资源学派的战略联盟研究

󰀁

中南林业科技大学学报(社会科学版)󰀁

󰀁

󰀁Vol.4󰀁No.6󰀁Dec.2010

JOURNALOFCENTRALSOUTHUNIVERSITYOFFORESTRY&TECHNOLOGY(SocialSciences)

资源学派的战略联盟研究

雷满丽,毛志超

1

2

(1.湖南理工职业技术学院,湖南湘潭411104;2.湖南四季红科技有限公司,湖南长沙410005)[摘󰀁要]󰀁从资源的战略联盟观的角度,对华为与3COM联盟案例进行了分析。公司之间的战略联盟有着明

显的动态特征,公司之间的合作竞争关系是不断变化的。企业战略联盟会因为双方资源能力互补性的消失或互补性资源不能达到预期效用而解体。联盟的解体并不一定是联盟失败,联盟是具有生命周期的,联盟解体是联盟的最终归属。

[关键词]󰀁企业资源;资源基础论;战略联盟;合作与竞争[中图分类号]󰀁F270.7

[文献标志码]󰀁A

[文章编号]󰀁1673-9272(2010)06-0055-04

OntheStudyofStrategicAllianceofResourceAcademism

LEIMan󰀁li1,MAOZhi󰀁chao2

(1.HunanVocationalInstituteofTechnology,Xiangtan411104,Hunan,China;

2.HunanSiJiHongScienceandTechnologyLimitedCompany,Changsha410005,Hunan,China)

Abstract:Thepaperillustratestheconceptofstrategicallianceandthestrategicallianceideasofresourceacademismandbyanalyzing

thetypicalcaseofthealliancebetweenHuaWeiand3COM.Strategicalliancebetweenthecompanieshassignificantdynamicfeaturescooperativeandcompetitiverelationshipbetweenthecompaniesisconstantlychanging.Strategicalliancebecauseboththedisappear󰀁anceofcomplementaryresources,capabilitiesorcomplementaryresourcestoachievethedesiredeffectcannotbedisintegrated.UniondissolutionisnotnecessarilyafailedUnion,theAllianceisalifecycle,thefinaldissolutionoftheUnionvestedintheleague.

Keywords:enterpriseresource;ResourceBasisTheory;strategicalliances;cooperationandcompetition󰀁󰀁随着经济全球化浪潮对中国经济的影响,我国学术界也兴起了对企业战略联盟的研究,研究的方向比较广泛,但主要还是偏重于对西方几个流派的理论介绍。上世纪90年代末以来,国内不少企业开始尝试实施战略联盟,比较典型的是广东乐百氏与法国达能集团的战略联盟,上海双钱回力与米其林的战略联盟,西北轴承与德国FAG轴承的战略联盟,杭州娃哈哈集团与法国达能集团的战略联盟,湖南太子奶与国际投行的战略合作。除杭州娃哈哈因为商标被娃哈哈集团战略性保留及创始人宗庆后对市场的铁血布局得以存活外,其他的联盟要么被吞并,要么被边缘化,要么破产。虽然国内企业在国际战略联盟合作中让国人担忧,但还是有成功者,其中中国华为最为典型。华为之所以能在具体的联盟中掌握主导权与它自身所掌控的优势资源在联盟体中的决定性作用分不开。基于资源视角对华为与3COM战略联盟的研究,可以从本质上解释联盟发生的动机、联盟成功的关键因素、联盟的运作规律、联盟宿命性归属等问题。运用资源学派的战略联盟理论去发掘联盟机会、去指导联盟运作、去评价联盟效用,这样我们的企业及其战略的制定者、战略的实施者才能抓住联盟战略的本质,真正使联盟成为全面提升企业竞争力的有力工具。一、战略联盟的概念

战略联盟最早起源于日本企业界争相成立合资企业的热潮中。那时,日本企业在积极寻找合资企业伙伴的同时,发现也可以运用现款来购买先进的技术。这项发现便是战略联盟的雏形。战略联盟的观念虽然起源于日本,首先却是受到美国企业界的青睐,在美国企业中大行其道。1990年以来,美国国内󰀁20󰀁󰀁[收稿日期]2010󰀁10󰀁󰀁[作者简介]雷满丽(1974-),女,湖南郴州人,湖南理工职业技术学院讲师,硕士,研究方向:企业战略管理和营销管理。55及跨国性质的战略联盟,每年以25%的增长率快速[1]

发展,显示了旺盛的生命力和不可逆转的趋势。基础论的形成。资源学派的代表人物包括彭罗斯、沃纳菲尔特、鲁梅尔特、巴尼、迪瑞克、库尔(Cool)、蒙哥马利、哈默尔、普拉哈拉德、福斯(N.J.Foss)等。哥本哈根商学院的教师在传播与发展资源基础论及核[3]心竞争力理论方面也起了重要作用。战略联盟的概念最早是由美国DEC公司总裁简󰀁霍普兰德和管理学家罗杰󰀁奈格尔提出的。但是,关于战略联盟概念的界定,学术界至今尚无统一的定义,学者们都在各自的文献中对战略联盟给出了不同解释,归纳学者们的观点,主要有以下不同的认识角度:一是从战略管理的角度对企业联盟现象及联盟理论进行研究;二是从企业理论的角度,通过交易费用对企业联盟进行剖析;三是从社会学的角度对企业联盟现象和联盟效果进行研究;四是从合作竞争的角度对企业战略进行解释;五是以资源为基础对企业战略[1]

联盟进行多维度的研究。资源基础论的假设是企业具有不同的有形和无形资源,这些资源可转变成独特的能力;资源在企业间是不可流动且难以复制的;这些独特的资源与能力是企业持久竞争优势的源泉。当一个企业具有价值独特、不易复制、难以替代的资源时,它就能比其他企[3]

业更具有竞争优势。截至当前,资源学派关于战略联盟研究的主要代表作有:沃纳菲尔特1984年在󰀁战略管理杂志󰀁上发表的󰀁企业的资源基础论󰀁、1990年普拉哈拉德与哈默尔在󰀁哈佛商业评论󰀁上发表的󰀁公司核心竞争力󰀁、格兰特(Grant,1991)在󰀁加利福尼亚管理评论󰀁上发表的󰀁竞争优势的资源基础论:对战略制定的含义󰀁、提斯等(Teece,1990)提出的󰀁企业动力能力论󰀁、兰格路易斯(Langlois,1992)提出的󰀁能力论󰀁、福斯(Foss,1993)发表的󰀁核心能力论󰀁、哈默和哈尼(1994)发表的󰀁企业能力基础竞争论󰀁、柯林斯和蒙哥马利(DavidJ.Collins&CynthiaA.Mongom󰀁ery,1995)在󰀁哈佛商业评论󰀁上发表的󰀁资源竞争:90年代的战略󰀁。他们分别代表了资源学派的战略联盟研究的四个分支派别,即󰀁企业的资源基础论󰀁、󰀁竞争优势的资源基础论󰀁、󰀁核心竞争力理论󰀁和󰀁资源竞争理论󰀁。通过对资源学派各个发展阶段的理论进行分析,归纳出了资源学派关于战略联盟及战略联盟形成的核心观点。其一,战略联盟是一个虚拟组织,战略联[4]盟是企业间多维资源一体化的结果。其二,联盟是根据不同角度、不同阶段的不同定义,本文认可关于战略联盟主要特征的观点,即战略联盟具有组织的松散性,目标的多样性,合作的互利性,竞争的根本[1]

性,范围的广泛性,管理的复杂性。根据战略联盟的主要特征可以得出企业战略联盟的一般界定:战略联盟是由两个或两个以上有着对等实力或者互补资源的企业,出于对整个市场的预期和企业总体经营目标的考虑,为达到共同拥有市场、合作研究与开发、共享资源和增强竞争能力等目的,通过各种协议而结成的优势相长、风险共担的松散型合作竞争组织。战略联盟虽然超越了纯粹的市场交易关系,但联盟企业间的相互合作并没有达到合并的程度,联盟企业之间的交易关系是建立在长期合作和相互信任的基础上的。企业战略联盟作为市场化的组织(即准组织)和组织化的市场(即准市场),既可以规避高额的市场交易费用,又可避免完全内部化所导致的较高的组织成本。战略联盟有效地利用了组织和市场双重优势,它不仅可以保持联盟成员间的相对独立性,又可以提高资源[2]的利用效率,同时还增强了企业的战略灵活性。由战略性资源需要和社会资源创造的机会所共同推动的合作关系。其三,建立组织间关系的过程可以视为各组织成员全部或部分资源在组织间的流动。比如,当两个或更多企业将其各自的资源的一部分集聚在一个共同的具有法人地位的组织实体中时,合资企[5]

业就形成了。其四,战略联盟兼具内部化和市场交二、资源学派的战略联盟理论简述

以资源基础为核心的战略联盟理论发源于国外。上世纪80年代起,迈克尔󰀁波特(Michael.E.Por󰀁ter)的竞争优势学说已经无法解释以韦尔奇领导的美国通用电气公司(GE)归核化运动的空前成功,以及因此引发席卷全球跨国公司的归核化经营浪潮。同时,波特理论也无法解释以日本丰田为领头羊的外包及协作生产为特征而获得强大竞争力的产业界新经济现象。企业出现的这种趋势明显与产业组织学派主张相悖,波特理论遭遇窘境。随后,戴尔(Dell)及列维斯(Levis)的大规模定制模式的成功把波特关于成本领先与产品差异化是水火不相容的这一错误论断彻底粉碎了。鉴于此,安德鲁斯提出SWOT战略分析方法,认为战略是企业内部资源、能力与外部风险、机遇的配置。上世纪80年代下期开始,许多研究范围经济与交易成本的学者开始关注企业的内部资源在决定公司活动的边界方面的作用,促成了资源56易的双重特征,它可以部分地将一种交易内部化(比如合资企业),同时合约仍然需要,但往往是不完全合约,而且许多活动需要共同的协调;当交易成本中等而且并未高到实行垂直一体化的程度时,联盟就是一种较好的选择。另外,如果各种抑制性因素阻止了进行完全内部化的实现,那么联盟作为半内部化或推内[6]部化也会成为组织间合作的首选。资源基础论为企业战略联盟作出了最新的解释,它认为能够比竞争对手更好地掌握和利用某些核心资源和能力是企业赢利的主要原因,认为企业内部能力、资源、知识的积累是企业获得超额利润以及保持[7]企业竞争优势的关键。资源基础论把对企业竞争能力和绩效的分析与企业的资源密切地联系起来。在解释企业存在原因上,科斯和威廉姆森从交易成本概念出发,认为企业之所以存在是因为与市场交易相比,企业能够以较少的成本来完成交易;交易费用理论从市场经济的角度强调交易成本最小化;资源基础论则从企业管理的角度,强调企业可以利用自身现有的资源与其他企业有价值的资源进行整合,从而创造更大的价值。资源基础论认为,由于企业的资源具有异质性、非完全流动性特征,因而不同企业之间会存在差异性,即企业资源的异质性导致了企业之间的异质性。资源的不完全自由流动性,造成企业之间的异质性长期存在的可能。如果一个企业拥有稀缺且能够创造价值的资源,且这些资源既不能够被它的竞争对手所模仿,也不能够被其他资源所替代,那么,这个企业就具有垄断的地位。这也是企业获得持久竞争优势以及超额利润[8]的必要条件。资源基础论强调每个联盟伙伴必须为联盟提供CDMA2000、TD-SCDMA、TD-LTE、NGN、XD󰀁SL、IMS(IPMultimediaSubsystem)、数据通信等领域,希望通过持续投入和努力成为这几个领域的全球领导者。华为公司的资源优势体现在以下五个方面:低廉的人力资源成本;低廉的产品生产成本;全面的产品线,即从企业数据通讯产品到电信级高端数据通讯及语音通讯产品、从提供全面的企业网解决方案到电信固话与移动的全面解决方案等,华为可提供全面的产品和服务;持续高比例的具有前瞻性的研发投入,华为公司是国内研发投入比例最高的大型高科技公司,研发效率和产品化效率高;高效、灵活的市场营销策略和攻关能力。自2002年以来,国内电信采购紧缩,竞争加剧,华为便把目光更多地转向海外市场,在国际客户资源上,加速了与行业内跨国公司巨头的争夺。华为进军海外市场自然引起了思科的高度警觉,美国思科公司对华为的阻击行动浮出水面。2003年1月24日,思科对中国华为及其子公司就后者侵犯思科知识产权在美提出诉讼。诉讼对华为进军国际市场的负面影响是十分明显的。在这样的情况下,󰀁敌人的敌人就是可能的朋友󰀁,华为与3COM的联盟势在必成。有价值的资源。在当今竞争异常激烈的环境下,仅依靠某一类型的资源还不足以使一个企业建立起可持续发展的竞争优势。所以,许多企业都建立了众多的[9]

联盟以获取不同的资源。目前学术界以资源为基础的战略联盟理论较好地解释了战略联盟形成的内在原因,但对联盟的生命周期缺乏更深入的研究。从基于资源视角的华为与3COM战略联盟分析可以得出,联盟是动态的;联盟有着现实的生命周期,联盟间资源的协同效应一旦变弱或消失也就意味着联盟的消亡;竞争与合作时刻会发生在联盟组织成员之中,竞争意味着对共同市场的争夺,合作意味着资源协同与积蓄力量。联盟解体并不意味着联盟失败。2.资源互补促成了华为与3COM联盟的成功

资源学派联盟理论认为,企业成功与竞争优势的来源是一个企业独特的资源与其在特定的竞争环境中的配置方式。企业的卓越业绩最终取决于对有竞争力的稀缺资源的巧妙配置。这些资源不仅仅限于[11]

企业内部资源,还包括其他联盟伙伴的优势资源。3COM总公司位于加州SantaClara,办公室遍及全球。3COM是思科公司北美市场的主要竞争对手之一,然而3COM错过了互联网技术全球疯狂蔓延的黄金时期。3COM需要一个强有力的盟友提供全面的具有市场竞争力的产品线,来满足自身客户的实际需求,来抵制思科等厂商带来的强大竞争压力。来自中国的华为正好是3COM的最佳搭档。于是,在2003年3月与中国华为结成联盟,同年11月成立合资公司共同开发全球企业级数据通讯市场。华为通过与美国3COM公司的联盟战略达到了如下目的:第一,借助3COM在北美的市场关系、国际声誉和知识产权的深厚积累等优势资源,迫使思科与华为公司的知识产权诉讼最终以和解告终;第二,获得了3COM在全球的产品销售市场网络资源的支持,使华为产品畅通无阻地进入了北美市场;第三,透过联盟的合资企业,该公司可以获得3COM公司大量的国际化运作管理经验和技术开发经验;第四,通过3COM注入给联盟合资企业的1.6亿美元现金,增加了企业的资金投入;第五,通过与业内泰斗󰀁󰀁󰀁美国思科公司的这场󰀁轰轰烈烈󰀁的知识产权诉讼,给57三、基于资源视角的华为与3COM战略联盟分析

中国华为在与3COM等国际电信企业的战略联盟过程中,能从自身所掌控的独特资源出发,娴熟而成功地运用战略联盟这一组织形式,为其国际化战略提供了强劲的动力。下面将从资源学派的战略联盟视角,对华为与美国3COM联盟案例进行分析。1.华为公司资源状况简析

资源学派联盟理论认为,企业是一组资源的集合体,企业之间的竞争围绕着资源的争夺与利用而展开。一个企业的市场地位,不仅取决于其所拥有的资源的数量与质量,而且取决于其对资源的利用效率。当资源不能有效地通过市场交易或并购获得的时候,战略联盟就可用来与其他企业共享或交换有价值的[10]

资源。华为公司成立于1988年,总部设在中国深圳,专注于通信设备及系统的研发、制造和行销,提供移动通信业者在固网、行动网络、光纤网络及数据通信等方面的解决方案。该公司目前正致力于WCDMA、华为公司提供了一次免费的全球宣传,华为公司在业内󰀁名声大振󰀁。由此可知,华为与3COM战略联盟是成功的,二者的联盟实现了企业在资源能力方面的全面互补,拓展了市场,增强了企业的市场竞争力。这些主流电信运营商高端电信产品的订单。另一个是华为-北电网络联盟。华为与加拿大北电网络合作成立华为-北电网络联盟,主要基于两个原因:一方面是华为3COM联盟未能达到华为公司在北美市场的预期目的,在电信营运级等高端通讯市场上,美国3COM公司的市场影响实在有限;另一方面是加拿大北电网络是北美高端通讯市场仅次于美国思科的具有巨大影响力的公司之一。北电网络为北美主流电信运营商提供全面解决方案和服务支持。该公司由于在互联网泡沫破灭后,财务支持方面出现困难,近年来在高端数据通讯产品和语音产品技术研发方面投入不足,而在这方面中国华为公司后来居上,可是在北美市场的推广上却遇上瓶颈。华为与北电网络的联盟使双方面临的问题迎刃而解。在本案例中󰀁企业竞合󰀁充斥于华为与各个跨国企业之间,并且哪怕是战略联盟的同一个企业,实现󰀁战略联盟󰀁的也仅仅是其中的某一个方面,而其他方面则有可能是赤裸裸的竞争关系。战略联盟中的合作与竞争并存,与传统的对抗性极强的竞争不同,战略联盟是为竞争而合作,靠合作来竞争。3.联盟的最终归属和企业内多维度联盟现象分析

联盟会因为联盟伙伴资源能力互补性的消失或互补性资源配置组合不能达到预期效用而解体。也就是说,联盟这种特殊组织的最终归属就是解体,这是联盟无法逃避的宿命。企业之间的联盟是多维度的,在一个企业中可能存在着数量繁多、种类各异的战略联盟。即企业可以从自身不同的资源角度与其他企业结成不同的联盟,从而在不同的资源角度使该企业获得最大限度的竞争力。正因为如此,从而注定了战略联盟是一种竞合性的组织:合作圈内公司联合起来与圈外公司及其他合作圈相竞争;合作圈内公司在合作领域之外相竞争;合作圈内公司先合作后竞争。在国际交往和商业交往中,有这么一句流行语:没有永远的朋友和敌人,但有永远的利益。逐利性是企业的本质,也是企业在社会中存在的唯一根本。当华为3COM这个战略联盟不能满足华为公司在西欧市场的市场拓展需求,甚至未能在北美市场达到市场扩张预期目的的时候,这个联盟的坚固性出现裂痕,其中,一道裂痕是华为公司向德国西门子提供OEM产品,然后与西门子联合共同拓展西欧市场,成为3COM在西欧市场的对手。另一道裂痕是拟与加拿大北电网络公司成立合资公司,开发北美市场高端数据通讯业务和语音业务,这样会损害3COM公司在北美市场的利益。伴随着这两道深深的裂痕,在华为与3COM联盟面临终结的同时,华为摆脱了与3COM的联盟束缚,又增加实施了两个战略联盟。一个是华为与西门子在西欧企业数据通讯产品和中低端电信级通讯产品的战略联盟。华为公司通过借助西门子在西欧通讯设备市场的良好声誉和强大的市场网络,打通了西欧市场。当然,西门子也通过与华为的合作完善了产品线,降低了生产成本并最大限度地满足了自身客户的需求。随后,华为与西门子联盟成立了鼎桥科技致力于中国制式3G技术开发和市场拓展。但是华为-西门子战略联盟并不是坚固异常的。西门子于2005年下半年到2006年上半年一直试图收购中国港湾网络(人称󰀁小华为󰀁,华为在国内的主要竞争对手之一),从而使华为-西门子西欧联盟走向终结。2006年6月6日,华为对外宣布收购港湾网络,华为-西门子联盟因此得以延续。华为通过华为-西门子西欧联盟向西欧各大电信运营商提供设备和服务,西欧大型电信运营商如沃达丰、英国电信、西班牙电信认可了华为高质量的产品和优质的服务,从而使华为直接进入这些大型电信运营商的视野,并成功地获得了584.中国华为󰀁󰀁󰀁娴熟的战略联盟操盘者

在本案例中,我们可以看到,华为在与各个国际跨国公司的联盟中始终占着主导地位。华为公司对自身的资源以及联盟公司的资源研究得非常透彻,从自身掌控的优势资源出发与跨国公司的联盟战略进行得如火如荼。通过借助美国3COM的历史声誉解决了知识产权的不利影响,并成功进入了北美企业数据通讯产品市场,同时通过与思科公司的知识产权官司增强了在北美市场乃至全球市场的影响力。接着通过华为-西门子联盟间接向西欧主流电信运营商提供电信设备,由于产品质量过硬、服务优质,作为民营企业的华为得到了西欧要求极其严格的主流电信运营商的认可,从而打通了华为全系列产品通向西欧市场的通道。目前华为公司已正式成为西欧主流电信运营商沃达丰、英国电信、西班牙电信、丹麦电信、德国电信的直接设备和解决方案的供应商。通过华为-北电网络联盟,华为公司发起了向北美高端电信运营市场进攻的号角。华为公司坚信自己的低成本、优质、全产品线的资源优势,始终能在合适的时机与跨国电信设备厂商掌握的市场网络资源实现资源互补,并且在合适的时机摒弃低绩效的联盟,给新联盟的诞生开道。通过对这个案例的分析我们可以得出:公司之间的战略联盟有着明显的动态特征,公司之间的合作竞争关系是不断变化的。企业战略联盟会因为双方资源能力互补性的消失或互补性资源不能达到预期效用而解体。联盟的解体并不一定是联盟失败,毕竟它是企业特定历史阶段的特殊产物。联盟是具有生命周期的,解体是联盟的最终归属。(下转至第65页)

实行能本管理,主要是将知识型员工的独特能力作为首要管理对象,而不是笼统地把抽象的󰀁人󰀁作为管理对象,使管理对象更加具体。管理知识型员工的能力,并将其作为主要激励手段,改变传统管理的激励方式,不仅可以进一步提高知识型员工的能力,而且可以进一步挖掘知识型员工的潜力,发挥其创造性和智力。知识型员工本质就具有创新性,企业推行能本管理理念,其实质就是以󰀁能力人󰀁为前提,对知识型员工实行有效激励,激发其创造性,促使企业适应知识经济的发展。参照企业能本管理的理念,重视知识型员工能力发挥方面的激励,重视知识型员工创造力发展方面的激励。行激励,提升其工作满意感,充分开发潜在能力,谋求企业发展和个人成长的统一。[参考文献][1]󰀁[美]彼得󰀁德鲁克.现代管理宗师德鲁克文选(英文版)[M].北京:机械工业出版社,1999:212.[2]󰀁[加]弗朗西斯.赫瑞比.管理知识员工[M].北京:机械工业出版社,2000:31.[3]󰀁如何激励知识员工󰀁󰀁󰀁人大人事劳动学院彭剑锋教授访谈录[N].人才市场报,2001-9-14.[4]󰀁StevenL.McShane,MaryAnnVonGlinow.OrganizationalBehavior[M].(3rdEdition)ChinaMachinePress,2007:104-105.[5]󰀁陈󰀁菲,宋绍峰.论知识型员工的激励[J].商场现代化,2009,(3):100-102.[6]󰀁郑󰀁超,黄筱立.国有企业知识员工激励机制的现状调查及改进策略[J].华东经济管理,2000,(6):48-51.[7]󰀁李󰀁军,于咏华.对知识型员工绩效考核的建议[J].现代企业,2003,(1):54-56.结󰀁论

在知识经济迅速发展的企业生存环境中,知识型员工作为公司最宝贵的人力资源,如何从其特性中发掘深层激励因素,保持知识型员工持久的创造力,不仅仅需借鉴一般员工的激励措施,更需从全面薪酬战略,能本管理理念,同步绩效等方面对知识型员工进[本文编校:易雪玲](上接第58页)

结󰀁论

经济全球化的浪潮不可避免,我国企业必然面临愈加强劲的国际竞争压力。为了成功,企业必须学会以新的方式进行管理,尽管这些方式经常是令人感觉不自在或可怕的。战略联盟给企业家们提供了一次深入认识自我,全面提升管理的良机。企业希望发展,发展的战略需要󰀁联盟󰀁。利用资源学派的战略联盟理论,从资源基础为核心的角度,去发现联盟机会、去指导联盟运作、去评价联盟效用,这样,我们的企业以及战略的制定者、战略的实施者才能抓住联盟战略的本质,使联盟真正成为全面提升企业竞争力的有力工具。在21世纪这个经营模式层出不穷且充满创新的时代,联盟战略已经不是一种时髦的冲动。如果能够抓住机会,企业就会在一个充满知识竞争的变革世界里不断发展壮大。或许我们可以这样说,一旦有效的战略联盟不断地被建立起来,成功的曙光就会出现在地平线上。[参考文献][1]󰀁河󰀁畔.战略联盟:现代企业的竞争模式[M].广州:广东经济出版社,2000:49-51,51,52-58.[2]󰀁周󰀁建.战略联盟与企业竞争力[M].上海:复旦大学出版社,2002:18-24.[3]󰀁周三多,邹统钎.战略管理思想史[M].上海:复旦大学出版社,2002:79-82,82.[4]󰀁史占中.企业战略联盟[M].上海:上海财经大学出版社,2001:49,57.[5]󰀁胡󰀁刚.中间性经济组织:对产业组织合理化内涵的新认识[J].中国经济问题,2001,(6):30-32.[6]󰀁Das,T.K.,Bing-ShengTeng:AResource-BasedTheoryofStrategicAlliances[J].JuornalofManagement,2000,Vol.26.No.1:35.[7]󰀁B󰀁Wernerfelt:AResource-basedViewoftheFirm[J].Stra󰀁tegicManagementJournal,1984,12(5):171-180.[8]󰀁杨瑞龙,胡󰀁琴.资源基础分析方法及其对现代企业理论的拓展[J].中国经济问题,2001,(1):41-42.[9]󰀁刘建清.战略联盟,资源学说的解释[J].中国软科学,2002,(5):37-38.[10]󰀁肖󰀁渡,张󰀁芸.信息时代企业合作竞争现象的经济学研究与进展[J].东南大学学报,1999,(4):26-27.[11]󰀁杨󰀁浩,戴月明.企业核心专长论󰀁󰀁󰀁战略重塑的全新方法[M].上海:上海财经大学出版社,2000:65.[本文编校:易雪玲]65