1.战略的概念及实质：波特和明兹伯格5P模型（定义）
观念（Plan） 计谋（Ploy） 模式（Pattern） 定位（Position） 观念（Perspective）
2.战略的层次及其基本内容
公司战略（企业最高管理层）
①发展战略（一体化战略、密集化战略、多元化战略） ②稳定战略 ③收缩战略
↓
业务单位战略（事业部门管理层） ①成本领先战略 ②差异化战略 ③集中化战略
↓
职能战略（职能部门管理层）
3.战略管理过程：战略形成的3类方法
（1）自上而下方法 （2）自下而上方法 （3）上下结合方法
第二章 使命、愿景与战略目标
1.企业使命的概念和作用
（1） 概念：企业使命是关于企业存在的根本目的或对社会发展的某一方面做出贡献的陈述，反映了企业自身区别于其他组织而存在的特定理由 （2）作用
①有利于界定经营领域
②为资源配置提供基本行为框架 ③具有激励功能
④使命是确定战略目标的前提，战略方案选择的依据 ⑤有利于协调利益相关者的关系
2.企业使命的制定和表达：区分哪些适合作为企业的使命。
（1）使命制定的具体要求
①要描述组织的性质和所从事的业务，要明确企业存在的目的
②既宽泛以允许企业创造性地发展，同时又狭窄以企业以限制企业进行一些冒险行为 ③要清楚、简明、信息量大
④要立意深刻，满足组织的可持续发展竞争力的要求 ⑤可能的情况下，使命陈述也应该富有趣味 （2）企业使命的表达
①表达应该是“需求导向”而非“产品导向”
②企业使命表达的宽窄度
3.企业愿景的概念和类型
（1）概念：企业愿景是组织成员普遍接受和认同的长远目标 （2）类型
①定量或定性目标型 ②打败敌人型 ③角色榜样型 ④内部转型型
4.企业战略目标的概念与制定过程
（1）概念：战略目标时企业在一定时期内（3-5年以上），根据企业使命和企业愿景，通过战略行动而达到想达到的结果 （2）制定原则
①整体性与平衡性相结合原则 ②可行性与激励性相结合原则 ③权变性与连续性相结合原则 ④定量化原则 （3）制定步骤
①目标制定以最高管理层宣布企业使命开始 ②确定达到这个使命的长期战略目标
③由长期战略目标道知建立分阶段实施的短期目标 ④各经营单位建立自己的长短期目标 ⑤企业职能部门制定自己的长短期目标
⑥通过组织结构层次向下进行，直到分解到个人
5.企业战略目标表达的Smart原则
具体性（Specific）：具体，明确 可衡量性（Measurable）：结果可考核 可实现性（Attainable）：可达到性，激励性 相关性（Relevant）：围绕使命，相互关联 时间性（Time-based）：有完成期限，可追踪
第三章 外部环境分析
1.宏观环境分析：PEST分析的基本内容
（1）政治法律因素（Politics）
①企业所在国家和地区的政局稳定程度 ②政府行为对企业的影响
③执政党所持的态度和推行的基本政策 ④各政治利益集团对企业活动的影响 （2）经济环境因素（Economic） ①社会经济结构 ②经济发展水平 ③经济体制 ④宏观经济政策 ⑤当前经济状况
（3）社会文化环境因素（Society）
①人口因素 ②社会流动性 ③消费心理 ④生活方式变化 ⑤文化传统 ⑥价值观
（4）技术环境因素（Technology）
2.产业环境分析：产品生命周期的各时期特征、战略目标和战略路径；五力竞争模型的基本内容及应对策略
（1）产品生命周期各阶段特征 导入期 销量 生产量 成本 利润 消费者 竞争者 战略路径 战略目标 低 小 高 亏损 早期使用者 很少 投资研发 提高质量 成长期 剧增 扩大 一般 提升 跟风购买的新客户 增多 市场营销 成熟期 最大 最大 低 最大 重复购买的老客户 稳中有降 提高效率 降低成本 衰退期 降 萎缩 一般 减少 挑剔的使用者 减少 控制成本或尽早退出 扩大市场份额，争取最大市场份争取成为领头羊 额，并坚持到成熟期到来 巩固市场份额，防御，获得最后提高投资报酬率 的现金流 （2）五力竞争模型的基本内容
①潜在进入者的威胁
进入障碍：是指那些允许现有企业赚取正的经济利润，却使产业的新进入者无利可图的因素，主要包括结构性障碍（进入某一产业的壁垒）和行为性障碍（现有企业对进入者实施报复手段所形成的障碍）
波特认为的7种主要障碍：规模经济、产品差异、资本需求、转换成本、获得分销渠道、其
他优势和政府政策
重新归类的主要障碍：规模经济、现有企业对关键资源的控制和现有企业的市场优势
规模经济：在一定时期内，企业所生产产品或劳务的数量增加时，其单位成本趋于下降，对于新进入者而言构成了障碍 ②替代产品的压力
③供应商、购买者的讨价还价能力 ④现有企业间的竞争
（3）五力竞争模型的应对战略
①公司进行自我定位，通过利用成本优势或差异优势将公司与五种竞争力隔离
②公司需要识别在哪一个细分市场中，五种竞争力的影响更小，据此可采用“集中战略” ③通过战略联盟等形式改变五种竞争力
3.竞争环境分析：竞争对手分析：识别，竞争对手的目标、假设、现行战略、资源与能力进行分析，预测竞争对手的反应；战略群组分析：战略群组的概念、特征及意义
（1）竞争对手分析
①识别：从行业标准和市场标准判别
②假设：主要分为对自身企业的假设和对产业及其他企业的假设 ③战略
1）其市场占有率如何，产品在市场上如何分布的，采取什么销售方式，有何特殊销售渠道和促销策略？
2）其研发能力如何？
3）其产品价格如何制定，在产品设计、要素成本等因素中哪些对其成本影响较大？ 4）采取的一般竞争战略是成本领先战略还是差异化战略？
④能力：核心能力、成长能力、快速反应的能力、适应变化的能力、持久耐力 ⑤预测反应：竞争对手对其目前的地位满意吗？竞争对手将做什么行动或战略转变？竞争对手哪里易受攻击？什么将机器竞争对手最强烈和最有效的报复？ （2）战略群组分析 ①概念：指某一个产业中在某一方面采用相同或相似战略，或具有相同战略特征的各公司组成的集团 ②特征：产品差异程度、地区覆盖程度、营销力度、纵向一体化程度、研发能力、分销渠道、价格水平、与政府等外部利益相关者的关系、组织规模 ③意义
1）有助于很好地了解战略群组间的竞争状况，主动地发现远处和近处的竞争者，也有助于了解某一群体与其他群组间的不同
2）有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”
3）有助于弥补产业层面与企业个体层面分析的不足，在产业与企业之间架起一座桥梁，了解战略群组内企业竞争的主要着眼点
4）利用战略群组图还可以预测市场变化和发现战略机会
第四章 内部环境分析
1.企业资源的类型以及决定企业竞争优势资源的判断标准
（1）企业资源的类型 ①有形资源 ②无形资源
③人力资源
（2）决定企业竞争优势资源的判断标准 ①资源的稀缺性 ②资源的不可模仿性 ③资源的不可替代性 ④资源的持久性
2.企业能力的分类及核心竞争力的特征
（1）企业能力的类型 ①研发能力 ②生产管理能力 ③营销能力 ④财务能力 ⑤组织管理能力
（2）核心竞争力的特征 ①异质性 ②难以模仿性 ③不可替代性 ④价值性 ⑤延展性
3.资源与能力的分析方法
（1）价值链分析
①价值活动分类：分为基本活动（内部后勤、生产经营、外部后期、市场和销售、服务）和支持活动（采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施） ②分析内容
1）识别和界定活动的原则 2）分析活动的意义和效率 3）寻求提高活动效率的途径 （2）业务组合分析
①波士顿矩阵的原理：从产品的市场吸引力和企业实力两个方面，分析企业产品品种机器结构是否适合市场需求的变化，并决定如何将企业有限的资源分配到合理的产品结构中去，一次保持竞争优势 ②基本步骤
1）核算企业各种产品销售增长率和相对市场份额
2）绘制四象限图
③波士顿矩阵的产品类型及策略
1）明星类业务：积极扩大规模，提高市场占有率，确保其成功向金牛类业务的转化（宜采用事业部形式）
2）金牛类业务：密切关注金牛类业务的发展，延长其成熟期（宜采用事业部形式）
3）问题类业务：应采取选择性投资战略，判断其转向明星类业务所需要的投资量，分析未来盈利情况，研究是否值得投资等问题（宜采用项目小组形式） 4）瘦狗类业务：撤退或放弃战略（将其业务并入其他事业部） ④波士顿矩阵的评价
1）贡献：将企业不同的经营业务综合在一个矩阵中，有助于企业了解其产品业务组合是否合理，并决定如何配置企业资金的投向；企业各经营单位也可以据此了解自己在企业中的位置和可能的战略发展方向；帮助企业推断竞争对手相关业务的总体安排
2）局限：用市场增长率和市场占有率反应行业吸引力和企业竞争地位不够全面，且数据获取比较困难；把企业经营领域分为四类过于简单；市场份额和收益之间不存在着十分紧密的联系，不少企业市场份额不大，但收益却很可观；在实际应用过程中存在诸多困难
4.SWOT分析：原理与基本步骤、四种情境下采取的相应策略
S-Strengths W-Weakness O-Opportunities T-Threats
（1）基本步骤
①识别企业的优劣势、面临的机会和威胁
②按照重要性的原则，将上述因素依次列入SWOT分析图 ③相互结合形成SO、ST、WO和WT战略
④对可选择的策略进行总结和梳理，确定企业战略选择的方向 （2） 内部优势（S） 内部劣势（W） 外部机会（O） SO战略（增长型战略） 发挥内部优势， 利用外部机会 ST战略（多种经营型战略） 利用内部优势， 回避外部威胁 WO战略（扭转型战略） 利用外部机会， 克服内部劣势 WT战略（防御型战略） 克服内部劣势， 回避外部威胁 外部威胁（T） ①战略（增长型战略）：增加产量，开发新的市场 ②WO战略（扭转型战略）：采取集中战略，以特定市场为突破口 ③ST战略（多种经营型战略）：采取多样化经营战略谋求长期发展机会，如采取纵向一体化战略或合资经营
④WT战略（防御型战略）：进行业务收缩或放弃，设法避开威胁、消除劣势
第五章 企业成长战略
1.企业成长战略的基本类型
（1）一体化成长战略 （2）密集型成长战略 （3）多元化战略
2.一体化战略的类型、适用条件及风险
（1）纵向一体化
①前向一体化：获得分销商或零售商的所有权，或加强对他们的控制权 适用条件
1）现有销售商的销售成本较高或可靠性较差 2）企业所在产业增长潜力较大
3）企业具备前向一体化所需的资金、技术、人力等 4）销售环节的利润率较高
②后向一体化：获得供应商所有权，或加强对其控制权 适用条件
1）现有供应商的销售成本较高或可靠性较差 2）企业所在产业增长潜力较大
3）企业具备后向一体化所需的资金、技术、人力等 4）供应环节的利润率较高
5）供应商数量少儿需求方竞争者较多 6）企业产品价格稳定十分关键 ③风险
1）分散资源，带来风险
2）不熟悉新的业务领域所带来的风险
3）增加了企业的推出成本，尤其是对于后向一体化的企业而言 （2）横向一体化：企业兼并、收购或联合竞争企业 适用条件
①所在企业竞争较为激烈 ②所在企业规模经济较为明显 ③所在企业增长潜力巨大
④企业具有成功管理更大规模企业所需要的资金和人才 ⑤竞争者经营不善而发展缓慢或停滞
3.密集型成长战略的类型
指企业在原有生产范围内充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长发展 （1）市场渗透 （2）市场开发 （3）产品开发 （4）多元化
4.多元化战略的类型、动因及风险、不同类型多元化战略的优势及适用条件
（1）类型：有限多元化战略、相关多元化战略、不相关多元化战略 （2）动因
原因类型 外部原因 具体原因 市场容量有限 市场需求不确定性 政府反垄断措施的影响 内部原因 现有业务达不到经营目标 企业富余资源 范围经济 管理者自利 （3）风险
①削弱原有产业 ②市场整体风险 ③行业进入风险 ④行业退出风险
⑤内部经营管理整合风险
5.企业并购的动因、类型、并购失败的原因
（1）动因
①推动企业的快速发展 ②实现协同效应
③克服企业负外部性，加强对市场的控制能力 ④获取价值被低估的公司 （2）类型
①并购双方所处行业：横向并购、纵向并购、多元化并购 ②并购动机：善意收购、恶意收购
③并购方身份：产业资本并购、金融资本并购 ④并购资金来源渠道：杠杆收购、非杠杆收购 ⑤支付方式：现金收购、股票收购、综合证券收购 （3）失败的原因 ①决策不当
②并购后不能有效地进行企业整合 ③支付过高的并购费用 ④跨国并购面临的政治风险
6.内部开发的动因、缺陷与适用条件
（1）动因
①不存在合适的并购对象
②开发新产品的过程使企业更了解市场和产品 ③保持统一的管理风格和企业文化 ④为管理者提供职业发展机会 ⑤是实现技术创新的主要方法
⑥内部开发的成本增速较慢，尤其是对资金较为有限的小企业 ⑦风险较低 （2）缺陷
①增加市场竞争，因其竞争对手的报复 ②进入新市场面临的高障碍 ③内部开发速度缓慢
④缺乏规模经济和学习曲线效应 （3）使用条件
①进入的属于新兴产业，结构性障碍尚未完全建立
②产业内现有的企业行为性障碍同意被制约
③企业有能力克服结构性和行为性障碍，或者克服障碍代价小于企业进入后的收益
7.战略联盟的动因与基本类型。
（1）动因：促进技术创新、降低经营风险、避免过度竞争、资源互补、克服市场进入的壁垒，开拓新市场、降低协调成本 （2）类型 ①合资企业 ②相互持股投资 ③功能性协议
第六章 竞争战略
1.成本领先战略的实现方法、风险与适用条件
（1）实现方法
①控制成本驱动因素 ②重组价值链 （2）风险
①技术变革，使过去的投资或经验无效 ②新加入者模仿可能会获得更低的成本
③对市场需求变化反应迟钝，竞争优势变劣势 （3）适用条件
①市场情况：市场需求较大的价格弹性、价格竞争决定企业的市场地位、多数客户存在巨大的共同基本需求，并以相同的方式使用产品、所处行业的企业大多生产标准化产品，实现产品差异化的途径很少
②企业自身情况：具备实施规模经济的条件、能够以较低的价格获取各种生产要素、提高生产效率、改进产品工艺设计、提高生产能力利用程度、选择合适的交易组织形式、重点聚焦
2.差异化战略的类型（实现方法）、风险与适用条件
（1）类型 ①产品差异化 ②品牌差异化 ③销售价格差异化 ④销售渠道差异化 ⑤促销差异化 ⑥服务差异化 （2）风险
①企业形成产品差异化的成本过高 ②市场需求发生变化
③竞争对手模仿会缩小差异化 （3）适用条件 ①行业市场情况：有多种使产品或服务差异化的途径，而且这些差异化是被某些用户视为有价值的、消费者对产品的需求是不同的、奉行差异化战略的竞争对手不对多
②企业自身情况：企业具有很高的知名度和美誉度、具有强大的研发能力和产品设计能力、具有很强的市场营销能力、具有激励员工创造型的支付和文化保障
3.集中化战略的风险与适用条件
（1）风险
①竞争对手的进入与竞争 ②购买群体之间需求差异变小 ③狭小的目标市场导致的风险 （2）适用条件
①购买者群体之间在需求上存在差异
②目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面局域相对的吸引力 ③在目标市场上，没有其他竞争对手采用类似的战略 ④企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或差异化，只能选择在个别细分市场
4.蓝海战略：基本理念，与红海战略的区别
第七章 企业战略实施
1.组织结构的构成要素、纵向分工结构（集权/分权型组织结构）、横向分工结构的类型及其优劣势、组织结构与战略之间的关系（组织结构服从战略理论）
（1）构成要素：分工和整合 （2）纵向分工结构 ①扁平型组织结构 ②高长型组织结构 （3）横向分工结构 ①创业型组织结构 ②职能制组织结构 ③事业部制组织结构 ④M型企业组织结构 ⑤战略业务单位组织结构 ⑥矩阵制组织结构 ⑦H型组织结构
（4）组织结构与战略的关系 ①战略的前导性与结构的滞后性 ②企业发展阶段与组织结构
2.企业文化的类型、文化创造价值的基本途径、战略稳定性与企业文化适应性的关系
（1）类型 ①权力导向型 ②角色导向型 ③任务导向型 ④人员导向型 （2）途径
①简化了信息处理 ②补充了正式控制
③促进了合作并减少讨价还价成本
（3）战略稳定性与企业文化适应性的关系 ①以使命为基础 ②加强协同作用 ③根据文化进行管理 ④重新制定战略
第八章 战略控制与战略变革
1.战略控制失效：原因和浴盆曲线
（1）失效原因
①内部缺乏沟通，员工没有协作愿望 ②战略实施中信息的传递和反馈受阻 ③资源的缺口 ④员工不称职
⑤管理者决策失误，目标本身有问题 ⑥外部环境突变 （2）浴盆曲线
2.战略控制过程的主要步骤
（1）确定评价指数 （2）衡量实际绩效
（3）采取纠正措施和权变计划
3.战略控制的类型（依据控制对象和目的分类） 4.战略控制的方法：预算控制的类型及优缺点
（1）增量预算 ①优点：预算是稳定的并且变化时循序渐进的、精力能够在一个稳定的基础上经营他们的部门、系统相对容易操作和理解、遇到类似威胁的部门能够避免冲突、容易实现协调预算 ②缺点：它假设企业的经营活动以及工作方式都以相同的方式继续下去、不能拥有启发新观点的动力、没有降低成本的动力、它鼓励将预算全部用光以便明年可以保持相同的预算、它可能过期并且不再和经营活动的层次或者执行工作的类型有关 （2）零基预算
①优点：能够识别和去除不充分或者过时的行动、能够促进更为有效的资源分配、需要员工的广泛参与、能够应对环境的变化、鼓励管理层寻找替代方法
②缺点：它是一个复杂的耗费时间的过程、它可能强调短期利益而忽视长期目标、管理团队可能缺乏必要的技能
5.平衡计分卡的构成要素及各要素之间的驱动关系
第九章 风险与风险管理
1.识别风险的类型
（1）外部风险：政治风险、法律风险与合规风险、社会文化风险、技术风险、自然环境风险、市场风险、产业风险
（2）内部风险：战略风险、操作风险、运营风险、财务风险
2.风险管理的目标与基本流程（风险管理策略工具）
（1）目标
①战略目标：为实现公司总体战略目标寻求风险优化措施
②经营目标：保障经营管理的有效性，提高经营活动的效率和效果，降低实现经营目标的不确定性
③报告目标：确保企业内外部之间实现真实、可靠的信息沟通 ④合规目标：确保遵守有关法律法规 （2）基本流程
①收集风险管理初始信息 ②进行风险评估 ③制定风险管理策略
④提出和实施风险管理解决方案 ⑤风险管理监督和改进
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