中图分类号： 密 级：公 开
学科分类号： 论文编号：37_125100_xuhao_LW
硕 士 学 位 论 文
（专业学位）
客户导向的呼叫中心服务质量管理研究
——以WS通讯公司为例
作者姓名：连晓亮 学科专业：工商管理 指导教师：熊爱华 教授 培养院系：MBA学院
二0一五年 三月 一日
The Research on Customer-oriented Service Quality
Management of Call Center - Taking WS Communications Company For Example
A Dissertation Submitted for the Degree of Master/Doctor
Candidate：
Supervisor：Prof.
School of MBA
Shandong University of Finance and Economics
中图分类号： 密 级：公 开 学科分类号： 论文编号：37_125100_xuhao_LW
硕 士 学 位 论 文
客户导向的呼叫中心服务质量管理研究
——以WS通讯公司为例
作 者 姓 名：连晓亮 申请学位级别：管理学硕士 指导教师姓名：熊爱华 职 称：教授 学 科 专 业：工商管理硕士 研 究 方 向：企业管理 学 习 时 间：自 2013年9 月 1 日 起至 2015 年 6 月30 日 止 学位授予单位：山东财经大学 学位授予日期： 2015年6 月
山东财经大学学位论文独创性声明
本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行研究工作及取得的研究成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得山东财经大学或其它教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。
学位论文作者签名： 日期： 2015 年 4 月 2 日
山东财经大学学位论文使用授权声明
本人完全同意山东财经大学有权使用本学位论文（包括但不限于其印刷版和电子版），使用方式包括但不限于：保留学位论文，按规定向国家有关部门（机构）送交学位论文，以学术交流为目的赠送和交换学位论文，允许学位论文被查阅、借阅和复印，将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，采用影印、缩印或其他复制手段保存学位论文。
保密学位论文在解密后的使用授权同上。
学位论文作者签名： 日期： 2015 年 4 月 2 日
指导教师签名： 日期： 2015 年 4 月 3 日
摘 要 摘 要
在当今的客户经济时代，市场经济正从公司主导转化为客户主导，企业竞争已由传统的产品价格竞争转变为如今的服务质量竞争。呼叫中心作为企业与客户建立良好沟通的信息化服务平台，帮助企业及时捕捉客户需求并为其提供优质服务，通过提高客户满意度和忠诚度来获得持续的竞争优势。伴随着移动互联网、云计算、社交网络等信息技术的迅速发展，呼叫中心已发展成为一种新兴的服务行业，获得社会各界的广泛关注。通过文献梳理发现，近几年来学术界有关呼叫中心的国内外研究成果多集中于呼叫中心的基本概念、组成架构、关键技术、产业发展模式和服务质量等方面。其中，已有的呼叫中心服务质量相关研究成果多是基于企业价值的研究视角，没有很好的体现出客户价值在呼叫中心发展中的作用。因此，本文将以客户价值为导向，研究如何构建一个有效的呼叫中心服务质量管理模型，以实现企业价值和客户价值共赢，进而推动呼叫中心产业的健康持续发展。
本研究共分为六部分：第一章阐明了论文的研究背景与意义、研究内容与结构、研究方法与技术路线和主要创新性；第二章分别对国内外关于客户价值、服务质量管理以及呼叫中心服务质量管理方面的理论研究成果进行综述；第三章遵循相关的理论依据和基本原则，基于“客户-企业”视角，构建了本文的概念模型——客户导向的呼叫中心服务质量管理模型，并对模型进行具体分析；第四章通过WS通讯实业有限公司的呼叫中心服务质量管理的案例分析，在检验理论模型应用性的基础上，针对该公司的呼叫中心服务质量管理现状分析结果，提出相应的改进步骤和实施保障；第五章基于本文的研究模型和相关理论，结合WS公司呼叫中心案例分析内容，理论联系实际，进一步提出客户价值导向的呼叫中心服务质量管理策略与建议；第六章简要说明本文的主要研究成果和进一步研究展望。
本研究主要采用了三种研究方法：（1）采用文献分析法，通过回顾与梳理国内外相关研究文献，发现空白点或不足之处，确定本文的研究问题。（2）采用规范分析法，基于对呼叫中心在企业界的发展现状和学术界的研究现状的分析，结合相关的理论研究成果，以客户价值为导向，构建企业呼叫中心服务质量管理的概念模型，并对其构成要素进行定性分析。（3）采用案例研究法，以WS通讯实业有限公司的呼叫中心服务质量管理实践作为案例，分析检验本研究提出的呼叫中心服务质量管理模型的应用性，同时提出改进该公司现有的呼叫中心服务质量管理体系的策略与保障。本文通过
I
客户导向的呼叫中心服务质量管理研究——以WS通讯公司为例 对呼叫中心的服务质量管理进行全面系统的研究，以期进一步丰富已有的呼叫中心研究理论，为后续该领域的研究提供重要的理论基础，并能科学指导企业界的呼叫中心服务质量管理实践。
关键词：呼叫中心； 服务质量管理；客户价值
II
Abstract Abstract
In nowadays customer economy era, the market economy is transforming from company-oriented to customer-oriented, and the competition among companies has changed from product price competition to current service quality competition. As the information service platform for a company to establish good communication with customers, call centers help enterprises to capture customer need timely and provide high-quality services to customers, through improving customer satisfaction and loyalty to gain sustainable competitive advantage. With the rapid development of information technology such as mobile internet, cloud computing, social networking and so on, call center has become an emerging service industry and gained wide attention from all sectors of society. Through the literature review found that, the domestic and foreign research achievements about call centers have concentrated on the call center’s basic concept, structure, key technology, industry development mode, service quality and so on in recent years. Among them, the existing related research results of call center service quality are mostly based on the research perspective of enterprise value, not well reflect the role of customer value in the call center development. Therefore, this paper will take the customer value oriented, research on how to build an effective call center service quality management model, in order to achieve the enterprise value and customer value and win-win, and promote the healthy and sustainable development of call center industry.
This paper falls into five sections: Chap.1 expounded the research background and significance, the research content and structure, the research methods and technology route , the main innovation of this paper; Chap.2 reviewed the theory research findings as to customer value, service quality management and call center service quality management at home and abroad; Chap.3 followed the relevant theory basic and principles, constructed the conceptual model-call center service quality management model oriented by customer and made a concrete analysis of the model based on the perspective of “customer- enterprise”; Chap.4 tested the applicability of the model by the case of Wan Sheng Telecom Company’s call center service quality management and put forward the corresponding improvement strategies and implementation of security according to the analysis results of
III
客户导向的呼叫中心服务质量管理研究——以WS通讯公司为例 the service quality of this company’s call center; Chap.5 further put forward the strategies and suggestion of customer value oriented call center service quality management, according the case study contents, based on the research model and related theories of this paper, linking theory with practice. Chap.6 summarized this paper’s main research fruits and the further prospects.
This research mainly adopts three research methods: (1) Using the literature analysis method, to find out that gap or deficiency and determine the research problem of this paper through the review of relevant research literature at home and abroad; (2) Using the normative analysis method, to build a conceptual model of call centers’ service quality management oriented by the customer value according to the relevant theoretical research achievements, based on the analysis of call centers development and study status of business and academic circles, and make qualitative analysis on the elements of this model; (3) Using the case study method, to analyze and test the application of call center service quality management model making Wan Sheng Telecom Company’s call center service quality management practice as the case, and propose the strategies and securities to improve the company's existing call center service quality management system. This paper comprehensively and systematically studied the service quality management of the call centers, in order to further enrich the existing call center research theory, provide an important theoretical basis for the follow-up research in this field, and scientifically guide the call center service quality management practice in business circles.
Key words: Call Center; Service Quality Management; Customer Value
IV
目 录 目 录
第1章 绪论 .................................................................................................................. 1
1.1 研究背景 ........................................................................................................ 1 1.2 研究意义 ........................................................................................................ 2
1.2.1 理论意义 ............................................................................................................... 2 1.2.2 现实意义 ............................................................................................................... 3
1.3 研究内容 ........................................................................................................ 3 1.4 研究方法与技术路线 .................................................................................... 4 1.5 主要创新性 .................................................................................................... 5 第2章 国内外相关研究文献综述 .............................................................................. 7
2.1 客户价值的研究综述 .................................................................................... 7 2.2 服务质量管理的研究综述 ............................................................................ 9
2.2.1 服务质量管理的基本概念 ................................................................................... 9 2.2.2 服务质量管理的基本理论 ................................................................................. 10
2.3 呼叫中心服务质量管理的研究综述 .......................................................... 12
2.3.1 呼叫中心服务质量管理的基本概念 .................................................................. 12 2.3.2 呼叫中心服务质量管理的基本方法 .................................................................. 13
第3章 客户导向的呼叫中心服务质量管理模型构建 ............................................ 14
3.1 呼叫中心服务质量管理模型构建的理论依据 .......................................... 14 3.2 呼叫中心服务质量管理模型构建的基本原则 .......................................... 15 3.3 呼叫中心服务质量管理模型构建的总体思路 .......................................... 16
3.3.1呼叫中心服务质量问题分析子模型 ................................................................... 17 3.3.2呼叫中心服务质量改进分析子模型 ................................................................... 20 3.3.3呼叫中心服务质量管理的概念模型 ................................................................... 22
第4章 客户导向的呼叫中心服务质量管理案例分析 ............................................ 25
4.1 WS通讯实业有限公司简介 ........................................................................ 25 4.2 WS公司呼叫中心服务质量管理的现状 .................................................... 25
4.2.1 内部因素分析 ..................................................................................................... 27 4.2.2 外部因素分析 ..................................................................................................... 30
4.3 WS公司呼叫中心服务质量管理的改进步骤 ............................................ 32
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客户导向的呼叫中心服务质量管理研究——以WS通讯公司为例 4.4 WS公司呼叫中心服务质量管理的实施保障 ............................................ 36 第5章 客户导向的呼叫中心服务质量管理策略建议 ............................................ 39
5.1 以客户价值为导向，分析中心服务的关键要素 ...................................... 39 5.2 一切以客户为中心，提出明确的客户价值主张 ...................................... 39 5.3 坚持TQM服务理念，进行持续的服务质量改进 ................................... 40 5.4 整合价值活动与资源，保障质量管理工作的实施 .................................. 41 结 论 .......................................................................................................................... 42 参考文献 ...................................................................................................................... 45 致 谢 .......................................................................................................................... 48
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第1章 绪论
第1章 绪论
1.1 研究背景
呼叫中心（Call Center）又称为客户服务中心（Customer Care Center），它是充分利用交互式语音应答系统、自动呼叫分配系统等现代通讯网络与计算机技术，自动灵活的集中处理与客户的交互业务过程的一个综合信息服务系统①。呼叫中心作为与客户建立良好沟通的信息化服务平台，有助于企业及时准确捕捉客户需求、向客户提供高质量服务、提高客户满意度和忠诚度，是企业提高竞争能力、保持竞争优势的一项利器。尤其是在当今的客户经济时代，经济领域正发生着深刻的变革，信息化、知识化、市场化和全球化的程度日益加深，在这个变革的时代背景下，市场经济正从公司主导向客户主导转化，企业间的竞争已由传统的产品价格竞争转变为现今的服务质量竞争。呼叫中心作为企业沟通客户的纽带，其服务质量的好坏直接影响着客户对企业的评价好坏，因此呼叫中心服务质量对企业的健康可持续发展起着关键作用。伴随移动互联网、云计算、社交网络等信息技术的迅速发展，呼叫中心已发展成为一种新兴的服务行业，据CC-CMM组织发布的《2013年中国呼叫中心产业发展报告》显示，从2007年至今，在大型企业用户呼叫中心应用的带动下，企业用户市场需求开始攀升，同时呼叫中心应用也从服务环节扩展到销售环节，中国呼叫中心产业迎来第二次发展浪潮②-③。
至今，呼叫中心的发展已获得信息产业界的高度认同，也逐渐引起学术界的广泛关注。近几年来，国内外有关呼叫中心的研究成果多集中于呼叫中心的基本概念、组成架构、关键技术、产业发展模式、服务质量等方面的研究，而服务质量是目前呼叫中心研究的重点。如国外学者Jungmork Ma等（2011）基于客户与代表交互程度提出了一种新的呼叫中心服务质量评估方法④，该方法提供了更精密的交互式服务性能指标。Eric Friginal（2013）通过评估美国在菲律宾的外包呼叫中心客户代表的口语服务
① 张莉. 基于协同机制的企业呼叫中心建设与管理的研究[D]. 天津大学硕士论文, 2011. ② CC-CMM标准组织. 2013年中国呼叫中心产业发展报告[R], 2014.
③ 陈慧慧. SZ公司客户服务中心运营管理模式的研究[D]. 天津大学硕士学位, 2013. ④ Jungmork Ma, Namhun Kim, Ling Rothrock. Performance assessment in an interactive call center workforce simulation[J]. Simulation Modelling Practice and Theory, 2011, (11): 227-238.
1
客户导向的呼叫中心服务质量管理研究——以WS通讯公司为例 质量这一案例分析，提出了一种外包呼叫中心口语服务评估的方法①。国内学者张晶等（2008）在对呼叫中心服务质量管理现状进行分析的基础上，提出利用神经网络方法对呼叫中心客服代表服务质量的相关数据进行分类和预测，找出影响客服代表服务质量的关键属性，从而帮助企业提高呼叫中心服务水平②。沈颂东等（2011）基于对呼叫中心服务质量影响因素的分析，构建了服务质量评估模型，并建立了集客观指标和主观指标为一体的呼叫中心服务质量评价指标体系③。通过文献梳理发现，已有的呼叫中心服务质量相关研究成果多是基于企业价值的研究视角，没有很好的体现出客户价值在呼叫中心发展中的作用。因此，本文将以客户价值为导向，研究如何构建一个有效的呼叫中心服务质量管理模型，以实现企业价值和客户价值共赢，进而为推动呼叫中心产业的健康持续发展。
1.2 研究意义
1.2.1 理论意义
经济时代的变迁，实现了企业的价值主张逐步由资本价值主张、公司价值主张向客户价值主张的转变，客户价值已成为企业竞争优势的源泉④。竞争战略之父迈克尔·波特在分析企业内部的价值链活动时也指出，一个企业的价值链必须与客户的价值链相匹配，企业的价值优势来自于它能够为客户创造价值⑤。因此，客户价值对企业发展至关重要，而呼叫中心正是企业最大的客户接触点，建立一个客户导向的呼叫中心为客户提供专业化、个性化的优质服务，是企业成功的关键因素之一，如何提高呼叫中心服务质量已经成为各界人士普遍关注的问题。通过广泛研读大量的文献资料和网站信息，发现目前学术界中针对客户导向的呼叫中心服务质量管理研究的文献相对较少。因此，本文将以客户为导向，将客户价值理论、服务质量管理理论结合呼叫中心自身所特有的运营模式和服务特点，构建呼叫中心服务质量管理模型，并对该模
① Eric Friginal. Evaluation of oral performance in outsourced call centres: An exploratory case study[J]. English for Specific Purposes, 2013, (32): 25-35.
② 张晶, 何桢. BP网络在呼叫中心服务质量管理中的应用[J]. 哈尔滨商业大学学报（自然科学版）,2008, 24(4): 471-487.
③ 沈颂东, 丛丽. 呼叫中心服务质量测评模型的构建与分析[J]. 经济管理, 2011, 33(11): 54-60. ④ 王茜. IT驱动的商业模式创新机理与路径研究[J]. 管理学报, 2011, 8(1): 126-150. ⑤ 迈克尔·波特著, 陈小悦译. 竞争优势[M]. 北京: 华夏出版社, 1997.
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第1章 绪论 型的构成要素进行具体分析，以期进一步丰富已有的呼叫中心研究理论，为后续该领域的研究提供重要的理论基础。 1.2.2 现实意义
随着社会经济的发展、信息技术的进步以及客户需求的不断扩大，呼叫中心服务作为一种信息化平台，与企业融为一体形成一个完整的综合信息服务系统，通过为客户提供优质、高效、全面的服务，确保企业能在复杂多变的竞争环境中保持竞争优势。尤其是在当今的“客户经济”时代，越来越多的企业意识到通过呼叫中心来提升企业的客户关系管理能力， 对实现客户价值与企业价值的双赢起着举足轻重的作用，而服务质量是呼叫中心能否实现组织目标的关键要素。因此，本文将打破传统的单独从客户视角或企业视角对呼叫中心进行研究的局限性，结合这两个研究视角，即基于客户-企业视角，对呼叫中心的服务质量管理进行系统性研究。根据已有的研究理论及模型，构建客户导向的呼叫中心服务质量管理新模型，同时在对呼叫中心服务质量管理研究的普遍性基础上，针对个别企业的呼叫中心进行有针对性的研究。本文在以WS通讯公司呼叫中心的服务质量管理这一具体案例来检验模型的应用性的过程中，相应提出有利于提升呼叫中心服务质量管理水平的策略建议，具有一定的实践指导意义。
1.3 研究内容
本文研究的主要内容是以客户价值为导向，基于客户-企业相结合的研究视角，构建一个客户导向的呼叫中心服务质量管理模型。该模型主要由两部分构成，一是基于客户视角的呼叫中心服务质量问题分析的子模型，帮助企业管理者能够快速、精准的找到导致客户感知服务质量差距的原因所在，进而有针对性的进行服务补救工作；二是基于企业视角的呼叫中心服务质量改进分析的子模型，使得企业的呼叫中心服务质量管理工作更加的系统化、科学化。
本文的研究内容共分为六章，分别是：
第一章：绪论。本章阐明了论文的研究背景与意义、研究内容与结构、研究方法与技术路线和主要创新性。
第二章：国内外相关研究文献综述。本章分别对客户价值、服务质量管理以及呼叫中心服务质量管理方面的国内外研究成果进行文献梳理。
第三章：客户价值导向的呼叫中心服务质量管理模型构建。本章首先阐明研究模
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客户导向的呼叫中心服务质量管理研究——以WS通讯公司为例 型构建的理论依据和基本原则；在此基础上分别基于客户视角的“企业-客户价值”理论，设计呼叫中心服务质量问题分析子模型，基于企业视角的“客户-企业价值”理论，设计呼叫中心服务质量改进分析子模型；最后结合这两个研究视角，即基于“客户-企业”视角，提出了本研究的理论模型——呼叫中心服务质量管理模型，并具体分析该模型的构成要素基础上提出相应的策略与建议。
第四章：客户价值导向的呼叫中心服务质量管理案例分析。本章主要通过WS通讯实业有限公司的呼叫中心服务质量管理的案例分析，在检验本研究提出的理论模型的应用性的基础上，针对该公司的呼叫中心服务质量管理实践中存在的问题与不足，提出相应的改进策略和实施保障，以期在提升本文研究的理论高度基础上，也具有一定的实践意义。
第五章：客户价值导向的呼叫中心服务质量管理策略建议。本章基于本文的研究模型和相关理论，结合WS公司呼叫中心案例分析内容，理论联系实际，进一步提出客户价值导向的呼叫中心服务质量管理策略与建议。
第六章：研究结论与展望。本章简要说明论文的主要研究成果和进一步研究展望。
1.4 研究方法与技术路线
本文主要采用以下三种研究方法，即文献研究法、规范分析法和案例分析法。 （1）文献研究法。本选题具有较强的理论探索性，通过回顾国内外相关研究文献并分析呼叫中心服务质量管理研究领域现有的研究方法和研究成果，发现空白点或不足之处，确定本文的研究对象。
（2）规范分析法。本文首先在分析呼叫中心的发展现状、应用前景以及存在问题的基础上，确定研究问题——呼叫中心服务质量管理研究；然后在回顾已有的关于呼叫中心服务质量管理的理论研究基础上，构建呼叫中心服务质量管理的概念模型，并对其构成要素进行定性分析，提出相应的实质性策略与建议。
（3）案例分析法。由于本人长期与山东WS通讯实业有限公司呼叫中心部门保持着良好的沟通联系，发现企业的呼叫中心服务质量管理实践中还存在很多问题，因此本研究将通过该公司的呼叫中心服务质量管理的案例分析，来检验本研究模型的应用性，同时希望能够改进该公司现有的呼叫中心服务质量管理体系，使其在激烈的市场竞争中能够获取持续的竞争优势。
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第1章 绪论
图1-2 论文研究的技术路线
本研究的技术路线如图1-2所示，首先在分析呼叫中心发展现状、应用前景以及存在问题的基础上提出本文的研究问题；然后通过回顾已有的呼叫中心服务质量管理相关的研究理论与文献，构建本研究的理论模型；最后通过案例分析检验模型的应用性，得出研究结论。
1.5 主要创新性
在大量研读理论文献和网站资料的基础上，发现呼叫中心这一新兴的服务行业已深受社会各界的广泛关注，尤其在学术界中，呼叫中心相关研究逐渐成为一个重要的研究领域，越来越多的专家学者们参与到该领域的研究当中，并不断取得重要的研究
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客户导向的呼叫中心服务质量管理研究——以WS通讯公司为例 成果。本文基于现有的呼叫中心研究理论，结合呼叫中心发展的现状分析，重点关注服务质量管理这一研究方向，确定本文的研究问题，即呼叫中心服务质量管理的研究。文献回顾发现，已有的相关研究大都单纯的仅从客户视角或仅从企业视角来进行的，很少从客户和企业相结合的视角来研究呼叫中心服务质量管理这一问题。因此，本文将改变传统的研究思维与逻辑，基于客户-企业视角，根据服务质量管理等相关理论，展开系统性的研究。
（1）以客户价值为导向，根据服务质量管理相关理论，基于对国外学者Gronroos的服务质量管理模型、Parasuraman的服务质量差距分析模型以及Claes的客户满意度模型的综合分析，构建本研究的子模型——企业呼叫中心服务质量问题分析子模型，有助于企业明确呼叫中心服务质量的决定性变量，并且能够根据这些变量的主要影响因素，来分析导致呼叫中心服务质量出现问题的主要原因。
（2）根据全面质量管理理论，结合戴明的PDCA质量管理循环，来构建呼叫中心服务质量改进分析这一子模型，主要将呼叫中心服务质量的改进过程划分为计划决策（P）、组织执行（D）、检查控制（Ｃ）和持续改进（Ａ）四个阶段的循环过程，使企业对呼叫中心服务质量改进过程有一个全面的认识，即呼叫中心服务质量是需要根据变化的客户需求而持续改进的，并不是一次性的，而是循环反复的过程。
（3）根据价值链理论，整合所构建的呼叫中心服务质量问题分析和改进分析两个子模型，从客户和企业相结合的研究视角，明确提出了本文研究的概念模型——客户导向的呼叫中心服务质量管理模型。该模型不仅指出了引起呼叫服务质量问题的主要因素，指导企业快速找到问题的原因所在，而且还将整个呼叫中心服务质量管理过程看作是一个完整的价值链，企业应按照模型中的基本活动和辅助活动来开展相应的服务质量管理工作，保证企业的呼叫中心服务质量能够得到持续不断的改进。
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第2章 国内外相关研究文献综述
第2章 国内外相关研究文献综述
本论文将在大量研读和梳理国内外相关文献的基础上，提出一种新的呼叫中心服务质量管理方法。
2.1 客户价值的研究综述
通常，狭义的客户是指企业产品或服务的终端用户，广义的客户是指过程模型中输出的接收者，可以是个人或是组织①。目前，客户价值的研究视角主要包括客户视角和企业视角，其中从客户视角来看，客户价值是指客户从企业产品或服务中所获得的价值，又称为“企业-客户”价值②；从企业视角来看，客户价值是指客户能给企业带来直接成本和利润的期望净现值，又称为“客户-企业”价值③。在此，分别从这两个研究视角来回顾客户价值相关的研究文献。
基于客户视角的客户价值研究主要涉及“客户感知价值”和“客户让渡价值”这两个基本概念的相关研究。Zeithaml（1988）最先提出了“客户感知价值”这一概念，他认为客户感知价值有四种涵义，即低廉的价格、客户想从产品中所获取的东西、客户付费买回的质量、客户付出的全部所能得到的全部④。Gronroos（1997）认为客户感知价值是在一个持续关系的感知过程中体现出来的⑤。菲利普·科特勒（1994）提出了“客户让渡价值”这一概念，他认为客户让渡价值，是指客户总价值与客户总成本之差
⑥
zkq 20151222。其中，客户总价值是指客户期望从所购买的产品和服务中得到的全部价值；客户
总成本是指客户在了解、购买和使用产品或服务时所发生的成本。董大海（2003）将基于客户视角的客户价值研究文献划分为五类，即得失说、总体评价说、质量说、满
① 潘家新. 基于价值驱动的TP软件公司客户关系管理研究[D]. 合肥工业大学硕士论文, 2010. ② 张佳. 护肤品零售企业客户价值管理探析——以苏州屈臣氏为例[D]. 苏州大学硕士论文, 2012.
③ 何建民，网络营销[M]，北京: 电子工业出版社，2010.
④ Zeithaml V A. Consumer perception of price, quality and value: a means-end model and synthesis of evidence[J]. Journal of Marketing, 1988, 52(7): 2-21.
⑤ Gronroos. Value-driven relational marketing: from products to resources and competences [J]. Journal of Marking Management, 1997, 13:407-419.
⑥ 菲利普·科特勒著, 梅汝等译. 营销管理:分析、计划、执行和控制(第9版)[M]. 上海: 上海人民出版社,1999.
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客户导向的呼叫中心服务质量管理研究——以WS通讯公司为例 足感知说和多层次多因素偏好评价说，并分别从形式逻辑和操作方法两个角度对这五类观点进行比较分析①，如表2-1所示。
表2-1 基于客户视角的客户价值研究文献分类
文献类别 得失说 形式逻辑 类似于“投入-产出”的含义，如果所得比所失多，就值；反之就不值。 该类观点对客户价值的理解与“得失说”相近。 该类观点对客户价值的理解与“得失说”相近。 将客户价值看作是对某一特定需求被满足程度的感知。 认为消费者偏好与客户价值有密切关联，而且在客户价值理论中具有关键地位。 操作方法 通常先分别测量顾客的所得与所失，然后再计算出（除法或减法）客户价值。 认为客户不能准确的感知所得与所失，应重点测量客户对所得-所失结果的总体评价。 将质量和价格联系起来，把客户价值看作是一种质量来考虑。 采用顾客满意测量的方法 将客户价值看作是一个由多层次多因素构成的立体结构，同时在测量的过程中还应考虑客户价值的环境性。 总体评价说 质量说 满足感知说 多层次多因素偏好评价说
zkq 20151222基于企业视角的客户价值研究是企业市场营销领域的研究热点，在此对一些关键学者的研究成果进行综合分析和归纳整理。Frederick Reichheld（1996）将客户价值定义为客户所带来的净现金流的大小②。Kelly and Julie（1999）将客户价值定义为客户利润，同时将客户价值、客户忠诚作为客户细分的两个指标，构造客户分类矩阵③。王海州（2001）认为客户价值体现在市场价值、规模价值、品牌价值、信息价值和网络化价值这五个方面④。齐佳音等（2004）认为客户价值体现在客户当前价值（即客户当前净现金流）和客户潜在价值（即客户未来净现金流能力）这两个方面⑤-⑥。康
① 董大海. 基于顾客价值构建竞争优势的理论与方法研究[D]. 大连理工大学博士论文, 2003. ② Frederick Reichheld. The Loyalty Effect: The Hidden Force behind Growth, Profits, and Lasting Value[M]. Harvard Business School Press, 1996: 18-23.
③ Kelly D. Conway, Julie M. Fitzpartrick. The Customer Relationship Revolution- A methodology for Creating Golden Customers[EB/OL]. http://www.eloyalty.com/．
④ 王海洲. 客户资源价值与管理[EB/OL]. http://www.ctiforum.com/technology /CRM/2001/05/crm0512.htm, 2001.
⑤ 齐佳音, 李怀祖, 舒华英. 客户价值评价指标体系设计[J]. 南开管理评论, 2003: 26-29． ⑥ 齐佳音, 舒华英. 客户价值评价、建模及决策[M]. 北京: 北京邮电大学出版社, 2005: 1-32.
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第2章 国内外相关研究文献综述 丽斌（2007），将客户价值定义为在客户与企业关系开始到结束的整个客户生命周期的循环中，单个客户对企业费用和成本的直接贡献和间接贡献的全部价值总和①。
2.2 服务质量管理的研究综述
对任何企业而言，产品与服务质量是其满足市场需求和维系自身生存发展的基本条件，质量竞争既是争夺市场的竞争，更是争夺客户的竞争。尤其是在当今的客户经济社会，企业间的价格竞争和产品质量竞争已趋于同质化，服务质量竞争成为企业差异化竞争的主要方式，是企业竞争的焦点，而服务质量管理则是企业获得竞争优势的利器，如何提升企业的服务质量管理水平已成为当今社会各个方面普遍关心的问题。在此，对服务质量管理相关概念和基本理论进行回顾，以为本文研究的呼叫中心服务质量管理问题提供一定的理论基础。 2.2.1 服务质量管理的基本概念
服务是一种复杂的社会现象，随着时代的变迁和技术的发展，学术界对服务概念的理解也在不断发展着变化。最先的服务概念是从经济学上给予解释的，认为服务是
②zkq 20151222一种可以等价交互的物质产品或劳务活动。随后，服务在营销学上的研究最受关注，
其中美国市场营销学会(AMA,1960)将服务定义为:“用于出售或者随同产品连在一起进行出售的活动、利益或者满足感③。”这一定义成为20世纪60年代服务定义的范例,在此后一直被人们广泛釆用。
美国学者菲斯克等人调查表明，服务质量是迄今为止服务研究的核心问题④。服务质量研究始于20世纪70年代后期，随后引起更多学者的广泛关注。通过文献梳理得出，对服务质量这一概念的解释不同学者大多持有不同的观点。比如，Gronroos（1982）依据认知心理学的基本理论，率先提出了“感知服务质量”这一概念，他认为服务质量是一个主观范畴，取决于客户的服务期望与其实际感知的服务绩效之差⑤。ISO9000: 2000将服务质量定义为服务的一组固有特性满足要求的程度，这组固有特
① 康丽斌. 基于数据挖掘的客户价值分类模型研究[D]. 东北大学硕士论文, 2007. ② 杨彦波. 零售业竞争中的服务管理及其绩效评价[D]. 河北理工大学硕士论文, 2005. ③ 张静. 保险服务管理研究[D]. 南开大学硕士论文, 2005.
④ 菲沃西蒙斯. 服务管理:运作, 战略与信息技术[M]. 北京: 机械工业出版社, 2013, (3): 8-13. ⑤ 克里斯延·格朗鲁斯. 服务管理与营销——基于客户关系的管理策略(第二版)[M], 北京:电子工业出版社, 2002: 48-49.
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客户导向的呼叫中心服务质量管理研究——以WS通讯公司为例 性一般包括功能性、经济性、安全性、时间性、舒适性和文明性，不同类型的服务在这六个特性方面会有不同的表现形式①。
服务质量管理作为一种新的管理理念，是企业进行服务管理的核心内容。陈庆霞（2011）指出，服务质量管理是企业能够为客户提供高效、优质服务所需要的一种综合性管理活动，企业的全体成员通过建立综合、全面的服务质量管理体系，开展策划、控制和改进等管理活动，有效实现企业既定的质量方针与目标，以期获得持续的服务竞争优势②。总结分析已有的服务质量及其管理的定义，可以发现，它们都强调了客户在企业的服务质量管理过程中的重要作用，均认为客户是影响服务质量的决定性因素③。
2.2.2 服务质量管理的基本理论
服务质量管理研究始于20世纪80年代，至今已有30多年的发展历程，通过回顾已有的研究文献和理论成果得出，关于服务质量管理方面的研究主要划分为两大学派，即北欧学派和北美学派。
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图2-1 客户感知服务质量管理模型
最先，北欧学派著名的代表人物格朗鲁斯（1982）在对客户行为和客户期望的影响因素进行研究的基础上，提出了客户感知服务质量管理模型，如图2-1所示。该模
① 李元彬. ISO9000指导下的高效后勤服务质量管理研究——以重庆邮电大学为例[D].西南大学硕士论文, 2009.
② 陈庆霞. 质量管理在移动公司呼叫中心的应用研究[D]. 南京邮电大学, 2011. ③ 李志峰. 浅析客户服务质量对客户忠诚度的影响[J]. 商业经济, 2011, (1): 23-24.
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第2章 国内外相关研究文献综述 型反映了两点主要内容：一是，质量的双因素，即技术质量和功能质量。其中，技术质量即服务的结果，强调了顾客在服务过程结束后得到了什么（What）；功能质量即服务的过程，强调了企业如何提供服务以及顾客是如何得到服务的（How）。二是，形象的过滤作用。企业形象是影响客户感知服务水平的过滤器，人们会通过企业形象来“过滤”服务的技术质量和功能质量①。
随后，北美学派著名的代表人物PZB组合（1985）在格朗鲁斯提出的感知服务质量管理模型的基础上，提出了在目前的服务质量研究中被广泛应用的经典的服务质量差距分析模型②，如图2-2所示。
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图2-2 服务质量差距分析模型
该模型指出了，企业在服务质量管理过程中可能存在着五个方面的差距，这些差距正是导致企业服务质量问题的主要原因③。其中，服务质量可以表示为实际的服务感知与最初的服务期望之差，即模型中的差距5，这一主要差距是另外四个差距的函数，受到这四个差距的大小和方向的影响。至今，服务质量差距分析模型仍被企业界广泛应用，它可以帮助企业有效、及时、准确的分析服务质量问题产生的原因并采取相应的服务质量改进策略④。继服务质量差距分析模型之后，他们又依据全面质量管理理论（Total Quality Management, TQM），提出了一种新的服务质量评价体系
① 互动百科. 服务质量管理[EB/OL]. http://www.baike.com/wiki/, 2013.
② Parasuraman. A, Zeithaml. V, Berry. L. A Conceptual Model of Service Quality and Its Implication for Future Research[J]. Journal of Marketing, 1985, 49(Fall): 44. ③ 苏秦. 服务质量、关系质量与顾客满意[M]. 科学出版社, 2010.
④ 韩经轮, 董军, 顾客感知服务质量评价与管理[M]. 南开大学出版社, 2006.
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客户导向的呼叫中心服务质量管理研究——以WS通讯公司为例 —SERVQUAL测量模型，主要包括有形性、可靠性、响应性、保证性和移情性五个维度，并基于这五个维度而设计的用来评价企业服务质量好坏的22条标准①。
2.3 呼叫中心服务质量管理的研究综述
呼叫中心（Call Center）起源于20世纪50年代的美国民航业，泛美航空公司为实现向客户提供咨询服务、让客户电话预订机票、同时有效处理客户的投诉建议，于1956年建成世界上首个初具规模的呼叫中心。在中国，我们早期接触的110和119等热线服务其实已经具备呼叫中心的基本功能，至今已有三十多年的发展历程，目前已发展成为一种独立的战略新兴产业，对国家经济发展产生了很大的影响。在大量研读相关文献的基础上得出，质量管理是确保呼叫中心服务质量的关键所在，但目前在学术界中有关呼叫中心服务质量管理的研究文献和书籍相对较少，因此本文将在回顾已有研究成果的基础上展开进一步研究，以期完善该领域的研究理论。 2.3.1 呼叫中心服务质量管理的基本概念
呼叫中心是主要利用计算机与现代通讯技术，如交互式语音应答系统(Interactive Voice Response, IVR)、自动呼叫分配系统（Automatic Call Distribution, ACD）等，灵活处理各种电话呼入和呼出业务的客户服务中心 ②。沈颂东等（2011）将呼叫中心的服务特征归纳为四点：（1）呼叫中心直接面向客户，及时捕捉市场需求；（2）客服代表通过呼叫中心与客户实时互动，及时反馈客户意见；（3）呼叫中心业务代表的个人态度或行为，是影响服务质量的关键因素；（4）通过呼叫中心高效管理客户关系，吸引新客户，留住老客户。呼叫中心服务质量具有技术集成度高、服务难以定量等特点，这决定了其管理方式将不同于传统的管理方式。Jon（2001）强调呼叫中心服务质量的数字化管理，提倡充分利用传统制造业中的一些质量管理方法和统计学原理来有效管理呼叫中心的服务质量③。此外，国内也有很多学者采用SERVQUAL模型对呼叫中心服务质量评价进行实证研究。如张哲（2005）基于客户价值的研究视角，采用SERVQUAL模型，应用模糊理论和层次分析法，建立了一套综合、全面的呼叫中心
① 徐蕾, 李靖华, 毛潇颖. 杭州移动通信服务顾客满意度再研究[J]. 现代电信科技, 2007, (9):62-66.
② 陈兵彬, 运营商解决方案渐趋完善呼叫中心向企业越走越近[J]. 信息网络, 2004: 328-333. ③ Jon Anton著, 李农, 稽继浩译. 呼叫中心数字化管理[M]. 北京: 经济管理出版社, 2001, 5: 77-97.
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第2章 国内外相关研究文献综述 服务质量评价体系①。邓方（2011）在分析国内外呼叫中心运营管理和服务现状的基础上，结合国内外呼叫中心运营管理发展趋势，采用理论分析与案例研究的方法，对呼叫中心的运营管理进行深入分析，研究如何利用最小方差管理法、班组分群控制图等数字化管理工具，分析呼叫中心各类KPI指标②。 2.3.2 呼叫中心服务质量管理的基本方法
通常，企业在呼叫中心服务质量的日常管理工作中主要采用同步监听法，差异化管理方法和六西格玛管理方法③，这三种方法的管理理念和管理方式各不相同，它们在对企业呼叫中心服务质量进行管理时各有利弊，具体如下表2-2所示。
表2-2 呼叫中心服务质量的基本管理方法
管理方法 管理理念 管理方式 采用随机监听、电话录音和现场指导三种方式，实时监控坐席代表的登陆状态和服务态度等。 优缺点 该方法能够及时发现并纠正坐席代表在服务客户过程中出现的质量问题。但是，局限在于该方法无法实现对坐席代表服务状态的全部监控，因此无法从根本上保证服务质量。 该方法能够准确发现并改进坐席代表中那些偏离的服务平均水平的“问题员工”。但是，局限在于该方法过多的关注过程，数据大多来源于内容，很容易忽视了客户的需求和感受。 该方法能够将客户的服务期望作为管理目标，并且能够不断超越这种期望的服务质量水平，是一种追求几乎完美的服务质量管理方法。但是，该方法的应用范围具有一定的局限性，更适合用于管理一些较为成熟的呼叫中心的服务质量。 同步监听实时监控坐管理方法 席服务 差异化管理方法 缩小坐席服务差异 依据一定的服务标准，采用分类管理方式，对呼叫中心业务成员实施差异化管理。 六西格玛精确度量坐管理方法 席服务 结合服务效率和服务质量指标，从数据量化的角度对呼叫中心服务质量进行管理。
① 张哲. 呼叫中心服务质量评价的应用研究[J]. 天津大学硕士论文, 2005.
② 邓方. 大型呼叫中心运营管理——数字化绩效管理工具在江苏XX呼叫中心的实证检验[J]. 东南大学硕士论文, 2011.
③ 尤肃川. 呼叫中心服务质量评价研究——以C该公司为例[D]. 复旦大学硕士论文, 2009.
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客户导向的呼叫中心服务质量管理研究——以WS通讯公司为例
第3章 客户导向的呼叫中心服务质量管理模型构建
基于第二章的文献回顾得出，客户价值是企业获取持续竞争优势的源泉，呼叫中心是企业有效沟通客户、实现客户关系营销的重要信息化渠道，因此本文将从企业和客户交互的视角，借助价值链理论对呼叫中心服务质量管理进行深入研究。
3.1 呼叫中心服务质量管理模型构建的理论依据
客户价值驱动下的呼叫中心服务质量管理，作为一种管理理念，企业应该将客户视为重要的战略资产，及时捕捉客户服务需求，满足客户服务期望，提高客户满意度，维护客户忠诚度，进而最终实现客户价值的最大化；作为一种管理机制，企业应该将客户价值贯穿于各个管理流程，涵盖所有业务领域，通过提供高效优质的信息化服务来吸引更多新客户的兴趣、维持原有老客户对企业的忠诚，进而最终实现企业价值的最优化①。为了实现客户价值与企业价值双赢，将客户价值与企业的竞争优势联系起来，本文将根据竞争战略之父迈克尔·波特的价值链理论来构建研究的概念模型。
价值链理论认为，每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行各种价值活动的集合体，企业的价值创造是由一系列价值活动顺序进行的动态过程，这些价值活动形成一个价值链②。该理论将企业的各种价值活动分为两大类，基本活动（primary activities）和辅助活动(support activities)，并对这两类价值活动进行了具体分析，如图3-1所示。基本活动，主要是按照企业价值创造的工艺流程划分的，主要包括五部分：①输入物流，包括与接收、存储和分配相关的各种活动；②生产作业，包括与将投入转化为最终产品相关的各种活动；③输出物流，包括与集中、存储和发送产品相关的各种活动；④营销销售，包括与传递信息、引导和巩固购买相关的各种活动；⑤售后服务，包括与提供服务以增加或保持产品价值相关的各种活动。辅助活动，主要按照企业价值创造的重要资源划分的，主要包括四部分：①企业基础设施，包括计划、财务、会计、法律等价值活动；②人力资源管理，包括组织各级员工的照片、培训、开发和激励等价值活动；③研究与开发，包括基础研究、产品设计、
① 周洁如, 庄晖. 现代客户关系管理[M]. 上海交通大学出版社, 2008. ② 迈克尔·波特. 竞争优势[M]. 北京: 华夏出版社, 1997, 36-60.
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第3章 客户导向的呼叫中心服务质量管理模型构建 媒介研究、工艺与装备设计等价值活动；采购，包括原材料、机器设备等生产投入要素采购等价值活动①。同时，每一类价值活动都可以根据实际情况进细分或重组，有利于企业对自身的价值创造过程进行系统全面的分析。
因此，价值链理论无论对学术界的理论研究还是企业界的实践应用都具有重要意义，本文也将价值链理论作为研究模型构建的重要理论依据。根据价值链理论，本文所要研究的呼叫中心服务质量管理过程，在此可以看作是由一系列价值活动所形成的集合体，客户价值贯穿于呼叫中心服务质量管理的各个价值链环节中。
图3-1波特的价值链
3.2 呼叫中心服务质量管理模型构建的基本原则
依据3.1节的价值链理论得出，呼叫中心服务质量管理模型的构建，应坚持以客户价值为导向，将客户价值创造贯穿于企业呼叫中心服务质量管理的各个价值链环节。此外，本文概念模型的构建还要遵循以下四项基本原则：
（1）科学性原则。一方面，要遵循理论上的科学性。从理论方面来讲，科学就是系统化的知识，本文研究的概念模型必须要在对已有研究成果和相关理论系统性学习的基础上建立的，而不应该是没有理论依据的完全主观臆想。另一方面，要遵循实践中的科学性。从实践方面来讲，呼叫中心服务质量管理模型的构建还要遵循管理实践中的客观规律，一切从实际出发，理论联系实际，既要有理论依据，又要符合企业
① 周三多, 陈传明. 管理学（第三版）[J]. 北京：高等教育出版社, 2010, 142-143.
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客户导向的呼叫中心服务质量管理研究——以WS通讯公司为例 管理的实际要求。
（2）明确性原则。一方面，企业呼叫中心服务质量管理的目标要明确，模型中所有价值活动都要与企业的战略目标相一致，本文认为该目标就是通过满足客户需求、实现客户价值的最大化，来使企业在激烈的市场竞争环境中获得持续的竞争优势，进而维持企业价值的最大化。另一方面，模型中的价值链环节的基本活动和辅助活动的定义范围要具体明确，并且每种价值活动都必须具有其他价值活动所不可替代的作用，即模型的各构成要素部分既相对独立又密切关联。
（3）系统性原则。虽然要求模型中价值链上各价值活动之间都具有不可替代的作用，但是模型的各组成部分之间并不是完全独立的，而是都存在着紧密联系，它们共同形成密不可分的整体。本文所要构建的呼叫中心服务质量管理模型，从系统整合的视角来看，可以将管理模型看作是一个由各个价值活动和关键要素构成的系统，要具有“1+1>2”的系统效益，即模型中各独立的价值活动最终要形成一个价值创造流程，所创造的价值将远大于各个独立价值活动所能创造的价值以及简单相加结果。
（4）可行性原则。管理是科学性与艺术性的有机统一。企业的生存方式本身就是一个极其艺术性的演进过程，面对复杂多变的市场环境，企业要想应变求存必须具有艺术性的管理思维①。因此，企业呼叫中心服务质量管理既要体现管理的科学性，也要体现管理的艺术性，这就要求本文所构建的概念模型要遵循可行性原则，即模型中所设计的各项因素都要符合企业呼叫中心发展的实际应用情况，具有现实性和可操作性，便于企业应用该模型对呼叫中心的服务质量进行有效管理。
3.3 呼叫中心服务质量管理模型构建的总体思路
本节将根据价值链理论，遵循上述科学性、明确性、系统性和可行性四项基本原则，以客户价值为导向，构建企业呼叫中心服务质量管理的概念模型。本文研究的概念模型主要包括两个子模型：呼叫中心服务质量问题分析子模型和呼叫中心服务质量问题改进子模型，其中呼叫中心服务质量问题分析子模型可以帮助企业快速找到服务质量出现问题的原因所在，呼叫中心服务质量改进分析子模型可以帮助企业及时纠正相应的服务质量问题，这两个子模型均以客户价值为导向，二者相互关联，共同构成了客户价值导向的呼叫中心服务质量管理模型。
① 孙剑. 论管理的科学性与艺术性[J]. 科学资讯导报, 2007, (24): 182-183.
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第3章 客户导向的呼叫中心服务质量管理模型构建 3.3.1呼叫中心服务质量问题分析子模型
在当今的客户经济时代，为客户创造价值是企业获取持续竞争优势的必要前提，也是本文研究企业呼叫中心服务质量管理的核心目的，因此在构建呼叫中心服务质量问题分析子模型时，首先要明确客户价值的基本涵义。由2.1节中对客户价值相关研究文献的综述内容得出，不同的研究视角对客户价值定义的诠释会有所不同，本文将以Zeithaml的客户价值定义为基础，结合本文的呼叫中心服务质量研究内容，将客户价值定义为：客户对企业呼叫中心服务质量的感知所得与期望所得之差的主观评价。此定义可用公式表示为：客户价值=客户感知所得-客户期望所得。从客户价值的基本定义和公式得出，当企业呼叫中心服务让客户感知所得超过期望所得，则认为企业呼叫中心服务质量是好的，可以提高企业的客户价值；反之，当企业呼叫中心服务让客户感知所得低于期望所得，则认为企业呼叫中心服务质量较差，企业失去了客户价值，进而失去了获得持续竞争优势的源泉。因此，在明确了客户价值的涵义内容之后，要进一步分析客户价值的关键影响因素和评价维度，因为这是企业进行呼叫中心服务质量管理活动的起点，也是企业实现呼叫中心服务质量管理目标的终点。由此可见，本文所研究的呼叫中心服务质量管理模型是一个螺旋上升的循环过程。由上述客户价值分析内容，可知要想提高企业呼叫中心的服务质量，就应该努力缩小客户的感知所得与期望所得的差距。在此，客户的感知所得与期望所得，分别可以用“客户感知服务质量”和“客户期望服务质量”来表示，然后基于2.2节的服务质量管理理论，找出影响这两个关键变量的决定性因素，进而得出本部分呼叫中心服务质量问题的分析维度。
首先，根据北欧学派的服务质量管理理论得出，客户期望服务质量的影响因素主要包括客户需求、服务体验、企业形象三个基本方面。其中，客户需求是企业产品或服务存在的动因，也是引起客户购买企业产品或服务的源泉。不同客户对企业的产品或服务会有不同的需求，马斯洛的需要层次理论指出，即使同一客户在不同阶段也会有不同的消费需求，进而决定了客户对企业产品或服务的期望水平将不断发生变化，因此本文认为客户需求是影响企业呼叫中心的客户期望服务质量的重要因素之一。服务体验是客户对企业服务的切身体会，在当今的服务竞争社会中，体验服务已经成为一种全新的服务理念，呼叫中心作为企业与客户的直接接触点，提高客户的服务体验是企业呼叫中心业务的出发点，因此本文认为服务体验也应该是影响企业呼叫中心的客户期望服务质量的重要因素之一。企业形象是客户对企业的产品、服务、组织、文
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客户导向的呼叫中心服务质量管理研究——以WS通讯公司为例 化和环境等各方面指标的整体印象，它属于客户感知的主观范畴。由客户感知服务质量管理模型得知，在服务质量的双因素（包括技术质量和功能质量）影响客户感知服务质量的过程中，企业形象起着重要的过滤作用。也就是说，良好形象对企业具有着重要的保护作用，当企业的服务质量出现问题时，客户往往会因为考虑到企业形象而不由的忽略掉这些小问题。相反，较差的企业形象则会起到负面的过滤作用，即使企业的服务没有质量问题或有着极小细微的失误，客户都会潜意识中对企业具有抵触心理①，因此本文认为企业形象既是客户期望服务质量的重要影响因素，也是客户感知服务质量的重要影响因素。此外，客户感知服务质量的主要影响因素还包括服务质量的双因素，即技术质量（服务的结果）和功能质量（服务的过程）。
然后，根据北美学派的服务质量管理理论得出，企业服务质量问题形产生的主要原因，在典型的服务质量差距分析模型中以“差距”的形式来体现，主要包括：差距1是指企业对客户服务期望的认知结果与客户自身的服务期望之间的差距，即企业没有准确的理解客户需求，不能为客户提供其所期望的服务质量；差距2是指企业对客户服务期望的认知结果与客户价值驱动的服务质量标准之间的差距，即企业以客户价值为导向制定企业产品或服务提供的标准或规范，而企业实际对客户服务期望的认知与其所制定的服务质量标准或规范存在差距；差距3是指企业最终的服务结果与客户价值驱动的服务质量标准之间的差距，即企业最终为客户提供的实际服务质量与企业所制定的服务质量标准存在着差距；差距4是指企业的服务结果与企业对客户的服务承诺之间的差距，即企业对客户的服务承诺过大或企业的技术或资源等方面因素导致企业为客户提供的实际服务结果无法兑现其对客户的服务承诺；差距5是指客户对企业的服务感知与服务期望之间的差距，即客户对企业服务质量的实际感知评价与其最初对企业服务质量的期望水平之间的差距，而这一差距也受到上述四个差距的影响，可以通过缩小这四个差距来弥补客户感知服务质量差距。在此，本文基于对服务质量差距分析模型的优化，将上述五个差距进一步凝练，最终得出影响企业呼叫中心服务质量的两个主要差距，包括企业对客户服务期望的认知差距和企业对客户服务承诺的实现差距。
最后，根据客户关系管理理论得出，客户满意度是体现客户价值的一个重要变量，它不仅取决于客户对企业服务质量的感知与期望，还取决于企业对客户服务期望的认
① 王元泉. 服务质量管理研究[D]. 首都经济贸易大学硕士论文, 2004.
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第3章 客户导向的呼叫中心服务质量管理模型构建 知与实现①。Claes Fornell（1996）提出的客户满意度模型（如图3-2所示），企业将客户的消费体验作为对企业产品或服务评价的标准。该模型是由六个潜变量组成的因果关系模型，主要包括：①期望质量，即客户在购买该产品或服务前对其质量的预期，此变量对客户满意度具有正向影响；②感知质量，即客户购买和使用该产品或服务后对其质量的主观评价，此变量对客户满意度有正向影响；③感知价值，即通过购买和使用该产品或服务对其提供价值的感受水平，此变量对客户满意度有正向影响；④客户满意度，即客户对所消费的产品或服务的总体满意程度。⑤客户抱怨，即客户对该产品或服务不满的表示，此变量与客户满意度呈负相关关系；⑥客户忠诚，即客户选择再次购买或使用该产品或服务的可能性，此变量与客户满意度呈正相关关系②。
图3-2 客户满意度模型
综合以上分析，本文将在对客户价值、服务质量管理和客户关系管理相关理论进行深入学习的基础上，根据Gronroos提出的客户感知服务质量管理模型、Parasuraman等提出的服务质量差距分析模型，以及Claes提出的客户满意度模型，结合本文的研究的子问题——客户价值导向的呼叫中心服务质量问题分析，构建其概念模型。如下图3-3所示，呼叫中心服务质量问题分析这一子模型主要包括三个关键变量，即客户期望服务质量、客户感知服务质量和客户满意度，其中客户满意度是企业评价呼叫中心服务质量的主要依据，该变量是由客户期望服务质量和客户感知服务质量共同决定的，二者比较之差即反映了客户价值程度。同时，模型中也反映了各个变量的重要影响因素，企业在分析呼叫中心服务质量问题时，可以主要从这些方面因素进行分析。其中，影响客户期望服务质量的主要因素包括客户需求、服务体验和企业形象三个方面；影响客户感知服务质量的主要因素包括呼叫中心服务的技术质量和功能质量两个
① 王丽群. 现代企业客户关系管理研究[D]. 首都经济贸易大学硕士论文, 2004.
② Claes Fornell, Michael D Johnson, Eugene W Anderson. The American Customer Satisfaction Index: Nature, Purposes and Findings[J]. Journal of Marketing, 1996, 6D(October): 7-18.
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客户导向的呼叫中心服务质量管理研究——以WS通讯公司为例 方面，企业形象在此起着关键的过滤作用；影响二者之间差距的主要因素包括企业对客户服务期望的认知差距和企业对客户服务承诺的实现差距两个方面。该模型有助于企业能够快速、准确的找到其在呼叫中心业务运营过程中出现质量问题的主要原因。
图3-3 呼叫中心服务质量问题分析子模型
3.3.2呼叫中心服务质量改进分析子模型
全面质量管理理论（Total Quality Management，简称TQM）是一种由客户价值驱动的管理哲学，是一套以质量为中心、全员参与、全过程控制的管理方法。20世纪60年代，美国的费根堡姆等人最先提出“全面质量管理”的概念，认为全面质量管理就是指企业全体职工及相关部门齐心协力，综合运用科学方法和专业技术，在最经济的条件下研发、生产和销售能够充分满足客户要求的产品的管理活动①。随后，经过几十年的实践与总结，全面质量管理理论得到了不断的充实和完善。IS08402重新将全面质量管理定义为：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径②。对上述全面质量管理的不同定义进行综合分析得出，全面质量管理具有四项基本特征和四项具体表现，如下：
全面质量管理的基本特征为：①管理的对象是全面的。即不仅要管理好产品质量，而且要管理好与产品质量相关的工作质量和服务质量。②管理的过程和范围是全面
① 汪洪源, 孙静. 论全面质量管理方法在我国制造业中运用的必要性[J]. 现代商业, 2009, (8): 173.
② 毛春元. 全面质量管理与统计技术[J]. 数理统计与管理, 2001, 20(4): 11-13.
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第3章 客户导向的呼叫中心服务质量管理模型构建 的。即不仅局限于产品的生存过程管理，而且还要把市场调研、产品设计开发、生产制造、售后服务等形成产品质量的整个过程都管理好。③参与人员是全面的。即不仅仅局限于企业的管理人员，而是要求企业的所有业务部门和各个环节的全体工作人员都要参加质量管理，要做到质量第一，人人有责。④管理质量的方法是全面的。即在质量分析和控制的过程中必须以数据为依据，全面综合运用各种质量管理方面，并要求将这些方法与改善组织管理、改进生产技术和提高人员素质相结合。
全面质量管理的具体表现为：①一切以客户为中心。即在全面质量管理中要强烈关注客户的需求和期望，客户的满意和认同是企业长期赢得市场、实现价值创造最大化的关键前提，因此企业应将以客户为中心的管理理念贯穿到整个质量管理的业务流程中。②一切以数据为依据。即要对质量问题进行定量分析，通过调研追踪问题根源，掌握质量变化规律，以便能够采取有效的质量管理措施。③坚持不断的改进。即全面质量管理坚持以预防为主，化消极被动的风险防御为积极主动的质量改进，通过全面分析找出影响产品质量的关键要素并加以控制，以确保企业在激烈的市场竞争中获得持续的竞争优势。④按照科学程序循环管理。即全面质量管理要求遵循一套科学的程序来处理问题，按照计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）和行动（Action）这四个阶段来循环进行质量管理工作，以达到不断解决质量问题、提高质量水平的目的
①
，如图3-4所示。
图3-4 PDCA质量管理循环
以客户价值为导向的呼叫中心服务质量管理是贯穿本文研究的主线，在此将根据全面质量管理理论来构建呼叫中心服务质量改进分析这一子模型，如图3-5所示。在
① 周志新. 论科技期刊全面质量管理及PDCA循环的应用[J]. 中国科技期刊研究, 2013, 24(5): 847-850.
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客户导向的呼叫中心服务质量管理研究——以WS通讯公司为例 此模型中，呼叫中心服务质量改进的全过程主要包括以下四个阶段：第一阶段是计划决策阶段，在此阶段企业根据自身战略目标对呼叫中心服务质量的管理过程进行详细的统筹规划。比如，企业应该对呼叫中心在不同阶段的话务量进行定量分析和准确预测，据此做出与其相匹配的人力资源计划。第二阶段是组织执行阶段，在此阶段主要按照前面所制定的计划部署实施。比如，企业应该根据所制定的计划，建立统一的客户呼叫中心平台体系，实现呼叫中心业务资源整合，以保证企业目标的顺利完成。第三阶段是检查控制阶段，在此阶段企业根据第一阶段所制定的计划对第二阶段呼叫中心服务管理的执行结果进行衡量和校正，以确保企业目标以及制定的计划得以顺利实现。比如，企业采用电话监听方式对坐席代表话务质量进行实时的跟踪监督，包括根据坐席代表的登录时间、退出时间、通话状态以及通话时长等信息来控制呼叫中心的服务水平，以满足客户的需求和期望。第四阶段是持续改进阶段，在此阶段企业根据第三阶段的检查结果以及制定的新的控制标准，明确下一步的行动。比如，企业检查发现事后控制很多情况下更容易触发群体客户不满的风险，因此建立完善投诉预警机制，分别密切跟踪每个客户的问题意见，以提供个性化的监控服务，从而实现对客户投诉量的有效控制，以减少群体客户的不满意风险。在开展每一阶段的呼叫中心服务质量管理工作时，都应始终坚持全面质量管理的服务理念，做到“没有最好、只有更好”的客户服务效果。
图3-5 呼叫中心服务质量改进分析模型
3.3.3呼叫中心服务质量管理的概念模型
基于前面的呼叫中心服务质量问题分析和改进分析两个子模型，结合本文的研究问题——客户导向的呼叫中心服务质量管理，根据波特的价值链理论来构建本研究的概念模型——呼叫中心服务质量管理模型，如图3-6所示，该模型是从客户和企业相
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第3章 客户导向的呼叫中心服务质量管理模型构建 结合的研究视角进行设计的。
图3-6 客户价值导向的呼叫中心服务质量管理模型
从客户视角来看，企业呼叫中心服务质量的好坏主要是依据客户满意度这一变量来进行评价的，客户满意度是企业实现的客户价值的最终体现。这一部分主要是由呼叫中心服务质量问题分析子模型构成，由模型得知，客户价值取决于客户感知服务质量和客户期望服务质量之间的差距，主要受到7个方面因素的影响。其中，客户需求、服务体验和企业形象是影响客户期望服务质量的主要因素；技术质量、功能质量是影响客户感知服务质量的主要因素，企业形象在此具有重要的过滤作用；此外，企业对客户服务期望的认知差距和企业对客户服务承诺的实现差距是影响客户感知服务质量和期望服务质量差距的主要因素。
从企业视角来看，企业进行呼叫中心服务质量管理的过程是一系列价值创造活动的集合。这一部分主要是由呼叫中心服务质量改进分析子模型构成，由模型得知，价值发现这一环节是整个服务质量管理活动的起点，价值实现这一环节是其终点。企业应该根据客户的需求和期望，制定适合企业自身发展的客户价值主张，然后根据客户价值主张，应用TQM的管理思想，循环进行计划决策、组织执行、检查控制和改进行动四个基本的价值创造活动，以期通过持续改进呼叫中心服务质量，最终实现客户
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客户导向的呼叫中心服务质量管理研究——以WS通讯公司为例 价值的最大化，因为拥有客户价值是企业获取持续竞争优势的源泉①。该呼叫中心服务质量管理的价值链模型主要包括六项基本活动和四项辅助活动，具体介绍如下表3-1所示。
表3-1 呼叫中心服务质量管理的价值链分析
基于企业目标，以客户价值为导向，通过对企业呼叫中心的内部资源和外部环境进行SWOT分析，把握客户需求，提出明确的客户价值主张。 根据客户价值主张制定呼叫中心服务质量的管理目标，据此对呼叫中心计划决策 服务质量的管理过程进行详细的统筹规划，可以根据计划的时间长短分为短期计划、中期计划和长期计划。 根据所制定的计划策略，对企业资源和活动进行有效整合与配置，加强基 本 活 动 检查控制 组织执行 呼叫中心服务质量管理团队建设，为客户提供能充分满足其要求的服务质量，进而提升客户满意度，实现客户价值最大化。 控制和计划是密不可分的，为保证实际的组织执行过程不偏离预先制定的计划目标，应对呼叫中心服务管理的执行结果进行衡量和校正，以确保服务质量目标的顺利实现。 客户价值驱动的呼叫中心服务质量管理是一个持续完善的动态过程，客持续改进 户是企业生存和发展的基础，企业应根据复杂多变的客户需求和期望，持续改进和优化呼叫中心服务质量管理。 企业呼叫中心为客户提供的服务质量水平最终能够提高客户满意度，并价值实现 且能够为目标市场所认可和接受，从而实现了呼叫中心服务质量管理成本投入到价值产出的转化。 呼叫中心服务质量管理实施离不开组织文化背景，企业管理者和员工的组织文化建设 辅 助 活 动 人力资源管理 技术设施建设 决策偏好、目标设定、实现途径和价值判断等都离不开企业文化的价值取向，应建立适合企业发展要求的组织文化，营造积极的文化氛围。 随着客户规模和业务信息的不断增加，呼叫中心服务质量管理难度也逐渐加大，传统的人工服务方式已无法满足呼叫中心服务质量管理的业务需求，应寻求先进的信息技术和基础设施支持，提供创新的服务方式。 为确保企业呼叫中心服务质量管理各项任务的顺利完成，企业必须按照各项业务需求配置合适的人力资源，如呼叫中心客户代表、服务质量管理人员和服务质量监控人员等，并对其进行有效的培训和管理。 价值发现
① 曹璐. 基于价值链的移动运营服务质量管理研究[D]. 武汉理工大学博士论文, 2012.
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第4章 客户导向的呼叫中心服务质量管理案例分析 第4章 客户导向的呼叫中心服务质量管理案例分析
前面第三章主要是依据相关理论基础来构建本文研究的概念模型，本章将以WS通讯实业有限公司这家呼叫中心服务提供商为案例研究对象，通过对该公司的呼叫中心服务质量管理实践进行具体深入的研究，以期做到理论联系实际，对上述概念模型在企业界里的应用性进行检验分析，同时针对WS公司呼叫中心服务存在的质量问题，提出相应的改进策略和实施保障，保证公司能够在复杂多变的服务市场竞争环境中永保活力，持续拥有独特的竞争优势。
4.1 WS通讯实业有限公司简介
WS通讯实业有限公司（以下简称为WS公司）成立于1993年，是一家专注于呼叫中心外包应用和管理运营领域的服务提供商。秉承十多年的客户关系管理经验，凭借着强大的专家管理团队、领先的呼叫中心系统平台、高效灵活且具有经济价值的解决方案，WS公司成为专门从事现代通讯领域内产品的应用和技术研发，具有呼叫中心、信息服务等多种电信业务经营资质，集增值电信服务提供商、系统集成商、内容提供商于一身的增值电信业务服务商。自成立以来，WS公司共经历了三次创业发展阶段，如下表4-1所示。
阶段一（1993年至2000年）主营寻呼业务，阶段二（2001年至2003年）主营移动增值业务，阶段三（2004至未来五到十年）主营呼叫中心业务。从其发展历程可以看出，WS公司已经从事10多年的呼叫中心外包应用与管理运营业务，尤其是2012年公司进驻山东呼叫中心基地，依“国际研发社区”的标准和商务公园的理念，面向IT通信、金融保险、电子商务、制造业和政府5个行业领域，打造国内外呼叫中心产业聚集地和呼叫中心人才培训与派遣基地，这表明了WS公司呼叫中心已取得很好的发展业绩。
4.2 WS公司呼叫中心服务质量管理的现状
本文案例研究的对象是WS公司目前的主营业务——呼叫中心，呼叫中心外包应用和运营管理在公司业务内容占比最大，也最为丰富，其他部门的业务主要围绕呼叫中心业务进行的。WS公司呼叫中心紧跟互联网与现代通讯技术的发展方向，建立并
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客户导向的呼叫中心服务质量管理研究——以WS通讯公司为例 表4-1WS通讯实业有限公司的发展历程
发展历程 主营业务 标志性事件 1993年，公司成立，投资建成交通寻呼台。 阶段一 （1993年至2000年） 寻呼业务 1995年，公司开通SCAR电子报纸系统。 1997年，公司寻呼业务实现全国联网。 1999年，公司开通万博声讯业务，投资4000万建成山东WS商业数据管理服务有限公司。 2000年，开通GPS汽车卫星监控定位业务。 2001年，加入山东移动梦网，与潍坊、济宁、临沂、泰安、东营、阶段二 （2001年至2004年） 移动增值 日照等地移动公司合作开展 “手机杂志”业务。 2002年-2003年，“手机杂志”拓展到湖南移动、广西移动、天津联通、浙江联通、湖南联通、辽宁联通、甘肃联通等省市公司。 2002年-2004年，与中新网、新华社合作，开展新华短信业务，公司的信息资讯服务向专业化发展。 2004年，公司引进美国I3公司的第四代呼叫中心系统，建成国内领先的呼叫中心系统平台。 2006年，公司建成先进的行业信息托播中心，进入SI领域。 2009年，公司投入5.56亿元打造山东省最大的呼叫中心产业聚集区——山东呼叫中心（潍坊）基地。 阶段三 （2004年至未来五到十年） 呼叫中心 2010年，山东呼叫中心基地主体建设完成；进入亚太服务外包市场。 2011年，公司形成集团管理模式，下辖山东WS、广西WS、河南WS等六家企业。 2012年，公司进驻山东呼叫中心产业基地，坐席实际使用规模达到一万坐席。 2013年，WS客户涵盖制造业、金融保险、医疗卫生、政府等各个行业领先领域，并与它们成为长期战略合作伙伴。 ①
推广集语音、多媒体、互联网信息服务于一体的先进的呼叫中心服务理念，借助于丰富的客户服务经验和有效的实施方案，通过搭建与客户有效沟通的呼叫中心管理平台，为客户提供优质高效的个性化服务。在此，首先根据本文概念模型中的呼叫中心服务质量问题分析子模型，对WS公司的呼叫中心服务质量管理过程中的问题进行具体分析，并将最终得出的分析结果作为下节改进WS呼叫中心服务质量管理的研究基
① WS通讯实业有限公司官网[EB/OL]. http://www.chinaws.net/new/do/cn/index.do.
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第4章 客户导向的呼叫中心服务质量管理案例分析 础。根据概念模型得出，客户价值主要是由客户感知服务和客户期望服务二者之差决定的，而客户满意度是客户价值的体现，也是企业进行呼叫中心服务质量管理的目标体现。因此，主要以“客户感知服务”和“客户期望服务”这两个关键变量的分析为出发点，结合影响这两个关键变量以及二者之差的客户需求、服务体验、企业形象、技术质量和功能质量、企业对客户服务期望的认知差距和对客户服务承诺的实现差距这七个方面的主要因素，对WS公司呼叫中心服务质量管理过程中进行综合全面的SWOT分析，得出公司呼叫中心业务发展的竞争优势以及问题所在，进而使WS公司能够及时、准确的找到呼叫中心服务质量问题出现的原因，以确保公司能够有的放矢的进行呼叫中心服务质量的管理工作。
SWOT分析法（又称劣态分析法）是一种被广泛应用的战略分析方法，通过确定企业自身的竞争优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threat），将企业的内部条件和外部环境有机的结合起来，综合全面的分析企业内部存在的问题以及今后发展的方向①。在此，基于对客户价值影响因素的SWOT分析，对WS公司呼叫中心服务质量管理过程中存在的问题进行系统性概括，以为公司呼叫中心服务质量的改进工作提供重要的决策依据，如下表4-2所示。
表4-2 WS公司呼叫中心服务质量管理现状的SWOT分析 内部因素 优势（Strength） 具有高效的组织结构 具有丰富的业务经验 具有稳定的财务状况 具有良好的企业形象 劣势（Weakness） 预算控制方面不够灵活 考核激励机制不够健全 市场营销环节相对薄弱 外部因素 机会（Opportunity） 信息技术的迅速发展 政府政策的大力支持 应用领域的不断拓展 威胁（Threat） 客户需求复杂多变 竞争环境日益激烈 人力成本不断增加
4.2.1 内部因素分析
通过与国际上同行业领域的其他企业相比，WS公司呼叫中心所具有的优势主要
① 李勇, 赵鸣. 科技型中小企业SWOT分析[J]. 科技管理研究, 2005, (7): 84-87.
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客户导向的呼叫中心服务质量管理研究——以WS通讯公司为例 包括以下几个方面。
（1）具有高效的组织结构。通过分析可知，拥有着高效的组织结构是WS公司呼叫中心迅速发展的基础。WS公司的组织结构采取总公司领导下的子公司或事业部负责制，目的是为了最大发挥各子公司和事业部的积极性，提高公司整体的规模效益。其中，总经理办公室负责全公司的投资经营和管理决策，协调指挥各子公司或事业部和职能部门的工作，负责落实公司确定的各项工作落实和监督；子公司或事业部根据业务和投资单元划分，其任务是按照总公司确定的指导思想和任务目标，相对独立的开展生产服务经营管理，开拓市场创造利润；业务部门根据子公司或事业部的业务分类划分，是子公司和事业部完成分类工作的专门机构。
（2）具有丰富的业务经验。WS公司自2004年建成国内领先的呼叫中心以来，其呼叫中心至今已具有10年的发展历程，具有丰富的业务运营和管理经验。WS公司的呼叫中心业务主要分为呼入型服务和呼出型服务两部分，其中呼入型服务类别主要包括客户服务、市场调查、订单处理、技术支持、投诉建议、紧急服务、数据处理、渠道管理、商务邮件服务、VIP服务、网上商城等；呼出型服务类别主要包括业务推广、会议邀请、产品营销、客户满意度调查、市场调查、商情调查、跟进访问调查、客户关怀、费用催交、数据核实、数据清洗、潜在客户挖掘等。凭借功能强大的技术平台，以及个性化的产品与服务，至今公司呼叫中心业务已经具有丰富的客户服务经验和有效的实施方案。
（3）具有稳定的财务状况。随着公司呼叫中心产品应用的不断推广，呼叫中心发展已经为公司创造了很大的利润，目前WS公司已经取得很好的业绩。公司呼叫中心系统平台容量具有10000个license，在全国建设五大呼叫中心基地，投入运营坐席数超过2600个，外呼总量达2.4亿，拥有全国性的业务经营许可及特服号码资源，在电信与互联网上提供呼叫中心服务的软、硬件产品。目前，公司已发展成为拥有六家子公司，从事呼叫中心、系统集成与开发、教育、房地产、仓储物流、餐饮等六大行业的大型集团公司，这些都可以反映公司拥有很好的财务状况。
（4）具有良好的企业形象。WS公司以顾客至上、服务一流为企业宗旨，秉承为客户提供优质、361度贴切服务的服务理念与互赢互助、永续发展的合作理念，致力于以客户价值为导向，并追求与客户建立长期稳定的战略合作伙伴关系。至今，公司已与国内十多个省市自治区内的客户建立起长期稳定的合作关系，为国内数十家大型企业提供专业化的外包服务，并与菲律宾等地的海外客户建立起战略性的业务互换
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第4章 客户导向的呼叫中心服务质量管理案例分析 合作伙伴关系。此外，公司还为贫困山区儿童开展“托起明天的太阳”的募捐活动，动员全体员工持续为贫困山区儿童捐赠物资，并将其作为企业社会责任的重要部分，更好的体现了公司的国家公民意识。由此分析可知，WS公司具有良好的企业形象，这也是公司呼叫中心可持续发展的必要条件。
相比国内外同行业领域的其他企业，WS公司呼叫中心在以下几个方面表现的相对欠缺一些，体现了一定的劣势。
（1）预算控制方面不够灵活。呼叫中心目前还是一个新兴的行业，公司呼叫中心发展还需要先进的技术设备等基础设施的不断支持，因此还需要大量的资金投入，这就需要做好公司支出费用的预算控制工作。预算控制不仅要求对各项活动或各个部门制定分预算，而且还要在综合平衡公司所有部门和业务活动分预算的基础上制定全面预算，以保证公司能够在最经济的水平上，灵活利用各种经营资源，充分达成既定目标、实现利润最大化。WS公司的财务职能和后勤服务性职能均采用集中统一式管理，而由于公司规模很大，各子公司或事业单位以及各个部门的业务活动种类繁多负责，因此在呼叫中心费用支出的预算控制方面，公司可能还存在一定的不足，缺乏灵活性。
（2）考核激励机制不够健全。人力资本是呼叫中心发展的关键，对呼叫中心管理人员和业务人员的考核激励是公司人力资源管理的一项重要内容，任何企业要想实现预期的组织目标，都必须寻求合理有效的绩效考核方法和激励方式来做好对企业所有员工的考核激励工作。对企业员工实施绩效考核与激励，既能够提高员工的工作效率，又可以为公司的人事调整提供重要的参考依据。但是，由于呼叫中心的服务运营具有时效性，服务产品具有无形性，服务效果又难以量化，公司目前对从事呼叫中心的管理人员和业务人员的绩效考核与激励机制还需要进一步完善，与其他企业相比尚存在一定的弱势。
（3）市场营销环节相对薄弱。杰亚伯拉罕指出，营销将是21世纪的终极杠杆，今天的绝大多数企业已经简化成一种商品了，人们的购买行为没有太大区别，广告的成本费用也相差无几，唯有通过营销才能使得客户从企业购买更多的产品或服务，才能确保企业能够超过竞争对手，获得持续的竞争优势①。WS公司虽然具有良好的企业形象，与政府机关、金融保险、制造业、电子商务、电信运营商等各行各业建立起
① 任春园. 当前我国现代企业面临的新挑战及解决策略[J]. 商业现代化, 2013, (13): 96-98.
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客户导向的呼叫中心服务质量管理研究——以WS通讯公司为例 了长期的战略合作伙伴关系，公司的呼叫中心设备与平台技术相对也不错，但在市场营销这一环节上还相对薄弱一些，公司销售人员的销售能力尚有待提高，销售方法还需要进一步改进，以促进公司整个市场营销的发展。 4.2.2 外部因素分析
企业生存本身就是一个不断演进的过程，其发展还会受到周围环境的影响，环境的变化对企业来收，既是机遇又是挑战，其中机遇主要体现在以下几个方面。
（1）信息技术的迅速发展。目前，呼叫中心的发展主要是基于计算机信息技术和网络通讯技术等的集成，其中文语转换（TTS）、语音识别（ASR）、和标记语言（VoiceXML）是呼叫中心的关键技术。互联网时代的到来，促使大数据、云计算、多媒体、web2.0、微博、微信以及各种社交网络技术不断的涌现，为呼叫中心的发展带来了革命性的变化。现如今的新型呼叫中心，已不再是简单的传呼台或客服电话，而是一个基于互联网、全媒体、多渠道的综合信息服务系统，不仅具有传统的客户服务功能，还能够提供电子商务、市场调查、订单处理、投诉建议、数据挖掘等各种方式的呼入型和呼出型服务。因此，信息技术的迅速发展对WS公司呼叫中心业务的拓展，以及服务方式的个性化、多样化和智能化发展将有重要的促进作用。
（2）政府政策的大力支持。中国政府行业信息化市场保持了高速发展，各地政府都大力提倡智慧城市、电子政务和民生信息化的建设与发展。政府信息化工作理念已由传统的内部业务应用到外部社会参与，因此呼叫中心已成为政府信息化建设的重点。近几年来，国家政府在呼叫中心这一行业领域给予了很多的政策支持，特别是对高新技术产业国家已出台了很多的政策优惠，大力支持政府类呼叫中心外包公共服务平台的建设，加强政企合作。如WS公司进驻的山东呼叫中心基地，就是由国家发改委和地方政府扶持的山东信息服务业重点项目。拥有政府政策的大力支持，WS公司呼叫中心的未来发展将会有更好的机会。
（3）应用领域的不断拓展。信息技术的迅速发展，加上政府政策的大力支持，都使得呼叫中心的发展规模不断扩大，应用领域越来越广泛。WS公司呼叫中心已经面向电信行业、政府机构、保险行业、制造行业以及电子商务等领域，与这些领域的众多企业都建立起了长期的战略合作伙伴关系。如，WS公司与电信行业里的中国移动、中国联通和中国电信三大电信运用商都存在着合作项目；与政府机构合作的12345市长热线和963369交通热线；与保险行业中的泰康保险、阳光保险、中英人
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第4章 客户导向的呼叫中心服务质量管理案例分析 寿保险、太平洋保险之间的项目合作；与制造行业的海尔、海信、飞利浦等以及电子商务领域的艺肃静和乐淘等企业都建立了长期的呼叫中心业务合作，为它们提供长期的客户关系管理的信息服务。
正如硬币的正反面，外部环境的变化在给企业带来好的发展机会的同时，也会给企业带来一些不可避免的威胁，主要体现在以下几个方面。
（1）客户需求复杂多变。客户即一个企业为其提供产品或服务的对象，任何企业之所以能够存在，是因为有一部分需要该组织产出的客户，客户是企业赖以生存和发展的基础。尤其是在当今的客户经济时代，客户价值是决定企业在激烈的市场竞争中优胜劣汰的重要因素，企业应该将客户视为最重要的战略资源，应对客户进行深入分析，及时了解客户需求。但伴随社会经济的迅速发展，人们的生活水平得到了很大的提高，人们对生活质量和消费体验的要求也越来越高，用户业务需求也越来越复杂多变，这些都增加了企业对客户需求的分析难度。尤其是呼叫中心本身就是直接面向客户的，客户数量的增加和需求的变化，公司要想为客户提供满意的个性化服务，需要克服很多困难。因此，客户需求的复杂多变对公司呼叫中心的业务发展来说是一个重要的挑战。
（2）竞争环境日益激烈。21世纪以来，经济全球化一体化的发展越来越迅速，这给企业发展带来很好的发展机遇，但也使企业将面临更加残酷的市场竞争环境。美国学者波特指出，企业的竞争对手不仅仅是同行业的竞争企业，还包括潜在的入侵者、替代品生产商、上游供应商和下游终端用户等。面对这么多的竞争对手，企业有时难免会应接不暇，伴随信息技术的迅速发展，各个行业的进入门槛也逐渐降低，呼叫中心这一领域也是如此，这导致企业经常会忽视一些潜在的竞争对手，而面临着被市场淘汰的风险。因此，竞争环境的日益激烈对公司的发展来说，也是一种很大的威胁。
（3）人力成本不断增加。自2008年金融危机以来，我国的经济发展存在很多复杂问题，特别是物价水平的不断提高，劳动力成本的不断增加，企业在雇佣员工时都需要考虑一笔巨大的费用支出。呼叫中心的行业特点也决定了人力资源是决定其发展的关键因素，尤其是客户服务内容和种类复杂性的增加，对坐席代表的数量需求和岗位要求越来越高，如WS公司在山东呼叫中心基地就拥有10000坐席代表规模。因此，劳动力成本的增加这一市场因素也会无形中为WS公司呼叫中心的发展带来了一定的威胁，是公司在日后的业务运营管理中必须要解决的一大难题。
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客户导向的呼叫中心服务质量管理研究——以WS通讯公司为例 4.3 WS公司呼叫中心服务质量管理的改进步骤
本节将在前面对WS公司呼叫中心服务质量问题分析的基础上，根据第三章提出的呼叫中心服务质量管理的概念模型中的六项基本活动，有针对性的提出改进WS公司呼叫中心服务质量的方案策略。
（1）价值发现。价值发现是企业对呼叫中心服务质量管理过程中所进行的一系列价值创造活动的起点。客户是企业价值创造的源泉，基于对WS公司呼叫中心服务质量管理过程的SWOT分析结果，提出明确的客户价值主张，即公司通过管理呼叫中心的服务质量所能向其客户提供的价值，是价值发现这一活动的核心内容。在此，客户价值不仅来源于核心产品和附加服务，而且来源于全方位地满足客户需求的整体解决方案。这就要求公司应以客户价值为导向，在深刻理解并关注客户需求基础上，提出一个精简明确、真实可信、独特而具有销售力的客户价值主张，以全面提升客户的满意度，从而为企业带来持续的竞争优势。因此，能否制定一个有力的客户价值主张，是公司呼叫中心服务质量管理成功的关键。至今，WS公司已经具有10多年的呼叫中心外包应用和运营管理经验，已经积累了强大的客户资源群，其呼叫中心分别应用于不同的行业领域，主要包括金融保险、电子商务、政府机关、制造业和IT电信五大客户群。由于不同客户群对呼叫中心服务的需求各不相同，因此WS公司应根据不同的客户需求，提出不同的客户价值主张，并有针对性的提供相应的服务内容，如下表4-3所示。
表4-3 WS公司呼叫中心服务质量管理的价值发现
客户类型 金融保险类 电子商务类 政府机关类 制造业类 IT电信类 客户价值主张 为客户提供全方位的客户关系管理 为客户提供全方位的产品预订和订单处理 为客户打造便民的综合信息服务平台 为客户提供优质的售后服务，提高企业的美誉度 使客户更加快速的服务电信用户，提高其ARPU值 服务内容 客户关怀、投诉受理、电话营销和数据挖掘 预订热线服务、客户关怀、客户回访和数据挖掘 政府热线类业务、群众满意度调研 客户电话回访与客户关怀 电话营销、业务咨询、投诉受理、人员培训
（2）计划决策。根据呼叫中心服务质量管理模型可知，在价值发现阶段明确的
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第4章 客户导向的呼叫中心服务质量管理案例分析 提出了客户价值主张之后，企业即进入PDCA的质量管理的循环过程，直至实现预期的价值目标。计划决策活动对应于管理循环的Plan环节，要求企业根据所提出的客户价值主张和组织方针目标，结合实际情况，通过科学的预测决策，权衡客观的需要和主观的可能，设计在未来一定时间内呼叫中心服务质量管理所要达到的目标以及实现目标的具体途径。计划并不是一次性活动，WS公司在制定呼叫中心服务质量改进计划时，应考虑到公司内部条件和外部环境的变化，而灵活、反复、连续的对其进行修改和制定。具体的计划决策程序如下图4-1所示。
图4-1 公司呼叫中心服务质量管理计划的编制程序
首先，应根据公司所提出的客户价值主张，明确呼叫中心服务质量管理的目标和方针，并确保公司的每一位员工都能够清楚的理解与接收；其次，分别从公司的内部条件和外部环境两个方面，对影响呼叫中心服务质量的关键因素进行全面的预测分析，综合呼叫中心服务质量问题的SWOT分析结果并做出科学的决策；然后，围绕着所确定好的目标方针以及决策结果，拟定各种可行的备选方案，通过对方案的比较分析最终择优确定具体的实施方案；最后，还需要根据实际的管理现状以及问题分析，进一步制定一系列的派生计划，以进一步完善公司的呼叫中心服务质量管理计划方案。
（3）组织执行。公司在明确了呼叫中心服务质量管理的目标——为客户提供优质，361度贴切服务之后，还要将所制定的计划方案贯彻落实到具体的组织活动中，在此就需要设计有一个合理高效的组织结构。公司在设计组织结构时，应遵循以下四项原则：一是战略目标原则，即设计的组织结构应该符合组织战略目标的要求；二是统一指挥原则，即要求任何下级员工只接受其直属上级的指挥，避免多头领导；三是责权对等原则，即要求公司的职能划分要做到职责和职权保持一致；四是有效协作原则，即公司员工在明确分工的基础上还要相互协作以提高工作效率。如下图4-2所示，WS公司的组织结构采取总公司领导下的子公司或事业部负责制，目的是为了最大发
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客户导向的呼叫中心服务质量管理研究——以WS通讯公司为例 挥各子公司和事业部的积极性，提高公司整体的规模效益，其中公司的财务职能和后勤服务性职能采取集中统一式管理。
图4-2 WS公司组织结构
（4）检查控制。为确保呼叫中心服务质量的实际管理工作能够按所制定的计划进行，还应该对管理过程中的各个阶段活动及其效果进行有效评估，并根据评估结果进行及时而有针对性的偏差纠正，以使呼叫中心的服务质量管理目标得以顺利实现。WS公司的检查控制过程基本可以划分为三个步骤：一是，呼叫中心服务质量标准的确立。所谓标准就是一种作为模式或规范而建立起来的测量单位或具体尺度，公司应从整个呼叫中心服务质量管理的计划中选出用来对工作成效进行评价的关键指标。公司在制定服务质量标准的时候，还应将客户满意度作为考核呼叫中心任务是否达标的评价依据，而电话接通率、时间段接通率、应答及时率、QA成绩等都是公司呼叫中心服务质量评估的关键业务指标。依此标准做好服务质量绩效的综合性评估，主要包括企业自评、客户评价和第三方评价三种评估方式。二是，呼叫中心服务质量绩效的衡量。公司一方面要根据所制定的服务质量标准，评估呼叫中心服务业绩指标的达成情况，以分析其具体的实施过程是否偏离公司所制定的计划；另一方面还要通过对各部门服务质量业绩的衡量来检验公司已有的服务质量标准的客观性和有效性，因为有些时候呼叫中心服务质量管理中产生的偏差，不是执行中出现的问题，而是制定的评估标准本身缺乏合理性。三是，通过对呼叫中心服务质量的成效检查，如果发现存在较大偏差，此时公司应该具体分析偏差产生的原因，是因为实践的服务管理计划没有落实到位，还是公司制定的评估标准不够合理或者不够先进，找到偏差产生的真正原
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第4章 客户导向的呼叫中心服务质量管理案例分析 因以后，公司的管理人员应该及时采取相应的补救措施，有针对性的解决相应的质量问题。
（5）持续改进。由于客户需求是复杂多变的，而且不同的客户群体，他们对公司呼叫中心服务质量都会有着不同的要求，企业应根据不同的客户需求，制定不同的呼叫中心服务质量管理计划，并有针对性的贯彻实施，而且对同一客户在不同的时间段，其对公司呼叫中心服务需求也会有所不同。因此，企业呼叫中心服务质量管理是一个循序渐进的系统过程，公司应该提出长远的改进目标，制定持续改进优化呼叫中心服务质量的有效措施。WS公司在实践的呼叫中心服务质量管理过程中，逐渐认识到标准化的服务是基础，而细节决定品质，在标准化的服务过程中还应关注服务的每一个细节，通过对服务细节的标准化实现对呼叫中心服务质量的持续改进优化。考虑到服务与传统商品的区别，公司在对服务细节标准化的过程中应遵循以下基本原则：①服务的真诚性，即要主动热情、温和耐心的为客户提供优质高效的服务；②服务的前瞻性，即要与时俱进，不同时期重点关注的服务细节会有所差异；③服务的严谨性，即要一切以客户为中心，对每一个服务细节都考虑周全；④服务的主动性，即要注重客户体验，化被动为主动，化消极应对客户需求为积极提供超出客户预期的服务质量；⑤服务的灵活性，即要准确理解客户需求，真正明白客户需要什么，不需要什么，避免与客户发生不必要的冲突。基于以上原则，WS公司通过将服务细节标准化、服务质量评估、再标准化、再评估，这样持续的改进优化呼叫中心服务质量，以达到服务质量水平的全面提升。
（6）价值实现。根据研究模型可知，价值实现的最终体现是以客户满意度来衡量的，即企业进行一系列的服务质量管理活动最终是以客户的认可和接受为目的。价值实现是公司呼叫中心服务质量管理的目标，主要依靠一系列商业策略来完成的。近年来，越来越多的传统行业都不同程度地遭受到互联网的冲击，呼叫中心作为一种新兴行业，更应该对此产生一种危机感，正如《互联网思维：商业颠覆与重构》中所言，很多传统的企业停止不前，正是因为缺乏这种灵活的互联网思维，始终受到传统的机械式的思维限制。所谓互联网思维，就是在（移动）互联网、大数据、云计算等科技不断发展的背景下对市场、用户、产品、企业价值链甚至对整个商业生态的进行重新审视的思考方式。WS公司也应学会用互联网思维解决呼叫中心服务质量管理过程中出现的各种问题。比如，呼叫热线基础运营中常见的一线执行率不到50%，员工培训
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客户导向的呼叫中心服务质量管理研究——以WS通讯公司为例 中常见的迟到、早退、培训课程遵时率78%，以及客户代表回答问题机械死板，常见的是客户反馈对坐席代表服务态度很满意，但往往客户问题始终无法解决等问题。在解决这些问题时，公司应考虑到采纳互联网思维，增加企业员工的参与感，提升员工的执行力，将客户纳入企业服务创新的过程中，采用符合当今互联网时代触感的用语，拉近与客户间的关系，激发客户与坐席代表积极互动的兴趣。总之，在当今的互联网时代，人们的生活节奏越来越快、工作压力越来越大，公司在进行呼叫中心服务质量管理过程中，要善于运用互联网思维，充分体现平等性和开放性，通过人性化的服务来抓住客户的心，进而实现客户价值的最大化。
4.4 WS公司呼叫中心服务质量管理的实施保障
根据概念模型中可知，公司在分析呼叫中心服务质量管理现状及存在的问题之后，通过价值链中的六项基本价值创造活动，有针对性的对呼叫中心服务质量进行改进与优化，为了确保客户价值实现的最大化，公司还应充分意识到价值链中的辅助活动对呼叫中心服务质量管理具有的重要保障作用，具体分析如以下三个方面。
（1）企业文化保障。企业文化是一种新型的管理方式，现代管理之父彼得·德鲁克指出：“管理虽然是一门科学，但同时也是一种文化”。公司呼叫中心服务质量管理的价值发现、计划决策、组织执行、检查控制和价值实现这些基本的价值创造活动，都离不开企业文化的价值导向，同时企业文化对激励员工的工作积极性、协调员工个体之间的关系、增加团队的凝聚力以及约束员工的工作行为等都具有重要作用。因此，要推进呼叫中心服务质量管理工作，关键是要营造一个与组织目标相适应的企业文化氛围以支持相关工作的开展。而建设企业文化是一项复杂而艰巨的系统工程，它要求企业有意识、有目的、有组织的进行长期的总结、提炼、倡导和强化，应遵循以下三个基本原则：一是，坚持全员共识的原则，即要在公司内部统一上下认识，明确呼叫中心服务质量对企业与员工发展的重要性，鼓励全体员工接受新文化、新思维、新技术。二是，坚持绩效原则，即改变传统的管理思维，建立“只要结果正确，过程可以自主”的管理理念，并根据员工的工作绩效好坏进行奖惩，调节员工的工作积极性。三是，坚持体现企业特色的原则，即要从企业自身的实际情况出发，制定能够体现企业个性的文化，而不是照搬竞争对手或其他行业的企业文化，要强调差别化。根据以上三项基本原则，WS公司主要从员工、客户、创新、团队、环境和资源六个方面来建设自身的企业文化，如下表4-4所示。
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第4章 客户导向的呼叫中心服务质量管理案例分析 表4-4 WS公司企业文化
维度 具体表现 责任心、上进心、事业心是做事的基础 才华在工作中展示，品质从合作中体现 机会均等、公平竞争 业绩优于资历，能力优于学历 员工与企业一同成长 你有多大能力就给你多大的舞台 客户是重要企业资源 客户是企业生命所在 客户永远是对的 满足客户需要就是我们的工作 让客户感到361度的超值服务 机制是创新的条件 创新是企业发展的动力 观念创新是一切创新的源泉和先导 鼓励创新、提倡超越、容忍失误 员工 客户 创新 团队 团结1+1大于2、不团结1+1小于2 共同目标是团队的基础，互助协同是团队的价值 内部合作体现牺牲和互助，外部合作体现互盈 等级制 环境幽雅舒适 氛围有序紧张 区域功能明确 辅助得体到位 环境 资源 人力资源是企业资源之本 客户资源是企业资源之泉 信息资源是企业资源之魂 资产资源是企业资源之脉
（2）信息技术保障。呼叫中心作为企业与客户的直接接触点，其服务质量的好坏将直接影响到企业客户价值的实现程度。互联网时代的到来，使得传统的呼叫中心技术已经无法满足如今客户多样化的呼叫服务需求，这就需要公司及时学习和引用新的信息技术，以适应时代发展的要求。尤其是云计算、大数据的到来，使社交媒体、微博等得到了广泛的应用，这些应用需要引进客户呼叫中心的业务中，以增加企业与客户的沟通渠道，实现更广泛的客户融合，进而通过提升客户体验来实现客户价值的最大化。呼叫中心本身的建设成本与运营成本都相对较高，目前其应用范围还主要局限于电信、金融、电力和政府等行业客户，很多中小规模的企业都考虑到高昂的成本望而却步。然而，基于云计算的呼叫中心则可以解决中小企业的这一大难题，逐渐成为
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客户导向的呼叫中心服务质量管理研究——以WS通讯公司为例 希望降低建设运营成本和改善客户体验的企业的首要战略选择。WS公司应重视呼叫中心的技术创新，为了能够向客户提供更好的服务，公司应该考虑将呼叫中心解决方案向云转移，做到只需要使用一个网络浏览器或其他客户端接口，呼叫中心坐席代表就可以随时随地的为客户提供及时的优质、高效的信息化服务，进而保证公司能够经济的、灵活的应用各种网络资源，来充分满足客户需求。基于云的呼叫中心在为企业节省成本、提高效益的同时，还存在着一些信息安全问题，这也是公司进行呼叫中心服务质量管理时要重点考虑的问题，因此，技术设施的建设也将成为WS公司管理呼叫中心服务质量的重要保障。
（3）人力资源保障。人力资源管理是呼叫中心服务质量保证的关键所在，根据研究模型可知，组织执行活动中为呼叫中心服务质量管理提供了基本的组织架构，为确保质量目标的实现，企业还需要按照客户需求和实际情况为组织配置合适的人力资源，如管理人员、营销人员、研发人员、参谋人员、坐席代表等。近几年来，由于业务发展的需求，WS公司不断的招聘新人，员工规模日益扩大，这增加了公司对员工的培训和考核等管理难度，也耗费了大量的精力和成本。因此，公司必须考虑如何留住人才，提高员工士气，为客户提供优质高效的呼叫服务。公司的人力资源管理主要包括员工招聘、员工培训和员工考核与激励三个方面。其中，在员工招聘方面，公司应根据岗位要求选择合适的人才，做到任人唯贤，知人善任。比如，公司在选聘坐席代表时，不应片面的追求高学历人才，而应根据岗位的职业特性，选择善于同客户沟通，能够化解客户矛盾，解决实际问题的人员。在员工培训方面，公司应针对不同类型的员工提供不同的培训内容，对新进员工的岗前培训主要侧重于企业文化、公司制度和业务知识，对在职人员的在岗培训主要侧重于业务技能和职业规划等。但不论何种类型的培训，都应制定合理的培训计划，目前WS呼叫中心新员工的岗前培训是30天，培训时间较长，应根据员工的实际情况适当压缩培训天数，做到培训内容精炼，培训效果最大。在员工考核与激励方面，公司应定期对员工进行绩效考核，主要包括员工自我评价、公司管理人员评价和客户评价三部分，并根据绩效考核的结果对员工实施相应的奖励或惩罚，这样有利于监控对员工的服务质量，进而提高客户满意度。
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第5章 客户导向的呼叫中心服务质量管理策略建议
第5章 客户导向的呼叫中心服务质量管理策略建议
5.1 以客户价值为导向，分析中心服务的关键要素
根据客户导向的呼叫中心服务质量问题分析子模型及其相应的案例分析内容得知，企业呼叫中心服务质量水平主要取决于客户的主观感受与评价，因此企业应该以客户价值为导向，充分考虑影响客户价值的关键要素，然后以这些关键影响因素作为重要的分析维度，正确运用SWOT这一战略分析方法，及时找出导致企业呼叫中心服务质量出现问题的真正原因，以方便企业能够有的放矢的进行相应的服务质量改进工作。在此，企业主要以客户满意度作为衡量企业呼叫中心服务质量水平的重要评价指标，从决定客户对企业呼叫中心服务质量综合满意程度的客户感知服务质量、客户期望服务质量以及二者之间的差距三个方面着手，结合影响它们的客户需求、服务体验、企业形象、技术质量和功能质量、企业对客户服务期望的认知差距、企业对客户服务承诺的实现差距的这七个重要因素，分别从企业自身的竞争优势和劣势、所处环境为其带来的机会和威胁这四个方面，来对企业呼叫中心服务质量管理工作的内部条件和外部环境进行SWOT的系统性分析与概况。总之，企业应以客户价值为导向，将客户价值贯穿于整个呼叫中心服务质量过程中，争取最终实现以下目标：即企业既能对其呼叫中心服务质量管理现状有一个综合全面的认识，又能快速、准确的找到引起呼叫中心进行客户服务过程中产生质量问题的各种原因，进而在实现客户价值最大化的同时，实现企业价值的最优化，即实现客户与企业之间的互惠互赢。
5.2 一切以客户为中心，提出明确的客户价值主张
根据本文研究模型构建的理论基础——价值链理论，结合WS公司呼叫中心服务质量管理的价值链过程分析得知，客户是企业价值创造的源泉，企业呼叫中心服务质量管理的成功与否，关键取决于价值发现这一重要的起始环节。客户价值不仅来源于核心产品和附加服务，而且来源于全方位地满足客户需求的整体解决方案，这就要求企业呼叫中心服务质量管理的一切工作都要以客户为中心。客户价值是贯穿于呼叫中心服务质量管理价值链各个环节的主线，其中价值发现是整个价值链的起点，企业在进行呼叫中心服务质量的管理工作时，首先就应该以客户需求为出发点。尤其是进入
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客户导向的呼叫中心服务质量管理研究——以WS通讯公司为例 客户经济时代之后，伴随着社会经济的不断发展，人们的生活水平不断提高，大家的消费观念也发生了极大的变化，同时信息技术的迅速发展使得人们接触新环境、新事物的机会越来越多，这些都导致了市场中的客户需求日趋多元化、个性化和复杂化，将会无形中增加了企业呼叫中心服务满足客户需求的难度。此外，企业面向的客户不仅仅是指狭义上的个体客户，还包括广义上的组织客户，不同客户具有着不同需求，并且即使是同一客户在不同时期或不同地域，他们的客户需求也往往会发生变化，因此企业在价值发现活动中还要充分考虑到地理环境差异、人们心理行为特点等对客户需求的影响，通过市场分析与细分，确定最终的目标市场和服务对象，进而有针对性的进行客户需求分析，以确保企业能够在深刻理解并关注客户需求基础上，提出一个精简明确、真实可信、独特而具有销售力的客户价值主张，以全面提升客户的满意度，从而为企业带来持续的竞争优势。
5.3 坚持TQM服务理念，进行持续的服务质量改进
根据客户导向的呼叫中心服务质量改进分析子模型及其相应的案例分析内容得知，企业呼叫中心服务质量的改进并不是一次性的流程，而是一个由不同阶段的价值创造活动首尾衔接、相互渗透的循环过程。企业以价值发现为出发点，根据不同客户的市场需求，提出明确的客户价值主张，在此之后企业所进行的一系列质量管理活动都是围绕着客户价值主张进行的，最终以实现客户价值最大化为目的，即价值实现活动是整个呼叫中心服务质量管理的价值链终点。其中，在价值发现这一起点到价值实现这一终点之间，还需要经过计划决策、组织执行、检查控制和持续改进这一重要的循环过程，才能实现最终的客户价值目标，不断挖掘新客户、留住老客户，进而保证企业能够牢牢把握住客户这一重要的战略竞争资源。在此，企业应该做到，在开展每一阶段的呼叫中心服务质量管理工作时，都要始终坚持全面质量管理的服务理念。这就要求企业在改进呼叫中心服务质量管理的过程中，应该一切以客户价值为导向，时刻关注客户对企业服务的需求与期望；一切以质量为中心，鼓励企业的全体员工和相关部门全力参与；一切以数据为依据，综合运用科学方法和专业技术来进行定量分析；一切以全过程控制为基础，严格的按照科学程序进行循环改进。因此，企业在管理呼叫中心服务质量的过程中，还需要始终坚持全面质量管理的服务理念，对呼叫中心的服务质量进行持续不断的改进，以做到“没有最好、只有更好”的客户服务效果，
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第5章 客户导向的呼叫中心服务质量管理策略建议 5.4 整合价值活动与资源，保障质量管理工作的实施
根据本文研究的概念模型——客户导向的呼叫中心服务质量管理模型及相关的具体研究内容得知，基于价值链理论，企业进行呼叫中心服务质量管理的过程是一系列价值创造活动的集合。企业呼叫中心服务质量管理要想实现预期的客户价值目标，不仅需要顺利完成价值发现、计划决策、组织执行、检查控制、改进行动和价值实现这六项重要的基本价值活动，还要充分发挥组织文化建设、技术设施建设和人力资源管理三项辅助价值活动的重要保障作用。从系统整合的视角来看，构成企业呼叫中心服务质量管理价值链的各项价值活动是相对独立的，它们之间都具有不可替代的作用，同时还存在着紧密联系，共同形成一个完整的客户价值创造系统，最终该系统所创造的价值将远大于各个独立的价值活动所能创造的价值以及它们的简单之和。因此，企业在进行呼叫中心服务质量管理的工作中，应该着重关注各项价值活动、以及人、财、物等各种资源的整合与优化，以确保企业能够在最经济的水平上，为客户提供能充分满足其市场需求的信息化服务。在此，具体要求企业应该努力建设一个与组织战略和目标相适应的企业文化，引导呼叫中心服务质量的管理工作向正确的方向发展；还要做到与时俱进，及时学习和应用新的信息技术和设备，争取以更低的成本实现更好的服务；同时，还要根据客户需求分析结果和企业自身的发展需求，配置合适的人力资源，并对其进行有效管理。这些辅助价值活动和重要资源的整合与优化，是企业呼叫中心服务质量管理工作顺利实施的重要保障，需要引起企业管理者的高度重视。
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客户导向的呼叫中心服务质量管理研究——以WS通讯公司为例
结 论
本文以企业的呼叫中心服务质量管理为主要研究对象，从客户-企业相结合的研究视角，以客户价值为导向，根据相关的重要研究理论，构建本文的概念模型——呼叫中心服务质量管理模型，并以WS通讯实业有限公司的呼叫中心服务质量管理的案例分析，对研究模型的应用性进行了系统性的检验，以期对其他更多的呼叫中心服务提供商具有重要的实践指导作用。
本文主要取得的研究成果如下：
（1）基于客户价值的基本涵义分析，根据北欧和北美两大学派的服务质量管理观点以及客户关系管理理论的相关研究成果，结合本文的研究问题，优化整合经典的客户感知服务质量管理模型、服务质量差距分析模型以及客户满意度模型，构建本研究的呼叫中心服务质量问题分析子模型，该模型主要包括客户期望服务质量、客户感知服务质量和客户满意度三个关键变量，其中客户感知服务质量和客户期望服务质量之差决定了企业呼叫中心服务最终实际的客户价值，而客户满意度是客户价值的重要体现。同时，模型中还表明了影响这些变量的关键因素，据此提出了客户评价企业呼叫中心服务质量的五个维度以及两个差距，其中五个维度包括客户需求、服务体验、企业形象、技术质量和功能质量，两个差距包括企业对客户服务期望的认知差距和企业对客户服务承诺的实现差距。根据该子模型中的关键变量和影响因素，企业可以及时、准确的找到呼叫中心服务质量问题产生的原因。
（2）根据全面质量管理理论，通过对TQM的涵义分析、基本特征和具体表现相关研究内容的梳理与归纳，基于质量管理专家戴明博士提出的PDCA质量管理循环模型，构建本文研究的子模型——呼叫中心服务质量改进分析子模型。该模型明确指出了企业呼叫中心服务质量管理过程划分的四个重要阶段，包括计划决策、组织执行、检查控制和持续改进，而且这四个阶段并不是一次性的流程，而是一个首尾衔接、相互渗透的相对封闭的循环回路。同时，该模型将全面质量管理理念设在整个管理回路的核心，这也体现了全面质量管理理念在企业的呼叫中心服务质量改进过程中起着关键性作用，强调企业进行的呼叫中心服务质量改进工作具有全面性、多环节、标准化的特征，即服务质量改进过程中的参加人员、管理范围和方法是全面的；为实现质量目标，需要在不同的阶段实施不同的管理活动；应严格按照科学的程序循环进行，
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结 论 而且一切要以数据为依据。根据该子模型中的四个改进阶段和活动内容，企业可以针对不同的呼叫中心服务质量问题采取相应的改进措施，以确保企业呼叫中心能够持续为客户提供满意的服务。
（3）根据价值链理论，从客户和企业相结合的研究视角，基于呼叫中心服务质量问题分析和改进分析两个子模型的整合，构建本文研究的概念模型——客户导向的呼叫中心服务质量管理模型。从客户视角来看，模型的这一部分主要是依据呼叫中心服务质量问题分析子模型来设计的，以客户价值的实现作为企业进行呼叫中心服务质量管理工作的目标，而客户满意度是客户价值的主要体现，此变量值取决于客户感知服务质量和客户期望服务质量之间的差距，而这两个变量及其二者之差又主要受到客户需求、服务体验、企业形象、技术质量、功能质量、企业对客户服务期望的认知差距和企业对客户服务承诺的实现差距这7个方面因素的影响，据此企业可以快速找到服务质量问题的产生原因；从企业视角来看，模型的这一部分主要是依据呼叫中心服务质量问题改进子模型来设计的，将呼叫中心服务质量管理的整个过程看作是由一系列价值创造活动所构成的价值链，主要包括价值发现、计划决策、组织执行、检查控制、改进行动和价值实现六项基本活动，以及组织文化建设、技术设施建设和人力资源管理三项辅助活动。综合整个概念模型的分析，有助于企业实现客户价值和企业价值的共赢。本文最后以WS通讯公司的呼叫中心服务质量管理实践为案例进行分析，在检验本文研究模型的同时，理论联系实际，提出相应的呼叫中心服务质量管理策略与建议，对其他行业、企业应用该模型进行呼叫中心服务质量的管理工作都具有很好的实践指导意义。
本文虽然结合服务质量管理相关的理论研究成果，结合企业的实际应用问题，从客户-企业结合的研究视角提出了综合的呼叫中心服务质量管理模型，并将该模型分为呼叫中心服务质量问题分析和改进分析两个子模型，以期能够让企业更好的理解本研究模型的内涵。并且，为了方便企业对本研究模型的实际应用，本文还以WS通讯实业有限公司的呼叫中心服务质量管理实践为案例，在检验该模型的应用性的同时提供了更具体的指导方案。但是，由于作者的学术水平、实践经验以及资料统计范围的有限，对于本文的论题还需要做进一步的深入研究，主要包括以下几个方面：
（1）本文构建了客户价值导向的呼叫中心服务质量管理模型，虽然结合客户-企业的研究视角，将此概念模型分为基于客户视角的呼叫中心服务质量问题分析子模
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客户导向的呼叫中心服务质量管理研究——以WS通讯公司为例 型和基于企业视角的呼叫中心服务质量改进子模型，但研究内容还是比较宏观，建议未来的研究可以对其中的几个方面进行具体分析。
（2）本文只通过WS通讯这一家公司的呼叫中心服务质量管理案例，来对所构建的呼叫中心服务质量管理模型进行应用性检验，可能会导致研究结论存在一定的局限性，建议未来的研究还可以采用其他不同行业领域的多家企业呼叫中心服务质量管理案例研究，以进一步完善本文的研究模型。
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客户导向的呼叫中心服务质量管理研究——以WS通讯公司为例
致 谢
斗转星移，春夏秋冬，经过三年的努力，从选题、论证、开题、写作……，到现在，论文就要收尾了，感慨颇多，在写作期间，真心的向所有关心帮助过的的老师、同学、朋友表示最衷心的感谢！
首先，感谢我的导师熊爱华教授，她严谨求实的治学态度、谦虚亲和的学者风范，使我受益终生，也为自己能在熊老师门下学习感到特别自豪。
在老师的严格要求下，我阅读了大量国内外研究文献，自己在此提升了许多，学习之余，老师多次引导、启发我确定题材、研究思路和方法，并耐心帮我答疑解惑、指点迷津，这使我分析问题和解决问题的能力得到了很大的提高。在毕业论文的写作过程中，熊老师更是不辞辛劳的给予指导和鼓励，经过反复研究和修改，论文最终定稿。在此，我要向我的导师熊爱华教授致以由衷的感谢和崇高的敬意！
同时，自己在山东财经大学学习的日子里，我还要感谢在学习期间教诲过我的山东财经大学的各位老师，他们学识渊博、恪尽职守、言传身教，使得自己学习到很多丰富的专业知识，在此，我要向各位老师表示深深的谢意！
在我论文写作过程中，我的很多同事、朋友也给予很多宝贵意见和建议，特别值得一提的，是山东英才学院的各位同事，胡海清博士、付宏华博士在论文的写作过程中，给予了很多的帮助。在此，表示衷心感谢，愿我们的友谊地久天长！同时还要感谢我的家人，没有你们在背后默默的支持与鼓励，就没有我今天的进步。正是你们帮我解决后顾之忧，才使我能够顺利完成学业，感谢您们！
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