(献给每一位站着睡觉的人)
一、标准工时概论与应用
1、计量化管理的必要性
所有的企业管理都必须有精准的计划和执行及管制。而这些工作绝大多数都要要用数据来做精准的描述、纯粹口语和文字性的指示都很容易造成模糊和误解，因为大部分的口语和文字只是空泛的名词和形容词。若缺少数字的比较的则无法精确的说明问题。 *工厂管理需要计量化方法
工厂的经营主要是分为五个大的模块，都需要用计量的手法来处理。 1) 营销管理
如果说本公司要求明年达成营业额5亿元，营业毛利要达到8000万元即毛利率在16%以上，营业净利4000万元即利率为8%。营业部因此订出不同的人员以不同的目标。并在每个月的月未时订定各营业员下一个月的营业额目标，并依据出货额和收款额作管控，使每一位的营业人员的奖金确实依达成率作合理的计算。如：小王3月份的营业额是500万元，实际只完成了425万元。所以只完成了85%，所以小王的奖金也只能拿到85%。 2) 生产技术
如果2007年要开发15款新型体正式上市，其中A1和A2两款型体必需在5月前上市销售。每一款型体正式上上市前的设计变更（ECN）平均损失在52万以下，每款型体平均用料成本应在标准售价的55%以内。 3) 制造与生产管理
公司里订定了严格的目标，平均每月每位车间员工生产数量应在500双以上。每月各部门的工时效率应在86%以上，制程品质不良损失额应在1%以下。要求各部门的主管也要设定严格的绩效考核制度。以计算每个月每个员工的毛效率、净效率、作为当月的生产奖金计算发放基准。 4) 资材管理
一、为了适应2007年度的产品售价可能因为市场的竞争而降低了5%，因此公司总经理要求采购及委外加工部门，2007年度采购物料的平均单价必须降低6-7%，而且设立稽查管制程序。凡是降价未达到6-7%的物料订购单一律向总经理报告。
二、为了适应所来产品订单迅速多变的趋势，公司要求必须提高材料的库存周转率，从以往平均3周的库存量缩短到2周。因此制定仓储于每月的1日和16日调查库存量并通报的制度，做及时性的管控和检讨。 5) 财务管理
财务管理是完全的数字化管理，是“损益表”“资产负债表”等。财务的报表都是必然的以数字来呈现，任何成本分析与估算，以及经营决策的资讯信息，也均是具体的数字。
*工厂计量化科学管理之思考
工厂的计量化生产管理都是以以下的图表来做为逻辑中心思路
依预定计划 展开作业 依计划目标管制各项作业实况、差异 依标准展开 计划 设定标准 统计分析差异、原因 1) 设定标准或基准
任何的展算工作都必须先有假设的基准，任何的稽核工作一样需要先设定基准，才可能进行管制，绝大部分的作业也必须依赖明确的作业标准的指示，这是科学管理的精神所在。大陆企业经营高层之中，即使不少以跳跃式思考的“家长式”领导者，表面上是以绝佳的睿智直接反应作出指示，似乎并没有任何文件标准固定流程，但事实上他是以丰富的经验凝聚出某几套模式，连带经验数据，隐藏在脑深处，随进取用，才有迅速正确的决策。 2) 依标准展开计划
一、“良好的计划就是成功的一半”可见计划的重要性。但是计划绝对不是凭空想象的。所有工厂的的各项例行的管理工作都是行之有年的，即使有些弹性，但应该已经具备某种固定的模式。也有他的确定流程，当然这些流程和模式也放只放在某一个人的脑海中并没有用文件表达出来。
二、绝大部分例行的工作计划都是有一定的模式。经过一定的流程，再引入标准的数据。把
现状需求的异动（TRANSANCTION）予以展开变成计划。例如：订单、包括产品、数量、交期及生产安排计划。等等。只要选对模式，建立好周全有效的作业流程，而且精准的数据，绝对可以展开周详合宜的计划。 3) 依预定计划展开作业
只要是计划是合宜可行的，负责执行者就必须贯彻执行，根据原订单的进程，进行预定的工
作，在预订的质量标准要求条件内完成一定的数量。同时要将实际情况予以反馈。如：生管人员已经设定好生产路线的细排程计划，各条生产线基层主管就要以它为根据，每日进行生产作业，完成预定的数量，同时把实际产量与作业时记录下来，转给生管人员处理。 4) 依计划目标管制各项作业实况、差异及修订计划
执行的现场，由于时、空、人、物的某些变化，难免与原订的计划有出入，使计划不能完全
依据进行。有些微小的变化，就由执行者积极主动的方式直接克服；有些变化就是无法直接现场克服，以致实际成果：如数量、时间、质量等，与原订的计划产生了相当程度的差异。这些局部的差异，可以影响到整个生产计划工作，如：某工件的工序进度延误，会影响到整个产品不能如期交货。这个时候就必须由计划者或持公正立场的检核者提出差异状况。及早提示解决对策包括弥补措施。
当然有些计划在考虑时并不周详，展开的方法也不尽正确，导致了可行度有疑虑，偏偏执行
者也未必有能力挑出问题点，到了实际执行时才发现。这种情况下，也要有追查差异问题的机制，同时及早修订计划，以日后应执行的计划更为完整可行。 5) 统计分析差异原因,并修订标准
很少有工厂能够在一开始就建立周详而正确的标准，大部分的人都采取“摸着石头过河”的
方式。逐次修订建立更好的标准。如果标准不正确，立即影响到计划品质。为了及早的修正标准，我们必须建立一套回馈与差异分析机制，以统计手段包括分层原则找出实际与计划差异的状态，分析其原因，进而修正标准。比如说已经依照各自的工件途程表的标准工时去展开作业站的生产细排程，但是实际操作时却发现工作进程无法按时完成，经过深入的分析，原来是夹导具，作业标准已经改变，但是标准工时却没有修改，所以这时标准工时必须重测。 *工厂管理有哪些计量化标准
在工厂的管理工作中，计划的标准是无所不在的。制造业经营管理有八大循环。仅仅以制
造循环来说就到少必须具备以下计量标准化。 1) 生产排程
一、各自制工件的途程、工序与标准，标准工时又区分为准备工时与单位工时。如 工序 1 2 3 4 5 制程 下料 粗铣齿 精铣齿 研磨 热处理 工作中心 C01 M02 M06 G01 委外 准备工时 0．8小时 1．2小时 1．8小时 1．6小时 单件工时 25分钟 45分钟 65分钟 90分钟 二、各制件在该生产线、作业站的产量系数。 产品 A01 A02 A04 A05 产量系数 1．00 1．25 0．85 1．05 附注 常制标准件、小时产量50片 比较难做、小时产量较低 比较容易做、小时产量较高 与A01差不多速度 三、各生产线、作业组或工作中心的产能工时，包括可动用的人、机器、与可作业的工时及操作动率。 2) 作业标准
一、各自制件的工序；
二、各工序操作单元的作业条件，例如温度、压力、RPM、进刀速度等。 3) 进料质量管理
一、各料件的检验项目及各项目的规格值、充许公差范围，允收品质标准。 二、抽样检验的抽验判定表。
三、不良数、不良率基准 4) 用料成本管理
一、产品结构BOM包括标准单件用量损耗率。如下表 料号 A1111 B3333 C2412 D3218 、、、、、、 品名 马达 SWITCH 螺丝组 连接器 、、、、、、、 单位 个 组 组 个 、、、、、、 标准用量 1 2 4 2 、、、、、、 损耗率 0% 0% 5% 0% 、、、、、 生效时期 02/11/05 02/11/05 02/12/12 02/12/18 、、、、、、 二、料品进料单价基准。 三、料品加权平均单价。 四、领发料损耗基准。 5）绩效管理方面
一、自制工件或工序的标准工时。 二、作业站效率基准。 三、损失工时率基准。
2、认识标准工时的结构与基本条件
如前所述，标准工时是工厂管理中最公正客观的计量化基准，如果能善用对管理工作将有相当精确有效的助益。相反地，如果标准工时不准确，将使得计划管制与分析工作陷入困扰争执。即使标准工时不准确，我们也不能持逃避心态故意不去用它，而是要深刻认识它，并加以修正使它达到准确至少是可用的水平。
1) 标准工时的结构
工时是以各个作业为对象所测定的结果。它不是一个工作所在工序的总和，而是单一的工序的
时间。如果一个齿轮要经历6个加工工序，那我们的标准工时是针对每一个工序进行测定的。然后做成一个图表，加入单个工序的标准工时，如下表：
工序 1 2 3 4 5 6
制程 下料 铣型 切齿 研磨 钻孔 热处理 标准工时（分） 3．5 20．5 42．542．2 33．6 16．8 ----------委外加工
其次，标准工时应该包括准备工时与单件工时，而且要个别测定。准备工时就是在生产前的准
备工作时间，而这段时间是没有产量产出的。所以计算批量的总工时为：
准备工时+完成件数*单件工时=生产批量工时
再次，标准工时是该项作业所含的各单元或动作的整合。请注意是整合而非集合。如下表：
单元 1取工件放入钻台上夹具内 锁上夹具螺丝并夹紧 拉下钻头扳手钻孔，钻完后入回扳手 松开夹具螺丝 取出工件放入零件箱 备注 4个螺丝 4个螺丝 我们运用秒表测时法测定，必须先区分单元，依各单元进行测定，然后个别平均及评比（调整
为正常速度状态）再合计为该作业的之正常工时，作为标准工时的基准。在运用综合数据法预定标准时，也是以单元作基准。
在运用预定时间标准法时，则以动作作为基础，而所谓的动作，是指作业员以身体部分去进行
作业，包括搬运与检验最细腻的部分。就象上表中所说那样分解为：
1、伸手到容器箱内 2、抓取一个工作件
3、搬移工作件到钻台上夹具边 4、把工作件对准夹具孔位
5、用手调整工作件到孔位内对齐位置 6、放手
2) 标准工时的内涵
所谓的标准工时，是指在一定的工作方法、条件下、任何正常的人、以正常的速度有完成的某
项作业的时间。当然我们在测量时，所测量的对象如作业员未必就是正好是在正常状态、正常速度。这时我们就要评比系数作调整。使之接近正常的速度水平。这就是我们称之为正常工时。
同时在运用秒表测时法的时候，为符合统计原则，我们必须测定想当次数的周程来求取平均值。而且如果某单元的测定时值相差太远时。还必须舍弃一些太异常的时值再做平均。所以下面的公式结构是必须有的认识：
我们还须认识到，人在工作时间内，不太可能是长期维持在正常的状态下，会造成一些可以
谅解的中断，这种中断是没有实质产量或工作进度的。如上厕所、喝茶等等。这些都是需要宽放时间来弥补的。
平均时值*（1+评比系数）=正常时值
正常时值*（1+宽放率）=标准工时 要使标准工时建立在客观而且可以信赖的基准上，就必须先设立一定的标准，这就是标准工时制
3) 标准工时必须依据的基本条件
定的基本条件：
一、在正常的作业环境状态下：比如最合适人体作业的环境温度是20度，不会潮湿粘腻、没有烦人的噪音与刺眼的炫光，而且是以站立或其它的不会太疲劳的姿势作业，如果不是那就得放宽。
二、确定而合理的最佳工作方法：就是最快最好的工作方法，有些作业还规定了标准作业的条件，如果不依据作业标准作基准，那么标准工时差异也会相差很大。
三、适任合格的作业员：首先，被测定的作业员要有健全和可紧适任的身体。其次这项工作必须由经过基础训练的人，才可能做测时的对象。
四、正常的速度：凡是正常的人都会有正常的速度，彼此间的差异不会太大。
3、测定标准工时的方法
首先我们要肯定一件事：标准工时的运用是一种科学的管理，所以一定要使用科学的方法来测试他，而不是用“经验臆测法“和历史记录法”来做。所以我们要用科学的方法来做，如下：
1） 秒表测时法
以秒表为工具，作为深入观测现场与记录，同时也了解作业员当时的实际速度，予以评估调整。侃之达到接近标准速度的状态。 2) 预定动作时间标准法
分析，每个人的动作速率基本上差距很少，而且每项作业经过工艺、生产技术工程师的改善、设计、都已经变成了简捷易做的动作、困难的部分已由夹具、导具、工具去执行，因此工业工程专家以科学手法，先测定各种动作的标准时值。作为统一的标准。测时人员只要确定的工作方式与动作内容，就可以把预定的动作时值组合起来，变成了标准工时。 3) 综合数据法
事实上大部分的工作都有很类似的制度与作业，当然作业单元与动作更大部分都是相同的。聪明的IE工程师们就可以以作业单元为中心，以统计方法把相同的或类似的单元综合起来建立了标准工时值表。一旦工作件设计出来，工艺师确立了它的制程工序与作业方法，就可以拿出这种以单元为基准的时值表加以组合，就变成了标准工时。
4、标准工时的应用方向
标准工时是工厂管理当中计量化管理的重要基准之一，而且是最公平，公正，的基础。也正是他的公平、公正、因此被称之为标准。
1) 生产排程上的应用
程可以大致分为“主排程”和“细排程”两种，
主排程：就是指从接订单或依销售预测到决定生产批，再到该生产批各大制程在特定的时段排
程量安排计划。主排程必须具备可行性，因此除了要掌握所需料项的库存量或可入手的日期信息外，还得复制该时段的产能限制与实际已有的工作负荷。权免届时有人员、设备的工作冲突发生。
细排程：则是指制令单已订定，要分派给各生产线、作业站或作业员的短期的实际进度计划。
细排程原则上是以标准工时计算才是正确。因为机器或作业员是应该连续排满工作的，理论上是不会有停闲损失工时，除非有异常状况，而这种异常状况是不可以正式例入排程。计算公式是：
排程工时=准备工时+排程量*单件标准工时 2) 产能负荷管理的应用
在主排程生产计划阶段，其排程状况必须考虑指定排程的大制程即生产线、生产部门的实际负荷状况，以免产能有限根本无法完成。
在生管排程技巧中，大多数运用了RCCP精略产能规划手法、以排程量参照产量系数换算为约产能作为负荷，与该大制程的产能或日产量基准相比较进行复核。此时比较少用到标准工时。 但是“排程进度计划”的产能负荷管制就比较细腻。最正确的方式是以排程参照标准工时作为负荷工时、包括机器工时、同人力工时、与被派工对象的机器、作业员或生产线的产能工时及己计入排程但未执行的己负荷工时进行比较，精确的估算排程的可行性。这就是有限产能排程法的精华所在。
所谓的“有限产能排程法”是一种更为明确更为有效的细排程模式，它经每一个制程工序为对
象，设定它的工作中心；依照工作日历，找出可作业的日期；确认当天该工作中心的产能，核查己经排程进去的排程量，换算出负荷工时；将余下来的闲余产能工时分配给要排程的生产批工作件，经由标准工时换算出当天的该工作中心可以排程的数量。协助排程人员作决定。
当然我们也可以汇集各工作中心生产线、作业组的总产能工时以及己排程的总负荷工时、分析它的负荷率，以及产能闲余与超负荷状况，及早进行互相间的人力支持、或加班调整、或委外加工、使生产更加顺畅，以免延误交期，或者车间现场停工待料等，徒耗薪资成本。
要做好产能负荷管理，仍然是计量管理的必要性。有些生管人员确实具有丰富的经验，加上自己撑握的简单资料，就可以大概的掌控各车间各制程部门的产能负荷状况。达到八九不离十的水准。但是大多数的生管人员都没有那样的幸运。何况企业竞争激烈，利润微薄，“八九不离十”还是不够的，一但出现偏差和误判，损失就不容易弥补，因此，细营管理专家都很重视计量化的管理。希望以真实的标准的数据事业分析、展算产能负荷，接单和排程才不会失误。负荷工时的计算公式是：
负荷工时=（准备工时）+（单件工时*本周排程量）
3) 作业绩效管理的运用
在世界上任何角落的工作现场，所管辖的作业人员都难免会有勤、惰、巧、拙的差异。有的持有消极的心态、有的持有积极的心态，这也使得呈现出来的工作效率完全不同。因此必须定期、及时地
分析他们之间的差异。同时对效率高的人员予以奖励；对效率低者予以关切，必要时进行处罚，有些企业则结合生产奖金制度，作出更现实的处置。如果不实行奖惩，必导致士气不振，无法领导。最后的结果是产销不顺畅、成本高昂。
针对车间现场绩效的管理，通常运用以下三项分析评估的指数：
一、 毛效率：以作业者或作业组当日的或当期所有的投入的总出勤工时，比较当日的或当期完
的良品数量，运用标准工时所得到的有效工时：
二、净效率:作业者责任内应有的效率。车间工作难免发生不是作业员、作业组责任范围的责任
损失工时。
所谓责任外损失工时，包括了机台故障、停电、缺料、未排程等待工，以及开会等未能真正进行作业的时间。
三、损失工时率：这项指数有两个用途，即对作业员或作业组的责任内损失工时率；针对生产
部门如：品管、仓库、生管、设备维修等责任损失工时。
所谓作业员或作业组的责任损失工时率，是指他或他们作业时自身处理不当所造成的损失工时，例如因机台操作不当所发生的故障停闲等。
所谓的支援部门，大多数为幕僚部门，其责任损失工时则指由于这些部门计划管制或设计、技术不当，而引致车间作业停顿损失工时。如采购进料延误以致现场临时断料待工、品管进料质量把关不严所造成车间作业品质不良的工时浪费，以及机台故障维修时间太长而造成的停工待料。责任部门和责任者的损失工时公式如下：
损失工时率=
责任项目总损失工时 作业组总投入工时
×100%
∑有效工时
毛效率=
∑[制令完成工良品量×标准工时]+准备工时
总出勤工时
×100%
有效工时=制令完成工时良品量×标准工时+准备工时 净效率= 总出勤工时－责任外损失工时
×100%
4) 标准成本管理之应用
制造成本的主要构成项目为直接用料成本、直接人工成本及制造费用。而制造费用又可以分为
设备折旧费，能源费、材料费等细项，采取分摊模式计入成本。
“人工直接成本”必须以标准工时为基础，加上制程调整系数，施予必要的宽裕的处理以更符
合车间的现实。再乘以该制程的人工费率标准。就形成了标准直接人工成本，每个月或每期统计直接人员的薪资及其它的相关人力支出的实际直接人工成本，分析其差异原因。必要时修订制程系数与人
工费率标准，才是最正确有利的管理方法。
制造费用主要项目的分摊模式，大多采取以工时为基准。实际制造费用按各生产批、各制程各
步的实际作业工时进行分摊，当然标准制造费用也应该以标准工时为基准，直接展开。 5) 生产线平衡的应用
生产线的平衡可以区分为两类。
一类：是各工作中心之间的工作量包括在制品量的平衡。主要是透过生产排程的技巧使各大制
程、工序之间减少在制品停滞积存或等待的机率。
二类：生产线平衡，是批“流水线”形态的装配加工上线上的平衡。在流水线上，一般情况只
投入一种产品，依工序将一个一个的产品完成后转移。而每个工序必要是又分别配置若干的作业站或作业员，因而需要分摊该工序的时间，使每一个作业站或作业员的时间差异减少、同样使互相等待的时间减少、也就是使“平衡损失工时”为最少，产出率为最高。
在这种状态下，必须以各工序的标准工时为准，使标准工时长的工序多配置一些作业站，标准
工时短的工序少配置一些作业站，使相互之间更为平衡。必要时透过工作改善手段，调整各工序的作业单元，以减少或增加该工序的标准工时，求得更进一步的平衡。 6) 工作改善案的评估
工作改善非常重要，这是通过IE工业工程手段提升车间现场效率的关键。这包括以工艺或生产技术工程师为主体的工作设计及现场人员提案改善为主要手段的工作改善在内。
在工作设计阶段，尤其是新产品制程工序及工作设计阶段，一定要同时估算、衡量该工序的工作方法和标准工时。据以换算标准成本，预估产出量基准，作为单位生管安排及损益平衡点分折之用，这也是生产线配置的基础。
5、运用标准工时的限制
标准工时是工厂工作当中相当好用的工具，也是很犀利的计量化基准，但是任何好的东西都有它的限制范围，不能“放之四海而皆准”
1) 必须在正确科学的方法方式下测定
有些企业为了省人、省时、不肯用正规的科学的方法如秒表测时法，预定动作时间标准法、综合数据法等，而是取巧的用经验臆测法或历史记录法，以致所得到的资料非常不正确，反而发生更大的不信任和争执，对工厂的伤害很大。也有些企业虽然也用了秒表测时法，但是测时人员并没有受过正规的训练，因此运用的方法也有偏差，造成了很多的后遗症，
所以运用正确科学的方法就是第一道限制。 2) 必须善用调整功夫
标准工时应该是客观的基准，而不是“必须执行”的必然水准。很多的工厂的管理失败在这一点上。
生管人员在做细排程进度计划时，就必须把制程调整系数考虑进去，因为标准工时只考虑在有效的作业时间，并没有考虑物料的搬运，以及作业站边整批的工作件在作业前、后的暂存时间及搬运时
间，而事实上，生管安排必然要受其影响。还有就是作业人员绩效分析时，由于有此资浅的作业员绝不可能达到正常效率水平。因此他的效率基准可以只应该为标准的60%-70%。
所以说标准工时是不变的，但是因作业员绩效水平的不同而做适当的调整。 3) 办公室管理事务作业未必适用
然而在大多数的办公室管理事务就很少有这样的标准化了。大部分的标准化的事务就交给电脑去做执行了，很多的管理作业是需要思考和判断，而且经常会受到外界因素的干扰。 4) 工作方法未能确定时的处理
如果遇到工作方法未能确定的车间作业，要测定他的标准工时也是相当困难的。如新产品的开发工作件可能是模具都还没有设计好，凭手工作业的雏形当然是无法测定它的标准工时，又比如有的车间订定的工作方法一直没有工艺人员参与，每个作业员的都用不同的作业方法，那结果当然是不一样。
6、建立维护标准工时的机制
标准工时一经判定，就必须是实际工作中可用的工具，而不是当做工厂管理的装饰品，但是工厂的情况经常变化，使得原来定的标准显得不合时宜，勉强用反而不合实际需求，因此，依时机的变化而合理的修正变得极为重要。
1) 工作方法变化
工作改善是永无止境的。为了降低成本、提高作业效率，进面缩短作业周程时间，提升竟争力，企业要求工艺人员不断的改善。包括准备作业改善和单件改善。但是标准工时基于作业的方法，所以作业的方法一但改善，那标准时间也得同时加以修改。 2) 生产设备变化
工作方法经常与生产设备密切相关，有时候某些作业也可以设定由不同的生产设备来执行，而
这些生科设备虽然执行同样工件的同项作业，但是工作方法和作业准却因此有相当的差异，标准工时当然也会有所不同。 3) 产品线变化
为了适合市场的需求，产品开发是必然的策略，因为全新的产品上线，原有的工作方法和工时
资料包括综合数据大多都己不能用，就应该用全新的手段建立新的资料了。
而新的数据和修订标准工时由谁来做呢：1、由IE工程师来做，但是他们必须有对该项制程作
业技术有相当的了解，最好还有现场经验。2、由工艺工程师担任、这也是很适当的安排。由于工艺工程师对作业了解更深。如果给予适当的PTS和综合数据法的训练。应该就是最佳人选。3车间基层干部主管兼管。他们对现场作业十分的了解，也能胜任这一工作，不过不到万不得己不要动用基层主管，因为他们的立场比较不容易公平公正。
二、运用秒表测时法订定标准工时
1、秒表测时法的精神所在
一基本背景：所谓要深入作业车间，是指测时工程师必须充分了解被测时的对象，如：工作件的制程和作业------这是标准工时最后归纳所属对象；该项作业的工作方法与作业标准-------这是测定标准工时的基准条件；进行该项作业的人或机器------涉及测时取样的正确性与评比调整要求。如果测时者没有充分理解以上三项内涵，而且加以确认，标准工时即使测出来也没有意义，可都被质疑。
二、必须坚持的精神所在：必须根植于下正确的工作方法---------如果工作方法不正确，就是用再先进的仪器也测不准标准工时。因此在测之前一这要弄清楚测定的对象的工作方法是否正确；必须到车间面实际作业进行观测--------测时工程师必须处在作业员旁边能够观测清楚的位置，不用担心作业员的反感，到于如何消除作业员的心理阻抗，那是另一件要做好的管理工作，和测时工作的程序技巧无关；必须具有明确的原始记录资料--------有些测时人员或者是不懂科学原理，或者是粗心大意忽略了原始记录资料，只把经过整理归纳出来的最后的标准工时留在测时表内，这是相当不对的做法，科学的做法是必须保留最原始的资料。在必要时可以佐证其整理归纳的结论。 2、秒表测时需运用的工具
一、秒表；秒表分为机械式和电子式两种。最好的是用电子式的秒表。
二、测时表格；测定标准工时是很专业的工程师的工作，当然也必须以很专业的方式来显示。如果随便一张纸，毫无系统地记录各个原始数据，也没有具体的整理统计栏位，绝对很容易引起别人尤其是车间被观测者对数据准确性的质疑。 测时表格又称为“时间研究表格”主要记录的内容有三段： （1）标头
这包括了测时对象与工作方法两大项。
“测时对象”是指需要订定的标准工时和工件可能是产品也可能是半成品。零部件。 以及制程或作业、为是测时的真正目地，非明确不可。
“工作方法”是指该项工作所使用的夹具、导具、模具以及设备型号、名称、再加上回转速度、进刀速度等作业标准重要条件。最好还要确认它是否正确的工作方工作方法。此外工作件的草图、作业环境、测时者的姓名、测时时期也应标入。
（2）测时原始资料栏
为了证明是“现场实地观测”就必须把真正测时的各周程、各作业单元的实测工时数据、实实在在的记在表格之内。这一栏必须事先妥善设计好，测时人员不可做假，要一面观测一面记录数据，一个萝卜一个坑的填进表格里面去。 时间/ 代号/第 页状剥落 NO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 CY/NO T R T R T R T R T R T R T R T R T R T R 1 2 3 4 5 6 7 8 9 如上图一切工作纵向预留10-15个“周程栏位”，在横向预留10-12的“作业单元”的栏位，如果采取“连续测时法”进行时每个作业单元还需要现区分为“R”（表面读数）及“T”（单元时值）两栏。前者供即时记录之用，后都供统计归纳之用。 （3）时值整理栏
本区供时值整理之用，把正面原始的时值资料区，针对各“作业单元”予以整理（包括摒弃异常值后总和、次数、平均）加上评比系数，使之正常工时，再赋予“宽放”变成了“标准工时”这些程序都比必须完整的体现出来。
3、秒表测时的执行程序
1) 确定测时对象与目的
测时对象，是指需要订定的标准工时的工作件及下属的制程或作业。如果这个对象己经订定
了标准工时，理论上是不应该重测的。除非确定标准工时的工作方法和作业标准己经改变。所以测时人员必须先核查，以免重复作业。
事实上有些测时对象的要作方法己经改变，重订标准工时及重测变成了必要。有些时候测时
对象所改变的仅是与作业标准、工作方法变化无关设计变更，虽然改了新的料号但是不见得需要重测。只要把原来的时值拿来就可以了。 2) 确认工作方法与工作环境
标准工时必须建立在合理而良好至少是公认的暂定的标准的工作方法之上，因此测时工程师
首先要观察一下，作业员或被测时者所用的机器、夹具、导具是否正确而合理。其作业条件是否处在正确的状况下。在此情况下，我们要求测时人员必须懂得工作方法或制造技术基础，这样才有可能建立正确的数据。为了保证数据的正确，可以在测前先查看一下生产技术和工艺部的作业标准书，如果没有这种校准书，就要询问一下工艺部的工程师，确认工作的正确性， 3) 预先观测,确立作业单元
计划是执行成功的前提，因此我们强调在测时时表格上必须己经设置了作业单元的相关空白
栏位。而且也要求测时人员实实在在的把各单元的观测值填入栏位内。这就事先把作业单元的真正内容很有系统的记入表格内。否则“临时抱佛脚”一定会凌乱到难以整理。这需要预先掌握观测的方法和技巧，以逻辑方式判定各作业单元的前后关系。 4) 进行实地观测,记入作业单元时值
在此阶段测时人员依照已预先确立的作业单元，运用秒表每项去观测，记入它的时值栏内。在连续测时法时，就记入该单元该周程表面读数为“R”的栏内。连续观测若干周程。
测时记录方式又区分为归零法与连续法两种。由于测时仍具有抽样的属性，从己连续作业中抽出某一天的若干小时，作为观测，因此非符合抽样统计原则不可。最好是运用统计方法，求取最合宜可靠的观测周程数，以免发生误差。
归零法观测记录（范例）
作业：#KM4115 工作件：#2工序 观测表NO：0202029 观测时期：2002年2月19日 观测人：李明瑞 单位：秒 周程 1 2 3 4 5 6 7 取工具放入锁紧治具移钻刀到钻深孔 钻台治具内 上三螺丝 工件上 4 5 36 36 2 2 40 42 松开三螺取出工件放以毛刷刷入零件箱 丝 除削屑 18 16 3 4 5 5 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
5 4 8 5 6 5 4 5 38 32 38 37 45 40 47 38 1 2 2 2 2 1 2 2 39 46 42 38 39 40 43 39 17 16 15 14 15 16 15 16 3 4 4 5 4 5 5 4 6 6 4 8 6 4 6 5 如果被观测的作业员中途离开即作业停止，也应该加以测时及时的记录，记入“外来单元内”但是我们还要记录作业员离开的原因即可。如下图：
顺序 A B C
5) 基本的时值整理
实际测时工作不见得会符合我们的理想，可能由于被观测的作业者的慌乱与心理阻抗，也可
能由于某种临时事故突然发生，使得某些作业单元变得不正常，当然观测值也会不正常。
因此首第一件事就是要摒弃异常值：所谓摒弃异常值就是除去那些看起来很不正常的时值，
使它们能符合统计的原则。
其次求取合理的观测周程数。测时工作仍然脱离不了抽样的原则，为了达到统计上可靠度，
不得不找到相当多的数据来证实。但又必须符合经济原则。
最后，求取真正的常态平均，已经取得了合理的周程数，也经过了摒弃异常值之后，这些保
留下来的就是常态数据，加以平均处理，就是常态平均值。 6) 计入评比与宽放
首先计入评比系数，因为以上的平均值仅只是个别被观测的作业员的状态，很有可能并不是在正常的状态下。我们的目标是建立一个正常速度下的时间值，因此必须予以调整。
最后把正常的工时赋予宽放率，使之变成标准工时。因为每个人在作业过程中，绝不可能每秒都在正常的工作，难免会有上洗手间和喝茶解渴，使作业停顿下来，所以要给予一些宽放的时间。 如果下列为宽放项目：
生理宽放：5% 疲劳宽放：6% 管理宽放：4% 合计：15% 所以：标准工时=正常工时*（1+15%）
发生时间 08：20 00：25 10：30 外来单元 尘砂入眼，揉眼 疲劳休息 喝茶 时间（分） 2 15 4 附注 停下工作 4、划分作业单元的技巧
一、为了正确的施予评比：越是先进的企业，自动化的程度就越高，但是无论如何完全没有人力操作是不太可能的，人力作业有速度上的差异，不得不以评比做出调整。
二、明确作业细节，提示改善：在作业过程中有些单元时间很长，影响到整个作业效率，这就会提醒我们进行检讨改善；如果含混在一起，我们就难以直接找出这些问题点，也就很难再进行改善构想。
三、作业条件、方法改变时的局部重测：当遇到作业方法改变时完全没有没必要从头到尾全部重测工时。当我们为了降低成本与提升生产绩效，不断的进行工作改善是理所当然的一件事，然而我们发也现大部份的改善，都是运用了夹具、导具、工具去达成省时省力的要求，或者只改变作业速度、加工的条件而己，所以影响到的只是少部分的作业单元而己，所以我们只要针对有改变和受影响的单元进行重测，或者利用类似相同工具的己测资料套用，加以综合，就已够用。因为这样对多批小量、产品多变车间绝对是省力省时的必要。
四、供日后综合数据编定之用。事实上绝大多数的车间，其内部的作业非常类似。如果如果深入细分单元，就会觉得绝大多数的作业和制程，其实是由少数的作业单元所组成。因此认真的划分作业单元，测到某一定的程度，一般都可以运用已有的作业单元时值，建立标准。再根据它来预测其它的作业工时，而不必真正很辛苦的去观测记录。这种标准就是综合数据的由来。那么如何划分作业单元呢。我们在下介绍5点原则做为技巧：
（1）宜有明确开始和终止的点。其目地主要是方便测时工作。因此要分清清段落，提醒测时人员及时的记录时值。
（2）工时太短的单元不宜再划分。有些作业单元的时间太短，短到测时人员无法同时兼顾观测与记录。所就没有再划分的必要了。
（3）必须区分手动作业单元与机器作业单元。这完全是考虑到评比的影响。评比调整只针对人力作业单元而言，因而机器作业单元绝对要分离出来处理。
（4）必须区分机器内手动作业和机器外手动作业单元。例如塑胶成型作业，利用合模时间，操作员以手动作业对己成型的工作件的毛胚进行修剪，这对周程时间没有影
响。然而再开模时间中进行喷离型剂，这会影响周程时间，两者必须区分清楚。
（5）规则单元与不规则单元分离。尤其间歇性发生单元。必须依平均周程数去分摊工时，它与每个周程必然发生的单元不同，当然也要区分出来。例如洋娃娃脸部喷漆的作业，每隔10个左右就要清洗一次喷漆模。 5、连续测时法应注意的技巧
连续法就是在测时工作开始时就按下秒表，中间连续贯穿各周程各单元作业，直到最后一个周程、最后一个作业单元完成时，才按停秒表，这种方式的最大优点就是对整个作业过程都有详细的记录。包括外来单元也巨细不遗，可以增加数据的准确性，但是连续法比较麻烦，需要一些技巧。
（1）单元观测时发生漏记。观测人员有时候注意力分散或者一时马虎，作业者英雄模某个单元己经做完了，测时人员没有及时注意到。这个时候不可填假资料，只好等下次作业单元完成时一起记下。
（2）作业者省略了一个作业单元
有时候作业者因特殊状况，而跳过一个作业单元没做。直接做下一个作业单元。当然测时人员也不可以造假，直接用斜线“/”划掉就可以了。
（3）作业者前后两作业单元互相颠倒，作业员的工作方法并非是一成不变的，尤其是当前后作业单元并不一定要确守次序而仍然无碍于作业品质的时候，难免有互相颠倒的状况。这个时候，最好就是每个单元个别注记开始、完成的时刻，以免混淆。
（4）外来单元的记录。外来单元是指不在该作业的正常单元内，为工作进行所不需要，但却突然发生而影响到作业员工时的特别单元。这种外来单元仍要老老实实的记录下来，但要另外记录在“外来单元”这一特殊栏位内。 6、运用统计方法整理观测归纳时值的要领
整理归纳数据的第一件事，就是摒弃异常值，以免影响整体数据的可靠度，其次是复算合理的观测周程数，以免抽样数据武断。
一、摒弃异常值。
摒弃异常值有好几种方法，最有学问的是先计算出全部的时值的标准差及平均
值。最简单的计算方法是移动全距法，例如12个时值平均移动时值全距为4.3,依据计学,前后2个时值相减,称为移动全距.共11个数据的平均值.一组N个数据中,最在与最少的相减时,称为全距.
二、求取全理的观测周程数
测时工作其实也是一个抽样的过程，从长年累月的作业日当中，取其中的某一日的的作业实况作为观测对象再依此推测作为以后的标准。依据统计学原理，这样不得不要求找出符合一种程度的“量”的观测数据，这样这些被抽取的数据还必须符合某一定的水平的可信赖度。
因此如何订出合理的观测周程数是关键。观测数不必太多以免浪费时间，但是又要符合统计上的可靠性的要求。不过必须有一个观念，就是要首先确保作业单元的观测时值之间不至于变异的太厉害，否则必须要求很多的观测数据，才能使那些数值勉强在常态分配状态下，否则是不符合统计原则的。也就说要设法精确地测时，或者选择比较属于正常状态的作业员来测时，这样才可能使观测次数合理地减少。
（1）以公式求取合理观测周程数。以下是一个真正的学理的公式，其基本条件为信赖区间在2个标准差范围内，即95%范围内，误差界限为±5%。
其中N’就是真正的合理的观测周程数。 N是指预先观测的周程数（例如先测10个周程）； ∑x1是指该作业单元的每个时值的总合； （∑x1）2是指该作业单元每个时值总台合平方 ∑x12指该作业单元每个时值的平方总合； 现以图表来将A作业单元事业复算，其结果如：
序 时值 平方 1 7 49 2 8 64 3 9 81 4 8 64 5 8 64 6 7 49 7 9 81 8 10 100 合计 ∑x1=66 ∑x12=552
换而言之就是要测22次，才是合理的周程数。A单元只测了8次，应再补14次才足够。
7、运用评比技巧得到正常工时 一、评比需求的来源，
我们得先肯定为达到制定标准的工时的目地，是要求被观测者必须是合格的作业者，同时也是在正确标准的速度下作业。在实际的的工作中我们经常碰到只勉强算是胜任的作业员，因为他们虽然会做，但是不太熟练，在同样的现场又不太可能找到真正的熟练人员，只好将就一下；有年时候被观测者心不在焉，作业进行的有点零零乱乱，故意慢慢来做，造成测时的困扰。评比就在于解决这些问题，测时人员可以依照自己所认定的正常速度，依循一定的方式与数据，将过快和过慢的作业加以调整，使之成为接近正常速度的时值。但是测时人员注意，故意太慢的作业或者很明显的非常不熟练的作业，是不宜列为观测对象的，必须找另个的时间另外的对象来进行。 二、正常速度的定义
要进行评比，那就得必须先对正常速度的认识，才可能在测时工作中评估被测者当时的实际作业速度，并对于适当的调整。现强调一点，正常速度有两个限定条件：其一：必须基于合格胜任的作业员，即具有足够熟练地进行作业，而且精神体力状态良好的人员；其二：运用的工作方法也必须是正确的。 三、速度评比的运用
评比主要的有速度评比和平准化评比两种，其他还有客观评比、合成评比。速度评比就是由测时人员以主观方式，直接估定被测者当时的速度，以百分率来表示，直接调整所测定的平均工时，成为正常工时。
不过这种方法也很多的缺点，因为有些测时员太过严苛，而有些测时员太过宽容，致使同样的作业观测对同个作业员都会有很大的差异。不能取信他人。 四、平准化评比
这种方式首先找出影响速度的四大原因，即熟练情度、努力程度、工作环境，和一致性。每个项目由高到低分成几个等级，各等级给予一定的调整系数。
（1）熟练度：所谓熟练度主要是指进行工作的顺畅性。一般而言，越有经验就越显得动作顺畅。当然也有些人天生手脚协调能力较强，有些比较笨拙。如图
超佳 超佳 优 优 良 良 平均 可 可 劣 劣 A1 A2 B1 B2 C1 C2 D E1 E2 F1 F2 +0.15 +0.13 +0.11 +0.08 +0.06 +0.03 +0.00 -0.05 -0.10 -0.16 -0.22 (2)努力度:努力度是指工作的意愿.有此被观测者懒洋洋的,爱做不做当然也会影响其速度。如下图表：
超佳 超佳 优 优 良 良 平均 可 A1 A2 B1 B2 C1 C2 D E1 +0.13 +0.12 +0.10 +0.08 +0.05 +0.02 +0.00 -0.04 可 劣 劣 E2 F1 F2 -0.08 -0.12 -0.17 （3）工作环境：工作环境如温度、湿度、通风、光线，都会影响到工作的速度。不过呢工作环境大可不用列入评比调整工作中，因为“宽放”会对这项因素作更深入的处理，同时工作环境的影响也相当小，为了简化工作，也可以不予以考虑。如下图表就环境影响的系数：
理想 优 良 平均 可 劣 A B C D E F +0.06 +0.04 +0.02 0.00 -0.03 -0.07 (4)一致性:一致性是指同一单元的测时值,是否非常近似,变异不会太大.实际作业中由于难免会遇到不良材料可者加工刀具利钝的影响,以致发生时值的变化,因此必须以加以某种调整.如下图:
理想 优 良 平均 可 劣 A B C D E F +0.04 +0.03 +0.01 0.00 -0.02 -0.04 从上图可以看到这一致性的评比系数也很小,一般情况都可以省略不计,因为只有正负4%的影响,无关大局,何况发生不一致的状况很少,不值得考虑.
(5)运用平准化评比的实际做法如下:
设立某项作业在测时测定之时,评估被观测者的熟练系数为B2记为SB2;努力度系
数为C2;记为EC2.经查系数表:SB2=+0.08;EC2=+0.02若平均值为0.075(分钟)则:
正常时值=0.075*(1+0.08+0.02)=0.083(分钟) 在加入评比的过程当中,我们得注意,机械或设备自动加工的作业单元是不可以评比的.因为在机械化作业条件下,只要作业标准作业条件正确,该项作业单元的时间绝对不变,除非机器或辅助工具发生故障.机器不是人,不可能有熟练度、努力度的差异存在。
（6）合成评比：
不管速度评比或者是平准化评比，都难免有测时人员的主观意志存在，因此就有了一套合成评比法，来克服这种主观的问题。
合成评比法的主要观念，就是从秒表测时的整个周程中取出若干人工作业单元。取其平均值，再用预定动作标准来分析该单元的时值。然后将两者相比较，求取评比系数，如下表： 操作单元 1 2 3 4 5 6 实测时间平均值 PTS单元标准时值 评比系数 108 112 平均评比系数 110 110 110 110 110 110 0．12 0．09 0．17 0．26 0．32 0．07 0．13 0．19 上表第1和第3单元的实测平均值各为0.12分钟与0.19分钟,因此评比系数分别为108%与112%.两单元平均为110%.所有其他人工作业单元都以110%作为调整系数.本例6个作业单元总平均工时为1.03分钟,故:
正常工时=1.03*110%=1.13分钟 (7)评比时的注意要点:
(一)评比只针对人工作业单元,不能针对机械自动作业单元,因此在一个工作周程之中,要先把机械自动作业单元抽离,再对其他的人工作业单元予以评比调整,最后总加起来,成为该作业的正常工时.
(二)尽可能的避免太主观的评比方式:如速度评比就比平准化评比主观得多,因为平准化评比有世界性的标准,又能细分到影响到速度的多个要素,每项要素又再分为很多合理的六信阶段.各予以合理的级距系数,当然更容易让别人信服.再者,合成评比也是很客观的方式,但需要肯具备PTS的技巧.
(三)理论上应该每个作业单元分别予以评比.但是实际上人工作业单元都是同一个作业员,熟练度与努力度不太可能在同一个作业单元中差别太大.因此只要针对所有人工作业单元统一施予评比即可.
(四)对熟练度、努力度太过异常的观测对象，不要勉强施予评比，因为再怎么做其结果都很会离谱。另找对象观测才是好办法。
（五）测时员的评比训练非常重要，不可以未经训练就把测时人员推上岗。即使是测时人员已经经受过训练，仍要每半年或一年集中训练来调整他的评比感觉。 8、赋予宽放得出标准工时
在作业过程中，不见得随时都能在正常状态之下。根椐我们的实际经验。实际作业中非常容易产生一些突发或异常的状态，或者是一些可以谅解的事，致使作业中断。因此一般来说无法严格遵守原订的正常工时，不得不附加一些工时。这就是宽放。
1) 宽放的种类：
* 生理宽放 ：又称私事宽放，指作业员生理上的需求，常理上绝对可以谅解的作业中断。 * 疲劳宽放：人体经过作业劳动，难免会产生疲劳。因此需要中断作业来恢复。
* 管理宽放：这是指作业员在作业中，由于行政方面的原因，主动和被动的中断正常作业。 * 特殊宽放：这是指由于特殊的原因或不利于生产作业的因素而产生的中断或效率低下。 2) 生理宽放的范围
人体都有上厕所、喝茶、洗手、擦汗行装需求。不得不中断手中的工作。所以订出某一范围的生理宽放率是绝对符合人体要求。在适合人体正常温度环境下男性的宽放率为5%、女性为7%。每天8小时的工作中保留24分钟或稍多的时间最为适宜。如果更沉重的工作式更不利的工作环境，还必须酌情提高比率。 3) 疲劳宽放的范围
人体不可能不疲劳，而疲劳则一定需要停下来稍事休息，以便恢复原有的效率或工作品质。人体疲劳可分为肉体疲劳和精神疲劳两种。应该依从事该项作业所涉及的身体部位，及对心理或神经影响而定。
4) ILO疲劳宽放率之运用
根据联合国国际劳工局（ILO）的宽放分析方式。人体上基本的疲劳宽放为4%，男女相同。
其它包括照明不良、大气干湿度、注意力、加工复杂度等因素，各企业依自身情况自订。 5) 定率宽放的运用
这是西屋电器公司研发出来的，相当合理而实用，首先说明它的公式： 合计疲劳宽放率=（A+B）*C+D A：为肉体努力宽放率； B：为精神努力宽放率； C：为对停休时间的恢复系数。 D：对单调感的宽放率；
肉体努力宽放率是针对作业姿势与重量阻力而言的，因为作业姿势和重量阻力会使人产生疲劳；如下图就是肉体努力疲劳宽放率表：(如何分阶各企业自行建立标准)
和度 极轻 轻 中 重 极重 宽放率 1.8% 3.6% 5.4% 7.2% 9.0% 精神努力宽放率是针对注意力集中而言的,需要集中眼力及精神去执行的工作当然会影响到人体的疲劳,下图表就是精神努力宽放率表,但如何引用分段,也须要各企业自行建立标准:
程度 轻 中 重 宽放率 0.6% 1.8% 3.0% 对停休时间的恢复系数,是指在整个周程之中,其机械自动作业单元中人体可以休息以恢复疲劳的时间占整个周程时间的比率,依此比率所订出的恢复系数如下图表:
停休时间比率 0%-5% 6%-10% 11%-15% 16%-20% 21%-25% 26%-30% 恢复系数 1.00 0.90 0.80 0.71 0.62 0.54 对单调感的宽放率,可以仿照精神努力疲劳宽放率方式处理.由于我们东方人对单调感似乎有特殊的抵抗力,而且它的影响度很少,所以建议不必理会.
6) 管理宽放的范围
也是叫做特殊宽放和迟延宽放,这主要是指由于某些行政管理或其他特殊而非作业员因素所造成的作业中断.其中也包括了组宽放和小批量宽放.
管理宽放尤其是批定时的朝会、会议、作业场所清扫、整顿、制程品管人员定时来车间作业
部进行制程抽样检查时作业员停机接受检查或询问。以及作业前、作业中的作业标准稽查、、、、、、、这些都会使作业员不得不中断作业，使真正作业工时加长。这种中断是不得己的，不是作业员的责任，应该加计在宽放时间内。 7) 宽放的赋予
公式: 标准工时=正常工时*(1+宽放率)
所谓的正常工时，是指经过评比以后的工时，也就是指人工作业单元工时与机械自动作业工时的总合。宽放率则应该是所有的宽放形态的总和，换言之公式则变成了： 标准工时=正常工时*（1+生理宽放率+疲劳宽放率+管理宽放率）
三、预定动作时间标准法的运用
1、预定动作时间标准法的需求背景
世界不断的在进步，人类不断的追求更高功能、更低成本、更简单快速可以达成需求的东西，所以要产品设计不断创新，管理方法也同样不断出现更好的模式与技巧。不过任何管理上的创新与发展都有足迹可循，都是由于社会上或工作上的需求所推动的。 一、秒表测时法的问题所在：
（1）必须在生产效率达到一定的稳定水平才可能实施：秒表测时法要求合格而胜任的作业员，在接近正常作业速度之下，才可能作为测时抽样的对象。要求作业员使用的工作方法确认有效，并已经具有熟练的基本水平，这些要求意味着秒表测时法适用于较成熟的作业，
如果是新的产品、设计变更幅度较大的产品，不经常生产的产品，以及生产批量太小的工作件、制程，都不太容易运用秒表测时来正确订定标准工时。 （2）评比的困扰：
不管是速度评比还是更科学的标准化评比，事实上都难免受到测时员的主观影响。很容易让车间作业人员质疑。 （3）时间成本的耗费：
秒表测时也是一个抽样的过和，必须符合统计学的原则，因此必须讲究合理的观测周程数。如果一个产品，共计由160个零件组成，其中60个个零部件是内部自制的，平均每个零部件有5个个工序，每个工序要个别测定标准工时，假设每个工序平均测10个周程，每个周程平均8分钟，测时人员就总共要耗费：
60件*5工序*10周程*8分钟=24000分钟=400小时=50个工作。
加上数据整理时间，就有可能高达65个工作。真是太耗人力和工时了。为了一个产品的工时数据花费了如止大的成本，有点得不偿失。 二、当前制造的环境
除了很少的资本密集型企业之外，大多数的制造业都以接单生产为主要的产销形态，由于同业竞争越来越剧烈，客户又愿库存经经营风险，因此大多数都直接转而施压给供货方即制造商，因此工厂面临如下环境： （1）多批、小量生产：
由于消费者的喜好多变，没有人敢冒险有太高的库存量，经常经销商一旦没有库存了，就急忙要求工厂再投产，工厂当然处于多批少量的状态。 （2）订单交期大幅度的缩短：
正因为经销商没有库存量所以一旦销完，就立即下单。要求要最短的时间内交货。 （3）多品种生产、产品周期短。
由于竞争者太多，所以每个工厂都竭力开发出新的产品出来取悦消费者，而消费者由于教育和生活水平的提高之后，又会更挑剔，因此每一个新产品出来上市，不到几个月就会有竞争者迎头赶上，只好开发不同功能、不同款式的新产品，产品的周期当在就会变短。这样就更加迫使工厂随时都要投入不同的品种生产来取悦于消费者，刺激市场，提高营销竞争能力。
（4）订单、数量、交期经常多变：
客人下单下的急还不打紧。还经常在下了订单，厂方已经备妥材料或投入了生产，临时取消部分订单，或者增加订单量；甚至还有一些莫名其妙的借口要求更改订单上的产品规格。使厂方一下子乱了阵脚，造成损失。
在这样严酷的经营环境下，为了存续经营，制造业的管理尤其是生产管理模式与技巧发生了剧烈变化；变得更加现实，也要求管理决策更快速。当然间接的也迫使作为生产管理的基础标准工时变得更简捷迅速。 三、工程师们更高水平的需求：
为了克服秒表测时法的问题，因应现代经营的变化，人们发展出一套新的订定标准工时的模式与技巧，以达到管理的需求：
（1）无困扰评比步骤。而且基本数据可以得到验证，更是世界性的标准，车间人员包括被观测者均能够信赖。这将首先解决好先期的管理问题。
（2）采用合成法，把基本的正确的数值组合起来，就变成了作业的标准工时。不必再经过很多周程的抽样测定。最好是在办公室就可以完成，不必到现场观测，最省人、省时、省力，成本最低。
（3）不必等到生产效率稳定后再来测定标准工时。最好是在产品设计完成后，工作件的途程表与各个工序的作业标准订出来后，用基础数据拼凑出预测的标准工时，当然要与真正的标准工时相当接近。 这种方法的好处很多：
可以及早的测试工作方法是否“经济有效”； 可以及早设定生产线产量的基准，以及生产绩效；
可以及早更准确的预测生产成本，供售价决策及预算编制之用；
可以及早的测试流水线各作业部工作设计的平衡性，以便更进一步的改善。 2、PTS法的基础与原由-----动作分析
一、17种动素内涵
（1）第一类动素------进行工作的动素 伸手 移物 抓取 对准
装配 拆卸 应用 放手
（2）第二类动素-------阻碍第一类动素进行的要素 寻找 选择 检查 计划 预对
（3）第三类动素----------对工作完全无益的动素 持住 迟延 故延 休息
其中第三类动素不是运用动作基础测定工时的对象，故不必多费心思，重点放在第一类和第二类的时间基准。
二、对动图的动作：
为了分析各作业细微的动素养，进行有效的改善。记录双手各作业单元及其中的动素，找出其中不合理的、不平均、浪费的地方、运作各种改善手法进行改善。
三、NADLER的动素时值表
NADLER针对动素深入研究，再细微的分析动作形态与影响工时的因素，发现相当的一致。相同的作业者，以一定的速度进行作业，每一个动素在变动因素范围内应该肯
有接近准确的时值。由止研发了第一张动素时值表，也就是全世界第一个PTS时值表。 3、预定动作时间标准法的历史演化
因为PST法太细化，到了1935年在此基础上研创了“工作因素法”此法根据身体的使
用部位，运动距离、重量或阻力、人力之控制四个要素。到今天为止仍被评为是最准确的系数。
到后来研创了“方法时间衡量”由460个数据组成，非常有条理，也便天套用。到了后由于460个数据还是太细，经再一次的简化称为第二代的“MTM”它只有37个时值数据，更简单易用。而且精确度仍然维持在相当高的水平。 到了近20年。又有人把精减到21个数值，称为PTS 4、MTM时值表的运用 一、MTM时值表内涵
（1）伸手：是指用手或手指向目标的物移动的基本动作，或移动距离与伸手状况及条件而定，伸手又分为“定位停止”与“手在移动中”两种状态。
（2）运物：是指用手取工作或工具移动到目地的基本动作，与伸手非常类似，以移动距离及搬运状况而定，但是在加上重量的补正，因为搬运重物比轻物更花时间。 （3）旋转：是指以前臂为轴的手或手指包括运物的旋转动作。主要影响要素是旋转角度与目标物的重量或阻力。
（4）加压：是指按压的动作，比如按电铃或机器起动、停止的按钮。主要影响因素为了强压与轻压。
（5）抓取：是指将手掌或手指控制目的物的基本动作，依目的物状态与大小而定。 （6）放手或称放物：是指将手掌或手指中掌握的物件放松控制的基本动作。
（7）对准：是指将目的物对准整齐到另一物件包括工具、某桌面记录的基本动作。此动作值的影响要素有契合程度、对称度与操作难易度三项。
（8）拆卸：指把两个契合物件，用用动之力使之分开的基本动作，主要的影响因素是契合程度和操作难易度两项。
（9）眼睛动作：分眼和定睛看视两种。
（10）旋转运动：是指以肘为轴的摆动动作，主要影响因素是旋摆的直径，目地物的阻力，以及摆的形态。
（11）全身动作：不包括手、手指、眼睛、的其他身体动作，主要是脚动作与腿动作、
移步、转身、弯腰起立、步行等动作。 5、运用MTM-2时值表订定标准工时 一、MTM-2的精神与关键
（1）动作距离、范围的大幅度简化合并： （2）动作形态的简化合并； （3）动作本身的合并； （4）全身动作的大幅度简化。 二、MTM-2时值数据卡
MTM-2总共37个时值数据，另加重量补充的2个时值，可以看做39个数据，可以印成一张卡片，很方便地放在测时工和师的口袋里。 三、MTM动作定义与变值因素
（1）取物：将手或手指移到某一一物品上，将之抓取，并含放开在内。取物动作有三项变值：取物的形态，取物距离以及物件的重量和阻力，最后用取重来补足。
所谓的“取物形态”区分以下三种： A、触取
B、一次抓取，也就是一次合拢手指或手掌就可以抓取及控制的物品。 C、多次抓取：抓取的动作比较复杂，必须两次以上的抓取及控制。
所谓的“取物距离”是指开始伸手到物品所在地的距离，如果取物有用到身体帮助的动作，应再减去身体帮助的距离。可以测量，分5个段： A、5CM-----0——5CM B、15CM----6—15CM C、30CM-----16——30CM D、45CM-----31——45CM E、80CM------46——80CM
（2）取重：所谓取重是指控制或抓取该物品时，手或手臂须承受物体重量所需要的时间，每手所承受重量或阻力小于2KG时可以不计；但是超过2KG时每1KG应补取时音
1TMU。如果双手取物应视为单手仅负担的一半重量如移动形态为滑动而非提起，则视为阻力，以40%物件重量计算。
（3）放物：放物的目地，是把己经取物控制状态下的物品搬运到装配或真正作业的目地，并予以对准。
所谓放物形态有三项变值，就是放物距离及物件的重量或阻力，最后用放重来补足： A、简单放物，是指没有任何动作的放物，一般的定位放物和大概位置放物。 B、对状放物，则是指包括一次修正的放物，在一般还算配合的装配或者一定要对准某位置的放物。
C、复杂放物，是指具有多次修正的放物，只要超出对状放物的形态的都算是复杂放物。
（4）放重：所谓放重，是指以手或手指移动物品时，因物品的重量而影响的额外时间。 （5）按压：此动作是以手指或手臂力量加压，施力于一物件之上，但只是短暂的按压，而且按下的移动距离应小于6MM否则要另外补足。 （6）变握：此动作目的在于改变物品的握持状态。
（7）摇动：摇动的动作是经手指或手掌动力，使物品沿圆形途径运动。而且运动距离超出半圈以上。
（8）眼动作：以眼睛注视一物品为开始到视线离开为止，如凝视要另计。
（9）足运动：包括短距离的腿部或脚部的动作，但是不能移动身体，所谓短距离是指不超过30CM距离，以膝或踝关节为轴点的运动。
（10）移步：此动作是以移动身体为目的，其移动腿部的距离在30CM以上者包括了后退、前进、侧移三种。
（11）弯腰及起立：此动作是指弯腰及随后起身恢复的状态，包括蹲下及坐下在内。一般目的是使手低于膝盖的正常位置以便取物或放物。 6、运用MODAPTS订定标准工时 一、MODAPTS的特性与精神所在
（1）再大幅度的简化动作形态和距离，甚至几乎把两者合并。变成以身体使用部位来
代替距离，非常符合动作的经济原则。 （2）采用MOD为时间单位不再使用TMU 1MOD=0.129秒(未含宽放) 1MOD=1/7秒(已含10%宽放)
由于时间单位足足比TMU长约4倍,对周程时间长的作业单元来说比较简洁.
(3)工时分析记录方式可以采用作业单元,跟秒表测时类似,但跟MTM的动素基础有所不同.秒表测时的作业单元只测一个时值,但是MODAPTS就是采怪动作形态单元加以综合.分析起来便捷易用,不必很长的分析栏位,对周程时间长的作业极为有利. 二、MODAPTS的动作时值表
（1）基本身体部位的运用：是指取物与放物所使用的身体部位，已含有了动作移动距离在内，如下图表：
身体部位 手指 手掌 前臂 上臂 肩 符号 M1 M2 M3 M4 M5 时间值 1MOD 2MOD 3MOD 4MOD 5MOD （2）取物的辅助动作：这隐含了放物对准形态及困难度，在基本身体部位之外加补充。
符号 G0 G1 G3 时间值 0MOD 2MOD 5MOD 定义 触取 简单的手指夹取 比G1更复杂的抓取 （3）放物的辅助动作：这隐含了放物对准形态及困难度，必须在基本身体部位之外另加补充。如下图：
符号 时间值 定义 P0 P2 P5 0MOD 2MOD 5MOD 简单放物 需一次修正动作的放物 超出P2以上的多次修正动作放物 （4）除了以上基本身体部位及取物、放物辅助动作之外的其他动作简化后如下图： 动作 重抓 按压 旋摆动作 眼动作 判断 搬运重量 足部动作 步行 弯腰 坐下
7、赋予宽放求取标准工时
1) 必须具备的观念
经过预定时间标准法所求得是各动作的正常时值。是体在正常速度、正常条件下的作业时间。当然已经设定在100%的评比水平之上。任何正常人都可以合理达成，不可能再重复加上熟练度与努力度的调整，所以各动作加起来的时间就是该作业中手工作业部分的总正常时间。但是我们作业中难免会有下宽放因素，必须加以宽放一些额外的时间予以调整，才更符合实际。 A、生理宽放；B、疲劳宽放；C、管理宽放； 2) 赋予宽放
在正常工时的基础上加上宽放时间，我们一般都采用宽放率的方式，至于各项宽放率的基准与设定方法前面己经讲了。公式如下：
标准工时=正常工时*（1+总宽放率）
总宽放率=生理宽放率+疲劳宽放率+管理宽放率
符号 R2 A4 C4 E2 D3 L1 F3 W5 B17 S30 时间值 2MOD 4MOD 4MOD 2MOD 3MOD 1MOD 3MOD 5MOD 17MOD 30MOD 说明 重抓或移动开手指位置的动作 压下、用力、为确实地控制而使力 旋摆动作、用手或手臂使对象物呈圆周状移动 视觉焦点或眼睛移动到某个区域 依照一定标准做简单的判断 放置动作时、单手每增4KG应加1MOD 以脚踝为支点的足步动作 每步行一步应加5MOD。含用力的足部动作 弯腰与起身 坐下和起来 四、标准工时在管理上应用的关键
1、管理工作中需要运用标准工时的理念
标准工时是工厂计量化管理的非常重要的工具。它精确可靠，绝对可以取信于人，但是越利的
武器，如果误用所造成的伤害也最大，尤其是管理工作，固然要讲究科学化，但是也不要忘了他是在管人，而人是有感情的，又有现实的利害关系，它的微妙性迫使我们不得不具备艺术手腕与对人性的体认。即然要把标准工时用在管理人，就难免有些顾忌和调整。 1) 标准工时是设定管理基准的基础工具,而不是管理本身
标准是科学化处理的结果，只考虑工作方法，且仅设定在合理的可能达到的理想面，而不考虑
到每个人的差异，或者是短时间内特殊状况的差异。
所以真正在管理工作上呈现出来的，应该是管理基准。这种基准必须已经考虑到个人的差异以
及根据现实状况调整后的结果。这种基准必须明白的呈现在员工、干部面前，让员工、干部认识到，在现状水平之下，是可以达成目标的。
这种基准，可能是从同业的统计资料得来的，也可能是客户的要求，也可能是公司内部长期资
料统计的结果，经过中高阶主管主观调整而来。但是这些方式都不够科学化。所谓科学化手段，就是运用工程分析的手法，深入细节，排除各种浪费并考虑可改善之处，终而得到精准、可信赖、而且可以重现的结果。
标准工时就是这种工程分析手法的具体代表。现在我们就以冲钢片作业的标准时间是： 标准工时=正常工时*（1+宽放率）=10.1秒*(1+15%)=11.6秒.
以上假设总宽放率为15%.如果应用到生产计划工作上,就要考虑其他因素,假如直接换算为下列
这种日产量基准,那就会造成很大的困扰了.
480分钟×(60秒/分钟)÷11.6秒=2482个
事实上日产量基准可能只是它的85%也是2109个,为什么呢?这其中有以下几个原因:
首先,每个生产批的料品,由前工序即作业员、机器转到本工序来，本工序不可能立即接手工作，而是要等到现行工作批完成后才会接着下手，即需等上几十分钟甚至若干小时。本工序做完后再转次工序，也一样难免有等待与停涉，何况还会发生搬运时间，这些绝对不在原来标准工时的单元动作之内。解决办法就是设定制程系数，加以调整。当然每种制程的调整范围差异也不小。
其次，新产品投产、与经常生产的产品相比，则投入时的效率差异也很大。基于学习曲线的原理，新产品上线效率一般比较低，不可能依照标准工时水平来要求，只好依赖车间主管和生管人员的经验判断去做调整了。但是标准工时是不能变的，因为现场做到一定批量后，效率会很快的提升的。
再次，不同的作业员，在同样的工作方法下，标准工时应该一样，但是新进人员技术不熟练，其效率绝对无法和老手相比，必须用绩效目标方式来做调整。但是绝对不能改变标准工时，因为新员工可有3天、10天后就会跟上熟练老手的效率，改来改到徒然造成管理上的困扰。
假设以标准工时为准，每天产量2482个的理论效率应该是100%。但是使用在绩效管理之时，应该给不同的人以不同的基准。才符合实际。如张三是资深作业员，绩效目标为95%，李四是新员工，
那要第一周时的效率目标为60%，第二周为75%第三周后达到90%以上。
2) 标准工时必须建立在科学化方法上,其他方法得到的工时资料不应该称为标准工时
如果我们运用主观臆测法去请教车间资深作业人员，得出某项工作件某工序的标准工时迪时候只能称为粗估工时。因为我们不知道这一工时的具体组成，也无法取信。
如果运用历史记录法，把车间作业人员每天自己记下来的产量，工时资料加以统计所得到的平均值，也只能是统计工时，因为我们仍不能深入它的方法细节、也无法取信。
因此没有经过“秒表测时法”“预定动作时间标准法”“综合数据法”所得到工时严格来说都要存疑。即使运用工作抽查法得出来的工时，若是制程性质不适合，也不好使用。 3) 必须重视维护标准工时的机制,管理上要及时调整
标准工时的首要基本条件就是工作方法。工作速度虽然每个人可能不同，但是大部分可以通过评比来解决，而工作环境的良劣虽然也有影响，但是也一样有宽放率来调整手法。
但是工作方法与作业标准一旦变化，则标准工时立即有很大的差异，所以必须在工艺IE部门建立标准工时与工作方法设计、改善、及时联动的机制。以免管理上产生不必要的大困扰。
2、标准工时在生产管理上的应用
把标准工时应用于生产管理的范围，最明显的是细排程生产计划，简称为细排程，以及产能负荷管理。两项关键工作之上。
两者密切相关，如果把CRP直接融入DPS进度规划的工作中，就称之为有限产能排程法。
一、细排程的基本原理与需求
细排程有两个主要的功能，其一针对整个生产批或自制工单的各工序、制程的进度安排，其二个是针对作业组中各作业员、机器，通常是一周内的工作安排。
前者是把自制件或制令工单的对象，依照工艺部门订出的途程表顺序，排出它应有或可能的进度需求。以达成交期或主排程的目标。
※自制途程表的基本格式如下：
自制件（产品）号： 品名规格： NO： 工序代号 制程名称 工作中心 机器号 准备工时 单件工时 备注 ※工单
※经过展开的细排程基本格式如下图：
生产批号： 工单号： 自制件（产品）号： 品名规格： 生产批号： 应开始日： 应完成日： NO： 工序代号 制程名称 工作中心 排程工时 应开始时 日期 时刻 应完成时 日期 时刻 备注 二、以标准工时展算制程工期的结构内容 所谓的制程工期，它的展算公式是这样的：
制程工期=【准备工时+（生产批量×单件工时）】＋宽裕工时 或
制程工期=【准备工时+（生产批量×单件工时）】×调整系数
以上准备工时与单件工时，应该都是标准工时，也就是经过科学化测时方法所订定的时值。
所谓的宽裕工时。是生管排程人员依照实际经验或制程性质所估定的额外宽裕时间。如：搬运时间、转移时间、等待时间，等等这些时间都不是标准工时测定的范围，所以就一定要加上宽裕时间。
至于调整系数，事实上和宽裕时间相同性质的东西。 * 产能负荷管理的基本原理与需求
不管是否运用标准工时，初步规划出来的细排程，应该仅是理论上的排程，而不是可以实用的进度基准，不可以直接传达到车间执行，因为我们还需要运筹帷幄，深入分析我们的排程在车间是否真的可行。
深入分析的主要两项工作，首先是复核车间负责执行的工作中心的产能负荷状况；其次是复核物料的备用状况如：是否有库存、如果库存量不够，是否来的及购入供用。
产能负荷状况，是指适合执行该项作业的工作中心机器或作业员。其可动用数量以及作业工时的产能工时，在排程时段是否足够应付该段作业的需求及负荷工时。如果没有那么多的可用的产能工时来应付它，则势必要更改排程、或者加班、式者干脆委外加工。
产能负荷管理的基本格式，是以工作中心各时段的产能工时与负荷为结构，进行展算和复核。 工作中心： 月份： 性质：□机器工时□人力工时 时段 产能工时 负荷工时 负荷率 开除产能 过负荷工时 备注 （1）以上就是产能负荷总表：工作中心就是制程部们，其中配置有多少台生产设备或者加工装
配的作业员式者几条生产线。所谓时段，可能是周，也可能是日，依排程需求而定。一般而言，都是从本周或本日开始，往前分析6-12周或15-30天。在执行排程规划时，应该同时查看我们预定排程的时段当时的负荷率；如果已满，则排不进去，必须及时调整。
工作中心： 月份： 性质：□机器工时□人力工时 周次： （从： 月 日到： 月 日） 星期几 日期 可动数 作业工时 作业率 产能工时 备注 负荷明细 工单NO： 自制件号 制程工序 排程量 准备 工时 单件工时 负荷 工时 累计工时 备注 （2）以上就是产以负荷明细表。产能负荷总表不是凭空得来的，而是从上图中明细表综合得来
的。所称的“性质”是指该制程的作业，主要是由机器自动还是由作业人力操作的。前者大多是比较自动化的设备，它的产能是称为机器工时；而后者一般指以手工为主的加工装配工作，是以人力工时来衡量产能。
产能明细中的“可动数”一栏，是指可以动用来作业的机器或人数，因为可能是有些机器故障
待修，或者有些人请假不来上班。所谓的“作业率”是用一般的经验估定该部门正常情况下可作业的有效时间，也可以把预估整体效率计入。
负荷明细的内容是把预定排程到该周程时段内所有工单工作件、工序、作业、工时列举出来，
并且把负荷工时予以累计，借以控制，不至于超负荷，负荷工时展算如下：
负荷工时=准备工时+（排程量×单件工时）
3、标准工时在车间绩效管理上的应用
努力提升车间绩效，借以降低成本，增强竞争力这是企业界随时都在留意的事，提升车间绩效主要有三在方向：
第一个方向是工艺方面的努力，包括运用自动化技术，以及作业标准化的优化，当然也包括了工作设计与工任改善。
第二个方向是管理方面的努力，包括减少停工待料及机器故障的损失工时，因为停顿与损失的发生，所以使整体绩效提不起来。
第三个方向是人性面的努力，借奖励制度或其他手段以激励员工干部，使之更加积极有拚劲。不会散漫推诿，因为那是一种致命的“瘟疫” 1) 绩效管理的必要性
A：工艺方面的努力：
很多工厂基层人员都有保守顽固的倾向，每次引进工作方法的改善都很容易引起他们的疑忌或阻抗，解决之道，除了直接的沟通开导外，我们设定相对的奖励，以新方法的标准工时为基准，订定达成产量、效率目标者给予比以往有更好的实质奖励，一方面有利于整体企业目标的达成，另一方面也有利于作业人员容易被接受。工业界的管理经验都可以证明这一点。 B：管理面改善的努力：
很多基层员工干部经常带有一种误解，以为停工待料或机器故障等等损失工时都不是他们的错。甚至对这种损失漠不关心。我们来做一个假设。如果基层员工肯主动积极反应这些损失工时，主动积极促进改善，因而整体绩效提高。他们也因而获得更好的实质奖励。这样促进是否会更全面，更深入的改善呢？如果损失工时影响了他的奖励收入，他们难道不会更努力主动去发掘它、督促它改善吗？
C：人性面的问题：
有些作业员抱着大树下面好乘凉的心态，低效率的蒙混过日子；如果绩效好的员工跟绩效低
的员工比较，他们的收入一样，又没有人激励他。谁愿意主动而积极的拚命工作，如果蒙混工作、绩效低的人，没有被检核出来，给他耳提面命的诘命一番，他又如何肯自动努力的做事！
因此定期公布作业员的人人绩效，及时激励或辅导，进一步使实质奖励依照绩效好坏而有相
当的差异，奖励优良而惩治顽劣，一定会对管理工作有助益。
这种绩效管理绝对应该计量化，避免主观评价。在车间的工作，一般都相当容易计量化。因
为标准工时己经建立，而且可以取信，有公信力，以标准工时换算有效产出工时，计算出效率，很容易让人心服口服。 2) 车间绩效的计算方式
车间的绩效分析，大概可以区分为：针对作业员个人部分、对车间主管的部分以及对管理幕僚
部门的部分。基本公式如下：
∑有效产出工时 毛效率 = 期间投入总工时 ∑有效产出工时 净效率= 期间投入总工时－责任外损失工时 ×100% ×100%
∑责任内损失工时 损失工时= 期间内总入工时 有效产出工时=（制程良品数×单件工时）+准备工时 以上公式中的各项资料，稍做说明如下： （1）期间投入总工时，由出勤资料中直接得到；
（2）责任外损失工时：明显非当事人绩效管理对象责任的作业停顿损失工时，比如说停工待
×100% 料就不是作业员的事情，但是车间主管就绝对不能没有责任。如果是车间停电，那作业员和车间主管都没有责任。
（3）责任内损失工时：因为作业员操作错误导致机器受损而停顿待修，这就是作业员的责任
内；又比如由于车间主管未能及早的提示仓库备料，以致作业停工待料，这是车间主管的责任内损失工时。
（4）有效产出工时：生产的目地是生产良品，因此只有良品才可以换算有效工时，而准备工
时与单件工时都是标准工时，因为都己包含宽放在内，作业员理所当然应该办到。
4、标准工时在成本管理上的应用
企业的最直接目的，就是在求取利润，而利润又是用售价或销货收入减去成本与费用的结果，一般情况下，售价是不易提高甚至因为竞争而降低，因此产业高层都以降低成本和控制成本为重要的工作。成本应该分为实际成本和标准成本两者，而且两者要互相对比，找出差距，借以分析控制、借以找出改善的方向策略。其中标准成本的部分，与科学化的工程分析关联极深。 成本项目
制造业的成本主要分为制造成本、与管销费用、财务费用等很少的大项目。制造成本又大致区分为直接材料成本、直接人工成本、制造费用三大类。
直接材料成本项目中，它涉及工程分析的部分，是透过产品结构（又称用料标准）去取得标准用料成本。它大致上不涉及标准工时，除非产品结构分析，而每阶都要做出分步成本，每步中有人工成本和制造成本费用在内。
制造费用项目中，跟工程分析最接近，可能或必须用到标准工时去建立标准成本的，大概只有生产设备的折旧费用顶多再加上能源费，因为这两项跟使用资源对象时间比较有关。可以换算出来标准与实际的时间用量来作比较。
直接人工成本当然跟时间密切相关，因为绝大多数的员工的工资是依照时间换算来的，计件工资制度的件资也是用标准作业时间的基础上展算出来的。
五、工作改善的方向与科学化理念
1、工作改善的目标
1) 消除浪费：
浪费绝对是成本的一部分，甚至是莫名其妙的把资源与利润耗费掉。重复做一件事，也确实是一种浪费；做出不必要、没有经营效益的事，也是一种浪费；人员或设备停闲等待，当然更是一种浪费。更有甚者的高效率做出来的产品却呆在仓库里，这更是一种浪费流动资金。 2) 提升产量与工作效率
不少工厂面临订单紧迫，供不应求，但是制造资源人员、生产设备有限，这个时候，最佳策略就是提升工时产量，也就是工作效率。提高了工作效率整个成本就降低了，产量提高了，损益平衡点就降低了。上此可见，工作方法的改善绝对是提高人员或设备生产力的最直接有效的途经，而生产力又是制造业核心竞争力非常重要的一项。 3) 减少制程品质不良与困扰
工厂由于发生制程品质不良，因而停下来重制重修，当然会影响到不能准时交货，或者因为没有发现不良品而出货，也会造成退货折让损失；或者制程中的不良直接被品质检验部门检出而报废，即使是重制、重修也要浪费宝贵的人力机器工时，当然也浪费了材料，这种损失是制造业的痛处。 其实这些也是最令人困扰的大浪费。为了产销顺畅，减少浪费损失、使管理工作顺利没有困扰，我们经常把制程品质不良视为首恶。把他当成工作改善的第一目标对象。 4) 提升市场竞争力
由于现在制造来的蓬勃发展，工厂如雨后春笋般的不断建立，这样就造成了严酷的竞争，这些竞争间接的促使了产销形态上的变化。有些行业对库存特别敏感，客户不肯储备太多库存，尤其是加工装配业，使得大多数订单变成多批小量形态，而且交期越来越紧迫。甚至有些订单的数量、规格多变、工厂必须快速反应市场需求。这些环境要求自然逼得制造业工厂不得不大同步幅压缩制程期间，甚至整个产销周程期间，才会有竞争力。
要建立这种多批小量、短交期、快速度反应的产销竞争力，一定要追根溯源，从工艺面、工作方法、作业标准、进行改善、使准备作业和单元作业都能大幅度提升效率、缩短工时、抑减不良。还须要更深入地针对管理流程进行改善，以及运用IT技术来提升效率，减少误差损失。才有可能缩短整个产销周程。 5) 员工安全的改善
员工是公司的资产，不应该让他们因疲劳而不能从事有价值的工作，更不应该由于工作场所的不安全，而损害了员工的健康。所以只要碰到容易使员工疲劳的工作或者容易产生不安全事故的工作，就要立即列入工作改善对象。
2、进行工作改善的六步骤
1) 选对改善主题的对象
企业很讲究效益，对企业效益影响不大的项目，不太值得花心力花时间去改善，更不值得耗费资金购买自动化设备。因此，首先必须评估所欲改善的工作对象是短期的临时性的工作，还是可以举一反三套用到全公司很多地方。从而可以得到极大效益的工作。如何去取舍，择定改善的优先度。 有些公司推动提案奖励制度，车间基层人员往往提出很多鸡毛蒜皮的改善案，但是这种改善方案是无法获得上级的肯定的。其原因大都是在于所提的改善案的改善主题无关紧要。 2) 观测及记录现状事实
科学的方法总是教人按部就班，不要妄想一步登天，因此也不赞成一旦找到改善的对象，猴急地扪头搔脑的构想改善方法。它要求我们先摒弃主观，细心的观察现状，包括作业流程与操作条件、加上细节的动作，而且事无大小的记录下来。为样我们就可以了解全部，不会挂一漏万，可以冷静的质疑，因为好的方法经常是从怀疑中触发而来的。改善后也可以相做比较，说不定还会引发更进一步的改善联想。
还有要记得一定要运用系统化的记录方法，一定要把作业的困难点与值得质疑的问题点，明确的记录下来，如时间长短、距离长短、不安全或者不易正确掌握的作业，不易一次做好的作业单元等等重点项目。如果能计量化表示那就是最好。 3) 检讨现状并质疑,找出问题点
在这个阶段，最重要的就是质疑，科学的起始就是怀疑。只要认为现状有改善的余地，就要追根究底。如何做呢？运用5W1H的方法： ※WHAT：做什么？意义何在？
※WHY：为什么？有何助益？如果不做又会怎么样？ ※WHERE：何处做？换个地方做是否会更有利？ ※WHEN：何时做？提前或者延后做是否会更合适？ ※WHO：何人做？换个人做会不会更有效率、更不会出错？
※HOW：如何做？是否会有更高的效率、更安全、不出错的工作方法？
记住不要投机取巧，要一个项目一个项目认真的检查下去，首先质疑做的动作，因为如果根本就没需要做的工作，那就删除掉好了。
其次是深入前四个W的要项务必要检讨到细节都要发现为止。
经过以上的检讨，最后运用HOW-------如何做来质疑及整合人、时、地都经过详细的检讨之后就剩下物和方法了。 4) 针对问题点,构想改善方法
在这个阶段最需要学识、经验以及创造力思考。如果自己的学习经验不足，可以请教专家前辈。 首先要使自己完全冷静下来，针对前面第三个步骤所质疑的各点，把其中需要优先改善的对象标注出来，一一检查。运用工作简化法进行构思，形成一些可能的改善方法。工作简化法就是指：“剔”
“合”“排”“简”四原则。
◎剔除：只要是没有必要的动作，经过努力就可以剔除它。
◎合并：有些工作分工太细密了，在连续的流水线上，一个作业居然就可以分成三个工作站，想互之间彼此等待，而且各工作站的作业工时都只有10秒左右，而等待的时间却比它还长。经过合并成一个工作站，一个作业员就能完成所有的工序、不必互相等待，也消除了各人之间的搬运时间，当然能提高真正的效率。
◎重排：最明显的就是流水线装配线，由于组装的零部件很多，不可能一个人从头做到尾，我们一般的做法是划分若干作业站，各作业站各自组装、加工若干，尽可能的使各作业站的工时接*衡，以免互相等待。
不过很让人头痛的是每条流水线的人员配置是一定的，但是不同的产品组装起来其工序却有相当大的差异，因此每次换线即产品上线都得要重排流水线的作业站和作业员工序。
◎ 简化：最后的策略就是简化，因为即然删除不了，又不能合并或重排，那就是只有设法以更省时省力的方式去做。
如缩短搬运的距离，也是一种简化，这就需要场地布置的改善。 5) 建立实施计划 6) 推动及检讨成效
3、运用六步骤进行工作改善的实例
1) 选定改善对象
2) 观测及记录作业现状细节 3) 质疑找出问题点 4) 构思改善方法
5) 提出新方法的建议与实施计划 6) 推动使用新方法
2、工作改善必须运用科学理念与手法 * 5 why 手法
五、作业域内的改善技巧
1、作业域内的非效率分析
1) 人机配合或多人配合的作业改善 2) 作业员动作本身的改善 3) 作业条件的改善
4) 作业员本身素质与心态的改善
2、运用人机程序图进行改善的技巧
1) 人机程序图的基本结构
2) 运用人机程序图进行改善的目的 3) 人机程序图绘制程序与要领 4) 人机程序图的改善构想
3、运用多人复式程序图进行改善
* 多人程序图的基本结构
4、运用动作分析进行工作改善
1) 动作分析的意义与目的
+ 发现人体动作中的闲余时间,改善并充分利用
+ 改进作业方法,包括工具之运用以及作业场所之布置,使人体动作中无效、阻碍及浪费之处得以减少,使总时间得以降低.
+ 改进作业方法,以减少作业员的疲劳,必要时减少作业中不安全的因素,借以克服其迟疑困扰,加快作业速度.
5、动素分析---深入动作细微处的改善根源
动素(人体的基本动作称为动素,共17种,归纳成三类动素) 第一类动素: 进行工作必要的动素,共计8个.
(1) 伸手 (2) 移物 (3) 抓取 (4) 对准 (5) 装配 (6) 拆卸 (7) 应用 (8) 放手 第二类动素: 会阻碍第一类动素进行的动素,共计5个. (1) 寻找 (2) 选择 (3)检验 (4) 计划 (5) 预对 第三类动素: 对工作完全无效益的动素,共计4个. (1) 持住 (2) 迟延 (3) 故延 (4) 休息
6、运用对动图进行动作分析
7、运用动作经济原则进行改善的构思方向
1) 身体部位运用 2) 操作场所之布置 3) 关于工具设备之设计
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