基础设施提供商率先构建了信息骨干网，用于提高特定职能部门的效率和生产力。20世纪90年代，只有某些行业中的企业（如音乐、娱乐和电子行业）在探索与服务。然而，由于随时随地能够访问在线信息，数字化产品和服务的需求持续发展。进入2010年，互联网和全球连通能力的重心和影响力已经发生变化（见图1）。
1数字化转型是一场变革
今天，全球的企业都处在大数据时代，数据正在成为巨大的经济资产。据统计，全球上网人数已达20亿人，仅中国互联网用户数在2014年就已达到63亿[1]；设备方面，智能手机的普及，使用手机访问互联网的用户数量日益增加；社交媒体正迅速成为人们主要的沟通与协作方式。网络、设备和内容的快速融合正无时、无处不在的影响着数字消费。
面对全球数字化机遇，企业管理人员看法各异。有的认为数字化转型关键是优越的客户体验；有的认为不同行业和公司的转型方式不尽相同；有的认为数字化转型应采取自下而上的变革方式，等等。这些毫无依据的说法实际缺乏对数字化转型的深刻认识，很可能误导企业负责人做出错误且代价高昂的决策。具体如图2所示：
图2数字化转型的误区和实际情况
数字化转型做得好的企业将从客户满意度提升、公司效率提高和生产效率改进中获得巨大好处。凯捷咨询和MIT斯隆管理学院联合的《数字化优势》调研报告显示，数字化转型成功的企业比同行其他竞争者的盈利能力高出26%[2]。客户体验等数字化转型维度的确可以从部门改善开始，但是这些举措很容易被局限在某个单独部门。尤其对于大公司而言，由于内部的职责划分明确，这些部门的数字化转型哪怕得到实施也很难在全公司推广。所以，部门层面的数字化转型是有意义的，但远远不够。数字化转型的精髓在于打破部门局限，围绕客户体验、进行产品再塑流程。
例如：耐克公司的数字化转型最初是从中层开始的，将产品设计数字化，采用了大量社会化营销方案，并设计了量身定制的生产服务。这些独立的创新非常成功，但是却忽视了各个互不关联的“孤岛”间潜在的协同效应。2010年，耐克成立了跨部门运作的“数字化运动”部门，数字化转型的潜能才真正爆发出来。该部门在企业内部提供技术资源、预算和协作，目标在于打造完整的消费者体验，对快速变化的消费偏好做出响应乃至引导。如今，耐克大部分客户服务数字化项目都由该部门牵头，不断地在Nike+品牌下新产品。
可见，对于大型企业而言，对数字化转型必须有一个清晰的认识，数字化转型必须自上而下。自下而上是肯定行不通的。因为数字化转型需要企业综合运用社交网络、移动设备、数据分析来改变传统做生意的方式，这涉及企业的资源再分配体系、管理协调机制，甚至商业模式的改变。
2如何转型
数字化时代，企业应该如何恰当地对待和利用创新的前沿技术？如何让自己的企业建立起“数字化优势”？关键领域包括重新确定客户价值主张（提供什么）和重新规划模式（如何提供）。这两组问题可以通过图3所示的渐进式转型阶段而解决。
大多数企业都有一套独特的方法侧重于这两个领域中的某个方面。一方面，企业可以运用新的移动性、互联和信息接入能力重新形成产品和服务、信息和客户的交互，挑战是如何使这些新的客户价值主张变成现实；另一方面，运营模式的重新调整，可以使客户偏好的要求渗透到购买和销售链的每项活动中，要做到这一点，企业需要整合所有的业务活动，并优化与活动相关的数据管理与追踪方式。
21重新定义客户价值主张
如何在数字化时代捕捉客户需求，真正实现以客户为中心的业务转型，已经成为大数据时代企业转型的新方向。企业可借助信息和数据分析，通过增强、扩展和重新定义三个层面重塑客户价值主张（见图4）。
211增强产品和服务，改善客户体验在所有行业中，企业可通过客户信息的收集与数据质量优化分析，洞见客户的需求，实现品牌差异化方面的特性和服务。比如：美国梅西百货公司曾经展示过一个装有镜子的虚拟试衣间，该试衣间能够以数字化方式捕获顾客试穿新衣服的形象，然后，顾客只需按下按钮，就可以在形象上增加一双鞋或者一条围巾，顾客“看到”装饰的形象后，可将数字图像发给好友，实时征求他们的意见[3]。再比如，有些企业在进行销售时，将企业的系统与业务员携带的便携设备连接在一起，这样一来，客户的基础信息便可自动呈现，客户过去的购买行为也可以自动呈现，甚至客户的未来购买倾向也可以通过数据的分析得出，从而指导销售员有目标地进行推销。而客户的理赔、报价及其他服务也可以在后台运作与流程整合的条件下，通过移动终端在客户面前自动完成。这样的模式实际上是把企业的运作完全呈现在客户的面前，自动、迅速地完成企业对客户的销售及服务，完成对客户体验的优化提升。
。比如，传统的唱片业最早感受到数字革命的冲击，由于标准MP3格式的数字音乐的出现，2003―2014年，传统音乐公司丧失了超过35%的收入价值，总收入从120亿美元下降到了80亿美元。但数字音乐现在就比较灵活，比如中国移动的数字音乐基地就对传统产业进行了延伸。现在从图书到影视、到体育、到电商，所有传统产业都可以进行数字化延伸，而且这个延伸可以快速地促进品牌积累。
213重新定义已从根本上发生价值变化的核心元素社交媒体、移动、物联网、大数据等数字技术的发展，不仅改变了人们的生活方式，也要求企业从根本上改变传统的客户价值主张。以远程医疗为例，在信息化时代，医疗设备制造商、医疗服务提供商、患者之间可以合作研制疾病监控设备，通过这些设备可以向远程医生传送关于患者状况的关键信息，这种通信服务实际比医疗监控设备本身更有价值。再比如现在有一种植入式广告，叫娱乐广告，其实它本身是娱乐的，但里面可以有广告内容。过去的植入式广告，是由故事通过直接对应植入广告。而现在不这样做了，现在是针对一个对象，比如给腾讯做一个形象宣传，可能不会去讲腾讯公司本身，而是通过讲一个娱乐的故事，受众仍然能够对腾讯公司留下印象，甚至更为深刻，只不过这个故事本身就很娱乐。这已经不是传统意义上的植入广告了，而是娱乐广告。
22重新定义运营模式
企业期待业务的发展、运营的优化、获得数字化优势，这些则依赖于某种程度的新型运营模式（见图5）。在许多情况下，企业实现运营模式转型的程度与所能实现的效率和生产力改进程度密切相关。
221创建数据供应链，让信息流通起来各类数据技术都在迅速发展，但大多数企业技术的应用仍非常零散。其结果是企业数据普遍难以得到充分利用。企业要挖掘利用数据价值，就应将数据看作一条流动的供应链，使其在组织内部充分活跃流通起来。谷歌和沃尔格林等公司都已通过开放应用接口采用了这种方法。。第三方开发商也能够将沃尔格林处方药瓶上的条码扫描进自己的应用当中，从而更容易地帮助人们再次购买药品。通用电气、万事达卡、脸谱网，都通过创建Kaggle 等众包平台，找到了一个汇集全球计算机精英、数学家和数据专家的网络，从而帮助公司解决各种各样的难题，比如寻找最佳航线，或是优化零售店铺位置[4]。而且在很多情况下，这些人员都有着热忱的奉献精神，甚至可以不付分文。
222整合并优化所有数字和运营元素，利用信息管理企业下一层面，企业可以利用跨渠道、业务单位和供应链合作伙伴的信息与关系，去整合那些提供最高价值的数字信息和运营要素。例如，美国的“庇护所”杂志和Meredith广播公司，利用其数据分析，为广告商和其他商业客户创建了针对读者和观众的营销能力，其营销部门与著名的消费品公司、金融服务公司在社交媒体、移动活动以及传统出版业务中也进行了合作[5]。全球第三大零售商乐购公司长期以来一直是创新方式利用技术的领导者，该公司通过标准化业务系统在全球快速建立了新店。乐购客户可以在家通过手机扫描产品，从产品清单中做出选择，扫描后的商品被加入到客户的在线购物篮，之后送到客户家中。。此外，乐购还提供了用于追踪积分以及查找附近乐购商店的应用程序，一旦客户进入店内，应用程序即可以向客户指出购物清单上产品的通道号码[6]。
23选择转型途径
根据前面的分析，大型企业数字化转型的关键领域包括重新确定客户价值主张和重新规划运营模式，由此而产生的转型的战略途径主要有三种：其一，注重客户价值主张；其二，注重运营模式转型；其三，就是从更整体和整合的角度，将前两种途径结合起来，同时转型客户价值主张和组织运营方式。在当前日益数字化的世界中，即使在主要采用物理化形式的行业中，企业也不会从“零”开始数字化转型之路。。与此相似，它们都在培养基础的运营能力，例如在线渠道或数字供应链跟踪。从这个起点开始，企业的战略性转型一般遵循如图6所示的三个路径之一。
对于企业来说，最佳转型途径取决于其战略目标、行业环境、竞争压力和客户期望。在产品实物形式强而且客户对信息的要求不高的行业，例如矿产与挖掘业，企业可从运作的数字化转型开始（途径1）。在其他可以在线或通过移动设备提供新型服务的行业中，例如金融服务业，及早注重客户价值主张会带来直接的效益（途径2）。然而，许多企业，确切地说是几乎所有行业，都需要同时重新定义客户价值主张和运营模式（途径3），以成功实现数字化转型。能够立即如此行动的企业将具备成为行业领导者的独特优势。
值得注意的是，企业无论是全面重塑客户价值主张、转变运营模式还是两者的结合，都需要全面了解并评估多个因素，如：
产品和服务在行业的数字化演进过程中位于何处；
移动性和社交网络的利用水平以及客户的期望；
其他行业参与者的战略举措；
转型每个阶段的整合程度――新的数字流程和旧有的物理流程之间的整合。
3如何实施
企业如何确定最佳的数字化转型战略，使客户、合作伙伴和员工积极参与其中？结构化的步骤如下：
（1）识别转型机会，这需通过全面了解行业中的数字化转型而实现。机会的识别取决于企业的产品和服务已经或者可能实现数字化的程度，以及竞争对手如何应对瞬息万变的客户期望。另外，产品和服务若直接受到新技术的影响，将会改变客户的交互和协作方式。
（2）重新定义价值主张，这需根据现有客户的购买支付意愿而进行。价值主张的重新定义要求企业寻找新的方式，使用技术实现产品和服务的差异化，利用新的数字化渠道留住现有客户，并且最终重新定义整个产品和服务系列，以实现数字化的价值。
（3）设计优化的运营模式，这需结合企业的组织能力和技术要求进行。思考“如何”交付价值，需要首先了解企业当前的能力和机遇。运营模式的设计应支持客户交互，并将此作为跨渠道整合和供应链协作的组成部分。
（4）执行战略，这需重新定义运营模式，以支持新的价值主张。优化线上线下交互流程，培养数字化执行能力，通过整合供应链、建立互联的员工队伍来实现新的客户交互。
（5）持续改进，这需利用企业的客户洞察力和先进的分析能力而实现。随着新概念的传播，客户的需求与偏好也会随之变化，审视新市场，抛弃旧观念，接受新技术。通过分析甚至是微细级别上的客户交互能力，企业也须根据洞察结果持续创新。
4结论
任何行业中的企业都面临着重新思考客户价值主张和运营模式的巨大压力。全球大型企业已开始利用自身的技能、规模和影响力优势，向数字化组织转型。在数字化革命中采取主动举措的企业应当这样做：
（1）重塑客户价值主张；
（2）重新制定业务运营模式，有效率、有效益并以创新方式满足新的客户价值主张；
关键词： 教育出版； 数字化
中图分类号： g230 文献标识码： a 文章编号： 1009-055x(2012)04-00116-04
目前出版行业普遍认为， 只要使用二进制技术手段对出版的整个环节进行的操作， 都属于数字出版的范畴 ［1］， 。据中国互联网络信息中心（cnnic）测算， 截至2011年12月底， 中国网民规模约为5.13亿人， 互联网普及率为38.3%。 cisco systems 的一项调查研究表明， 上网如同空气、水、食物一样重要。该调查抽样了14个国家的8000人， 发现半数以上人称， 无法在没有网络的状态下生存， 移动设备是生活中最重要的科技产品。［3］在这种新形势下， 数字出版尤其是教育出版将会如何发展， 是值得我们深入探究的话题。
一、 出版产业数字化发展的现状与趋势
（一）出版产业数字出版发展现状
在美国， 图书的产生进行了重新配置： 2002年， 其传统图书品种为215000种， 数字图书品种只有32693种； 到2008年， 其传统图书品种为275000种， 而数字图书品种达到285000种， 已超过传统图书； 到2009年， 传统图书品种为288000种， 数字图书品种达到764000种， 已远远超出传统图书。2010年， 美国纸质图书的购买在不断下降， 数字图书的购买在不断增长， 经常购书者中5个人中就有1人拥有1部电子阅读器。2011年美国电子书销售进入“旺季”， 相对价格仍然较低的电子书， 以占大众图书市场①1/3的销量， 拿下20%的市场收入。2011年各种平板电脑产品在电子阅读器角逐中， 成为技术标杆。在我国， 根据方正阿帕比（apabi）的数据显示， 2001年我国的电子书只有960种， 到2011年底全国的电子书资源总量达到70万种。目前， 出版产业融合与升级日趋形成， 。过去， 由于体制的原因， 我国出版机构在体制变革、模式变革方面一直滞后于数字出版的发展， 从而数字出版技术商、产品厂商在产业处于引领地位， 但这种现象一定是暂时的， 在数字出版产业链业已成型、阅读终端日益普及、跨平台移动阅读成为时尚的时代， 出版机构终将是推进数字出版变革的主力军而非附庸。
（二）出版产业数字出版发展趋势
我们已经进入“十二五”规划期， 数字出版将是“十二五”期间新闻出版工作的一个重点、难点， 也将是亮点， 数字出版将成为出版产业发展最快的领域之一， 深入实践“传统出版物数字化， 数字出版网络化”应该是出版产业今后的目标， 只有与数字出版技术提供商、电信运营商、互联网增值服务商、渠道商、终端商等数字出版产业链的各个方面进行深入合作才有可能实现跨越式发展。
总的来说， ①信息与出版流程同时获取， 生产形式（包括胶印、数字印刷、按需印刷）趋向多样化管理， 技术已不是问题。②经营模式、运作模式成为关键。大中型出版机构趋向一体化运作； 中小型出版机构将走服务外包之路； 出版机构与技术提供商的合作进一步深入； 新型数字出版机构不断涌现， 以互联网形态为主； 阅读器厂商开设网络书店； 传统渠道全面向数字渠道转型； 运营商进入全流程数字出版； 更加细分的专业数据库在线服务将出现。③媒体形式丰富多样， 文字、表格、图像、声音、影像可综合运用， 趋向更多地运用于教材。
二、目前出版产业数字化发展存在的问题与困扰
目前我国出版产业数字出版
展存在很多问题， 其中也包括教育出版的数字化问题， 一直困扰着人们， 以致不敢贸然出击， 于是， 数字出版相对落后于传统出版的局面一直没能改变， 归根结底， 。
（一）思想认识偏差问题
目前， 有很多出版社的人员对数字出版的认识不到位， 或者对数字出版认识有偏差：
（1）抗拒接受数字出版
有很多传统出版人， 尤其是教育类出版社的出版人， 还是觉得纸质图书尤其纸质教材会更方便教学和温习， 数字图书或数字教材成为主流还需要很长的一段时间。目前， 认为把纸质图书转变为电子书就是数字出版， 殊不知， 简单的纸质图书转换为电子书的出版还不是真正意义上的数字出版。真正意义的数字出版远不止这样。充分利用网路的交互性和媒体的多样性的电子图书越来越得到人们的青睐。数字图书也有了“平装”与“精装”的区别， 有了黑白与彩色的区别， 有了静态与动态的区别， 有了不可交互与可交互的区别。
（2）认为数字出版带有狭隘性
还有不少人认为， 数字出版只适合特定类型的图书。 故有些人觉得数字出版只适合科学技术类的图书和期刊。殊不知， 手机阅读已把人文社科类图书的数字出版迅速推上了主导地位， 各门类图书都找到了数字出版的适合模式， 可以满足各种不同类型的图书的需要， 做出各具特色的数字图书也有人认为， 数字出版将全面取代纸质出版。其实， 数字出版与纸质出版不仅仅是载体介质的差异， 将满足不同需要的不同人群， 两者在将来的一段时间内是共存与互补的关系。
（二）技术运用问题
在过去数字出版发展的10年里， 。。其中， 使用规则可以用来判断用户是否具有阅读全文、打印、拷贝等权限。但这种drm技术由于加密算法各自为政， 就导致了电子书即便格式相同， 在不同的阅读器之间也可能无法通用， 从而制约着电子图书的流通与使用， 给读者带来诸多不便。所以， 这项技术受到的批评和抵制要远远多于赞许和接受。 但另一方面由于格式不能通用却大大制约了人们携带与阅读， 从而让投资者对此技术的投入存在顾虑。
随着数字出版发展的不断深入， 目前越来越多的人们更接受pdf、epub等通用格式的电子图书， 市场也涌现使用开放工具， 如academicpub、frankensteinian、flat world knowledge 、connexions等来定制数字教材。借助新的数字工具， 教师们将各种零散的资料整装成新的产品， 而不是简单地堆积而成。这是出版业的巨大变革， 随着像academicpub这样的数字化工具的出现， 教师们有了更多的选择， 。
（三）运营模式不确定、盈利模式太单一的问题
目前， 市场上优质内容缺乏， 同质化现象严重， 用户上传的内容已造成数字出版内容的泛滥， 良莠不齐。在这种情况下， 优质内容很难脱颖而出， 从数量上看， 也造成优质内容比例偏低， 不利于数字产品品牌的创建与打造， 从而也不利于运营模式的确立。
另外， 目前盈利模式也存在单一的问题， 甚至利用免费方式增加知名度等方式来运作。
三、教育出版数字化应对策略与实践
（一）利用各种数字保护技术改造传统出版资源数字化， 建成比较完善的市场营销体系
如今， 在进入数字出版的过程中， 传统出版社表现出来的更多的是犹豫、等待和观望， 也有一些出版社传统资源数字化运作较早， 目前已形成完善的内部资源数字化流程和数字资源管理办法， 建立起纸书与电子书同步出版的机制， 但大多数出版社仍然没有采取主动攻势。随着数字阅读受到人们越来越广泛的接受， 电子书市场将越来越得到青睐， 数字阅读将将无处不在， 与各种技术提供商、运营商合作， 提供多种电子书格式， 如运用drm数字保护技术生成的格式或pdf、epub等格式， 共同开发电子书市场， 开展电子图书的销售工作， 从而满足b to b和b to c模式
这是教育出版数字化的最快捷途径之一。
（二）选用优势技术， 完善数字出版平台， 参与平台运营拥有主导权
我们应该知道， 传统出版社与高科技企业的合作， 应该将是一种深层次的新型合作关系。出版社不能仅仅限于向数字技术商提供出版内容， 必须控制或参与其中的平台运营。
假如出版社只是图书内容的提供， 这不仅让出版社难以充分挖掘互联网阅读的市场潜力， 同时还有可能失去对整个数字出版产业链的主导权。目前， 在国内市场上， 超星、书生的数字图书馆网络阅读平台已初具规模， 在未来的网络出版市场上， 如果拥有技术力量的商业机构或技术公司热衷于构建网络出版平台并实施运营， 而出版社并不参与， 那么出版社将会沦为单纯的内容提供者。 则将直接威胁到出版社的生存和发展。应对这一局面的根本方法就是出版社掌控数字图书的网络运营， 在自主知识产权的技术体系方面谋求新的突破。通过自己投资， 选用优势技术， 建立起数字出版平台， 从而实现直接经营网络出版平台， 主导整个出版产业发展， 那么， 如北大方正之类将仅仅是为我们服务的专业技术供应商。通过这种网络出版产业链整合模式， 才能一方面避免以较大的资金成本投资于相关领域的技术开发， 一方面又为其他拥有较强技术力量的商业机构参与产业发展留下一定的空间， 并保证自身在整个产业链中的领导者地位。
只有尝试建立起数字出版平台， 出版社才有了运营数字出版的主导权。通过数字出版平台， 出版社可以直接出版网络版图书， 也可以引入按需印刷。教师们使用开放工具如academicpub、frankensteinian、flat world knowledge 、connexions等定制出版的数字教材则有了正式的场所。此时， 出版社的运营模式可以多样化， 网络图书可以单独销售， 也可以片段销售， 更可以与其他图书打包销售， 还可以按需印刷方式打印成纸质图书销售。
提供免费教材。借鉴电视、报纸引入广告的生存模式， 引入与教材内容相关行业的赞助商来支撑教材的免费提供。免费的运营模式最终将使参与经营的各方， 。
总之， 出版机构拥有了平台运营的主导权， 才真正拥有生存与发展的空间。
（三）集中优势资源建立专业数据库和网络教育系统， 实现网络数字教育， “走出去”参与国际竞争
近年来， 数字出版发展正逐步向互联网领域稳步开拓。 为广大高校的教与学提供了一个交流和互动的平台， 因此， 收集和利用优势资源建立起专业数据库， 并进一步放在网络出版平台上， 实现网络在线资源利用和网络在线数字教育， 通过网络， 真正“走出去”， 参与国际竞争成为可能。可以预见， 在未来的发展中， 。数字虚拟技术的发展， 将数量巨大、珍贵但散乱的资源归于一个海量数字文化资源库， 再通过构建web信息平台， 建立分类信息检索， 。教育部大力提倡课堂与计算机相结合的新型教学模式， 要求学生在传统课堂教学的基础上还进行一定时间的网络自主学习。我们可以教学资源数字化、教学过程数字化、教学管理数字化为理念， 以用户需求为导向， 通过构建多媒体教育核心资源库或网络数字教育系统， 开发基于学校用户定制的教学评估产品和基于教师与学生应用的在线学习产品。构建的网络数字教育系统可包含丰富的学习资源， 包括教学课件、教辅资源、学习测试等板块， 学校师生可根据需要进行选择使用， 系统除了提供海量的学习资源外， 还可包含教学管理板块、学习统计板块、论坛交流板块等内容， 通过网络数字技术， 使数据库可以交互地在互联网上为教学活动的开展提供全方位的支撑。
参考文献：
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the exploration on digitalization of educational publication under new situation
he li-yun
（south china university of technology press, guangzhou 510640, guangdong, china）
而有线电视数字化更促进了新兴多元化服务的发展空间,如高速宽带、VoIP、VOD、PVR、互动增值服务等。另外,由于拥有两台电视机以上的家庭大有所在,故在带来Multi-room service的需求同时,也带来整合式设备终端之商机,如加入DOCSIS、MoCA、HomePlug、HPNA、Wi-Fi宽带及家庭联网装置。而随着G.hn获得ITU-T的通过,未来也可望加入该行列,使得机顶盒在未来成为主要的Home Media Gateway。
2008年全球机顶盒销量前三大设备制造厂商分别为Motorola、Thomson、Pace。和2007年相比,Motorola、Thomson仍名列前茅,Pace因为并购飞利浦旗下STB部门而就此跃升到全球第三,而排名随后依序为Cisco、Coship、Humax等。。
2008年Motorola 整体机顶盒(包括Cable、IP、Satellite、Terrestrial机顶盒)销量达1800万台,较2007年1510万台增长20%,成为全球最大机顶盒品牌商。主要市场在北美地区,各大MSO均为其客户;因近年来亚洲有线电视数字化的高速增长,尤其是看好有线电视数字化在中国市场年新增用户超过千万,于2008年并购大陆STB厂商,以强化中国机顶盒生产布局。Cable STB为Motorola家庭网络产品中最主要的产品,其销量大致占有全球1/4市场;在产品发展上,积极与Comcast合作,结合DOCSIS 3.0与MoCA等技术的应用,研发出结合家庭连网功能的产品,并积极推出符合美国Tru2way标准的设备。 STB市场将会出现重新洗牌之局面。
Thomson 2008年整体机顶盒销量1570百万台,排名仅次于Motorola,为世界第二大的机顶盒供应商,主要市场为欧洲、中东、南美洲及亚洲等,而在有线电视市场方面,主要合作的有线电视营运商大约有50个,包括世界前几大的营运商Comcast、Time Warner、Liberty Global和Kabel Deutschland GmbH等。在Cable STB发展上,Thomson于2009年推出支持家庭连网MoCA标准的Cable STB,并整合进MoCA功能,可运用同轴电缆提供另一个家庭连网方式之选择。Thomson的卫星及有线机顶盒销售比例约为2:1,而在加快有线电视数字化脚步的同时,其销售范围也逐渐拓展至中南美洲及亚洲中国、印度等新兴市场国家,而有线电视机顶盒的销量已逐渐赶上卫星机顶盒。
Pace于2008年并购Philips机顶盒部门后,使得其在2008年整体数字机顶盒总销量达1310万台,一举成为全球前三大机顶盒品牌厂商之一。销售地区主要在欧洲与北美,与其合作的主要有线电视营运商有UPC、KDG、Numericable、Virgin Media以及北美约60家左右的中小型营运商;同年成为北美Comcast的DTA四大供应商之一,并在DTA销售上领先其他竞争对手,而在2009年开始涉足Comcast HD机顶盒。由于环保意识的高涨,使得Pace朝节能、绿色的环保产品方向发展,为配合欧盟的电子产品相关耗能规范,2009年9月提供欧洲跨国有线电视营运商UPC新型HD STB,待机时功耗低于1瓦。另外Pace更朝向3D介面发展,在2009年IBC展览中推出了3D机顶盒使用介面。。
在全球数字化浪潮及宽带网络日渐普及情形下,有线电视运营商早已展开数字化及网络化布局。目前全球有线电视数字化比例约达三成,预估到2013年全球数字有线电视用户将会增长为2.9亿万户,数字化比例也将超过50%。现阶段有线电视数字化比例以北美地区为最高,其次为欧洲地区,而亚洲地区虽然用户增长快速,但由于起步较晚及硬件设备发展需要时间,预计到2013年亚洲数字化比例方有机会接近50%。所以有这样的认为,乃经济学家从数字有线电视用户增长动能看出,未来将会以亚洲为发展重心,尤其是中国及印度,两国合计即拥有近2.5亿有线电视用户,而数字化比例偏低,各只有30%及2%左右,尚有近2亿用户的数字有线电视市场待开发。
Cable STB是目前收看数字有线电视的主要工具,而机顶盒也已从单纯的解码功能提升为具有互动式服务、VOD、PVR及高清影音等服务功能,并逐渐导入家庭连网功能。观察品牌运营商的产品发展,在陆续加入DOCSIS Modem、Hard disk及Dual Tuner等新技术后,也开始将宽带应用终端整合进机顶盒,而Dual Tuner也已进展到Triple Tuner;高整合性的机顶盒虽有助于营运商服务的推出,然高昂的成本及后期维修问题,也将带给运营商相当的困扰,短期内其市场较为有限。
对有线电视营运商而言,由于系统无法共通,故从自行提供机顶盒设备予申请数字电视服务的用户,近年来已开始与其他非封闭系统的机顶盒设备商展开合作。如北美的Rogers、RCN、Comcast等与TiVo展开合作。对有线电视运营商来说,除可借助TiVo便利的PVR功能扩大其服务影响力外,也可降低PVR机顶盒的成本支出。
一、出版社总编办的图书资料管理
出版社的出版业务管理核心部门是总编办。；其二是社长总编的秘书机构，时刻为其出版决策和出务管理工作提供数据支持；其三是上级出版管理部门和出版社政策执行监督的机构。其四是出版社图书资料保存、管理的部门。。多年来的出版工作实践，出版社已基本上形成了一整套完整的行之有效的管理模式。数字化时代的来临，出版行业发生了天翻地覆地的变化，图书资料亦由纸质介质逐步被电声数字化所代替。随着数字化的推广和普及，总编室的图书资料管理工作也发生了新的变化，同时，也出现了一些新的问题。。
二、数字化对总编办图书资料管理的影响
数字化新技术的应用，已深入到社会生活的各个方面。时下的在线阅读、电子出版等，对出版行业的影响也是巨大的。
1.数字化管理的效能大大提高。传统的管理模式转变为数字化管理模式，促使工作程序更加科学合理化，流程速度加快，从而使工作效能大大的提高。管理系统的使用，最大限度地减少了案头手工数据的处理。
2.管理方式和模式发生根本性变革。传统图书资料的管理方式变得更加系统、简单、智能，大量手工的工作数字化后完全由计算机来处理，方便查询、统计、分析图书资料情况，能快速准确为社长总编的决策提供实际数据支持。
3.数字化要求管理人员具备一定的知识和操作技能，岗位素质比传统管理下的要求要高得多，也促使管理人员知识的更新要加快。通过数字化系统应用，能腾出更多时间在服务管理上，而不再需要埋首于日常事务的处理中。
4.能够真正发挥图书资料的价值和作用，从不同的角度，借助于数字化系统，将生产情况、经营情况、发展情况等做出统计分析，为未来发展及项目决策做好参谋。
三、总编办图书资料管理工作中存在的问题
1.仍有相当多的图书资料元数据未能达到数字化的要求标准，使数字化工作的后续工程无以为继。如图书出版后要求存档的数字格式数字化文件文件，其的格式不一，有Word格式的，有PDF格式的，也有排版文件样式的；。
。国家新闻出版总署曾专门下发出版合同标准格式给各家出版单位，有相当一部分的出版单位认为合同条款过于冗长，将其简化，只列出几条重要的出版要约条款，恰好将应争取的权力放弃了。
3.对于本版历史的图书资料数字化投入少，没能更有效地应用数字化技术，将图书资料进行数字化后，以电子产品的形式投放市场。当然，数字化后，有相当多的内容是可以二次或三次重复应用。
4.图书资料重复的较多，在内容和形式上没能创新，老是停留在低水平的雷同中，造成资源的巨大浪费。辟如说一个有思想的创意，抓住了市场的眼球，市场销售反应突出，带来了不错的社会效益和经济效益，跟风雷同之作立即层出不穷。
四、对策与建议
数字化时代要及时转变思想，由过去的管理职能部门逐步转变为服务为主、管理为辅的服务性机构。同充分发挥数字化系统的功能和优势，可以有效地解决实际工作中产生的问题。
1.建立一套适合的数字化出版管理系统
（1）根据本社个体的实际，深入调研，从每个部门和岗位人员的实际工作需求出发，建立一套真正为第一线岗位人员量身定做的管理系统。。（3）根据数字化时代出版的特点和要求，重新审视产业动作方式，变革传统出版产业链运营模式。用数字出版的思维做传统出版。。
2.管理规范化，流程标准化
。。；将图书资料的价值充分体现出来，对资源进行二度创作，可以形成内容差异化的不同数字产品，而不是简单地将已出版内容被动地提供给平台商、渠道商。
3.加大数字化管理的投入
。其工作流程则包括产品策划、内容创建、开发集成、运营服务等方面。。因此，慎重对待历史上出版的图书资料，打开这个宝库，加大历史资料的数字化投入，将产生不可估量的收益。
[关键词] 数字新媒体 数字新媒体产业链 数字内容产业 跨媒体出版
一、数字新媒体的概念及特征
“如今的新媒体是利用数字技术、网络技术,通过互联网、宽带局域网、无线通信网、卫星网等传播渠道,以及计算机、手机、数字电视机等终端,向用户提供信息和娱乐服务的传播形态。。
二、数字新媒体产业链
数字新媒体产业链的组成包括内容提供商、软件及技术提供商、网络运营商、平台提供商和终端提供商。
。
软件技术提供商是在整个产业链运作中服务、资费、管理等环节的软件提供者和技术提供者。网络运营商拥有骨干和核心网络资源,通过建立虚拟网络来进行运营服务,为平台提供商提供网络支持,包括无线网络运营商、固网运营商、数字广播网络运营商等。。终端提供商指提供数字终端工具的厂商。
在数字新媒体产业链中处于内容提供商位置的传统出版社要想在市场竞争中争得一席之地就必须做好做强自己的本分。。
数字新媒体技术和数字新媒体服务平台的迅猛发展,催生和推动了数字新媒体内容产业的崛起与发展数字新媒体技术和数字新媒体服务平台为内容传送提供更多渠道的同时,也对内容提出了更高的质和量上的要求。传统形式的内容形态不能简移到数字新媒体的内容形态上,需要针对不同数字新媒体服务平台的形态特征设计相应的内容创意和制作流程。
因此,数字新媒体环境下的内容产业应该是“依托先进的信息基础设施与各类信息产品行销渠道,向用户提供数字化的图像、字符、影像、语音等信息产品与服务的新兴产业类型,它包括软件、信息化教育、动画、媒体出版、数字音像、数字电视节目、电子游戏等产品与服务等,是智力密集型的、高附加值的新兴产业。”
三、数字复合工程的开启将拉动传统出版产业的升级
。复合出版是未来出版的重要形式。
2008年7月16日,上海张江国家数字出版基地挂牌成立。作为新闻出版总署批准建设的第一个数字出版基地,该工程的顺利实施必将促进传统出版发行业的产业升级,促进我国数字出版的发展壮大,进而带动整个文化产业的进步与变革。国家数字复合出版系统工程在实现出版业数字化转型的同时,将大力带动相关产业的发展,特别将推动内容产业和创意产业的发展。数字复合出版将为内容产业注入丰富的高质量出版内容资源,实现内容的深度开发和多维应用,同时,数字复合还将为创意产业提供多样化的表现平台。传统出版产业经数字复合出版系统工程改造后,将实现数字化转型,从而将出版生产力和产业化提高到一个崭新的高度。
四、传统出版社应加强数字出版意识
首先,要对数字出版有一个清醒的认识。“数字出版在数字新媒体浪潮中更应称为数字内容管理或数字内容产业”。对于出版单位这种具有内容生产特点的企业来说,并不是单纯生产某一介质的产品,而是生产“内容”。数字新媒体的出现与发展对于作为文化产业的出版业并不是毁灭性的冲击。相反,由于数字新媒体产业链的逐渐清晰,专业化分工更加细化的基础上,传统出版商将更加趋于其文化创意产业的本质。。“在数字出版的时代,谁拥有具有竞争优势的内容,谁就有了话语权” 。各出版社在结合特色定位的同时,要进行立体开发,掌握内容资源的主导权,加强在数字出版产业链中的控制地位。
其次,要做好数字内容管理。数字内容管理对出版单位而言,意味着对产品内容进行统一的数字化加工和生产。今后的出版,出版单位将演变为内容提供商(Content Providers),进行复合出版,对内容一次加工完成,以不同媒体形式出版。内容管理的目的是把非结构化的信息,制作成图书、报刊、光盘、网页等产品,供用户以各种媒体形式进行阅读、检索、查询、分析和共享。当出版单位采用了以数字内容为核心的管理系统以后,传统的编、印、发环节将被改变,这就是所谓的“流程再造”。出版单位可以通过流程再造,打通产业链,实现真正意义上的跨媒体出版。
最后,要加强出版产业的纵向和横向合作。出版产业的纵向合作是指各个出版单位和企业之间的信息沟通和内容资源的集合。数字新媒体时代,内容的同质化现象也难以避免。。数字内容产业的一个特点就是内容的集成性,越是拥有海量内容资源的出版社,在市场竞争中越有优势。在纵向合作上就表现为出版社之间的重组、并购。出版产业的横向合作是指在数字新媒体产业链中拥有独自核心竞争力的各个产业环节之间的合作,包括出版企业与软件开发商、网络运营商、平台运营商、终端运营商之间的项目合作,也包括与这些企业之间的重组、并购,形成大型的传媒集团。
参考文献:
[1]张文俊.数字新媒体概论.上海:复旦大学出版社,2009.
[3]数字内容管理与出版流程再造.
关键词：室内装修行业；网络数字化平台设计；商业运营模式
。本文就是在这种情况下，以研究室内装修行业中的家装企业为例，以家装行业在多媒体数字化背景下的商业运营模式为主体，通过对数字化平台设计下的商业运营模式进行分析，结合网络装修平台的发展情况，提出家装企业基于网络数字化平台设计的多品牌、多行业交叉的商业模式。
一、我国家装行业的规模及发展
“室内装修”行业目前主要分为两大类，一类是以公共空间环境为设计、施工主体的，建筑装饰企业。一类是以家居空间环境为主的，家庭装修企业。所谓“家庭装修”（简称家装），是指通过设计、施工等一定技术手段，利用材料、家具、织物等饰品对住宅空间进行改造和装饰的过程。“家装”这种新需求理念的产生，也促使了一个具有庞大的家装产业链的行业的产生。在这个产业链中涉及的产业，除了传统意义上的房地产、设计、施工、材料等内容外，还包括了家具、厨具、洁具、灯具、家电、广告、营销等等。其范围之广，市场行为之多样性，需求之旺盛，使得这个“家装”行业拥有着持续的发展动力和无穷的商机。
目前我国家装市场的容量已经超过4万亿元的规模。但是，传统家装市场不规范，装修公司之间竞争无底线，合同签订陷阱，消费者为了达到自身要求往往要支付超出原预算甚至翻倍的费用，如果没有加价，消费者则可能被迫掉进另一陷阱，所用材料质量低下，以次充好或缺项漏项。这一系列问题的背后，都显示了传统家装行业的产业链出现了困局，亟待求解。
二、“互联网+”下的家装行业
随着这几年我们国家网络信息化的发展，现代消费意识的多元化对消费者的价值取向和消费行位产生了巨大的影像，人们的生活方式也由单一的传统型向多样的现代型转化。人们对信息的需求日益细化，对互联网的需求也各式各样，这就给功能综合型的网络系统及网络信息业务的发展，提供了无限的发展空间。尤其是“互联网+”时代的到来，一些具备专业信息的信息平台成为人们获取信息资料的首要选择。
在这种环境下，越来越多的家装企业开始意识到为大众服务的不再只是设计和施工，而是信息和需求，“互联网 + 家装”已迎来前所未有的契机。那么，如何将装修与互联网结合企业该如何转变经营模式才能更好地适应当前的“互联网+”时代？如何在当下掌握企业发展的先机？由于家装行业的产业链太复杂，涉及的行业太多，再加上管理制度的缺失，导致家装行业水很深，可暗箱操作的漏洞非常多。这就迫切需要借助一种透明的手段来改造传统家装行业，让家装的信息更透明，让服务更到位。“互联网”就是这样一种很好的手段。
三、家装行业网络数字化平台设计
1.家装行业网络数字化平台设计
通过以上的分析发现，目前的客舳约易笆谐〈嬖谧乓恢忠求高品质、省时、省力还省钱的需求。这种需求将是未来家装市场的主流，也是影响家装行业未来发展的因素之一。要想满足这种需求，使家装行业能够更好地发展，家装行业就必须要创新与转型。目前传统企业纷纷涉足电子商务，在这种情况下，企业业务要想迈上新台阶，转型电商无疑将成为关键。
家装行业的创新与转型可以依托“互联网 +”这个平台，利用这个平台将“互联网与家装行业”相结合，通过结合，形成一种“家装行业网络数字化平台”的新模式。。通过这种方式来减少中间转手环节，从而使业主买到的服务的价格比市场便宜很多，相应的，企业等到了大量的业务。在这个平台中，以消费者的利益为核心，兼顾家装公司及装修产业的商业利益，使家装行业产业链的各种产业能够很好的结合，达到一种平衡，最大程度的减少产业链中的矛盾，提高服务的质量和效率。
2.家装行业网络数字化平台的特点
该平台的设计定位于通过数字化的设计，给消费者提供一套完整的家装解决方案，在该方案中包括设计、施工、材料采购、预算、家具配饰等一系列内容。这样消费者的装修工程不但省时省力，还更加的透明化，在价格上也能得到更多的实惠。
该平台最大的特点在于信息量整合和信息的直观透明化。该平台中储存着装修产业体系中各个产业的产品信息、价格信息和产业规范等内容。通过这些信息，客艨梢院苤惫鄣匮褡约旱男枨螅决定自己的装修形式及资金投入。
该平台购买过程具备直观透明化的特点，装修公司和供货商通过该平台公开、透明地处理和共享信息，与消费者建立互信惠的良好商业关系。同时还可以保证平台中的商家在最大程度上活的盈利，并能够为消费者提供更快捷方便的服务，提升消费者的满意度，减少可能发生的纠纷。
3.家装行业网络数字化平台的整合优势
家装行业网络数字化平台的整合优势是多方面的。首先，该平台实现了装修公司、材料商、产品商和消费者的最优化组合。。该平台将这一关系利用互联网的网络和数字化的实体体现出来，使得该商业运作更有效率，操作更直接、方便。其次，该平台实现了时间和空间上的整合。消费者只需要一台电脑、一条网线，待在家里就可以了解到当前最全的装修信息和市场资讯，省去了四处奔走的时间和辛苦。
四、构建基于网络数字化平台的多品牌、多行业交叉的商业模式
1.网络数字化平台商业模式的构建方式
家装企业在构建网络数字化平台的过程中，需要将自己放在企业和合作伙伴在内的整个行业产业链和家装市场的大系统中思考。现在的装修公司一般都是设计与装修相结合的经营模式，这种经营模式虽然专业性会更强，但是对于装修过程中所涉及的相关产业涉猎的很少，不同的产业之间交流较少，合作领域不宽泛。本文提出的多品牌、多行业交叉的商业模式是
基于网络数字化平台之上构建的一站式平台家装到户的商业模式。消费者只需要一台电脑、一条网线，待在家里就可以了解到当前最全的装修信息和市场资讯，坐享家装的品质服务，也可以到线下的实体公司中去体验。通过这种联合多品牌、多行业交叉的商业经营模式，消费者可以轻松享受从装修设计、施工、安装等一系列，一站式的服务。
该经营模式将装修过程分为装修（风格）设计、材料选购、家居用品选购、施工、安装、软装配饰和入住等八个过程的形式来为不同需求的消费者提供个性化的服务，消费者可以根据自己的装修进程来选择合适的商品和服务。该经营模式对于消费者来说，就是一个利用网络数字平台实现家庭装修的工具，它可以使不懂家装的人通过这个平台轻松地完成装修，使装修的各个环节更加透明，减少装修纠纷的产生。对于装饰建材家居行业的供应商来说可以直接获得消费者和订单的渠道或平台。网络数字化平台的多品牌、多行业交叉的商业模式将商品交易建立在互联网，网络数字化平台之上，借助网络的社会化，消费者轻松选择优质的家装产品和服务，降低交易风险。同时，借助第三方支付系统，比如支付宝作为支付工具，将支付宝所记录的交易质量与诚信体系挂钩，再加上交易评价系统的导入，理论上解决网上交易的风险问题，解决了消费者的后顾之忧。
2.网络数字化平台商业模式的盈利模式
网络数字化平台多品牌、多行业交叉的商业模式的主要盈利模式是销售盈利。就是利用互联网的优势，在数字化平台的基础上与建材、家居、软装、装修、装饰等企业达成战略合作协议，利用平台直接从其厂家采购商品。。消费者选择好自己需要的商品后，通过下订单通知平台，平台再经过一定的程序审查，审查通过后通知商家发货。商家每卖出一件商品，就会按事先的约定比例给数字平台一定的返利。如此良性循环，既给企业带来了销售利润，也给数字平台带来销售返利。这种 利模式可以零库存，无需建立物流仓储等设施，便于把握市场，可有效获取用户需求反馈，不依赖中间商，可为用户过滤无用信息，能够有效的推荐优良的产品。
五、关于家装行业未来发展的思考
综上所述，未来的家装行业将会以一种全新的模式和渠道来呈现。消费者可以根据自己的喜好到实体店体验产品，然后在互联网数字平台上或借助移动终端购买商品。同时，消费者沟通、提货或送货以及退换货等工作在一定程度上也由实体店来承担。互联网数字平台成为“生产兼消费者”模式的实现平台，也是互联网营销和大数据挖掘的平台。因此，对于已经开展或者即将投入到家装网络数字化平台建设的企业来说，改变传统的竞争优势和竞争战略观念势在必行，必须树立以消费者为本的理念，打破现有的顾客、品牌、产品种类、行业以及部门之间的界限，构建新型的业务体系，形成创新的业务经营模式。
参考文献：
[1].张国军《英特尔家庭装修数字化平台设计及商业模式研究》，2011，湖南大学硕士学位论文
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