集团财务共享中心下的下级企业财务管理现状及优化田媛提升企业财务管理综合能力。下级企业必须摘要：财务共享背景下提升了企业财务工作效率，优化财务管理流程，流程化处理模式促进企业内部财务管加快融合到集团财务共享服务中心建设与发展中去，借助共享服务中心标准化、客观地分析了下级企业财务管理理。本文从财务共享服务中心的概述出发，阐述了财务共享服务中心建设的必要性，中存在的问题，并提出优化措施，希望进一步加快集团共享服务中心深度融合。财务管理；下级企业关键词：财务共享中心；集团企业；因企业若规模较小，那么其所各部门间的业务重复性便会降低，若执意建立财务共享服务中心与其成本效益间而对于存在多重业务，需要会呈现出一个不匹配的状态。通过独立的服务体系来维系其正常运行，并降低财务成本支出的企业，其则更加适用于构建财务共享服务中。二、财务共享服务中心建设的必要性财务共享服务中心将标准化、流程化处理模式与企业经营实际相结合，可以有效地提升财务风险控制能力、提升财务人员综合素促进业财融合、降低企业运营成本、养。财务共享是互联网技术发展到一定的产物，是现代经济发展的重要趋势。财务精细化管理是现代企业升级转型的必经途径。基于财务共享背景下实施企业财务精细化管理，是新经济与现代企业管理双向融合的重要表现，不仅是企业与市场深度融合的重要体现，更是企业转型升级的现实需求。本世纪最具影响力的预言家Kevin明确地提出了共把握时代脉搏，强调市场享是未来商业发展的重要趋势。共享大环境下，企融合是企业适应共享环境的重要保障。业必须遵循市场经济原则，将财务共享服务中心与企业财务共享纳入企业经营发展中。共享成为时代发展主题，借助强大的系统控制引擎整合分散财务资源，打造适应企业升级财务共享资源是企业财务现代化发展的重要趋保持企业发展活力，推势。企业必须遵循市场发展原则，进企业现代化转型升级。财务共享管理是现代企业转型升级的重要保障。激烈的市场竞争环境下，精细化管理成为企业持续发展的重要管理方式。财务精细化管理是企业精细化管理的重将精细化管理要内容，是现代企业转型升级的重要保障。调整职能部门、专业部门财深入落实到企业管理体系中，务控制理念，实现业务部门与财务控制深度融合的目的，将资金效益最大化。同时，财务精细化管理可以适时地针斧正精细化管理操作方对企业内部部门、岗位进行调整，在精细向，以财务精细化管理促进企业业务精细化发展。规范化的管理模式运化管理具体执行过程中，将标准化、财务共享模式概念来源于国外，其主要是为了能够通过构建财务共享服务中心来获得降低企业内部管理的随着财务共享理念的成本，并提高企业的整体管理水平。发展，我国也将财务共享模式引入到企业中，并充分发挥其所具备的优势。但是，因我国财务共享服务中心构建的时间较晚，下级企业在实施的过程中存在着巨大障碍，对此，如何有效优化新时代下级单位财务共享服务中心财务管理障碍将是财务共享中心持续、高效发展的基础。一、财务共享服务中心概述共享服务理念是1993年美国学者RobertGunn提.com.cn. All Rights Reserved.财出，共享服务是实现分散管理到集中管理的新型模式。（FSSC）务共享源于财务共享服务中心理念提出，FSSC是将不同的与财务管理相关的业务聚集到财务共享服务中心，运用现代信息技术实现作业自动化处理，从而有效地降本增效的目的。提升财务管理工作效率，达到资源整合、财务共享是互联网背景下财务管理领域的重大变革，共享业务标准化发展、管理信的目的在于实现财务流程管理、息化发展、资源优化配置等。实现财务共享涉及到企业传人员再造和系统再造等。统财务管理理念、组织变革、财务共享服务中心主要是将集团企业内部各子企业分散进行财务共享管理，并且对于一些存在重复性的会计使得其财务核算与报告业务进行流程化与规范化的处理，管理成本降低，减少集中起来，以实现企业内部资源整合、财务管理人员工作压力，提高工作效率及推动财务人员工作结构由核算型转向管理型的新型财务管理模式。财务共享服务中心比较适宜大型企业或者是一些跨地区的企业，这一类的企业在进行机构设置时极易出现尤其是在功能重复的部门，并从事着大量重复性的工作，进行财务核算时，业务的重复性往往会过多的花费大量的人力、物力与财力，使得其财务成本消耗较大。在这种为企业提供一个情况下，便需要建设财务共享服务中心，高效处理重复性业务的机构，使得财务服务品质得到显财著提升，进而降低企业内部管理与控制的成本。但是，务共享服务中心并非是不能应用于中小企业当中，只是70用到企业管理中，实现业务细化细分，结合系统数据“回头看”，及时整改企业业务发展中存在的不足，为企业现代化转型升级保驾护航。在财务共享大环境下，企业落实财务精细化管理是适应社会发展趋势，推进企业转型升级的重要保障。但是，在具体实施中也必须遵循一定的原则，才能确保财务精细化管理在企业中落地生根。三、财务共享中心中下级企业财务管理现状（一）企业管理协作能力较差企业在实施财务共享时，集团抽调财务共享服务中心人员对接，财务共享中心与企业财务共享部门配合程度相对较低。企业基层财务人员理念认知和主动性不够，造成财务共享运行沟通不畅、流程梳理困难，部分业务融合程度不高。传统的基层财务人员主要以业务为主，面对企业财务转型主动性和适应性明显不足，被动的接收集团公司财务共享流程，没有将企业财务精细化管理理念和企业实际情况反馈到财务共享流程建设中。例如：很多财务人员对于财务共享这种新型的财务管理模式和业务流程理解不深，机械地执行集团系统流程，实际操作中遇到不适应企业财务管理的内容未及时反馈、沟通，客观上增加了财务管理难度。（二）业务流程精细化明显不够当前，集团企业财务共享中心基本上都统一了业务流程，但是基于行业的差异性，财务共享服务中心流程再造困难相对较大企业在财务共享中心体验中明显感受到业务流程精细化不足，与企业财务业务精细化管理存在脱节现象。例如：税务系统管理中，财务共享中心主要采取简易计税和一般计税两种方式，与企业参与共享之前的业务流程完全不同，企业税务管理难度相对较大。同时，财务共享服务中心运维支持管理系统系统性不高，企业在使用中无法与企业经营实际情况细化到运维支撑系统中，影响企业使用效率和财务精细化管理效果，制约了信息系统在财务精细化管理中的运用。目前，企业在财务共享服务中心体验中发现，运维支持中心、呼叫中心等部门协调机制较差，无法及时解决企业在系统使用和财务管理中遇到的问题。（三）财务绩效管理明显滞后当前，财务共享中心财务绩效管理主要从运营和员工两个维度强化绩效管理。但是此种流程化的管理模式忽视了员工价值绩效奖励。例如：企业行政、后勤、财务等无法运用业务标准衡量的情形，财务共享中心绩效管理通常以企业运行业绩衡量，造成企业内部财务管理存在“一刀切”。财务绩效管理无法精准到岗位、精准到绩效，企业生产管理积极性受到挑战。四、推进企业财务精细化管理的策略（一）重视宣传，加快人员理念转变对于下级单位而言，构建财务共享服务中心是其内部管理集中化的重要体现，同时也是财务部门管理日益精进的重要内容。下级单位在构建财务共享服务中心后，其可积极响应单位内部管理变革来满足统一规划的原则，使得单位各部门管理人员能够深刻认识到财务共享服务中心工作内部、工作定位以及实施的重要性，借此来平衡好业务工作与财务管理间的关系，减少财务共享服务中心构建期间可能出现的问题，有效提高各部门管理人员参与变革，提高财务共享服务中心应用环境良好性。（二）强化反馈，优化财务共享流程财务共享中心系统化、标准化的流程在具体实施中可能造成管理流程与企业财务管理实际情况失衡，此种背景下必须强化流程反馈，持续优化财务共享流程。坚持财务管理制度向上原则。企业必须结合自身实际情况制定内部业务与外部工作制度框架，将现实运行中的财务核算、全面预算、财务风险控制、成本费用精细化管理、资金管理、资产管理、档案管理等优化运行制度向集团企业反馈，寻找集团财务共享中心和企业财务内部业务流程契合点，优化共享服务中心财务系统；坚持共享服务流程使用向上原则。明确企业财务精细化管理目标。在集团财务共享服务使用进程中遇到困难积极咨询运营中心，寻求最优处理方式。（三）细化标准，优化财务绩效管理整理企业财务共享服务中心背景下企业绩效分配缺失的内容，建议在系统中增加人员绩效奖励子系统。解决当前共享绩效考核中以企业经营业绩大指标考核范畴，将企业员工的具体表现与绩效考核结合起来，刺激内部职工积极性。同时，针对企业中行政、后勤等非经营性部门的绩效考核。建议采取体系化、多视角的平衡记分卡绩效管理标准来评价员工的业绩，将传统财务指标、内部管理指标、个人成长指标等综合考虑。依据财务共享服务中心年度绩效预算标准制定月绩效、季度绩效考核实施标准，确保绩效考核在集团财务共享服务中心流程规范下尽善尽美。综上，财务共享背景下的企业财务管理并不是集团共享中心的事情，下级企业财务管理中存在的问题需要企业，转变工作理念，加快业务和流程融合，进一步促进企业财务精细化管理，实现财务作用于业务发展的目标。参考文献：[1]马光伟,侯新,田诗卉.浅谈企业财务共享服务中心的构建[J].金融经济,2019(18):160-161.[2]林楠,陈丽,谷夏.大智移云时代下政府还贷高速公路投资企业构建资金财务共享服务中心探究———基于广东省政府还贷高速公路投资企业财务共享实践[J].交通财会,2019(09):4-12.[3]王建国.构建集团企业财务共享服务中心的原则与措施———基于省级国有资产控股公司财务共享中心建设实践的思考[J].企业改革与管理,2019(15):156-157.（作者单位：贵州华电乌江水电工程项目管理有限公司）71.com.cn. All Rights Reserved.