前言
绩效管理的核心是保证企业目标和使命的实现，发展组织，发展员工，绩效考核是绩效管理的重要内容。绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理，评定测量员工在岗位上的工作行为和工作效果。根据公司现状，采用目标导向法进行考评。 一、绩效考核的目的及范围
1.1目的:使公司年度总体目标有效分解和落实，暴露部门和相关责任人员不足之处并促使改进，提高工作效能，导入优进劣汰的竞争机制，形成员工薪职升降依据。
1.2范围:总经理以下管理人员、各部门职员,鉴于目前实施条件,生产单位基层人员仍由各单位考核。 二、考核的原则
1.一致性：在一段连续时间之内，考核的内容和标准不能有大的变化，至少应保持3个月之内考核的方法具有一致性；
2.客观性：考核要客观的反映员工的实际工作情况，尽量减少光环效应、个人关系亲疏不同、偏见等带来的人为误差；
3.公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考核标准； 4.公开性：员工要知道自己的详细考核结果。 三、考核的方式
按月依照目标分解先定月度需考核的重点工作目标、日常工作目标及考核细则并分解，月中跟踪进展,月底考核。按照分值折算浮动工资额。 四、考核实施的内容：
1、考核指标的确立：
1.1每月26-28日确定下月的考核指标。各部门、主管用纸面或电子表格形式（按公司统一格式,见附件1）将部门及内部人员的重点目标及一般目标填写清楚并于29日报主管领导审定。30日各主管领导将审定后的考核计划表转考核部门汇总下达下月各部门的考核目标.
1.2各部门负责人接到考核目标后应于当天最迟不超过所考核月1日将本部门及各岗位考核目标分解下去并落实各岗位保证实施完成的措施。部门负责人不能按要求及时、明确、准确地分解目标和监督实施的要承担管理责任并纳入考核。
1.3重点目标是根据公司年度发展大纲的目标及要求分解到每一个季度，再分解到每一个月，同时结合上级临时或阶段性工作安排确定各部门每月的重点目标（一般不超过5项）、一般目标（含日常工作，按岗位职责）若干项，由上一级主管确定或会议安
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排的重点工作应在此列。
1.4对于属于某部门职责内的工作无须另行安排.
1.5上级对下级的的考核指标在审订时可以调整。如增减重点目标项目及各指标的权重.
1.6考核目标的制定要求符合表达明确具体、尽可能量化或能通过其它形式检查、有时间和资源（成本）的限制、通过努力才能够实现、完成过程能感知、能从结果追溯进展等要求。
2、实施考核的人员：
由公司总经理、人力资源部主管人员、各部门及单位主管。详见下表：
被考核人 分口主管领导 各部门主管 各单位正职 各单位副职 考核人 总经理 分口主管领导 各部门主管 各单位正职 参与及支持人员 人力资源部及相关部门人员 人力资源部及相关部门人员 人力资源部及相关部门人员 人力资源部及相关部门人员 注：分口主管领导考核按公司单独方案进行 3、如何考评
3.1目标及细则的确立：
3.1.1每月各分分口主管领导、部门主管、单位负责人在制定下属人员考评目标时同时明确考评细则。考评细则要能够真正对所考核的目标作出公正、客观、全面的量化反映。
3.1.2考评细则不能有理解歧义，并要在下达考核指标时让考核人与被考核人知道同一判定标准为要。 3.2考核目标权重的分配：
3.2.1每月重点工作目标权重占50%，重点目标工作是对公司年度目标实现有重大影响的工作或月内分口或分部门（单位）的重要工作，或部门及岗位职责中最重要部分的工作，一般对部门下达重点工作指标不超过5项，个人不超过3项。公司临时下达的重点工作不受此限。
3.2.2日常工作权重占30%，指日常例行的工作或部门及岗位职责中相对不重要部分的工作或不非常重要但必须及时解决的事情。一般对部门下达非重点工作指标不超过9项，个人不超过6项。公司临时下达的工作目标不受此限。
3.2.3遵守公司制度及劳动纪律情况权重占20%。本项是为提高员工自觉遵守公司各项规章制度，建立高效敬业的员工队伍所特别单设，重点考察出勤、出差、加班报批
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等。今后根据实际情况逐渐减少本项权重。 3.3考核依据的收集
3.3.1分日常收集和工作时限到期收集。
3.3.2日常收集是指被考核部门或人员定期将月内目标完成进展情况向考核部门通报，考核部门也要主动到被考核部门（单位）收集相关资料、数据，了解工作进展情况，帮助反馈存在问题，以利目标的完成。
3.3.3工作时限到期收集是指考核月度结束或跨月目标工作结束通过收集相关文件、结论、数据等来证明目标完成情况的工作，一般由相关部门提供无争议证明为准。
3.4考核时间：每月1-6日考核上月各部门（单位）的各项目标完成情况。届时各被考核单位将自查情况及证明依据报考核部门,不能及时提供又不能现场查验的视为没完成，但仅只能酌情给分，一般不能超出该项分值的30%。 4、分值及兑现计算
4.1对各部门（单位）人员的各项月度目标逐项对照检查后按公正、公平地作出合适的分值。各项分值一律按整数计，累加所得分数即为参与浮动工资考核的考核分值。
4.2各部门的分值出来后报总经理审批后参与浮动工资考核。
4.3经考核分值在90（含）分以上浮动工资按100%给付；80（含）分—90（不含）分浮动工资按(90±5)%给付；70（含）分—80（不含）分浮动工资按(80±5)%给付；以下类推.低于50分浮动工资取消。 5、对跨月工作目标的考核。
5.1对跨月目标考核.部分考核目标涉及到一个月以上的时间才能完成,如产品开发等可按季或半年考核或考核其流程规定时间其应达到的进展。在控制总体完成时间的基础上考核双方决定其流程规定时间其应达到的进展作为考核标准，并以此考核。 6、对因不可抗力造成目标的无法实现或因公司决策而使目标中止情况的处理。 6.1 因国家政策的调整、市场环境变化等无法干预现状变化的因素造成目标无法实现的，可将该项分值按比例转移到其它目标上。但如不能把握时机或因人为因素贻误机会造成因不可抗力出现而使目标无法实现的不在此列。
6.2因公司决策而使目标中止的将该项分值按比例转移到其它目标上。 五、争议解决的途径、申诉渠道
1.1对考核结果有异议的由一方应在考核结果公布出来2日内提出依据，另一方召集相关人员核实其时效性、全面性、真实性。如属考核偏差应立即纠正，如不足认定考核有偏差则维持原结果。
1.2如对考核结果仍有异议则以书面形式报总经理申请裁定，由总经理指定人员
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重新考评并公布。 六、季度及年度考核 1．季度考评
1.1各部门每季度末对前3个月工作以书面形式进行回顾总结,并于第三个月的26-28日交考核部门考评。
1.2考核部门与其主管领导对各部门3个月工作考核分值进行折算，算出季度考核平均分值。主管领导针对季度考核表内容对部门管理人员作出考评交考核部门。季度考核表见附件2。
1.3根据考评情况，总经理或其委托人员对部分季度目标完成较差且安于现状的部门负责人员进行考评谈话，促使其转变作风，扭转局面。
1.4对于连续2个季度没有完成目标或所负责的部门出现重大责任事故的部门单位负责人责令引咎辞职或解除其行政职务。 2.年度考评
2.1第二年元月上旬综合上年度四个季度考评结果对各级管理人员做出优秀（比例不大于5%）、良好、合格、急需学习四个层次的评语。
2.2公司根据考评结果结合实际情况决定对各级管理人员的任用、提升薪级、降薪、培训。
七、相关要求和注意事项 1、对被考核部门（单位）
1.1各级主管对考核计划表的制定要有明确的时间节点，此项属列入考核范围的。 1.2对考核计划表要本着认真负责的态度，结合本口、本部门年度、季度、月度重点工作和部门岗位职责的要求制定。
1.3各部门(单位)对当月任务不能一分了事,而应及时跟踪下属工作进展,帮助其解决存在的问题,促使其完成目标。
1.4主动认真地配合考核部门的工作。 2. 对考核部门人员
2.1认真对待考核工作，工作细致，严谨，公正，一切以数据或事实说话。 2.2考核结果未经上级确认和正式公布前不得先行泄露。造成不良后果严肃追究责任。
3．对考核中发现的不正常问题要立即解决,防止出现干得多得分少和有数量没质量的现象.
4．必须重视考核各环节沟通工作。
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八、不同级别人员参与考核的浮动工资总量
1.1副总级： 1.2总经理助理： 1.3部级(车间主任)： 1.4副部级(车间副主任) 1.5职员： 九、考核流程图
公司年度总目标 分解（ 年初） 分口年、季度 目标分解（年初） 对照排查 对照排查 部门制定月度工作目标制定（每 月26-28日） 绩效沟通 主管领导审订 调整（29日） 考核小组汇总 下达（30日） 收集了解进展资料 有异议申请复查 实施考核 下月1-6日 产生结果 下月8日前 月度兑现 下月中旬 部门岗位职责 公司临时工作安排 绩效沟通 各部门分解并落 实措施（1日前） 提供资料、依据 绩效沟通 绩效改进 组织实施 （整个月度） 季度考评 第三个月26-28日 说明：
1、公司年度总目标分解参照公司年度发展大纲目标和精神。
培训/培养 晋升/降职 升降薪级 年度考评 下年度1月上旬 2、所订时间按每月30天计算，2月份目标制订、调整、下达时间相应前移2天。对元月份考核也同样。
3、在制订计划目标、实施目标时，结果反馈时存在需改进问题时与下属进行沟通是能否引导其主动参与的关健。
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十、附件1考核表例：
部门（单位） 月度考核表
考 核 项 目（总分 ） 重点 考 核 项 目 50% 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 5. 考 核 细 则 考核得分 1. 2. 3. 4. 5. 1. 一 2. 般 3. 考 4. 核 5. 项 6. 目 7. 30% 8. 9． 遵 守 制度纪律 20% 说明
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9． 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9． 总分: 日期： 制订人： 调整人：
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