几年之后，再看看大学的同学、中学的同学，爱赌博的还是那几个，爱占小便宜的还是那几个，爱八卦的还是那几个，爱在别人后面说三道四的，还是那几个，比较大方的还是那几个，比较抠门的还是那几个。结过婚的人都知道，你要想改变对方是很难的，结婚之前都对他有幻想，结婚之后才发现是孺子不可教、朽木不可雕，因为人的很多东西是很难改变的。我们不要企图真正地去改变一个人，而要去发挥他的天赋。成功是优点的发挥，失败是错误的累积，关键是我们找到了他们的天赋没有。
6.自己激励是最有效的方法
有时候我们想通过激励激发员工，那肯定是有效果，但是人有时候是不能够被别人激励的，只能够被自己激励，当你真正适合做一件事情的时候，你无需扬鞭自奋蹄，你是一头千里马，你根本就不需要打，同样跑得很快。如果你是一头驴子，再怎么打也只有这个速度，这就是天赋。铁棒才能够磨成针，木棒只能够磨成牙签，这是完全不同的。有些司机开车，开几十万公里都不会出事，但是有些人开两三万公里就要出事，这就是天赋。有时候选司机，也是要选天赋，而且要选那种有子女的，没有子女的他没有顾忌，有子女的他会考虑家人，这都是用人哲学。
7.不会当伯乐的领导不是好领导
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全世界最顶尖的体育教练，第一件事情是去选苗子。要想当好伯乐，当好一个顶尖的教练的，第一个秘诀是要会选而不是要会教，教很多时候是教不出来的，而是要会选。选对人比做对事还更重要。一个顶尖的诺贝尔奖的获得者是天生的，一个优秀的中科院的院士是天生的，这些人可能是生活上的白痴，但是他发挥了他自己的优势，有过人之能者必有过人之处，他发挥了自己的优势。所以我们一定要用人之长，用人之长，天下无不可用之人，用人之短，天下无可用之人，用人之长必容人所短。
8.了解自己、发挥自己
在一个顶尖的球队里面，一定会有一些最顶级的球星在里面，要不然很难持续顶尖的位置。菲尔普斯之所以能在奥运会揽八块金牌，因为他了解自己的优势。了解自己这个非常重要，他以前想去打棒球，但是他的手太长，很容易把球扇出局。后来他又想去踢足球，但是他发现全世界最顶尖的足球运动员，没有一个身高是接近2米的。后来他发现他站起来，将进一米九几，两臂伸开将近2米。有时候游泳，不是你比别人游得快，而是你的手比别人长一点点。在比赛中，他超过了别人，就是他的手比别人长一点点。所以他发挥了自己的优势，他找到了自己的长处，他去学游泳，获得了成功。当然，我们不用去羡慕别人，不要崇拜别人，找到自己的特长，这个非常重要。如何找到特长，靠心理测试。
（二）管理好人才
1.结果导向
选对人之后，应该如何管理好人？特别是我们选了一拨天才之后，这时候要以结果为导向，而不是去监督过程。很多企业搞360度考核，一考就把很多天才全部考死了。我们不要去监督迈克尔·乔丹，他照样把篮球打得很好，如果一个人需要天天去监督他，天天去刺激他才能够出高业绩，他很难在这个阶段上持续性的成功，他必须无需扬鞭自奋蹄。没有一个人100%的适合一个团队，优点不突出，缺点也不突出的人很难去管他，但是我们要发挥他的优点，他的缺点我们用团队来弥补。
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2.摆正自己的位置
一个团队里面基本上就三种人：
一个就是像孙悟空一样的人，有本事做销售，很厉害，脾气比较大，可以拍桌子瞪眼睛捶板凳。有本事的人发脾气，那叫做个性，没本事的人发脾气，那叫做自讨苦吃。孙悟空就是属于这种人。
另外一种人就是和领导关系比较好，走亲情路线。猪八戒就是这样，本事不行，但是和领导关系非常好，同样在企业里面能够受重用。
还有一种人本事不如大师兄，感情又不如二师兄，关系不如二师兄，那就任劳任怨，累活脏活全部都由他来做。
在一个团队里面，像孙悟空这样的人，一句话就可以总结，叫做有本事就是硬道理。猪八戒，一句话也可以概括，叫做关系就是第一生产力。沙和尚一句话也可以形容，叫做态度决定一切。团队里面，很多人有沙和尚一样的本事，却想过孙悟空一样的生活，这叫做角色的错位。我们要摆正自己的位置，这非常的重要。
还有人说，我们把一个销售明星提到一个销售主管的位置上面，好还是不好？不一定好。因为一个好的运动员不一定是一个好的教练员，一个好的演员不一定是一个好的导演。如果你把一个销售明星提升上来做销售主管，有可能企业里面少了一个明星，又多了一个平庸的经理。有些人就适合卖，有些人适合管，这是两种截然不同的性格和天赋。
3.人尽其才
那么，我们如何才能够有效的把人的资源用好？就是尽才，就是如何有效地运用我们的资源。杰
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克·韦尔奇说，只要我管理好了通用的80到100个人，就相当于控制了全世界的通用公司。毛泽东说，当政策一制定之后，干部就是决定性的人选。那么我们也可以说，当模式一确定之后，人才就是我们决定性的人才。这也是为什么我们说一流的企业是做模式、做标准；二流的企业做品牌、做资本；三流的企业做产品、做项目。一流的企业家只做人，不做事；二流的企业家先做人，后做事；三流的企业家是先做事，后做人的。一流的职业经理人只管人不管事；二流的职业经理人既管人又管事；三流的职业经理人，是管事不管人的。人生就是三个阶段，从先做事后做人，然后到边做事边做人，最后到只做人不做事。成功人士就是三种不同的境界。
4. 人才的资产负债理论
人有没有用对只有一个标准，就是人才的资产负债理论，就是看他是一个公司的资产，还是一个公司的负债，看他是帮你赚钱的，还是帮你亏钱的。你把他一项一项的列出来，如果是负债就把他砍掉。一个人跑很快，背个负债跑就慢下来了，背10个负债整个公司就下降。我们要找到天才，要找到比我们跑得更快的人，和我们一起跑步，这样才行。
优秀的领导者都是以结果为导向，人才的资产负债理论也是以结果为导向，就看他有没有做到你的要求。蒋介石的儿子蒋经国有四句名言：不要说没有结果的话，不要做没有结果的事，不要开没有结果的会，不要写没有结果的报告。优秀的领导人都是以结果为导向。邓小平说：不管是白猫还是黑猫，只要抓到老鼠就是好猫。也是以结果为导向。中国人讲“成者王侯败者寇”，也以结果为导向。功劳才是真正的有用，苦劳对一个公司有时候一点用处都没有。发传真是任务，客户收到才是结果；足球比赛，踢球是任务，赢球才是结果；睡觉是任务，休息好才是结果；培训是任务，有效果才是结果；开会是任务，解决问题才是结果；拜访顾客是任务，成交才是结果。优秀的企业都是以结果为导向。
NBA篮球队五个主将，七个候补，只要有人打得比你好，只要有人比你厉害，那你就被开除了。即使你是国家队，你打了十年，你很有贡献，但是只要有人打得比你好，那你完了。这样的制度才能够保证他永远第一名，这就是人才的资产负债理论。
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【案例4】
美国奥运代表队的选拔机制是全世界最严格的，美国奥运代表队在历史的长河中不是第一名就是第二名，他们有一个最重要的原因，就是选人非常的重要。美国历史上最顶尖的田径选手，叫做迈克尔·强森，迈克尔·强森是200公尺金牌的得主、400公尺金牌的得主。在1996年的奥运会，唯一得到两块金牌的人，也是历史上唯一的一位。他被称为人类有史以来最伟大的田径选手。迈克尔·强森参加过14次世界田径总决赛，他得过14次金牌，连银牌都没有得过。
到了2000年奥运会的时候，迈克尔·强森依然是世界田径选手中的最厉害的，而且是世界记录的保持者。但是在2000年的美国奥运选拔赛中，迈克尔·强森只得了400公尺的金牌，200公尺金牌连资格都没有。因为他他在选拔赛之前，他腿受伤没有出赛。美国人的解释是，他可以在选拔赛的时候受伤，在奥运会的时候也可以受伤，你以前怎么厉害，那是你过去的事情，跟现在一点关系都没有，因为过去不等于未来。
可见美国奥运代表队是多么的严格，连这么顶尖的选手不符合规定通通出局，这样才能够保证他们永远获得第一。所以我们要懂得以人为本，而且要人尽其才。
【案例5】
太阳马戏团之所以能够成功，第一个就在于选对了人，第二个是找到蓝海战略，是金融战略。他的金融战略非常重要。太阳马戏团在成立初期的时候，经营并不是很好，后来是和拉斯维加斯的赌博业的巨人史蒂夫·韦恩合作，才让他们改变了整个经营的利润。《蓝海战略》这本书，说太阳马戏改变了传统的马戏，它是把一个具马戏音乐舞蹈于一身的高雅的艺术，在这个创意上找到了一个蓝海，但实际上蓝海战略的背后是金融的战略，要不然他很难成功的，他改变了一个行业竞争的规则，他把一个劳动密集型的产业变成了一个资本密集型的产业，这是太阳马戏团能够持续成功最主要的原因。
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他们有了这个金融的资本，让他们70%的利润都用于创新。他们开发一个新产品，需要3到5年，而3到5年的周期回报率是非常长的，对他们来说风险也非常的大，但是和史蒂夫·韦恩合作以后，就完全不一样了。史蒂夫·韦恩是拉斯维加斯的赌业的巨人，他改变了赌博的模式，把以前单纯的重赌博变成了重享受，也就是一种享受。这也是为什么赌业巨人史蒂夫·韦恩要和太阳马戏团合作的原因，这是他们成功的关键。
第五讲 盲点交易模式与BT模式
一、商业模式成功的前提（下）
（三）用对人
商业模式的成功前提，是选对人比做对事还重要。在团队里面，把人用对非常重要，因为有些企业，尤其是国有企业，他们在用人上面，就是不能够随便地淘汰人，但要合理地运用，这就非常的重要。
1. 心有多大，舞台就有多大
梁山好汉有一个人叫做白胜，这个人人品一般、水平一般、能力也一般，既是一个小人也是一个佣人，因为他以前出卖过晁盖，但是梁山还是把这种人纳入了队伍。那么，问题就来了，英雄的队伍里面需不需要这种人？梁山好汉一百单八将，既有君子也有小人，既有英雄也有狗熊，既有好汉也有混蛋，什么样的人都有。这种人我们究竟要不要？答案是：有时候是必须要的，因为君子做不了小人的事情。偷盗的事不可能让武松、让林冲去做，而因为有白日鼠白胜这种人存在，我们把他用好，把他管得住，而且还要克服我们的不舒服，就能够做事情。当然，我们需要心胸，心胸有多大舞台才有多大，心胸太小的人要想干大事业，首先对健康非常不利。
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因此，做天下事既要用君子也要用小人，用君子的人品，用小人的水平，所以什么人都要用，要把他用好，而且还要克服你自己的不舒服，这就非常重要。
2. 刘邦封一人而安天下
有一次，刘邦和张良一起在宫里散步，发现外面有一群人在开会，刘邦心里面就非常的不安，说这些人究竟想干什么，是不是有谋反的迹象。所以我们记住：以后开会，如果人数超过三分之二，一定要通知一把手，哪怕是计划生育委员会，因为一把手最怕的是一群人开会不通知他，这是最麻烦的。刘邦心里害怕。张良告诉他这些人想谋反，刘邦说天下太平，这些人怎么还想谋反呢？张良说：主公，你现在封的都是你的王亲国戚，这些诸侯你还没有封。刘邦说：我现在就封。张良说：你现在封已经来不及了。刘邦说：那我现在就把国库打开，分发给他们。张良说：你现在分发给他们没用，他们打仗的时候掠夺的财富，多得不得了，他们根本就不稀罕这些。刘邦说：如果他们敢造反，我全部把他们杀光。张良说：你想先动手，人家比你还更先动手。最后张良出了一个主意。
其实，张良在挤兑领导，这个策略特别有效，这也不行那也不行，你说怎么办，先把领导挤到一个死胡同里面，然后再说出自己的价值。我们跟领导汇报工作的时候，也要用这个逻辑，先说这也不行那也不行，然后说出你的更容易，让人更接受。张良说：主公，只要你封一个人，叫做雍齿，整个天下就太平了。雍齿是个小人，以前跟着刘邦，后来发现刘邦不行，就去跟魏王，后来发现魏王不行，又去跟着项羽，后来发现项羽不行，又回来跟着刘邦。刘邦说：天下太平之后，我恨不得把这人给煮了，这家伙鼠目寸光，而且两边倒。张良说：主公，只要你封这一个人，整个天下就是太平了，因为连你最恨的人，你都把他封了，整个天下就安定了。刘邦封了这个人后，天下果然太平。
3. 曹操忍痛招降张秀
所以，做天下事，既要用君子也要用小人，既要用能人也要用恩人，用君子叫人品，用小人叫水平。曹操在中国历史上留下了很多恶名，因为他屠杀老百姓，诸葛亮打了很多仗，但是他从来没杀过
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老百姓，所以他没什么恶名。曹操最大的一个功劳是和平统一了北方，统一北方的时候，他招降张秀，张秀把他的儿子杀了，跟他是仇人，但是最后张秀投向他的时候，曹操接纳了他，连杀子仇人都可以接纳，整个北方就和平统一了，这就是用君子也要用小人，用能人也要用恩人。
4. 唐太宗爱而知其短，恨而用其长
商业模式的前提就是什么人都要用，关键是要找到他的长处。魏征经常告诉唐太宗李世民，叫做爱而知其短，恨而用其长，就是爱一个人，也要知道他的短处，恨一个人，也必须知道他的长处。唐太宗贞观之治能够长久不衰，就是他能够做到恨而用其长，爱而知其短，这就是李世民厉害的地方。
二、索马里海盗的商业模式：任何人都可以投股
1．钱财分配
索马里海盗抢劫商船得来的钱财，一般一部分论功行赏，用来建豪宅、买快艇、包二奶，还有一部分用来购买船只、弹药、武器装备，还有一部分赈济当地的渔民，有点像水泊梁山，对内有檄文，对外有宣言，而且杀富济贫。
2008年索马里海盗的赎金大概有3100万美金，养活了数以百计的海盗，而这些海盗都过着炫耀的生活，他们建豪宅包二奶建大屋。这些炫耀性的财富，吸引了很多青少年。索马里海盗告诉那些青少年，你想快一点成功，加入海盗。很多大学毕业生找不到工作，做海盗。而且一旦做了海盗之后，他们的模式就一下子完全不一样了。联合国和很多海洋岛国的国家拿这些海盗们也没有办法。
2.商业模式
索马里海盗能够成功，有他自己的模式，令人不可思议的事情是伦敦居然是全世界海盗交易的中
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心，伦敦的好多家律师行，全部都是索马里海盗的谈判专家，为他们提供谈判策略。这是索马里海盗与众不同的地方。索马里海盗是怎样持续性成功的？他首先就创立了一个股票交易所，就是任何人都可以投股，获得赎金以后，然后和大家一起分，这是索马里海盗通过融资和获得当地老百姓支持，在政治上获得支持的一个重要的原因。很多国家到现在拿他们也没有办法。
索马里海盗的股票上市公司，又叫做海运公司，从事的唯一的活动就是海盗活动，他们成立半年，就从15家增加到72家，有十几家全部是盈利的，他们的股票是全流通的，任何人都可以入股，获得赎金以后就分成，而且入股的人不一定要现金，还可以出人出力，出武器装备出设施，折价换算成股票，分成的时候按事先说好的模式进行分。分完以后，下次做事再资产重组，而且他们的股票交易所24小时不停，不存在跌停板或者是涨停板。这就让索马里海盗能够持续性的成功。令人眼红的暴利吸引了很多国外机构来进行投资，包括一些风险投资，包括流亡索马里海外的一些富豪，都去投资。
索马里海盗理念是要富一起富，我先富起来，我少富带动多富，最后达到共同富裕，这个他的政治口号。他唯一的风险是遇到海军，全军覆没。在这个交易所门口，来看盘的人就是非常地焦心，非常地担心他们的亲人的性命，一旦遇到海军，那就是血本无归了。所以说索马里海盗赈济平民，他获到当地老百姓的支持，他们的海盗全部是民主选举产生的。这就是索马里海盗的模式。
三、《创富志》的商业模式
1.一般杂志的商业模式
深圳的《创富志》是一家典型的高端杂志，这也是我见过的最好的一家杂志。这个杂志的模式和所有的杂志都不太一样，它现在的发行量不过10万册，但是它想发到50万册，怎样才能达到这个目标？一般来说，杂志的观众就是两个，一个就是读者，第二个是广告商。一般的杂志是不可能光靠卖杂志来赚钱的，而是靠广告来赚钱。当发行量达到一定水平之后，如果还要增加印刷量，就要增加额外的成本，如果广告数量不上升，那么利润就变薄。这个模式的问题出在思路上面，也就是说一般的
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杂志都把赚钱的重点放在广告上，把发行变成了手段。
2.《创富志》的思路
而《创富志》反其道而行之，它把赚钱的重点放在发行上，把广告变成了手段。其实很简单，比如广告商在它的杂志上做10万块钱的广告，就可以获得相同金额的杂志。在这个杂志上面，广告商可以做一些个性化的宣传，比如一对一的宣传，弄一个小册子，根据不同特点、不同区域的客户，进行一对一的宣传，然后《创富志》再把这些杂志送给这些潜在客户，也就是广告客户的客户。客户最关心的是他的客户，如果我们能够把握了客户的客户，就相当于把握了整个客户，这叫做高兴着客户的高兴，悲伤着客户的悲伤。
它是这样做的，假如做10万块钱的广告，广告商就可以获得417份12期的杂志，因为杂志订阅期一年是240块钱，10万元除以240就约等于417份。《创富志》，再把这些417份杂志送给这个广告商最重要的客户。经过一年的潜移默化，最终广告客户，广告客户的客户，掏钱买广告客户的产品，这样读者也增多了，广告的数量也增多了，广告的价值就增多了。这就是它与众不同的模式。他是站在客户的客户的立场上来思考问题。
3.成功的前提
很多时候，我们站在客户的立场上来思考问题，就非常好，这个模式成功的前提是一定要好看这个杂志。我个人觉得这是最好看的一本杂志，我每年大概看300本书籍，120本杂志，《创富志》是我见过的最好的一本杂志。我唯独担心的是《创富志》的利润率，根据我多年的经验，利润最大化和效率最大化两者是不可兼得的。一般来说，客户满意度在80%的时候，利润是最高的。世界上最好的汽车是劳斯莱斯，但是劳斯莱斯亏钱，因为它太完美了，它的客户满意度太高了。《创富志》也是一样，它的客户满意度远远超过了80%，这是我非常担心的，因为客户满意度到80%的时候，利润是最高的，超过了就会危险。
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四、盲点交易的模式
1.特点
盲点交易就是于无声处听惊雷，于无字处读经典，就是要懂得运用一些浅规则原理。
2.通过拍卖行做外贸
比如拍卖行是一个新兴的行业，但是拍卖行的经营状况并不太好，而且很多人不太认可。为了使拍卖行能够存活，很多地方政府都已经停止了拍卖行的审批。
深圳有一个的老板，他是做外贸的，做外贸现在竞争白日化，要通过正常的渠道是很难获得高的利润的，于是他就通过他下属的平台，去购买了一个拍卖行，通过拍卖行这个转换平台，介入到一些关联企业的经济往来中去，然后变相的把必须高价买进的商品变通的低价买进，然后在商贸中大展拳脚。
有一次，他在深圳发现了一种塑料的手套，这种手套戴上后洗东西很方便，非常受北方人的欢迎，而且销量也不错，但是影响销量进一步提高的原因是它的价格很贵，因为这种手套从香港征税征过来，税非常高。如果谁能够以正常的价格拿到这个手套，就可以赚很多的钱。除了走私以外，好象没有别的办法。他想了一个办法，用他商贸企业的名义向香港厂家订购了5万副手套，第一批进货25000只左手手套。海关通知这个商贸企业去提货，但是他一直拖了很长时间不去，超过了提货的时间。按照海关正常的程序，就进行拍卖。这个老板在这个时候与海关取得联系，表示愿意承担这次拍卖活动。因为他已经买下了一个拍卖行。
因为是25000只的左手手套，对一般人来说意味着毫无价值，和他竞标的是另外一家企业，最后他就通过很低的成本获得了这个手套。紧接着，25000只右手手套又到了，这个时候他如果故伎重演，
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很有可能引起海关的怀疑。他就按照正常的程序，缴纳关税，最终他就以很低的价格，以一半的关税，最终拿到了这个手套，这就是一个盲点交易。
3.买进一个公司进行财务重组
在一个证券研究会上，一个北京民营机构的老板发表了关于巴菲特的独到见解，他说“巴菲特的投资理念并不是那些书呆子所鼓吹的买进绩优股长线持有不动，它的投资新思维的核心是买进一个价格较低、行业前景尚可的公司，大家应该特别注意，是买进一家公司，而不是仅仅买进股票，这样可以通过上市公司的财务重组来使得公司的业绩得到改善和提高，再利用二级市场上的定价杠杆效应提升股价，比如说市场的市盈率是50倍，股价的提升高度就是每股收益乘以50倍。”这位京城的老板最后扬言，他说大资金使用、重新整合将是商业模式最好的一种使用。
他的言论引起了证券界的一位大腕的关注，这位大腕就关注这个老板的企业的情况，两周之后就有了结果。这个老板飞往黑龙江的一个小城镇，马上就查这个小城镇周围所有上市公司的情况，结果发现有一家钢铁企业走势坚挺，有明显的大资金进驻，为了谨慎起见，这个证券界的大腕就用部分资金来进行试盘，试盘以后发现有机构吸纳股票的心情非常地急切，他就用个人的账户分散地买进了200万，最后股价从4块5涨到了20块钱。他赚了很大一笔钱，然后他就退出来了。因为这个证券界的大腕担心，一家民营机构要收购国有企业的法人股，会受到地方政府和大股东的干预，但是最后，这个股权转让公告出来以后，不得不让这个证券界大腕叫好，因为这个民营机构的老板使用了一个绝佳的策略。
这个民营机构的老板以收购的总价款，借给这个上市公司的大股东，这个上市公司用股权进行抵押，时间是半年，正好为二级市场的股价运作提供了时间。借款期到了以后，上市公司的大股东就不用还钱，由北京机构这家民营机构状告上市公司的大股东，就是要求法院把上市公司大股东用作抵押的股权强行划给自己。由于双方没有一致，因为是私下约定好的，法院当然愿意这样做，这样就把股东大会可能泄露的重组的信息全部给避免了，利用最高的法律手段，绕开了最高的行政壁垒。所以说
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这个民营机构运用的策略非常好。这就是知识经济的力量，这就是一个盲点的交易。
4.大老板要懂得运用商业模式
现在很多人看企业家写的传记，我们看这些顶尖大老板的传记的时候，会发现一个特点，就是这些传记都是讲他是怎么起家的，往往都是讲他诚信待人、艰苦奋斗、天道酬勤、勇往直前、义无反顾，那完全是胡说八道，真正的大老板不是靠这种形式起家的。这样做当个小老板没问题，但是当大老板一定是要最懂得运用商业模式。
三个臭皮匠胜过一个诸葛亮，那种话都是讲给弱视群体听的。3万个臭皮匠都比不过一个诸葛亮，所以我们一定要看到这种本质的背后于无声处听惊雷，于无字处读经典。我们靠这种方式，才能够让我们勇往直前。如果谁告诉我，努力就可以成功，我劝他最好去大学教书，这不切实际。我们要有所为有所不为，真正懂得运用商业模式的一定是大老板，只有大老板才能够引领我们不断地向前进。在这个世界上，最艰苦奋斗、最诚信待人的人不一定是大老板，大老板一定懂得运用商业式。
五、蓝海战略与商业模式的完美结合：太平洋的BT模式
1.什么叫BT模式
太平洋集团的老板叫严介和，他们是专门为大型的城市做基础设施建设的，做完基础设施建设以后，就移交给政府，政府分期付款。他们还做国有资产正资产和负资产的打包收购，而这两个环节是运用在一起的，这叫BT模式。
2.帮政府做形象工程
因为每个城市的市政工程、形象工程是每个市长都需要的东西，但是很多市长没有钱，由太平洋
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来做，做完以后转交给市政府，市政府再分期付款。市政府给他的好处就是给他国有正负资产的打包收购，也就是盈利的国有企业和负债的国有企业打包在一起，他们的价格为零，他一分钱也不用出，就可以收购。最后，他获得了很多人的信任，因为有钱的政府不会去找太平洋，大地方的政府，上海政府、北京政府从来不会找他们。没有钱的政府才会去找太平洋。这个太平洋会帮政府垫资，垫资以后分期付款，他不参与竞标，不提供竞标方案，他的造价比竞标价要高得多。
做过工程的人都知道，只要是没有竞标，造价就是竞标价的两倍以上。他第一次使用BT模式是在1996年，江苏北部的一个城市要建一个南北通向的大道，市政府又没有钱，就找到太平洋，太平洋先垫资帮政府兴建，兴建完以后政府分期付款。从此以后，这个BT模式就被他复制到了大江南北，他们现在的预定收入都是3000亿。吸引这些地方政府和他签约的，就是他以BT为模式的最重要的一个结合，就是他以吸引这个城市为中心的大型的基础设施建设，而这个模式就吸引了很多人，很多政府青睐他。比方他在5年之内，建资50亿，兴建一个基础设施建设。政府分期付款，分期付款以后，给他国有资产的打包，借助他的BT模式，很城市在短时间之内，就改变了市容市貌。
他的还款非常巧妙。这就是他与众不同的地方。比如建造一个工程需要120亿，6年完成，第一年他不用投20亿，10亿就可以启动，剩下的10亿的工程分包。第二年他只投入5亿，因为在第二年的时候，政府就要履行还款计划，还20亿的25%，就是5亿，所以他第二年只需要投入5亿，再加上政府还的5亿，剩下的10亿还是分包，也就是说他用5亿就可以启动。第三年，政府要还他两个25%，这就是40亿的25%，还他10亿，也就是说第三年他就不需要出钱了。第四年政府还他3个25%，也就是60亿的25%，还他15亿，这样第四年他不仅不用投钱，还可以赚5亿用做其他投资。第五年政府还他4个25%，就是80亿的25%，这样就是20亿，这个时候，他根本不用投钱，还可以多赚10亿，用于其他的投资。这样做，整条资金链全部活了。工程到了这个时候变成了融资的工具，实在是高明之极。
这也是太平洋集团、严介和能够在几年之内成为福布斯排行榜第二名的原因。其实当时是第一名，只是因为树大招风，才找关系把他降成了第二名。这是他与众不同的地方。
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3.空手套白狼
下一个步骤他做的是国家财产打包的收购，就是盈利的企业和负债的企业合在一起打包收购，就是政府给他好处，因为他为地方政府、没有钱的政府兴建大型的基础设施建设进行垫资，为市政府、市人大、市政协市委赢得了政绩，转而可以零竞争、零价格收购国有政府资产的打包，而且他手下的没有一家公司是经过招标的，当然他们很多公告还是在市政府、地方政建设部、交通部的网站上进行公布过，但是公布以后，他的造价同样非常高，没有人敢跟他进行竞争。
对国有资产的政府资产打包收购，这个就非常的有意思，因为他给法律打了个擦边球，玩了个心跳，也就是说企业负债破产最多，他的资产为零，不可能出现负数，但是他出现了负数，他就把正资产和负资产合在一起打包，所以说他打了一个擦边球。也就是说，他完全玩的是空手套白狼，但是他是有实业，他和顾雏军、牟其中完全不一样。顾雏军是完全没有实业的空对空，牟其中完全就是空手套白狼，他完全不一样。这就是工程模式，他在大江南北很快赶上中铁和中建了。
第六讲 全新的加盟创新模式
一、明丰钻饰的加盟模式
明珠服饰是欧洲的一家企业，这家企业用2亿元组成风险抵御基金，将欧洲13年的托管管理模式带入了中国大陆，并承诺保障特许经销商每年回报25%。他们的宣传卖点就是通过25%的资产报酬、托管连锁模式，使投资者无忧创业，由甲方、乙方、银行三方监管协议形成。投资者在保障收益的同时，还可以继续选择托管、自营、随时退出三种方式，这个是模式的重点。当时他们请刘嘉玲做品牌代言人和特别的回报方式，引起了很多人注意。
（一）加盟条件和管理
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1．加盟资格
每店投资不少于80万人民币，其中包括一次性上交10万元加盟费，专修费（按2000元/每平方米），其他费用为首次进货。
2．加盟期限
四年。如果两年后退出加盟，明丰承诺按货物的原值原价回购（他们叫“明丰钻饰货品原值回购计划”），经营期间允许有一定的换货比例。
3．加盟的管理
店主按明丰要求自主经营，自担风险。
4.委托管理
是在加盟的基础上进行的，是针对没有经验能力或没有时间经营的加盟店店主来进行的。委托资产不少于80万元，合同期四年，保证年回报率25%，合同到期日结算。如果加盟店主希望每年结算一次，则年回报率为15%。委托管理期间的一切运营费用，经验风险都由明丰承诺。
5．风险控制
（1）委托管理只是对资产拥有经营权，不用有货品的所有权，所有权仍然属于加盟店主。因此，可以说加盟店是在店主的监督下由明丰来运营的，货品的物权始终处在店主的控制下，没有什么风险；
（2）加盟店主的风险就是四年后的25%的回报是否兑现。明丰与广东发展银行合作，并在广发
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行开立保证金账户。当加盟店需要委托管理时，双方将签订委托管理协议，然后明丰将委托资20%的自己打到当地广发行开立的保证金账户内。店主，当地广发银行，明丰三家签订监督协议，共同监管这笔资金不能在任何一方不同意的前提下动用。每年由明丰打入一次，以此来确保店主每年25%的回报率。
在委托管理加盟模式下，明丰就等于在加盟费照收不误的前提下，用20%的资金经营100%的资产。所谓25%的回报其实就等于给加盟店自营的利润。明丰其实根本就没有额外多出一份钱。明丰充分地利用了大数定律，即大部分的盈利可以弥补小部分损失。
这是模式的重点，所有的连锁企业都可以用这个模式，问题是现在有多少连锁企业用这个模式？答案是寥寥无几。
（二）两个模式
他们有两种模式，一个是自营，一个是托管。
1. 自营模式
自营模式就是他们首先进货80万，上交10万块钱的加盟费和3万块钱的装修费，剩下的67万买货，再加价25%，也就是67万乘以1.25，就是83.75万，那么获得毛利率就是83.75万，减67万，16.7万。一年周转4次，一共4年，获得毛利率就是16.7万，乘以4次，4年是268万。这是加盟商赚的钱。
那么明丰提供成本价47万的货品，以67万卖给加盟商，获得20万，再加上10万块钱的加盟费，再加上4500块钱的装修费，总共盈利30.4万，每年周转4次，一共4年是20万乘以4，再乘以4次再加10.45万，总共就是330.45万。
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2．托管模式
托管模式就高得多了，加盟店如果是以托管模式，就是80万的资产，加盟店委托管理4年以后，得到80万的回报，再加上80万的投资，也就是说，4年以后还可以得到80万。
而明丰以47万的货物实现83.7万营业额，其中取36.7万的毛利，10万块钱的加盟费，再加上4500块钱的装修费，实现盈利47.2万。一年4次，一共4年，就是598.45万。减去80万的回报，明丰仍有518.45万的毛利，比起刚刚传统加盟店经营的330.45万，仍然高出了188万，高出了56%，这就是委托管理的好处。
香港明丰钻饰很多人都没听过，如果他很有资金的实力，他完全可以自己开连锁店，用不着加盟，如果他很有品牌影响力，他也用不着找银行，正因为他既没有品牌影响力，又没有资金，他才设定了一套20%无风险的回报策略来吸引加盟商。我们的经验告诉我们，只要跟顾客打交道，只要他没有风险，人家就愿意跟他打交道，这也会让客户的数量增多，这也是逆转风险的策略。
亚伯罕的策略里面，专门有一个逆转风险。我当时在深圳没有名气，什么都没有，我讲商业模式，就定位中小企业，做完以后给他一个零风险的承诺，只要这三天觉得不满意，如果三天的课上完，不满意，我们全额退费，而且一个理由都不追问。但是我有一个前提，在这三天之内，你必须不能够早退、不能够迟到。我一般开一场大课，我就把我的书籍放在旁边卖，如果你买我一本32块钱的书籍，后悔的话你给我打电话，我把钱全部退给你，而且一个理由都不追问。结果我每次带多少书就卖完多少书。我讲的是很多自然定律，就是现在可以用，以后也可以用，拿回去可以用三代，因为它是永恒不变的，这就是无风险的承诺，这个非常重要。
二、自然法则定律：警惕陷入低利润的中间地带
在生物学上有一个著名的实验，很好地体现了“模糊的中间地带”准则。
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在一个试管里面，放两种不同的草履虫，通几天回来以后，发现其中的一种占据了试管的上端，另外一种占据了下端。海边的藤壶也一样，一个种类占据了高潮线，另一个种类就会爬到低潮线。这是道法自然的结果。也就是说，一个行业中的产品，会形成一个道法自然的结果，也就是长久来看，一定会形成两端，一端在高端，一端在低端，我们要尽量避免的就是中间低利润地区。低利润地区是我们一定要避免的。也就是说，一个企业发展的方向，一定是在两端，两端才是高利润区，中间是低利润区。
1.汽车市场
我们来看美国的很多行业出现的问题，就可以发现这个规律。我们来看看美国市场2007年的汽车销售榜： 现代（韩国）：467009辆；庞蒂亚克（通用）：358022辆；起亚（韩国）：305473辆；马自达（日本）：296110辆；土星（通用）：240091辆；别克（通用）：185791辆。
在高端市场上，三大进口品牌雷克萨斯、宝马和奔驰硕果累累，它们2007年的销售情况如下： 雷克萨斯（日本）：329177辆；宝马（德国）：293795辆；奔驰（德国）：253277辆；凯迪拉克（通用）：214726辆；林肯（通用）：131487辆。
美国两大汽车公司通用和福特一直在亏损，而且亏损额非常大，通用过去三年亏损513亿，福特亏损139亿。在美国汽车市场上，三大进口车，韩国的现代、起亚和日本的马自达，销量都非常好，这三个产品都是在低端，奔驰、宝马在高端。也就是说，在高端的产品卖得非常得好，在低端的也卖得非常的不错，可是中端的却不怎么样。美国汽车行业是中端的基本上全部亏损，包括通用、雪佛兰卖得这么好，照样亏损，因为它在中间地带，它违反了自然定律。
自然定律就是道法自然，企业成功之道、个人成就之道要根据自然的定律去做，我们自己去碰就很困难，但是我们根据这个发展的规律，根据自然界的自然定律去做就很容易，这也符合科学发展观。《易经》的内容，有些不太符合科学发展观，但是老子道法自然和荀子里面的思想，很多是符合科学
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发展观的，这也就是一个道法自然的定律，就是两端是高利润区。美国汽车企业的特点就是两端很薄弱，中间很强势，但是中间都不赚钱。
2.零售业
零售行业也是一样，西尔斯百货曾经是美国历史上最赚钱的公司，可是现在风光已经不在，聚焦低端的沃尔玛，它的收入是西尔斯的10倍，而且卖得非常的好，而聚焦高端的精品百货，还有萨克斯第五大道，发展也非常的迅猛。西尔斯的问题在是一网打尽，它走的是中间路线，什么都做。西尔斯的问题在应该缩小焦点，成为专家，但是它没有这样做。
在中国市场上也是一样，聚焦低端，沃尔玛、家乐福、国美、苏宁都卖得不错。聚焦高端的屈臣氏，台湾远东的国际森太超市，利润率也非常高。我们以ole为例，ole是2004年成立的一家高端超市，他们只做高端的，比如他们的肉是进口的高制品的鲜肉，比如进口的澳洲牛肉，498块钱半斤，利润率达到12%，普通零售店的利润率最多2%就不得了了，是他们的6倍还要多。这就是聚焦高端。
3. 航空业
航空业也是一样，美国的西南航空，欧洲爱尔兰航空，亚洲航空非常不错，他们聚焦低端，现在世界上高级的品牌还没出现，但是以后一定会有。什么都做的，却往往在亏损。美国几大航空公司，美利坚航空、联合航空、大陆航空，还有达美航空，走中间路线的全部亏损，西南航空比较赚钱，因为他聚焦低端。所有的航空公司，它想的问题就是：我究竟是要飞国内，还是飞国际，有的航空公司两个都飞。我是做飞旅游城市，还是飞商务城市，有的航空公司两个都要。我是提供经济舱还是头等舱，有的航空公司都是两个都提供。而美国西南航空，只飞商务城市，不飞旅游胜地，只飞国内，不飞国际，只提供经济舱，不提供头等舱，结果美国西南航空成立30年，赚了28年，全世界哪个航空公司做得到？美国西南航空做得到。
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航空业要么聚焦高端，要么聚焦低端，在高端上比如只飞国际，只做国际旅游，只飞旅游胜地，这样的航空公司品牌一定会成功。我到很多地方去演讲，我一定告诉风险投资商们，做航空业要么就是做高端，要么聚焦低端，做高端，现在国际的航空业品牌，比如欧洲有一家航空公司已经出现了，他们只做国际长途，而且全方位的服务，而且收费非常贵。
4. 餐饮行业
在餐饮行业中也是一样，聚焦低端的有真功夫、麦当劳、肯德基、小天鹅、必胜客、乡村鸡都不错，聚焦高端的有外滩18号、厉家私房菜、俏江南、全聚德等，也卖得不错，但是中间利润的餐馆越来越低。
5. 服装行业
服装行业聚焦低端的，有美特斯邦威、柒牌、佐丹奴等卖得很火，聚焦高端的如香奈尔、阿玛尼、爱马仕也非常的火爆，但是走中间路线的服装，利润率却越来越低。
6. 酒店行业
在酒店行业，聚焦低端的、经济型连锁酒店，有如家、 99旅馆、七斗星等，入住率非常高。聚焦高端的，如希尔顿、凯宾斯基、王朝大酒店、喜来登等，入住率也非常高，但是走中间路线的酒店，危机却是越来越高。全世界有很多顶级的五星级酒店，也有很著名的经济连锁酒店，但是我们没有听说过有一家著名的四星级酒店。
所以，很多行业其实都是一样的，红葡萄酒很畅销，白葡萄酒也卖得很好，但是玫瑰红酒没人买，玫瑰红酒就是集两者之精华。手表行业低端的很多，时尚手表卖得不错，高端的如江诗丹顿、劳力士、百达翡丽，也非常受人青睐，在这两端从来没有听说过。数码相机非常小，傻瓜相机卖得也非常不错，
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那种非常大、非常专业的大型照相机也不错，但是中端的利润却非常低。任何行业都是要么在高端，要么在低端，利润区往往都在这两个。
7.中国企业的现状
今天中国的绝大多数企业都是在便宜与昂贵之间，时尚与耐用之间，边缘和主流之间，年轻和年老之间进行选择，他们的思想是取众人之长而长于众人，取两者之精华。产品能不能够畅销，跟完美没有任何的关系。劳斯莱斯是世界上最好的汽车，可是它太完美了，它亏钱。微软智能手包、苹果新式笔记本电脑，全部亏损，原因就是太完美了。取众人之长，什么都做，最后什么不是。我们一定要有所为、有所不为，有所不为，方能有所为。假如现在我们要做要做健身俱乐部，要做培训，要做厨房用具，要做租赁，我们要么走高端，要么走低端。什么都做最终可能什么都不是，这是市场的规则。
也许有人说，走中间路线的也能赚到钱，是可以，但是它的利润率一定不是非常的高，因为营销战略和商业模式，它只是一门艺术，它不是一门科学。科学是只要有一个反例，整个定律全部推翻，但是营销战略、商业模式没有这么简单，它更多的是一门艺术，没有放之四海而皆准的道理，它只能够在绝大多数情况下，形成一个通例，任何情况都有可能成为反例。就好像跟风不能够成为亿万富翁吗？长尾理论不能够颠覆二八理论吗？诸葛亮、孔繁森、焦裕禄这种事必躬亲的人，难道真的做不了顶级的企业家吗？不是。凡是都有例外，营销战略、商业模式，不是科学，只是一种艺术，在绝大多数情况下使用，也许有个别的反例可能不太实用。
三、营销中的光环效应
在市场宣传中，我们要注意一个光环效应，也就是要把广告预算放在最有价值的产品身上，才能够让你脱颖而出。
1. 佳洁士广告
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佳洁士能够成功就是长期只把它的广告预算给一个产品，叫做防蛀，这个产品成功，让其他产品全部一起成功。这就是营销中的光环效应，只要是一个产品成功，整个产品全部成功了。现在很多人都是给所有的产品打广告，这是错误的，只需要给最畅销的那种打广告就可以了。
2. 联邦快递的光环效应
联邦快递以前给所有的服务打广告，最终不太好，但是最后联邦快递调整了策略，只给隔夜到达打广告，就是十足肯定、十足把握，东西必须隔夜到达，结果不同凡响，出奇制胜，可见隔夜达到成了它的光环效应，这就是营销中的光环效应。
3. 苹果公司为什么能成功
苹果公司之所以取得令人瞩目的成绩，其成功背后的支柱是什么?是iPod。以最为典型的2005财年为例，苹果电脑的业绩比上一年增加68%，利润则比前一年增加384%，股票市场增长177%，取得了惊人的增长。来自苹果电脑的好消息不只是iPod的成功，在2005财年，iPod和iTunes的收入一起占到苹果销售额的39%，另外的61%（苹果电脑，软件和服务）也卖得不错。苹果的电脑产品相关业务同前一年相比上升了27%，根据相关的行业报告显示，苹果个人电脑的市场份额也从3%增加到4%，这就是市场当中的光环效应。
4. 摩托罗拉的经验
摩托罗拉也是一样，摩托罗拉也有类似的经验，它曾把营销资源都集中在了刀锋手机上。在2004年的第三季度，摩托罗拉卖掉了3870万部手机，当季销售额增长26%。但是刀锋只卖掉了650万部，或者说只有17%的份额是属于刀锋的。很明显，刀锋成了其他产品的光环。
5. 克莱斯勒的销售额
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克莱斯勒将大部分的营销支持都给了它热销的300系列，尽管这款车只占其销售额的22%。2004年，克莱斯勒300车型销售额比前一年增加28%，并有足够证据表明300为其他产品产生了光环效应：其他产品也增长了6%（请注意，70%的克莱斯勒300的买家从没有买过克莱斯勒的产品）。对比克莱斯勒和通用，在300车型的光环效应下，克莱斯勒车系比头一年年的销售额提高了10%，连带着克莱斯勒其他部门（包括吉普和道奇）都增长了4%。通用汽车则比前一年下降了4%。
6. 科伦王的制胜法宝
1930年迈克尔· 科伦推出了第一个连锁超市品牌“科伦王”，他的制胜法宝就是价格，他把300个单品控制在成本价，300个略高于成本价，另外600个产品则有着丰厚的利润。那么他应该集中力量对哪类单品做营销？当然是以成本价售出的单品。
肯德基打的广告主要是宅急送，但是其他产品的利润业绩全部提升了，麦当劳打的广告就是那个蛋挞，打一个广告，其他的全部提升了。安利有5000多种产品，但是它只打一个广告，就是纽崔莱，有健康才有将来，安利纽崔莱。打一个广告，整个公司的产品全部提升，这就是营销中的光环效应。这也是一种模式。
做企业不容易，有异常也会有超常，但是我们要能够随时随地的走出异常，超越超常，回归正常，做到知足而常心，知不足而常乐，我们要从智者不惑、勇者不惧、适者生存、善者无敌的成长，走向那锐气藏于胸、和气浮于面、财气形于势、义气施于人的成熟，因为我们昔日的苦难是我们终生进步的阶梯，也是我们不断进取的不竭动力，更是我们走向阶段性，相对成功的必由之路。当今天我们得到了人们的赏识，包容跟呵护，才会让我们变得既聪明，又能干，更听话，这叫稻子熟了也就低头了。所以说，做一个一流的企业家，一定要激情梦想跨越，但更要做到年轻气不盛、理直气不壮、财大气不粗，一山容百虎。在不断地自我否定中，不断地自我超越，在不断地失败中，不断地从优秀走向卓越。商人重义轻别离，前月浮梁买茶去，早以成为我们的过去，而可怜身上衣正单，心忧炭贱愿天寒，已成为我们的现实，我们苦海无边，回头无岸，我们要有所为、有所不为，有所不为，方能有所为。
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第七讲 97%的零售业脱颖而出的模式（上）
一、国家体制与商业模式
模式对企业来说叫做模式，对一个国家来可以叫做体制。体制一改变，整个社会的经济形态全部都要改变。
1.古罗马帝国打胜仗的原因
古罗马有1200年的昌盛期，中国周朝最多是800年，古罗马却有1200年，其中有700年，属于连续上升的趋势。我们都知道，要了解美国今天的社会，就必须要了解古罗马，因为古罗马和他们的意识形态，很多东西是相嵌的，很多东西是相近的。古罗马最终能够打败波斯，打败马其顿，打败希腊，靠的就是他与众不同的模式。他曾经用35000人，打败100万人，他们的士兵的战斗力并不是十分突出，但是士气非常高昂。
有两个原因：第一，因为参加战争的人绝大多数都是平民，一旦打胜仗，这些平民就可获得大量的奴隶，一旦打败仗就被沦为奴隶。很多平民为了改变自己和自己家族的命运，拼命地打仗，这使得罗马的士兵士气非常高昂。而希腊、埃及、马其顿都是吃大锅饭，打赢打败都一样，士兵没有什么战斗力。这就是他们能够取胜的一个原因、一个模式。第二个原因是他们通过外部的战争来解决内部的问题，像今天美国打伊拉克、打阿富汗，就是通过战争来解决自己的经济问题。古罗马也是，打赢了以后，可以获得很多奴隶，然后把这些奴隶卖到其他地方，获取差价，赚取租金。这就是他们与众不同的地方。
2.诸葛亮为什么要六出祁山
诸葛亮明明知道魏国非常强大，而且打不赢他们，还六出祁山，他是想解决国内内部的问题，以
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战养战。诸葛亮自己非常强势，但是从来不培养刘禅，因为诸葛亮想恢复西汉的政治制度，也就是宰相负责制，也有点像今天的日本内阁制，宰相说了算，皇帝不管事，皇帝怎么耍都没关系，宰相很强大就行。他是想恢复这样一种政治制度，这也是中国历史上最好的政治制度。所以说他是有远大理想的，但是可惜没有完成。
3.秦国为什么能战胜六国
秦朝的模式跟古罗马的模式如出一辙，秦朝为什么能够战胜其他六国，就是因为这个模式，士气非常的高昂，而并不仅仅是远交近攻，不仅仅是国富民强，而是模式的不一样，也就是所谓的体制，可见模式、体制的重要性。
中国的首富的资产基本上是在400亿人民币左右，俄罗斯的首富大概有400亿美金，我们的首富相当于俄罗斯首富的七分之一，这就是产业不一样。俄罗斯的首富涉及煤矿、能源、电力或者发电，他们都是把国家垄断。而这些资源在我们中国都是国有企业，但是在俄罗斯已经向民间资本进行开放，但是我们中国并没有开放，这就是上游产业。上游产业中国全部属于国有企业，而俄罗斯却在民营机构里面，所以说俄罗斯的寡头非常厉害。
4.选对行业的重要性
人是生的好，企业是产业好，同样的努力，但是在不同的行业，最终结果就完全不一样，这就是产业不一样。所以产业对于我们一个人来说是至关重要的。传统意义上的“久旱逢甘霖、他乡遇故知、洞房花烛夜、金榜题名时”的人生四大喜事，对我们来说已经一去不复返，现在是人生四大喜事是生得好、病的少、活得长、死得容易，所以人是生的好才是最重要的，企业是产业好这才是最重要的。我们说“女怕嫁错郎，男怕选错行。”就是这个道理。选对行业，选对符合自己天分的行业非常重要。成功是优点的发挥，失败是错误的累积。
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二、97%的零售业脱颖而出的模式
以前我们买东西都去百货商店，现在都去专卖店买，未来的趋势在于分化，而不在于整合。要使零售业脱颖而出，可以采用几个步骤：第一步就是聚焦；第二步是广泛地进货，形成规模经济；第三步廉价买进；第四步就是廉价地卖出，可以打败所有的竞争对手；第五步就是取得市场的主导权。还有一个是靠制度说话。
（一）聚焦
第一步聚焦，这是绝大多数企业都很难做得到的一点，因为它是对自己的一个挑战。聚焦就是要聚焦你最擅长的产品、聚焦你的高利润客户、聚焦你的高利润市场，也就意味着你必须放弃你不擅长的事情，必须放弃你的低利润客户、必须放弃你的低利润市场，这需要有一种舍得的心态。当一个企业要快速增长，你让它放弃一些市场，减少品类。这好象说不通，但是符合逻辑的东西，往往不一定就是正确的。
1.很多民营企业为什么只是风光一时
以前很多民营企业风光一时就倒下了，有一个很重要的原因，就是企图在短时间之内做太多不一样的事情，企图卖所有的东西给所有的人，最终失去了企业经营的焦点，像以前的三株枯萎、秦池病重、幸福苦短、爱多生病、霸王别姬、巨人倒下、飞龙折戢等等，都是民营企业短命的写照，就是因为他们卖太多的产品。
2. 麦当劳的聚焦策略
麦当劳是聚焦策略最好的应用者，麦当劳餐厅的菜单上只有20多种，但是中国哪家中餐厅的餐厅是在40种以下的品类？很少。但是又有哪家中餐厅的菜的利润超过麦当劳？规模和它差不多？没
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有。麦当劳能够成功就是靠聚焦，它不是什么都做。麦当劳最赚钱的不是汉堡包，不是薯条，不是麦香鱼，而是可口可乐。按照我们中国人的思维，既然可乐这么赚钱，那我自己来做！如果什么都自己来做，麦当劳就不可能有今天的利润，也不可能有今天的规模，什么都做，最终什么都不是。
3. 珊娜娜的聚焦策略
我们中国人就是肥水不落外人田，什么都做，什么都不是。以前有一个护肤品叫做珊娜娜，以前有30个产品，最后砍掉29个，只做一个，防止青春痘，而且目标客户群只对中学生，结果不同凡响，出奇制胜，这就是聚焦的效果。
4. 阳光卫视为什么失败
杨澜的阳光为什么失败，就是因为她什么人都去采访，政界的人、商界的人、文化界的人，什么人都去采访，让她失去了经营的焦点，没有显示出焦点的力量。
太阳照在人身上，只有一点点的暖意。而激光，两节电池就不得了，唯一的区别是激光有焦点、太阳没有焦点。
5.聚焦的效果
新加坡有一个卖保险的人，他只有37个客户，他聚焦客户，而且这些客户全部是做法律的，结果他的业绩是全新加坡最高的，这就是聚焦的效果。我有个学员在深圳做安利，2002年开始做，今年做到皇冠大使，他靠的是聚焦，他不是什么人都去找，他只找那种资产500万到100万的人，而且只找商人，不找政府官员，只找已经成功的，不找从来没成功的。很快他就脱颖而出。
所以，有时候，我们不仅可以聚焦产品的品类，还可以聚焦产品的品类的某个部件，同样可以脱
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颖而出。比如卖软件比卖硬件更赚钱，结果出现了微软；卖电池比卖电器更赚钱，结果出现了金霸王，所以我们可以聚焦产品的某个品类的某个部件，同样可以脱颖而出，这就是聚焦的效果。老子曰：多则惑，少则明。孟子曰：鱼和熊掌不可兼得。佛曰：舍得舍得，有所舍才有所得，有所不为，方能有所为。这些就是一些聚焦的观念。
我们普通的逻辑是：我的产品越多，我的品类也就越多，我的市场就越大，我的利润才会越高。但事实恰恰相反，所有的企业想不通：我的产品有这么多优点，我为什么只选择一个，我的市场有这么多，我为什么要放弃一些？但是企业的竞争不是数学上简单的1加1等于2的竞争，有时候1加1小于1。所以企业的竞争就必须成为一个专家聚焦。
6．手机行业的聚焦
诺基亚以前在芬兰是什么都做，90年代就停止了扩张。这个时候，他们把其他的东西全部去掉，只做手机。1998年诺基亚卖了4000多万部手机，成为全球手机第一品牌，把摩托罗拉甩在后面。从此以后，这个宝座就再也没丢掉过。
与此同时，摩托罗拉却和诺基亚有相反的发展战略，他设计传呼机、半导体、电视、电脑，什么都做，最终让他们两个的利润率千差万别。过去10年，摩托罗拉的总收入3293亿，和诺基亚的3701亿美金差不多，摩托罗拉的净利润是54亿美金，净利润率只有1.6%，但是诺基亚的净利润却达到440亿美金，比摩托罗拉的7倍还要多，净利润率达到11.9%。摩托罗拉在股票市场的价值现在只有90亿美金，而诺基亚是482亿美金，是前者的5倍以上。在国际品牌排行榜上，摩托罗拉以37亿美金排在第87位，而诺基亚以359亿美金排在第五位，着就是聚焦的效果。
很多企业搞多元化，也在赚钱，是因为市场上没有出现专家品牌。
7．体育品牌的聚焦
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体育品牌也是一样，中国所有的体育品牌都犯一个错误，他们观望领先者，领先者是耐克。耐克怎样做，耐克怎样打品牌，他们就跟着打品牌，所有的品牌都像耐克公司那样做。
耐克现在有15项的运动鞋：水中运动鞋、赛车鞋、棒球鞋、篮球鞋、自行车运动鞋、拉拉队体操鞋、综合训练鞋、女子健身鞋、橄榄球鞋、高尔夫鞋、跑鞋、足球鞋、网球鞋、排球鞋和摔跤鞋。那么中国体育品牌也应该做15种吗？跟随者的逻辑是肯定和耐克一模一样，所以李宁、安踏都推出了很多鞋子。李宁跟随推出了篮球、网球、跑步、健身、足球、乒乓、羽毛球、运动生活、户外等系列产品；安踏除了上述系列产品之外，还于2008年年底先后推出了安踏儿童系列产品和安踏时尚运动系列产品，现在安踏公开宣布自己有1481个品种的产品。
其实，耐克的成功不是靠推出这一系列的运动鞋，它当初只靠一个产品成功，一个产品成功拉动整个生产线的产品全部成功。美国市场上第二个运动品牌叫做锐步，锐步的成功和耐克一模一样，他们是第一个做女性运动鞋的，也就是创造类别第一。普通的运动鞋是用帆布材料做的，他们是用皮质材料做的，这样女孩子穿起来更舒服。也就是说他们靠一种产品成功，整个锐步全部都成功。所以他们两个分别位居美国市场上的第一位和第二位。
我们的李宁和安踏也应该就是靠一个拳头产品成功，其他整个产品线全部成功，但是他们没有这样做。耐克和阿迪达斯，他们现在是市场上的领导品牌，耐克的年收入是186亿美金，净收益是19亿美金，净利润率10.2%。阿迪的年收入是152亿美金，净收益是8.17亿美金，净利润是5.4%。也就是说第一品牌耐克比第二品牌的利润率多两倍，这也符合市场的原则。第一胜过更好，最先出来的才是最好的。要成为领导者，就一定要聚焦，只有聚焦才能获得高利润。
8.做企业要学会取舍
很多企业不能够做到聚焦，这是一个心态的问题。聚焦就意味着放弃很多东西，很多企业都难以放弃。IBM不愿意放弃和电脑有关的任何一个环节，结果在个人操作领域上面，它输给了康柏、输给
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了戴尔；在微处理器领域，它输给了惠普；在工作站领域，它输给了英特尔；在操作系统领域，它输给了微软……它一路走来，碰得满头包，最终IBM把螺母通讯卖给西门子，把笔记本电脑卖给联想，把卫星四件大门全部关关闭。所以，要懂得取舍，取舍是一种心态。
贾宝玉最后为什么走不出大观园，最后疯了，出家了，就是因为机会太多，身边这个妹妹也好，那个妹妹也棒，不知道选择哪个。身边有一朵花开了，那叫做美丽；身边有一片花开了，那叫做惊喜；身边处处都是花，那叫做折磨。机会太多就折磨人，选择太多就没选择，路太多就不知道怎么走了。所以我们需要一种舍得的心态。道家讲清心寡欲，儒家讲严格自律，佛家讲认真修行，就是要管理好自己的欲望，不是什么都做，幸福常向止中求。《老子》曰：知人者智，自知者明。《易经》上面讲：战战兢兢，如履薄冰。《大学》里面讲：知止而后能定，定而后能静，静而后能安，安而后能得。知止的知就是理性的觉醒和回归，止就是知道自己能力的边界在哪里，不是什么事情都做。幸福常向止中求，也就是这个道理。
9.学会管理好自己的欲望
我们要管理好自己的欲望，伟大的人不仅是要领导好别人，更要管理好自己的欲望，管理好自己的聪明。
【案例1】
刘邦做了皇帝以后，有很多的嫔妃，其中他特别喜欢一个戚姬，也就是戚夫人，而且这个戚夫人还给他生了一个儿子，叫做刘如意，被封为赵王。有一段时间刘邦就想换太子，因为当时的太子是吕后的儿子，刘邦想换如意当太子。吕后非常急，她就去找张良，让张良给她想个办法。张良左右为难，如果他出主意，成功了，对他没有好下场，不成也没有好下场。因为卑不谋尊，疏不见亲，就是关系差的人，不能够琢磨关系好的人，地位低的人，不能够琢磨地位高的人。
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吕后告诉张良：如果你不出主意，不让你走。张良说：虽然我不能够帮助如意，但是我知道有四个人可以帮助他，这四个人是河南深山里面的四位老爷子，这四个人聪明绝顶、德高望重，大家都知道他，我主刘邦找人去请了好几次，他们都不愿意出山。如果我们能够让太子去请这四位老人家出山，他们知道怎样保住太子。
吕后就照办了，她让太子李贤下山去请这几位老爷子到太子府里。有一次，刘邦到太子府来吃饭，吃饭的时候看着太子后面站着四个德高望重的老人。刘邦一看，这不是我一直想请的人，我一直请不来，怎么会被太子请来了呢？他就问这四位人：我请了好几次，你们都不愿意来，为什么太子请你们就来了。这四个人说：主公，不是我们不愿意来，是你表面上对我们谦虚，实际上内心根本就看不起我们，所以让我们心寒，而太子众望所归，礼贤下士，我们大家都愿意来投奔他。
刘邦回去以后，就跟戚夫人说了一句话，他说：太子羽翼已成，不可换也。结果太子的地位保住了。这件事情的幕后导演张良，他根本就没有出手，他借用别人的脸、别人的口、别人的手，把这件事就给办了，而且别人还不知道是他自己办的。可见，中国古人就非常推崇这种做不犯口的智慧，就是管理好自己的聪明、不犯口。
很多人一聪明，就管理不住自己，容易出问题。历史上，为什么韩信、岳飞、杨修最终被杀了，就是因为太聪明了。所以说聪明的人能够糊涂一点，那叫做智慧。聪明的人能够干傻事，那叫大智慧。因此，管理好自己的聪明，管理好自己的欲望，要有舍得的心态，而不是什么都做，什么都做，最终什么都不是。
第八讲 97%的零售业脱颖而出的模式（下）
自然界在不断地繁衍之中，风调雨顺的时候，农作物都会茁壮地成长，一旦遇到干旱期，只有适者生存。经济发展也是这样，在经济的发展期，任何企业都可以成功，但是一旦到了经济的危机期，干旱期的时候只有焦点最集中、最深的企业，才能够发展、生存下来。
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10.汽车行业的问题
◆通用汽车为什么破产
绝大多数公司都是在不断地扩张，我们拿通用来说，通用以前是世界上最大的企业，但是现在它已经破产，因为它什么都做。2008年通用汽车收入为1811亿美元，亏损387亿。过去10年通用的收入达到18466亿美金，几乎相当于很多国家的GDP，甚至更大，俄罗斯（1.7万亿美元）、巴西（1.7万亿美元）、韩国（1.2万亿美元）、西班牙（1.1万亿美元）。
◆保时捷为什么安然无恙
我们再看保时捷，它的规模只有通用汽车的一小部分，同样受到了金融危机的影响，但是保时捷2008年的销售额为102亿美金，净利润是17亿美金，净利润率为17.1%。也就是说，在经济危机中，通用汽车破产，但是保时捷逆势增长17.1%。这也是焦点聚焦的效果。
所以，你想成为通用，还是想成为保时捷？我们绝大多数公司学的都是通用，而不是保时捷。
◆为什么出事的都是大公司
前事不忘后世之师，在经济萧条的时候，出事的往往都是那些大公司。这次经济萧条，压垮了美国的很大公司，美国最大的航空公司、最大的银行美国银行、最大的保险公司AIG、最大的金融机构花旗银行和最大的汽车生产商通用汽车全部陷入困境。原因只有一个，就是本应该缩小，本应该集中自己经营焦点、缩减品牌的时候，它们却做了相反的事情，进入了扩张，这就是他们问题的关键。
《华尔街》做过一篇报道，指出三大汽车公司出现的问题的原因是因为底特律的劳动力成本过高，通用给员工的医疗保障过高，所以导致了汽车利润的下滑。如果生产力成本是问题的关键所在，那么
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德国的汽车早就该破产了，因为德国的生产成本是全世界最高的，他们的平均成本比美国要高17%。奔驰跟宝马的总部都在德国，利润率非常高，原因是德国的汽车企业符合企业发展的战略，但是美国的汽车企业几乎都不符合企业发展的战略，这就是问题的关键。
◆雪佛兰的问题
全球100大汽车品牌里面，有11个汽车最强品牌，其中有五个来自于德国，奔驰、宝马、奥迪、保时捷、大众，这100个品牌里面，通用一个都没有。通用汽车的领先品牌是雪佛兰，雪佛兰知名度非常大，美誉度也非常好，他们在过去10年，花了70亿美金左右给它做宣传。在《变形金刚》上映的时候，雪佛兰的销量也一路攀升，但是又能怎样？现在通用汽车在股市上的表现也只有23亿美金，问题的关键是雪佛兰是大的车，可以是小的车，可以是轿车，可以是卡车，可以是贵的车，可以是便宜的车，它什么车都做，最终它这个品牌就没有任何的价值。其他品类也不处于领先地位，一个也没有。8个品牌中没有一个是领先者，这对于通用汽车这样一个大企业而言是个极其严重的战略问题。
把品牌名放在所有的汽车上面，本身就是一个非常大的错误。很多世界500强的CEO，都以为知名度就等于品牌的价值，那完全就是胡说八道。柯达在10年以前，它的品牌价值在排行榜上居50几名，但是现在它连100位都排不进去，因为以前柯达代表的是传统胶卷，而未来是数码科技时代。柯达的知名度没有降低，但是品牌不值钱了。
雪佛兰的品牌美誉度非常好，但是跟它的价值没有任何的关系，跟品牌的价值没有关系。品牌有价值只有一个原因，就是你的公司等于什么字眼，一流的企业不是卖产品，也不是卖服务，而是卖你在消费者心目中的印象。比如王老吉等于败火、海飞丝等于去屑、易中天等于三国专家、宝马等于驾驶的愉悦、沃尔沃等于安全、奔驰等于尊贵、保时捷等于跑车、雷克萨斯等于昂贵的汽车等。问题是雪佛兰什么都不是。如果连一个焦点都没有，这个品牌就没有价值，这才是真正问题的关键。
◆福特汽车的问题
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美国汽车品牌福特有一个潜在的定位，因为它是皮卡的领先者，如果有人想买一辆皮卡，首先会想到福特，但是福特今天也进入了扩张，福特正确的战略应该是再去集中焦点，但是它却没有这样做。
◆美国汽车市场的领先品牌
美国汽车市场中，现在的领先品牌是丰田，丰田有四个品牌，四个品牌都是领先品牌，丰田主导了普通轿车的品类，普锐斯主导混合驱动的汽车品牌，塞恩是领先的年轻派品牌，雷克萨斯是领先的豪华汽车品牌，而通用旗下八个品牌：土星、雪佛兰、庞蒂亚克、别克、凯迪拉克、悍马、萨博、GMC卡车等等，有哪一个是领导品牌，哪一个都不是。所以说它的品牌下面没有一个有价值。这就是通用的问题。
◆长城汽车的问题
国内的情况是，长城汽车以前是生产皮卡起家的，在很长一段时间，占据了国内皮卡领域的第一位置，但是后来它又加入了很多领域，比如投入MPV小型轿车领域，但是市场反应非常糟糕。长城汽车不应该试图让自己成为一个大而全的公司，而首先应该从消费者的心智入手，也就是长城等于什么字眼，这个字眼他们没有找到。
◆比亚迪的问题
比亚迪以前是个电池经销商，也就是2500年的时候，进入汽车行业，它推出3万到5万人民币的F3系列，聚焦产生了非常大的吸引，而且在一定程度上超越了QQ，但是它后来又去做F0、F6，效果都不太好，后来它还去做F3、F4，长期而言这对比亚迪来说并不是好的开端。虽然这些汽车仍然有销量，但是因为中国市场这几年的需求量非常大。比亚迪说2025年要成为世界上最大的汽车生产商。通用以前也是全世界最大的汽车生产商，可是又怎么样呢？通用都不能够做到的事情，比亚迪凭什么做到？
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11.空调行业的策略
◆春兰空调的问题
很多行业都是这样，空调行业，以前的第一品牌是春兰，1994年的时候，春兰的净利润率就有6亿人民币，但是后来它做了很多摩托车设备、卡车设备，还有重机型设备，进入了这些领域之后， 2007年它亏损4个亿，3年的赤字之后被停牌。春兰到现在还没吸取多元化的惨痛的教训，他们仍然认为多元化是企业做大做强的最主要的原因。
◆格力为什么能成为领先品牌
中国现在空调的领导品牌是格力，格力至少主导了30%的空调品类。格力为什么能够成为领导品牌，为什么能够战胜TCL、科龙、海尔、春兰，因为其他企业在扩张的时候，它选择了集中自己的焦点，这也是格力敢跟国美叫板的最主要的原因。它是一个焦点非常强大的公司。
◆康师傅和统一的缺憾
还有一些公司，看起来它是一个多元化的公司，但是它在市场中仍然占据领导品牌，这是为什么呢？比如康师傅和统一，在局部来看，康师傅和统一是茶饮料里面的领导品牌，但是从整体来看，这两个品牌都存在一个巨大的缺憾，这两个品牌都是延伸品牌，康师傅不仅有瓶装茶，还有方便面、瓶装水、饼干。在竞争不激烈的情况下，是可以生存的，但是市场上一旦出现专家，天平就会倾向专家这一面。
康师傅使用了10年的品牌延伸策略，10年来让康师傅的茶饮料在市场上的地位越来越稳固。但我们要清楚的是，这些并不是品牌延伸的功劳，而是因为康师傅的所有的竞争对手都采用了同样的策略，统一、娃哈哈、今麦郎、达利园、三得利、农夫山泉，全部都使用了多元化的策略。如果所有的
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企业都用多元化策略的时候，竞争又回到了同一起跑线，这样只能够对领先者更有作用。通用为什么能够长时间的居于美国十大企业之一，有一个很重要的原因，就是通用的竞争对手全部都是类似多元化的公司，如果一个竞争场上没有专才，那成功的肯定也是通才，这就是问题的关键。
◆玩具反斗城怎样提升业绩
97%的零售业能够成功，都是采用了这个模式，所以要有所为，有所不为。德国的玩具反斗城是一家靠贩卖玩具起家的公司，他们的创始叫做查尔斯，他们做大以后，他就给他的玩具店起了一个名字叫做儿童超市。一家儿童超市应该怎样成长，应该怎样提升业绩？答案就是增加儿童脚踏车、增加儿童药片、增加儿童食品、儿童玩具。换句话说就是增加儿童的很多品类。但是查尔斯不这样做，他放弃了和儿童有关的任何一个东西，他只做儿童玩具。结果他开了一家规模更大，而且可以打折扣的玩具公司。换句话说，他把所有的焦点都放在了玩具上面，结果不同凡响的出奇制胜，查尔斯也被福布斯杂志多次评为当代最有智慧的零售业者。
查尔斯开创的商业模式也就是绝大多数零售业能够脱颖而出的商业模式，但是在做这个模式之前，他们首先懂得的是聚焦，如果这一点做不到，后来根本不要谈。
（二）广泛地进货
第二个步骤是广泛地进货，圣诞节前夕，一般百货公司的玩具品类大约会进3000种左右，但是玩具反斗城一周的进货量就达到18000种，而且价格只有百货公司的8成，而且每年以30%的速度递增。在实行广泛进货这个策略之前，我们必须聚焦，否则根本就做不到广泛进货。一家百货公司的规模再大，它也处理不了18000种玩具，它也处理不了3万种床上用品，所以在用这个步骤之前，首先必须聚焦。如果广泛进货是一个后起之秀，这也是为什么很多零售店能够成功的原因。
如果想致富，有一个绝招，去超市里shopping的时候，看有什么新的品类，然后聚焦这个新的
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品类，然后广泛地进货，最终扮演这个品类的主导者，结果是肯定不可思议。但是关键点就在于要聚焦，如果不聚焦后面就很难做。《道德经》里面讲：反者道之动，弱者道之用。就是事物总是向相反的方向发展，我们要反其道而行之。弱者道之用就是道德体现出来都是弱的，所以上善若水。
我们过去买电视机，会去百货商店，但是今天会去国美、苏宁。以前我们去买面包，会去杂货店，可是今天会去好利来、达生园这些地方，这些专业店之所以能够成功，有一个最主要的原因就在于广泛地进货。一个普通的杂货店里面，卖的面包最多就是十几种，可是好利来、达生园的面包，却多达四五十种。普通的咖啡馆里面，它的咖啡就是十几种，可是星巴克的咖啡却多达三十几种。普通的咖啡店里面或者是麦当劳里面的，冰淇淋就三种，草莓的、奶油的、巧克力的，但是哈根达斯的冰淇淋的种类却多达七十几种。所以说专业店能够成功，靠的是广泛地进货。聚焦某一个品类之后，就广泛地进货，这是他们成功的一个最主要的原因。
（三）廉价买进
大多数人赚钱是靠商品来赚，而玩具反斗城在占到五分之一的市场份额的时候，在购买商品的价格上可以出现巨大的谈判空间，也就是像国美、苏宁一样，他是做终端的，他就可以怎么样跑马圈地。
四流企业拼服务、三流企业拼价格、二流企业搞品牌，一流企业定规格，就是这个道理。我们从经济学的原理就可以看出，廉价买进就可以形成规模经济。销售额的成长率大于销售成本的成长率，这就是规模经济的产物。一个人开一家餐厅很贵，开10家同样的餐厅，成本就降下来了。一个人去美国旅游也很贵，跟着旅行团去，成本就降下来了，这就是规模经济。
（四）廉价卖出
既然可以做到廉价买进，同样也可以做到廉价卖出，比如一家普通的食品超市里面，它卖一种宠物食品，可能要32美金，但是在宠物超市里面，可能只需要20美金，价格更便宜。国美是专业店，
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它的东西往往比百货公司要稍微便宜一点点。德国有一个专门做阿尔迪食品的公司，他们只做食品，他们的价格要比其他的超市便宜一点，因为他们能够做到廉价买进又廉价卖出。
玩具反斗城有两个竞争对手，一个叫做kiddie city，一个叫做child world，这两家公司也不断地以低的价格来对抗玩具反斗城，可惜效果不太好，因为他们两家无法同时做到廉价买进又廉价卖出，因为没有聚焦。我们经常讲薄利多销，很多人薄利了，却不能够多销，却没有利润，因为没有聚焦。所以薄利多销的前提是一定要聚焦，聚焦以后才能够达到薄利多销，否则根本就做不到。
（五）取得市场的主导权
这也是商业竞争的终极策略。在零售业中，最后赢得胜利的是也许不是那个最懂得运用策略的人，不是那个最会整合资源的人，也许是第一个取得市场主导权的人。也就是说我们一定要取得市场的主导权，一旦成为市场的主导权，想失败都很难。
1.为什么一定要做领导品牌
美国做过一个案例，从1923年到2003年，这80年之间有50个第一品牌。在80年之后，50个第一品牌里面，仍然有45个是第一品牌。也就是说，只有5个不是第一品牌。也就是说，你一旦成为第一，成为领导品牌，你失败的几率只有十分之一，这也是为什么我们一定要做领导品牌的原因。
2. 怎样成为领导品牌
怎样成为领导品牌，要快速地扩张，扩张是合并同属性的企业，这样才能够扩张，比如国美和永乐的合并、聚众和分众的合并、华为和港湾的合并、百视达和影印图书馆的合并、如家经济酒店和七斗星的合并、亚马逊和卓越网的合并，这就是合并同属性，这也是道法自然的结果。人跟人交配可以繁衍下一代，但是人跟动物交配，什么东西都生不出来，这是自然定律。
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3. 很多企业合并后为什么失败
很多企业合并后为什么失败，就是因为两种完全不同属性的东西结合，两种不同属性的东西结合，怎么可能有好的结果？同属性的企业结合，有可能让你成功，但是不同属性的企业结合，肯定是会失败的。美国在线并购时代华纳、惠普购并康柏、TCL收购汤姆逊、明基收购西门子手机业务、盛大购并韩国Actoz、可口可乐购并哥伦比亚电影等等，这些都是不同属性的合并。
那么，我们想一下，联想购并IBM笔记本电脑，最后还是出了问题。不是说是同属性的吗？他们两个好像也是同属性的。就是说联想是什么电脑都做，但是IBM是做笔记本电脑的，那也许是他们两个的结合，有点像是猴子跟猩猩的结合，同根但不同源，所以一定要同属性的结合才好，同属性的结合有可能让你成功。当然，很多东西还是谋事在人、成事在天，但不同属性的结合一定失败，这是道法自然的结果。
4.品牌如何才有价值
我是自然法则的崇拜者，我讲的很多自然定律现在实用，50年以后同样实用，因为它是一个自然定律。很多管理者都相信，成功仅仅是靠有更好的产品或者是服务，就可以成功，其实不完全是这样的，很多成功和产品完不完美完全没有任何的关系，品牌能够强而有力，就是因为它主导了一个品类，而不是它的产品比别人更好。好的产品不一定让你成功，但是你这个产品成功以后，可能会有好的产品，这是不同的观念。
品牌有价值只有一个原因，就是它主导了一个品类。可口可乐是全世界最有价值的品牌，因为它主导了可乐这个品类。微软是世界上第二大有价值的品牌，因为它主导了个人操作系统这个品类。星巴克是一个数10亿美金的品牌，因为它主导了高端咖啡店的品类。劳力士是一个价值10亿美金的品牌，因为它主导了高级瑞士手表的这个品类。因此品牌有价值，就一定是一个品类的领先者。换句话说要主导这个品类，否则你就很难做到，否则你后面就很麻烦。
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5．如何聚焦品类
我们做培训课程，我们可以聚焦一个品类，比如只做销售，然后把里面的大客户销售、普通销售、大客户的某某销售技巧或者快销品的销售，或者低成本销售等，把所有的销售全部融入里面，聚焦一个品类，然后广泛地进货。比如做珠宝，我就只做一种珠宝，然后聚焦这个珠宝以后广泛地进货，取得这个市场的主导权，而不是什么都做。聚焦不是做减法，而是聚焦以后变相地做加法。
（六）用制度说话
有时候我们一定要用制度来说话，模式制度有些时候是有相通之处的，一个人不说真话，那是性格有问题，几个人不说真话，那是领导有问题，一群人都不说真话，那就是模式和制度有问题了，这是我们要关注的重点。
我们知道列宁小时候的一个故事，列宁去开会，有一个人把他拦下了，说他没戴牌子，要出示通行证，旁边有人告诉他：你不知道他是列宁吗？那个警卫知道他是列宁，但是仍坚持让他出示通行证。列宁说：好样的，就是应该这样，任何人都应该出示通行证。那么，我想请问的是，如果列宁第二次来，这个人还向不向列宁要出入证？肯定不会了。我们要学习IBM，门卫知道你是老总，但是你没有出入证，你就是不能进去，这就是制度管理。
全国人大副主任看了华为基本法以后说了一句话，他说：华为从今以后可以随心所欲而不逾矩。我们中国人知道三十而立，四十而不惑，五十而知天命，六十而耳顺，七十而随心所欲而不逾矩。一个人到了70岁的时候，做什么事情都不会超过道德的底线，所以说我们一定要懂得用制度。
张瑞敏说：优秀的领导人，不在于不犯错，而在于不犯同样的错误。孔子非常喜欢颜渊的原因，他说颜渊无二过。今天我犯一个错，可能是个悲剧，如果第二天再犯同样的错，那可能就是个喜剧。如果张瑞敏说：如果这个问题，所有的人都在重复地犯，执行力很强的人也在犯，那可能就是这个模
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式、这个制度本身就有问题，这个就要提出来，作为研究的重点。
一个人能够根据日月星辰的时间，能够报时钟，我们就觉得这个人很厉害，但是如果我们能够造钟，让人什么时候都可以去创造出这样一种模式，这样就会更好。杜邦公司以前有一个老总叫亨利，他非常的强势，部队转业以后，就到杜邦公司去。把杜邦从亏损做到行业的第一名。他七十几岁了，不用秘书，精力非常旺盛。他后面的人想学他的样子，又学不会，他退休以后，不到四年，杜邦公司就差点破产。我们说亨利是一个非常成功的企业家，但是他算不上伟大，因为他的领导全部是靠个人魅力，而不是靠制度，不是靠一个模式来进行长远地规划。
克莱斯勒的艾柯卡也是一样，以前在福特做，后来功高镇主，福特二世就让他走人，然后他到克莱斯勒去，把克莱斯勒从亏损做到美国汽车三大品牌之一。艾柯卡非常强势，他的的管理全部是靠他个人的魅力，但是他后面的人学不到像他那样，结果克莱斯勒差点卖给德国的公司。艾柯卡也是一个非常成功的企业家，但是他算不上伟大，因为他没有默默地打造制度。
我们根本就不知道麦当劳的总经理是谁，因为他们在默默的打造制度。有时候我们学毛选、学邓选，我建议大家看一下孙中山文选，孙终身是最懂得建立制度的人。也就是说制度要完善是一系列的过程，而不是一个简单的过程。我们要不断地进行完善，这样才能够让我们持续的发展，而不是什么都做。
很多连锁店一直发展，发展得还没有非常完善的时候，就开始东张西望，他们不再坚守本业，比如戴尔，以前戴尔电脑的价格只有IBM的一半，他省去了中间经销商的利润，所以他的价格只有IBM的一半，销量非常好，但是戴尔走的路也非常崎岖。1988年戴尔增加了一组服务大客户的业务员，1990年戴尔允许以邮购价卖它的个人电脑。1993年戴尔开始设分销点，结果销量急剧下滑，因为失去了经营的焦点。1994年戴尔突然转变了态度，宣称以后绝对不会再零售商店。可惜的是13年之后2007年，戴尔又开始进入分销领域。历史不会重复事实，但是历史往往重复规律。人世间昨日重现历史重演的事情比比皆是。所以说一个企业一定要管理好自己的欲望，而不是什么都做，没有取得市场
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主导权之前，不要东张西望，而应该坚守本业，这才是我们要做的重中之重。
第九讲 以租代售与连环返租的创新模式
一、领导品牌+第二品牌
（一）细分市场的领导品牌
1. 沃尔沃怎样才能持续赚钱
商业市场的竞争就是要取得一个细分市场里面的领导品牌。比如沃尔沃在美国曾经是最畅销的欧洲汽车，它的销量超过宝马、奔驰，但是沃尔沃在它的原产地瑞士的发展却完全相反。1971年，他们的CEO坚持要多元化，1981年他们买下了一家能源公司和怀特汽车，后来又和克拉克设备公司合资，最后又收购了英国的Leyand巴士公司。最后让沃尔沃喘不过气来的是，由于1993年和雷诺的合并计划欠缺，震怒了管理层，最后他们把董事长轰下台，让沃尔沃损失了1.7亿美金。后来沃尔沃宣布把焦点重新放到安全上面。
今天，沃尔沃为什么要把它的汽车卖给吉利，这是个很大的问题，沃尔沃以前是最畅销的欧洲汽车，在美国市场上已经风光不在，它在美国市场上的销量输给了奔驰、宝马和捷豹，因为他们的营销总监说：安全是不够的，全世界人都知道沃尔沃是安全的汽车，我干吗还要宣传安全？结果他们涉足跑车、涉足顶级豪华车，这就让沃尔沃公司的经营失去了焦点，最终让它亏损15亿美金。如果它独立运作，它是一个赚钱的部门，但是现在它亏损。吉利让沃尔沃赚钱，只有一个办法，就是把焦点重新放到安全上面，并且不断地宣传、重复地宣传。
2.被收购后品牌价值会不会降低
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成功就是简单的事情重复地做，简单的话重复地说，问题是我们重复够没够。还有人说，如果中国汽车收购了沃尔沃，会不会让沃尔沃的品牌价值降低？我认为不会，因为品牌的价值，只有当你主导一个品类，你这个品牌等于什么字眼，才会有价值，跟你在哪里生产的没有任何的关系。比如丰田在美国生产，但是绝大多数人认为它是日本汽车，宝马也在美国生产，但是绝大多数人认为它是德国汽车。同样，沃尔沃在中国生产，绝大多数人也会认为它是瑞典汽车。所以生产地跟品牌价值没有关系，跟你的品牌等于什么字眼才有关系。
3.已经是老大的品牌怎么开发新的品类
那么，如果你是这个中国市场上的老大，你的市场已经是第一，已经占据了这个细分市场的领导品牌，你怎么做？比如格兰仕，它当年通过低成本战略，把它的微波炉做到全中国第一。那么，怎么做？普通人一定会进入其他领域，比如空调、冰箱。格兰仕的确也进入了空调领域，它想用低成本的战略运用在空调身上，把空调做成中国第一品牌，可惜市场不认可它，它正确的做法是要么创造一个第二品牌，创造一个顶级的品牌，要么面向全球，但是它没有这样做。
正确的做法是：如果你已经是市场上的老大了，就创造第二品牌，像丰田的Luxes、可口可乐的雪碧、百事的佳得乐、乐百氏的脉动、雀巢的舒缓、统一的体能、康师傅的劲跑、蒙牛的特仑苏、养生堂的尖叫、农夫山泉的清嘴含片、娃哈哈的激活、营养快线的爽歪歪等。宝洁公司有21个第二品牌，每一个品牌都有聚焦的效果，这就是创造第二品牌，而不是去延伸品牌，像茅台延伸品牌在市场上来说是错误的，它去做啤酒就是错误的。
4. 怎么创造第二品牌
第二品牌和原品牌不要用同一个名字。如果消费者的口味变了，需求变了，零售业是最容易感觉到的。
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5.零售业该往哪个方向走
零售业往哪个方向走，这个国家就会往哪个方向走。问题是零售业会往哪个方向走？一言以蔽之，就是往专业化的方向走。很多人批评百货公司，说百货公司不善于进行成本管理，价格定得离谱，服务不周到，难道百货公司就真的没有生存的余地了吗？它同样会有生存的余地。因为百货公司属于夕阳产业，在这个产业中，它的竞争微乎其微，属于半垄断行业，从这个行业中出去的人比较多，进来的人比较少，在这个半垄断的地步上很容易竞争。
比如马匹的功能，已经被汽车替代，但是汽车的一个轮胎可以用3到5年。一个马蹄的价格和四个轮胎的价格差不多，但是只能够用3到5周。一匹汗血宝马，值1000万人民币，可以买两辆法拉力，但是它这个市场里面的竞争微乎其微，它可以卖给电影公司，租给电影公司都可以，比汽车贵得多，因为它一种夕阳的产业。
今天蜡烛的功能，已经被电灯全部替代，可是今天的一个商务蜡烛，可以卖到20块钱一根，比一个电灯泡还贵，因为它属于夕阳产业，在这个产业中竞争微乎其微。一个大的非常老式的收音机，在东莞制造，可以卖到2500块钱，它的利润将近2000块钱，比电脑的利润多得多。今天谁还来听收音机，但是这种大型的收音机，像国民党将军家里才有的收音机比较罕见。所以它的竞争就完全不一样，同样有生存的空间。所以说百货公司为什么还能够生存，就是因为它是属于夕阳产业。这就是每个行业中的阴阳平衡。一阴一阳之谓道。
6．零售商的未来发展趋势
现在是连锁零售商的天下，一个无所不卖的地方的小零售商，怎么可能斗得过能够廉价买进又廉价卖出，最终取得商品主导权的一家零售连锁机构。所以未来的发展趋势就只有两个。如果你是一家地方性的零售商，要么加入一个全国性的连锁，要么创造一个全国性的连锁，就这两条路。因为企业未来的竞争，不再是一个企业和一个企业的竞争，而是一个企业参与组建的一条产业价值链和另一个
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企业参与组建的另一条产业价值链的竞争，成败与否不在于这一个企业是否健康，而在于这条价值链是否健康。所以说未来的企业的竞争，已经形成了企业链和企业链的竞争，未来的竞争也是模式跟模式的竞争。这就是97%的零售业能够真正脱颖而出的商业模式。所有的零售商、经销商、连锁企业都可以使用，包括五金、音乐、书店、宠物店、办公用品、饭店、药房、鞋垫、会计师事务所、律师事务所都可以用这个商业模式，这是一个放诸四海而皆准的商业模式。
二、以租代售的的商业模式
（一）重庆长运股份
长运股份是专门做货运的一家公司，随着三峡的开发，货运形式越来越好，长运股份就想开发业务，再买20艘船，大概需要1亿元，但是它又不想自己出钱买，不想动用自己的现金流。它用了一个很巧妙的方法，它去找租赁公司，让租赁公司去买船，买完船以后租给他5年，每年按时缴纳租金，5年以后，这些船就属于长运股份。也就是物权先不转移，5年以后按时缴纳租金，以后这船就归长运股份了。
这对租赁公司来说肯定没问题，唯一的问题是长运股份凭什么保证每年能够按时缴纳租金？长运股份又去找到重庆民生银行，让重庆民生银行给它做一个履约保证，就是担保长运股份每年能够及时缴纳租金。有了这个保证之后，租赁公司就可以和造船厂签订合同了。租赁公司拿到这个合同，就去找上海银行。因为租赁公司也没钱，只有1000万，它拿不出1亿来。租赁公司告诉上海银行：我要贷1亿，贷5年，用来买船，买船租给长运股份，长运股份给我的租金，我拿来还贷。上海银行说：凭什么保证它能够给你缴纳租金。租赁公司说：因为有民生银行给它做担保。
上海银行一看，问题好像不大，但是你只有1000万，要贷1亿，还是有一点风险。于是再把担保公司拉进来，这样长运股份几乎就没有花什么钱，就把船用上了。这就是典型的空手套白狼。在这个价值链上面，租赁公司、重庆民生银行、长运股份、上海银行、担保公司、造船厂全部获益。其实，
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任何一个工业品，都可以运用这个方法，一个连环套一个连锁。
（二）广东邦家
如果把租赁的目标顾客群分成集团客户或者是小客户，那么广东邦家就是专门做大集团客户的。广东邦家里面什么东西都可以租，凯美瑞轿车、笔记本电脑、手机、柜台、LV皮包、 钢琴、家具、电器、沙发、灯具、办公桌椅，甚至窗前的插座、墙上的油画、会议室，什么都有，什么东西都可以租。比如一辆10万元的汽车，如果你有银行的信用担保，那么你就只需要花1万块钱，如果没有银行的信用担保，你需要首付3万块钱，每年的租金都是5000块钱。一年5000块钱就可以租一辆车，很多人都愿意。这就是广东邦家租赁的形式。
如果是租电器，首先需要付70%的押金，你可以选择一年期的、两年期的、三年期的，租的时间越长，每年的租金就越便宜。一般来说，一年的租价大概是零售价的20%。比如一台风扇500块钱，一年的租金就是100块钱。所有的商品都是租的时间越长，单价就越便宜，如果最后你想把这个东西买下来，你把后面的余款付清就行了。
过去的电器租赁公司，很多东西都是陈旧的电器，广东邦家租赁里所有的东西是全新的。他为租客省钱，为厂家赚钱，自己赚取租金，这种形式赢得了很多客户的青睐。租赁这种形式，在美国已经有很多了，在我们中国才慢慢兴起。他们的这一套商业模式，非常值得全国企业学习，而且他们这种模式也改变了很多人的消费观念。
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这种以租代买的方式，在国外已经有先例。美国从上世纪60年代开始，就什么东西都可以租，日用品、家居、厨房里面的用品都可以租，他们就是靠这种零抵押、低租金的形式，赢得了世界500强和150个国家的青睐。美国最大的家具租赁公司RAC现在有3000多家连锁店，而这种形式在我们中国还没有。中国正在重走美国的老路，这些都是我们应该关注的。
钢琴家朗朗出现以后，很多人都想把自己的孩子培养成朗朗一样的艺术家，但是很多人把钢琴买回去之后，发现孩子根本就不是学钢琴的料。钢琴买回来了，卖也卖不出去。广东邦家就发现了这个机会，他们认为以租的形式能够赚钱，而且能够解决中国日用消费品产能过剩的问题，而且这种模式在国外已经成功。如果一个模式在国外从来没有成功过或者是从来没有过，这意味着巨大的风险，但是已经有了，虽然市场的规则是第一胜过更好，但有时候领先两步，会让我们成为先驱，领先一步会让我们成为先烈，只有领先半步才会让我们成功，所以这个时机非常重要。
邦家租赁就是把这种在美国创了上百亿美金的模式搬到了中国，并且进行了改良。美国可以零租金，但是中国必须收取租金，因为中国的信用消费并不成熟。在德国，刷信用卡如果没有按期还款，最后连工作都找不到，他们的信用体系相当发达，但是在中国不一样，中国没有这样的诚信度，所以必须要改良。它摸索出了一套商业模式和财务模型，就是以团购低价买进各种家居商品，然后租赁，再弄一系列的配送维修，更换一系列服务，收取相当于进货款的质押金和租金以后，向供货商交付货款。
一般来说，他们的进货，最低折扣可以达到2到3折，家电是5折左右，而格力、海尔最多就是六七折。它的折旧率和定价率都是借鉴美国租赁行业，就是按每件商品的折旧收取租金，比如一天期就相当于产品进口价的20%，租期越长，租金递减。电脑、手机、LV皮包，可以以周、以天来计算。他们这个东西，都是学习美国的租赁模式。租赁行业有一个特点就是现金流非常地充足，现金流充足是可以拿去贷款的。很多公司融资方面有问题，尤其是工业品公司可以去贷款，贷款来跑马圈地。
邦家租赁的这种模式，也吸收到风投的很多关注，广州EG投资、香港美满投资、巴非特旗下的
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公司，也表示愿意参股，他们的财务模型和发展方向，都得到了创业团队的许可，而且反复地验证过。他们的财务模型也请出精算师来测算过。他们的原计划是准备第一年亏损、第二年持平、第三年赚钱，但是效果比他们预先想的要好得多。他们刚刚开张的那一天，就是2008年12月12号当天的销售额就达到500万左右，也就是说一年四五千万绝对没有问题。
如果我们要做租赁，可以做专业化，聚焦是个策略，比如只做家居租赁，只做汽车租赁，只做电器租赁，只为工业品做租赁。做汽车租赁的，可以做机场汽车租赁，做小城市汽车租赁。未来的趋势在于分化，邦家租赁能够成功，因为他是没有任何竞争对手。在未来中国的租赁行业越来越多的情况下，做专业化，以小博大，不能够什么都做，什么都做最终什么都不是。
三、连环返租的交易模式
有一个25岁的年轻人，叫卢俊雄，他后来成为广东的首富。他在广州创办了华隆发展公司。他的公司的文化就是用天下人的钱办天下人的事。他跟员工说：你的工资不是我发给你的，我也不是你们的老板，你的工资是客户给你的，所以我们要一起努力，赚客户的钱。
他的这种思想和普通人不太一样，他第一步在地产运作中积聚了原始积累，他在中山建了一座占地1400平方米的城市百货公司，有中央空调、手扶电梯，什么东西都有，然后在广州、全国各地招租，很快用23天就把220个摊位全部租出去了。
通行的方式是：十年后一次性还租，他们的方式是一个摊位一次性收10年租金5万元，每年退其中的10%，还包括利息；另外每个摊位每月再收取比市场低三分之二的管理费。二百二十多个摊位的租金就是一千多万，只用了23天就全部租完，华隆公司等于只在报上花费了2千元的招租广告费，就建起了一个大型商场，这个办法很巧妙，这就是后来被广泛应用的“返租”模式。
他的第二次招租就是在人口稠密、缺少商店的西华路、彩虹时装购物广场，以280万以分期付款
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的形式，买下一个1000平方米的商场，建造购物城。这次招租又不同，是租50年，先由摊主提供自己需要的摊位面积，然后卢俊雄再按他们的要求，分割成玻璃房间，每平方米50年的租金是57万，20年逐渐退还。他收到了将近4400多万的租金，每年向租用者退5%。
第三招，中国加入世贸以后，汽车摩托车消费肯定会升温的，他在东华东路弄了一个新建东方车行，满足用户对汽车的零配件的巨大的需求。这一次和前两次又不一样，他一次收5年的租金，7平方米一个摊位，租金是2万到20万，分5年退完，以利息代平时的管理费。于是，热衷于租赁摊位的人，又排起了长队。他用这个非常简单的方法，就得到了750万的租金。卢俊雄最终能够成为广东首富，靠的就是这个。返租相当于完全没有利息，但是我用你的这个店铺，可以转租给别人，他用的就是这种无本的利息。人都愿意跟没有风险的东西打交道，但是后来卢俊雄玩得过火，出了事最后被判无期徒刑，我们在此表示遗憾，但是他创业用的这几个模式还是非常值得我们学习。
第十讲 集团快速发展壮大的商业模式
（一）商业资本与金融资本结合
一个集团要想快速发展，其实是有很多办法的，就是不光做本职行业，而是在本职之后，还可以进入其他行业。比如麦当劳是做地产，我们以为它是卖快餐的，实际上它是赚地产的钱，它60%、70%的利润来自于地产，这是它成功的关键。所以，我们要学会分析他们赚钱背后，还有哪些高利润区，这是需要我们找到的。
比如有家企业，当年只有几百万资产的时候，他们就设计好了一个商业模式，就是用几百万来作为银行承兑汇票的保证金，开出1000万的银行承兑汇票，一般就是放大原始资金的3倍，承兑期是6个月，再开出1000万的银行承兑汇票，去购买当时出货较快的某种电器品牌，然后用接近采购价的价格进行销售，结果引起了顾客的抢购。接着他又如法炮制，快速回笼资金，通过银行放大资金，再向银行开出2000万的银行承兑汇票，又去向厂家进货，然后又进行销售，又引起了轰动。如此反
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复，在他手里始终就有几千万甚至上亿资金在流动。然后他就用手里的资金，参与证券市场的一级申购，也就是所谓的打新股，这个是模式的重点就是打新股，当时一级市场的中签率是很高的。中签率的回报基本上在50%左右。
通常这一过程大概是一周左右的时间，就能够赚回几十万上百万，如此几个轮回，这个钱就源源不断了，这就是很多大集团的商业模式。几百万的保证金，开出放大成银行的承兑汇票，一般是3倍，快速购买某种流通商品，然后进行套现，再去银行再放大资金，再在承兑期内打新股赚钱，然后进入下一个循环。这样他们一方面过低价销售，打出了自己的品牌知名度，创下了品牌；第二，为自己以后进入大卖场，形成大的连锁集团，又迈出了一步。这就是将资本运动的增值规律运用得非常巧妙的天才案例。
（二）家电超市的商业模式
现在的家电超市的利润率只有2%，卖一台彩电1000块钱，利润只有200块钱，而家电连锁超市只能够分2%，也就是4块钱，即卖一台彩电才赚4块钱，怎么可能成为中国首富，根本不可能？利润比煤老板差远了。这个问题让很多人感到纳闷，就是不知道家电连锁超市究竟是怎样发展的，好像在几年之内，就可以弄到几十亿的资金，它是怎么做的？
这就是商业资本和金融资本相结合，一般来说，一个超市发展到一定程度之后，就不会主动地去采购，而是反过来对厂商进行审批。厂商把货放在他那里，卖出去了才给厂商回款，卖不出去，原封不动地退回给厂商。结算的方式，一般是三个月一次、半年一次、一年一次。也就是说，很多商场在没有任何办法的情况下，必须把自己的货款无条件的压在家电连锁超市的账上，这样就形成了大量的现金流。现金流一涌现，就形成一种现象，形成一个净资产只有10亿，但是现金流却出现40亿到50亿的商业的规模。
那么，家电连锁超市拿着这些钱去干什么？进入房地产行业，去其他的高利润行业投资。这样才
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能够保证它能够不断地进行发展。也就是说占用供应商巨额资金，跑马圈地，买地贷款，然后又放大现金流盖房，出售套现，然后继续增加连锁超市的扩张，然后再用规模占用的供应商的现金流，然后进入下一个循环。这就是家电连锁超市能够壮大的原因。也就是说家电连锁超市的生存，是建立在零售商品身上，他们的利润率有时候只有2%左右，但是它有后面的房地产的运用。接下去上市，去那些金融的免税中心注册一个壳公司。
有个人叫做詹培忠，这家伙是香港人，叫做香港壳王，他经常去买一些壳公司，包装以后卖给想来香港上市的大陆的暴发户，这些暴发户买这个壳以后，就可以增发两次新股，就可以绝对控股家电超市。上市以后，再给股民讲一个道理，全国中国13亿人，8亿农民，4亿人现在还看不起彩电，城里面的4亿人还要换彩电，这个需求是多大。他这样一讲，一下子就把股票全部拉起来了。
拉起来以后他套现，比如套现50亿人民币，套现以后肯定会影响他的控股地位，那他就用套现的钱，来消化他卖不完的房子。用左手的钱来买右手的货，如此反复，他的股票也增加了，这就是一个绝妙的商业模式。也就是超市、楼市、股市三市联动，如果只卖产品，超市早就完了，他们有背后的股市和楼市的东西在，确保了他们赚大钱。这就是商业模式的一个顶级。所以，我们看问题，一定要看它的本质后面究竟是什么东西，这就是家电连锁超市能够壮大的商业模式。
六、空手套白狼
提起空手套白狼，大家都觉得是贬义，是违法，殊不知空手套白狼也有高低之分，有些空手套白狼的案例的确值得我们学习。空手套白狼，可以给那些既没有资金又没有抵押，但是又想把事情做好的人带来希望。
汇源的创始人朱新礼，这家伙长得慈眉善目，但是经常耍一些霹雳手段。他以前是山东纪元县的一个县经贸委的主任，也就是一个政科级干部。1992年下海，下海以后他就买下了一家罐头厂，所谓买下就是开张远期的期票，其实他根本一分钱都没花。他就是以一个项目可以救活罐头厂，养活数以
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百计的工人，外加承担450万的负债的条件把它买下来，买下来以后他也没有钱，他就用补偿贸易的方法，以产品做抵押，在国内生产产品，在一定期限内将产品返销外方，以部分或全部收入，分期或一次抵还合作项目的款项这个办法。结果他一口气拿下了800多万美金的单子，而且他当时合作是分5年返销商品，这就是补偿贸易。
他的商业模式就是承诺付钱，然后盘下企业，用贸易补偿的方法、以产品换设备、以产品抵押新产品、以新产品返销盈利，然后还款，再签新合同，然后出口，然后继续赚钱，然后再进入下一个循环。这就是他的模式。这个模式中，朱新礼一分钱都没出，也是空手套白狼，但是他是有实业的空手套白狼，而不是像顾雏军那种完全没实业的空对空。他当时在德国的几个专家的引导下，开始生产产品，然后去德国开国际食品大会，在德国当地的华侨的帮助下，在德国的慕尼黑和瑞士的洛桑签下了第一笔订单，3000吨果汁，合约500万美金。从此以后就一发不可收拾，他现在的身价是十几亿美金。
这个模式的特点就是盘活库存、把存货当设备、把存货当钱，然后大胆地签订新合同，然后用新合同去融资。有时候，合同是可以融到资的。这种方法虽然不能够长久，但可以完成你的原始积累，而且这种东西，不触犯法律。
七、新商业模式的发展
1．女婿+养子
家族企业要想传承，一般有两种模式，第一种，子承父业，第二种，让陌生职业经理人去管理。还有一种模式值得我们学习，就是日本的女婿加养子的模式。
在日本企业，自己的儿子或者女儿没有能力来做这个企业的掌门人，或者是不愿意，他们就在公司里面物色一个能力最强的小伙子，然后把女儿嫁给他，婚满一年之后就通过正式的仪式，把这个女
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婿变成自己的养子，而且让他改姓。也就是说通过女婿加养子的模式，可以增加互信，减少背叛的机率。
松下集团是由松下幸之助1918年创立的，他们的老总、第二任董事长松下正野，就是松下幸之助的养子、女婿。联姻经常是日本企业做强做大最主要的一个原因。日本有一个三井集团，是1673年成立的，该家族有三个世纪的辉煌。在三个世纪里面，有三位掌门人都是靠这种女婿加养子的模式继承的，他们还和很多财团不断地进行联姻，才保证了三井集团有三个世纪的辉煌，而且他们一直是日本近代精英的支柱企业，因为联姻经常是他们做强做大的最主要的保证。丰田汽车在它的发展中也是不断地进行联姻，他们和七大财团不断地进行联姻，他们和日本前首相联姻，没有这个联姻的基础，丰田的专业化战略、零库存战略全部是扯淡。联姻是他们做强做大的最重要的东西。这就是家族企业能够延续的一个最好的模式。
韩国也是一样，韩国的30家财团，也是通过掌门人间不断地联姻进行发展的。他们认为家族网就是生意网。韩国最大的企业三星是1938年由李丙哲成立的，李丙哲把他的女儿嫁给LG半导体公司的总裁。他们都是通过这种企业的联姻的模式发展的。这个模式有一个好处，就是利用了家这个传统的力量，因为女婿加养子的血缘关系，肯定要大于单纯的女婿，大于单纯的养子这种血缘关系。血缘关系加强以后，背叛的机率就比较小，这是第一个原因。第二个原因就是把接班人的选择范围扩大了，在很多范围内选择女婿，可以保证接班人的能力。第三，既然有这种女婿加养子的模式存在，让掌门人的亲生子女不得不去努力，否则就会被淘汰掉，这也让他们富不过三代的机率大大地降低，这样就解决一个信任的问题。
2.心腹管理
其实，全世界的管理都是心腹式的管理，管理中最大的成本就是信任，因为有信任，什么事情都可以做，没有信任，很多事情很难做。我经常讲大客户销售、团队激励、新任主管的管理技巧，我就会讲到信任的问题。信任问题是企业的重中之重。销售之间要成交，靠建立信任。同事跟同事之间如
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何才能够解决问题，靠信任，因为只有信任，我们做事情才很容易做下去，否则很难做下去。全世界的管理都是心腹式的管理，因为心腹和心腹之间，才有信任。
宋江第一次为什么不上梁山，因为第一次上去没人，上面没有一个兄弟是他的。宋江第二次上梁山的时候，有李逵、戴宗、花荣、张衡、张顺、武松、柴进等一系列的人，全部他的兄弟，马上就奠定了宋江老二的基础。宋江带领梁山好汉打祝家庄的时候，死得最少的就是宋江的嫡系，最先阵亡的就是王伦的人，其次是晁盖的人。宋江的嫡系牺牲的最少。
看《西游记》我们知道，只要有后台的妖精，没有被打死的。《西游记》这个团队，最后很有意思，最后变成猪八戒是唐僧的人，沙和尚是孙悟空的人。吃人参果的时候，孙悟空要把沙和尚叫上，因为他们之间虽然有团结，但是也有竞争。《水浒》里面，有一个不可思议的地方，就是宋江把扈三娘，全家全部杀光后，扈三娘还跟着宋江，而且把她嫁给了王英，这是让大家感到很纳闷地地方，而且扈三娘是林冲擒住的，林冲也是单身，也是英雄好汉，扈三娘也是英雄才女，按理说，扈三娘应该跟着林冲才对，为什么没有跟着林冲？因为林冲本身不是宋江的嫡系，宋江怕他做大。这个是《水浒》里面的竞争。我们要看团结，更要看竞争。
有一个游戏，就是四个人挖一条沟，需要两天的时间，那么，八个人挖一条沟，需要多久的时间？理论上就是一天，也许会要三天甚至更长的时间，因为他们之间彼此没有互信，所以信任才是做事情的最重要的关键，有互信什么事情都好办，没有互信很多事情都很难办。有一部电视剧叫做《兄弟连》，这部电视剧揭示了团队的本质。为什么不叫老虎连，为什么不叫模范连，为什么不叫英雄连，而要叫兄弟连？因为打仗是上阵父子兵、打虎亲兄弟，我们之间如果有互信，很多事情都可以做。打仗要想成功，就一定要让战友之间形成一种亲密的关系，这样才能战必胜、攻必取。岳飞的岳家军、戚继光的戚家军、林彪的林家军，他们厉害在全部都是私家军，全部都是有互信。所以打仗也要解决亲密的问题。
蒋介石为什么失败，有一个很重要的原因就是蒋介石之间的心腹互相不信任，蒋介石任命一个司
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令员，再派自己的一个心腹去当副司令员，让他们彼此之间没有互信，所以关键时刻不给你发援兵。而毛泽东完全不一样，他充分授权，充分授权朱德，充分授权林彪，很快就可以解放全中国，这就是解决互信。
3.执行独裁
我们在执行的时候一定要独裁，我们的决策可以民主，但执行一定要独裁，独裁的执行就很容易把事情办成的，但是决策的时候要民主一点，而且就是要解决互信的问题。孔子讲赦小过举所知是，就是一个人不要去在乎别人的小毛病，而要了解你的干部。任人唯亲、任人唯贤都不怎么样，用你所了解的干部，这个事情才能够办得下去。一个人名气再大，既使天下闻名，但是你不知道他的优点，你就得试，这就有风险，又有成本。如果你知道一个人的优缺点，你就能够用其所长、避其所短，叫做优点可用，缺点可控，这样就没什么风险了。
总之，家族式的这种女婿加养子的模式，也就是要解决信任的问题。信任问题一解决，很多事情都好办。没有信任的问题，很多事情都很难办。所以一般家族企业里面，都是亲里用贤、贤里用亲。当血缘一定的时候，能力就决定了一切；当能力一定的时候，血缘就决定了一切。
香港大学的范博宏教授做了一个研究，他和他的同事收集了泰国150家上市的家族企业，收集从1991年2006年这十几年间泰国家族之间彼此联姻的情况，收集了200个案例，最后得出了一些非常值得我们学习的经验和模式，因为泰国的人是19世纪中叶从中国过去的，他们都保留了中国这种家族的传承。
研究发现，在这些集团的婚姻家族之中，200个案例之中有30%是跟政府的高官的子女一起联姻的，有46%是跟财团之间进行联姻的，只有20%是因为爱情结婚的。从行业来看，房地产行业跟政府高官的子女结婚是最多的，大概占到了96%。其他行业差不多有75%左右。如果是跟政府的高官的子女结婚，在5天之内，该企业的股票平均上涨2%。如果是财团之间相互联姻，他们股票的市值
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大概上涨1.3%。
女婿加养子的模式也是一样，据范教授调查，只要是女婿加养子的模式的业绩都大于由自己亲生子女掌握集团的业绩。很多人讲富过三代，怎么才能够富过三代，一个企业要想富过三代是很难的。我们的重点，不是要经营企业，而是要经营家族，但是很多人的重点都放在经营企业上面。世界上所有的企业都会倒闭的，包括微软公司，有一天一定会倒闭的，万事万物有生就有死，这是自然定律，只是时间的问题。那么，我们经营的是家族。
既然他们婚姻的基础是利益关系，很多人说这种婚姻好像不牢靠，离婚率应该很高，结果完全相反，因为他们是因为利益在一起的，离婚率低得不得了，因为一离就会打破很多利益的格局。我们现在的人为什么离婚这么多，因为我们都是因为爱情才在一起，因为爱情分手，因误会而结合，因了解而分开。但是他们不一样，都是因为利益，只有一个目的，所以离婚率非常低。
八、中国企业的机遇
中国的企业要发展，就一定要按照一些定律，我们中国企业为什么现在的发展模式非常好，这也得益于真正的市场经济和中国真正的繁盛即将到来，中国是700年一个盛世的轮回，公元前8世纪，中国历史上有一个非常伟大的人物叫做周公，周公设阵那个时候中国是最强盛的时候，100多个国家共奉周天子。
再隔了700年是公元前1世纪，这个时候，又有一个非常伟大的君主，叫汉武大帝，别人叫我们汉人，大汉尊威就是从那个时候开始的，那个时候的中国非常厉害，那个时候的中国可以干掉古罗马，跟古罗马打一仗，古罗马打输了。
再隔700年，公元7世纪，这个时候非常厉害的人是唐太宗李世民，他上马治军、下马治国，让唐朝的GDP极速地增长，而且唐朝是国富民强、藏富于民，隋朝是国强民穷，但是李世民吸取了隋
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朝的教训，变成藏富于民。这是唐朝非常鼎盛的时代。
再隔700年，14世纪明成祖朱棣的时代，也非常好，四大名著有三部都出明朝，人只有在丰衣足食的时候才去写书，为什么现在我们图书这么泛滥，就是大家都吃饱了没事干写的，四大名著有三部都出在明朝，可见当时明朝的人均DGP是非常高。清朝也非常的富有，但是老百姓并不是很有钱。
再隔700年，正好是现在，21世纪，专家预测中国2040年GDP全世界第一，中国的《易经》预测出来，中国2039年全世界第一。所以风水轮流转，700年一个轮回，都已经被我们给遇上了。所以，我们要好好地珍惜这个机会，对我们来说，是一个非常大的有利点。我们要掌握到这一个趋势，苍蝇虽小，附于马尾，可奔腾千里，这是我们应该关注的。
对我们中国来说，中国从来都不提倡要怎么超越，我们提的是进入中华民族的伟大复兴，要恢复汉唐盛世，但是我们中国未来要走哪条道路？周朝跟明朝是以王道实施于天下，而汉朝跟唐朝是以霸道施行天下，也就是美国现在走的这条道路。而我们中国要强大起来，不能够再用霸道主义，而要用王道施行于天下，这才是中国真正厉害的地方。唐朝、明朝的时候，全世界的留学生全部都在中国，全部都在南京、长安，那个时候中国是世界最繁华的。干吗还要去国外？现在移民出去的人，20年之后一定会回来。
为了迎接这伟大时刻的到来，我们企业要做好准备，我们以后在用人的一些观念或者一些哲学上面也必须改善，包括德与才的观念。德重于才的时代已经一去不复返，才先于德的时代已经到来。如果什么事情都只讲德不讲才，那不是无才便是德。至于大成在德，小成在才，是不矛盾的，先小成后大成，小成靠才，大成靠德，先有才后有德，才能够先小成，后大成，先当好运动员，才有可能做好教练员，最终才有资格当裁判员，这个顺序不能够颠倒。
第十一讲 轻资产模式
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一、轻资产模式
轻资产的模式不是重资产，而是轻资产。什么是轻资产？
（一）美国的电话医生
1.没有诊所，医生兼职
美国有一家电话医生的公司，他们这家公司没有诊所，他们的医生全部都是兼职的，完全的轻资产模式，他们病人可以拨通24小时的热线，医生会在3个小时之内进行回诊。他们就是通过这种模式来获得市场的一些资源。如果病人需要开药，医生的药会在1个小时之内送到病人的药房（美国人都有自己的药房）。电话问诊的时间一般就是10分钟，一次性收费35美金，医生可以提成23美金。他们有170多个电话医生，来自于50几个洲，他们只为会员和在本州的，就是在所在洲的会员服务。
2.会员制
他们的这种模式，其实就是形成了一种轻资产的模式，全部用电话问诊。这种电话模式其实也非常值得我们学习。他们现在的会员，将近有100万人，要想注册成会员，一个人要交18块钱，注册成以后，一个人可以按月租、年租来算，月租费一个人是4.25美金，如果是家庭一起租，人越多越便宜，7个人以上的家庭，一个人只需要1美金一个月。以前他们只是对个人，但是后来也对企业、对工会，因为美国人的医疗体制改革非常好，每个人都纳入了医疗保险。虽然是18块钱的注册费用，看病费用为35美金，但是个人出一部分，联邦政府也为他们出一部分，所以他们花的钱极少。
3.电话医生能把病看好吗
这种方式，中国现在慢慢地也在运用，但是这种轻资产模式中国还没有。那么，电话医生就能够
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真的把病看好吗？在美国电话医生这个行业引起了轩然大波。我认为是可以的，医生只医他看得好的病，看不好的病他是不会医的，一个人有三分之一的病，不用看医生自己都会好的；有三分之一的病，看了才会好的；有三分之一的病，再怎么看都看不好。这有点像咨询顾问。所以给医生打电话也是一样，打电话和去医院去，最后的结果其实差不多，因为西医没有望闻切问，他们只有电话，同样可以成功。
（二）三个人的旅行公司
还有一个公司，是三个人的旅行公司，三个人成立了一个旅行公司，一年的利润率达到600万美金。
1. 聚焦
他们首先聚焦，不是什么旅游都做，他们只做一个旅游，就是带领一群顾客去观看北极光、观看日食、月食、流星雨。比如2008年8月1日和2009年7月22日的日食。这一家公司叫做所游。所游公司带领他们的客户，坐着空客A330一起追日，一个旅客收费13000美金，价格相当昂贵。他的座位在活动的前一年就已经全部卖完。他们还租用维珍集团的小型航天飞机，去遨游太空，一个人收费20万美金。因为遨游太空，成为地球的旁观者，享受失重的感觉，对于天文爱好者来说一定是一种极大的诱惑。在国外天文爱好者，基本上都是很有钱的家族，很多都是贵族之后，国外玩哲学的人都是家里面很有钱的，因为一个人只有吃饱了、喝足了，没事干，才会去研究这种精神层面的东西。天文爱好者也是一样，只有丰衣足食以后，才会去追逐它。
2.兼职导游
中国为什么没有出很多哲学家，因为以前中国人还没有吃饱。现在慢慢地改变了。这个公司的所有的导游，全部是兼职的，他们公司只有三个人，是完全的轻资产模式。该公司在创业初期，就和著
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名的天文杂志《天空与望远镜》进行合作，然后敲定最佳的旅游路线，他们让撰写杂志的天文专家随同旅行，然后在天上召开天文讲座，效果非常好。看日食只有几分钟，但是在飞机上一直跟着它飞，时间可能会超过20几分钟。这就好比我们看一场足球赛，90分钟，但是进球只是一刹那。我们只是买个最好的位置而已，我们就是要观看这个效果。所以费用对他们来说完全不一样。
3.定位高端
他们的定位是比较高端的。只做航空卫星和天文旅行团，很容易脱颖而出。三个人一年创造600万，平均分，一个人也是200万美金，而且他们未来还在继续发展。这个行业欧洲也已经有了，中国还没有，但是以后一定会有。
（三）轻资产咨询：荟才环球
1.完全的轻资产模式
荟才环球咨询公司的商业模式也别具一格，他们在淮海路的一家荟才环球公司只有几张办公桌椅，他们的员工三分之二的时间都在客户的公司工作，剩下三分之一的时间，他们在旅游、在陪家人，他们是完全的轻资产运作。他们的业务和四大会计师事务所的业务是重合的，但是他们与众不同的是他们提供了普通的咨询公司不能够提供的灵活性，它有点像会计师公司，又有点像咨询公司，还有点像一家猪头公司。
2.高端的服务人才
它现在的市值也非常的高，现在一年的营业额大概10亿美金，成为了咨询行业里面的一个新星，它靠的就是完全的轻资产模式。荟才环球的前身是一家会计师事务所里面的内部部门，1996年分离出来，2000年在纳斯达克上市。它的模式非常好，首先它给企业提供高性价比、项目制的高端人才，把
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这些人才输送到企业内部，和企业内部的人共同组成组成变革小组，来对企业进行诊断。他们在人才管理上，也具有一定的独特性，也就是他们的员工可以选择每年工作3个月、工作6个月或工作9个月，不工作的时候不需要来上班，这样就提供了很多的灵活性。
3. 与众不同的服务项目
目前，他们大概有4300多万人，在50多个国家有80几家机构，而且也做得非常的漂亮。2008年它进入中国市场。它与众不同的服务项目非常值得我们学习。一个传统的咨询公司，一般就是一个高级合伙人带着几名经理和一波刚毕业的大学生，到客户公司去工作几个月，然后提交咨询报告，但是这些人代表都是咨询公司的立场，他们只是咨询师的角色而已，而荟才环球完全不是一样，他们把自己的员工输入到企业内部，和企业内部的人共同组成变革小组，企业在用这些人的时候，是把他们当成内部的一分子来用的，而且他们有实际的权利，不仅仅是咨询师的角色，这样就让荟才环球能够在企业中能够游刃有余。
4. 灵活的弹性工作制
荟才环球的业务很多时候和四大会计师事务所的业务是一样的。那么，它怎样跟四大会计师事务所进行竞争呢？首先，它几乎没有办公地点，也就是说只有企业需要它的员工的时候，它才向企业输入那些员工，所以这些员工平时就不坐班，它不需要任何的办公地点，这样就节省了成本。而且它给员工发的薪水，只有当员工去到客户公司咨询，做工作的时候它才发薪水，平时候就不发薪水。当然，这个时候，它的薪水是很高的，因为他们都是某个行业中的顶尖人才。而荟才环球避开了办公成本和薪酬的这些制约，让它的资产可以轻资产运作。它在12年之内能够飞速成长，这就是它的一个重要的原因。
5.零风险、低成本
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而会计事务所需要向企业出据企业的审计报告，如有不慎，往往给企业的信誉带来巨大的影响，因此会计师事务所在为企业出审计报告的时候，必须提前计提风险准备金，这些东西都导致四大会计师事务所的收费非常高，但是荟才环球不需要向公众提供审计报告，因此就不需要什么承担相应的费用和风险。
6.成熟而富有经验的员工
四大会计师事务所的员工，基本上就是30岁左右，6到4年的工作经历，其中3年是做咨询服务的，他们每个小时收费是200美金，其中40美元为承担法律风险而提计的准备金，还有20美元是包括办公室等在内的一些商业成本。而荟才环球的典型的员工是40岁，18年的工作经历，有3到4个公司的管理经验。荟才环球现在有4000多个员工跟它签合约，而这些员工主要来自两类：一类就是在咨询行业里面，有十几年经验的人；第二类就是企业里面的高管，他们的比例大概是1比1，但是以后企业里面的高管会越来越多，这就是他们的模式。
那么，为什么这些咨询顾问都愿意接受荟才环球的服务的模式呢？因为这些咨询顾问都有一个特点，都厌倦了一年365天在一个行业，在一家公司工作的特点，他们更多的是追求生活的品质。他们认为赚钱不是目的，赚钱的目的是为了更好的生活。很多人是以赚钱为目的，忘掉了生活，成为了钱的奴隶。荟才环球的咨询顾问都是希望一年有一半的时间在工作，一半的时间陪家人，他们就是需要这种生活方式，而且他们员工的工资其实也是挺高的。别人也很少能挖到荟才环球的员工，因为这些人本身就崇尚自由，不愿意被束缚。很多企业的高管和荟才环球联系以后，发现他们的模式非常适合自己，反而有更多的人去加入他，这就是荟才环球的竞争力所在。
7.收费低廉
因为荟才环球省掉了法律风险成本和商业成本，所以荟才环球的收费只需要140到150美金一个小时，而荟才环球比四大会计师事务所的服务的价格要便宜20%到40%，这就是它的竞争力所在，
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它靠的是完全的轻资产模式。
荟才环球之所以能够成功，也是遇到了一个趋势，因为现在企业竞争加大，需要经常变革，但是这些变革需要一些特殊的部门，企业有时候在短时间之内不愿意专门成立一个部门，或者是成立一个小组，短时间之内又无法培养出来，而且有些变革必须靠外部来推动，内部是很难推动的。这个时候企业需要一些人能够马上来公司，用完以后马上请你离开，不要跟我们形成一种竞争的关系。这个时候荟才环球应运而生。荟才环球就提供了这样的需求。
我们的咨询团队也经常去给人家做咨询，人家问我：郑老师，你手下也有MBA？是的，我手下也有MBA。那凭什么你的MBA就比我的MBA厉害？我说：你错了，你就像是一艘船一样，你们的MBA再厉害，你们都是内力，内力不会让一个船调方向，但是我们是外力，外力就可以马上让你调方向，这就是你们和我们的不同。所以有些变革必须经过外部来做，而不是经过内部来做，或不仅是经过内部来做。
（四）爱尔眼科
一家医院要想成立眼科，其实有时候很难，必须要很多租金，还要有场地、设备，投入不少。但是爱尔眼科他们只做眼科，这是他们成功的一个关键。聚焦以后再加上一个商业模式，才有可能导致他们成功。
1.借助国家两次医改的机遇
2009年10月30号，湖南爱尔眼科在深圳创业板上市，他们募集资金从以前的3.4亿，升到9.38亿。他们的董事长陈邦的身价也一路飙升到18亿人民币，陈邦今年45岁，8年前创立了爱尔眼科。他说他们能够成功主要就是借助国家两次医改的机遇，这也符合很多成功者的特质。成功者的特质是成功以后都说自己的运气特别好，失败以后都说自己不够努力，他也符合。但是这两次机遇的确给陈
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邦一些推动性的作用。一次是2000年，国务院关于城镇医疗体制改革的指导意见，还有就是2009年国务院通过深化医疗卫生体制改革的实施方案。在今后三年，各级政府要投入8500亿人民币到医疗体制改革上面去，因为中国的医疗体制改革现在还没有完善。
2.庞大的市场需求
陈邦以前是做设备租赁的，他把国外眼科的高级设备租给国营的医院，然后和国营医院的科室合作经营，然后利润分成。但是长期来看，陈邦认为设备租赁、合作经营没有出路，因为没有自己的医疗品牌，租赁的连续性得不到保障。在这种情况下，他才创建了湖南爱尔眼科。当时就在三个城市做，长沙、衡阳、成都，到现在已经有19家连锁店，而且利润率都非常高。
爱尔眼科主要是定位二三级城市，因为庞大的需求带来了大量的现金流。爱尔眼科通过融资租赁获得设备，然后借用医院的场地，跟医院合作分成，然后以现金流作为抵押。这是他们刚刚开始的模式，因为眼科医疗的治疗费用是非常高的，他们收入之中，20%来自于药品和材料，其他绝大多数部分来自于手术。
3.定位准确
爱尔眼科的定位比较好，就是为二三级城市的眼科患者提供白内障及近视治疗等眼科诊断服务，这个切入点也非常好，因为每年准分子激光治疗近视大概有40亿到50亿的规模，而白内障眼底疾病有250亿的规模，这个切入点非常好，这个市场足够大，而且他们是第一个进去，而这一市场的医疗资源严重不足，对于专业的医院需求量大。但是爱尔眼科通过三级连锁模式，迅速地进入这块市场，他们在目前有19家连锁店，而且有充沛的现金流。
4.三级连锁模式的成功
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爱尔眼科之所以能够在8年之内全国连锁，主要就是得益于三级连锁模式，他们的眼科把临床及科研能力最强的放在上海的一级医院，然后把具有一定规模较强的临床能力的弄在二级医院，把建立在地市级的医院作为三级医院。在运作中，三级医院各司其职，一级医院主要是为公司提供技术，对二级医院进行技术支持；二级医院主要着力于开展全眼科服务，并对三级医院提供支持；而三级医院则着重于治疗。这是他成功的一个关键。爱尔眼科之所以这么重视三级市场，因为国家医疗体制的改革的重点就是在三级市场，所以他必须符合政策，。企业的发展就是一定要听党的话，该找市场的找市场，该找市长的就找市长，一定要跟着党的路线走。
5.充沛的现金流
在很多综合性的医院，眼科是小部门，缺乏投入，设备技术非常落后，爱尔眼科就引进先进的设备和技术，然后借用医院的场地，跟医院合作经营，利润分成。因为医院有个特点，现金流非常充沛，买设备不需要全款，只需要首付30%，而且首付30%都不一定要用现金，可以用银行承兑汇票，这样获得资金周转的能力。获得以后然后爱尔眼科再以自己的品牌做担保，然后到银行进行贷款。虽然没有抵押，但是银行还是愿意把钱贷给爱尔眼科，因为他有充沛的现金流。
一个企业如果现金流很充沛，是可以贷到款的。我以前做营销咨询，做营销战略，但是发现营销咨询、营销战略解决不了企业的很多的问题，必须在商业模式上解决，融资的问题一解决，整条价值链全部都解决了，这就是商业模式的力量，它是完全可以超越营销、超越战略。
爱尔眼科玩的是轻资产模式，跟医院合作经营、合作分成，以现金流作为抵押，然后进行贷款。还有很多轻资产的模式，包括PP机、ATMT、中国动向、海南航空、好帮客，还有记忆螺丝等等，这些都是轻资产模式，虽然他们其中有些失败了，但是刚刚成功的时候，他们的方法非常值得我们学习。美国的教育行业，现在基本上都是走轻资产路线。如果我要做一家教育，全部做轻资产。
第十二讲 其它新商业模式的应用
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（五）斯特雷的轻资产模式
美国有一个教育集团叫做斯特雷，他们的主要资产就是斯特雷大学，他们的教师全部是兼职的，几乎没有全职的，他们的校舍全部是租来的，但他们的盈利非常高。2001年到2007年，斯特雷大学从14个校区增加到55个，注册学生从1.2万达到3.6万，学费每年增加5%，而且学校管理日臻成熟，新校区的年收益率达到70%，每年净利润率达到21%，他们做教育的净利润率达到21%。斯特雷也被福布斯多次评为最佳成长的小企业。
美国有3亿人，9000万人没有学位，中国没有学位的人将近有八九亿。他们是做职业教育的，他们就瞄准这9000万，这些人的特点就是35岁左右，既要顾家，又要顾工作，又想获得高收入，那么就去学习。去学习就和斯特雷大学联系，然后去学习。
斯特雷不会把钱花在建设校区身上，他们租，他们主要是把钱用在培养分校的校长，结果他们的收入76%来自于开分校。一般来说，他们投入一个新校区，大概就100万美金，第一年会亏，第二年就开始赚钱。他们招生每年就是会多招100人，招到1000人左右，就稳定了，这个生源就不可能增加了，他们的利润就薄了。那就只能够不断地开新校区。这就是它的完全的轻资产模式。
（六）凤凰城大学的轻资产模式
美国还有一所大学，即阿波罗教育集团旗下的凤凰城大学，也是玩轻资产的，他们有23000名教师，没有图书馆，没有体育馆，没有学生活动室，也是完全的轻资产模式。他们的校区全部都是租来的，这种租赁模式使凤凰城大学的固定资产的总收益的比例只有19%，但是它的利润率却达到25%以上。
凤凰城大学的创始人斯柏林，也是美国教育行业的首富。在金融的危机下，他们的股票仍然能够逆势增长12%。他们于1994年上市，到现在他们的股票市值增加到70倍。也就是说那个时候，100
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美金买进的股票，现在值7000美金，股票增加了70倍。它的模式和斯特雷大学差不多。但是还有一个独特的模式就是他们建立了一个财务追踪小组，假如你要来读书，没有钱。没关系，我去帮你贷款，全部帮你搞定。他们去找联邦助学贷款、找助学基金，他们的财务人员全部帮你搞定。有些人不愿意马上付钱怎么办，可以分期付款。
凤凰城大学现在是美国最大的私立教育机构，在读学生36万，比第二名的职业教育集团9.8万多了3倍还要多。中国现在的学校也是玩轻资产。美国的教育体制是比较完善的，联邦助学基金就是有些钱是政府会帮你出的。中国现在的很多教育都不是九年义务教育，而是十二年义务教育，中职教育会慢慢的以后不要钱，现在只要是涉农专业的全部免费，国家买单。中国的教育已经超越了其他很多国家，基本上慢慢的进入了十二年义务教育。试想，在你的行业中，如何运用一些轻资产？即使现在不能够用，未来也许有一天能够用。
二、汽车经销商走向成功的商业模式
一般来说，国内的汽车经销商就是自有资本，然后向生产厂家购车，然后再卖出获利，然后变成自有资本参与下一个轮回。这样就会存在一些问题：第一个就是自由资本太少，一般就只能够经营三款汽车，而且还是紧俏型的，而紧俏型的要货的话，门坎就比较高，又没有办法参与竞争。第二个就是经营的几款车型，如果走货太慢，进货时又有进货数量的要求，造成库存比较大，资金周转不灵。第三，资金周占不灵，就没有更多的钱做市场推广，就只能靠低价倾销，利润微薄。
我们曾去帮助一家汽车经销商做过一个顾问案，我们建议他没有必要用钱去做宣传，比方要打10万块钱的广告，我们可以把10万块钱的汽车送给他们杂志社，让他打15万块钱的广告，这是以物易物。钱不能够完成的事情，东西可以帮你完成。
我们帮他改良后的商业模式是：
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第一，和银行合作，采用保兑仓业务的模式，就是向银行交纳少量保证金，厂家再和银行签订回购协议，银行开出收益人是供货厂家的，放大3倍的银行承兑汇票。厂家接到承兑汇票之后，再将货发往银行指定的仓库。经销商在保证期内，不断地提货，不断地回款。这是一个模式，这样做，整个资金链全部就活，这个好处就是马上能够做大生意，彻底地解决了库存和资金的压力。
第二，让自己经销的某款车型的厂家为自己在银行贷款提供担保，而贷出来的钱全部付给厂家，厂家则将相应数量的车发过来。经销商再改变以往的销售方式，即变自己的销货改为厂家在某区域的分货商，不在销售上赚差价，而是从厂家获取返利。因为厂家现在是在用经销商的钱做周转，没有了资金占用的压力，所以也愿意配合。
第三，用经销商自己被释放出来的自有资金和卖出车后还没有给厂家的部分属于自己能控制的资金去进些门槛高的紧俏车型，赚钱快钱。
假如我们能有效地运用这些商业模式，一个策略就对我们的影响是很大的，只要是能够运用一两个，是很大很大的。我们去找银行，不要去找四大国有银行，要去找民间的一些银行，深发展、上海银行、福建兴业银行，还有外资银行，外资银行慢慢以后会进来。
三、银行货权质押授信业务的融资商业模式
传统的经销商刚开始都是用钱买进产品，然后销售、回款，再进入下一个循环，传统工业品经销商都是这样做的。用银行货权质押授信业务的融资商业模式是用库存款进行贷款，买进新的钢材，销售等量存货，实现利润，又继续贷款，又进入下一个轮回，这就是货权质押的授信业务。也就是将他库存里的存货和他手里的钢材厂家的提货单，质押给银行，获得贷款。这样一用让整个企业全部就盘活了。由于这种质押是可以循环的，就可以保证他的流动资金的需求，又能够保证销售畅通。
格力当年就是用这一招发家的。格力是唯独一个敢跟国美拍板的一家企业，当时他们就和经销商
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组成联合的销售公司，而且采取的是直销的模式来销售自己的产品。一般的公司之所以不敢使用直销，是因为没有现金流。格力也没有现金流，他就和深发展合作，将厂单和经销商的提货权质押给银行，在三方监管的情况下，获得银行贷款，从而实现既帮经销商解困，又帮助自己销售回款的目的。
所有的行业都可以运用，有色金属、建材、石油、化工、家电，包括粮油、棉花、纸浆、玻璃、汽车、橡胶、化肥、原料，都可以使用这种模式，这个模式运用是很广的。
四、“一路听天下”的商业模式
一路听天下这一家企业是做有声读物的，有声读物现在美国市场慢慢地成熟起来了，中国还没有很多人做。这个一路听天下把很多畅销书做成有声读物，比如《明朝那点事》、《徽商》、《杜拉拉升职记》，都做成有声读物。大家看书很累，但是听书很容易。这就是他们的模式。
1.企业原景
他们的老板叫朱国勇，他们首先打出广告就是：公司早上市，大家都有钱。朱国勇给自己员工的目标就是2010年就上市。每个员工的桌椅前摆着一副标语叫做：为上市而奋斗。百度在纳斯达克上市的时候，造就了7名亿万富翁，数百名千万富翁和无数的百万富翁。朱国勇也是用这个策略，号召大家共同奋斗。这样大家都有干劲了，有干劲以后，后面的事情才能够做好。他们在京城上演了一个叫做招聘上市公司合伙人的广告，结果引起了行业的轰动。就是我们不是招募，我们招聘的不是代理商，我们招聘的是未来上市公司的合伙人，这样就很吸收人的眼球。
2.市场商机
在国外，有声读物已经是成熟的产业了，在美国有8000万人利用上下班的时间，欣赏有声读物，平均每周听书三四个小时，每年有声读物在美国销售额为25亿美金。在中国，有25%的有车族听过
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有声书，2000年中国有7000万的汽车，这样算起下来，2009年的有声读物的潜在读者有1750万。如果每人每月消费30块钱，一年就是5.25个亿的市场需求。这么大的市场需求，要建立起来是很难的。他要建网络，他就弄了一招叫做招聘上市公司的合伙人，这样就让他慢慢地凸显出来。
他的生意是这样计算出来的：如果你所在的城市的车速只能够每小时开50公里，按照每年2万公里的行使计算，那么你有400个小时将在车上度过，而这400个小时就会体现出有声读物的价值，所以他相信有声读物有一天一定能够上市。这个公式刚开始是朱国勇用来研究汽车媒体市场的，但是后来他采用了单田芳手下评书的一个商业模式，然后他和全国500家广播电台的媒体进行了资源的互换，就是用他的媒体资源和广播电视台的资源进行互换，然后放在一起，然后进行统一的销售，但是后来朱国勇发现题材太简单，因为评书的受众群是很窄的，要想发展就必须与时俱进。于是，他干脆把畅销书做成畅销读物。这样就很容易做起来了。
3. 大客户的原则
他们的第一个大单是爱家收藏，爱家收藏是一个典型的奢侈品的收藏公司，他们给它做了一个策划，从此就奠定了他们大客户的原则，然后一个一个地攻下，攻金融汽车，比如宝马公司，把有声读物作为福利发给他们的员工。还有福建兴业银行，把有声读物作为礼品发放给他们的大客户。这些都是一种方法。然后他又和中石油合作，2007年，在中国只要是汽车尾号是97号、98号的汽车，都可以得到一张有声读物，上面印着“一路听天下”，里面就是畅销书。他们通过这种方式来合作。
未来，他还是准备跟中石油谈判，因为国有企业谈判是很难的，和私营企业不一样，国有企业讲究的是程序，程序很重要，对不对不要紧。私营企业想要做一件事情，马上就可以做，但是国有企业不能。国有企业首先需要排除障碍。他们认为，分众的商业模式非常值得学习，但是不做分众第二。要想上市，就必须建立一个稳固的渠道。他在上游和北京宏泰进行战略合作，稳定了有声读物的版权，在下游建立分销商，设定准入门槛。他们现在在全国已经覆盖到30多个城市，月发行量50万张，覆盖2万座加油站，而每家代理商的年收入在150万到200万。他们的商业模式很快被被市场肯定，
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这就是“一路听天下”老总的独到之处。
五、忠实航空公司的商业模式
在美国，有一家航空公司，这家航空公司大家可能很少人听说。2001年以来，“9·11事件”后，美国经济衰退，油价大涨，多数航空公司全部亏损。2008年美国五大航空公司，美国航空、联合航空、达美航空、大陆航空和美国西南航空，这五大航空公司有四家亏损，只有美国西南航空赚钱。但是美国西南航空的案例早就被我们讲烂了。每个人都知道，2008年它的盈利2亿美金，净利润率2%，这样已经很不错了。但是在一片惨淡之中，有一家小型的航空公司却能够逆势而起，最终它的净利润率达到11.2%，是美国西南航空净利润率的5倍还要多。它就是美国的一家叫做忠实航空的公司。
1. 忠实航空的公司的策略
那么，他们是怎么做的？
第一，通过聚焦，只飞旅游胜地，这是大公司都忽视的，而且从小城市飞，这样的话就奠定了它的基础。因为以前很多人要旅行，一定要去省会、大城市坐飞机，但是很麻烦。他们从小城市飞过去，那么就节约了很多时间和金钱。2009年，他们已经在美国57个城市开辟了113条直航通道，专门飞往各个地方，夏威夷、拉斯维加斯、凤凰城、亚力山大、佛罗里达、圣彼得堡等等，这些全部都是旅游胜地。聚焦小城市，是他们成功的一个最关键点。
有了这个聚焦还不够，还要在商业模式上进一步发展，他们的第一个问题是既然113条航线都是直飞的，那么就省去了中间票价、代理商的这个提成的钱。很多航空公司都是有人代理的，但是他们都是飞小城市，都是直航，就可以把代理商省去，自己卖票，这样就节省了成本。
第二，他们选择的城市，一定是以机场为中心，周围50公里之内至少要有5000万人，才能够保
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证上座率，而忠实航空的上座率达到87%，这个非常吸收人。
第三步，从这个城市的飞机过去，当天去一定要当天回来，这样可以避免机组人员在外过夜的费用，降低了成本。
2.收入来源
我们都知道，航空公司的主要成本有几个，最重要的是买飞机的成本，而忠实航空全部是二手飞机，全部是老的飞机，他们的一架飞机的折旧率只有400万美金，是西南航空波音737的十分之一还要便宜，这就让他们有资金的保证。他们通过这种方式，降低了很多的成本。但是如果只是靠这种降低成本，忠实航空照样亏损，它真正的盈利点在其他地方。比如2008年，它有5亿美金的营业收入，固定班机的收入只占到66%，包机只有10%。最终使它盈利3500万美金的秘密，就是两个来源：
第一个就是票价改革，就是上去以后喝水要收费的，他们也是这样。比如网上订票收13块5，座位也要收5到25美金，托运行李也要收费，他们通过这种来盈利。
第二，和旅游公司合作，和酒店合作，和当地的旅行社合作。比如导游带游客去一个地方，玩了一个项目，400块钱，他要抽一些钱，比如100万客户每个人抽2块钱，它就是靠这些东西来赚钱。他们乘客有430万次，人流就可以变成现金流。忠实航空从游客的预定酒店、租车代购、旅游票，从酒店、旅游公司获得佣金，2008年他们就销售了40万个酒店，而这些酒店每一个人进去都要收费。这就是靠旅游来增加附加价值，这样就可以让他们有可持续性的发展。这也是一种加码的模式。
所以，企业的竞争是商业模式的竞争，一个好的商业模式可带来高利润，高利润可带来高工资，高工资吸收高人才，企业的竞争最后也是人才的竞争。我们要有所为、有所不为，这样才能够让我们的企业家从成长走向成熟，在赏识中成长，在谴责中成熟。如何在赏识中成长谴责中成熟，我们需要在妥协中前行、在委屈中平衡，在虚怀中充实，在放弃中收获，在谦卑中完善。训练让我们成长，磨
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练让我们成熟，遇到贵人让我们成长，遇到小人让我们成熟，结婚让我们成长，离婚让我们成熟。从成长走向成熟，人生就是从自信到自尊，最终到自足，从应该如此经过了不该如此，最终也就不过如此，这才是一个成熟的企业家从成长走向成熟的一个过程。
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