关键词 考核 问题及对策
一、建筑企业绩效考核的特点
（一）考核对象层次较多，目标与方法差异较大
企业只有根据不同的岗位要求设置不同的考核方法，才能发挥绩效考核的最大效果。而一个建筑企业需要考核的对象层次较多，例如企业经营者、项目经理、市场人员、一般管理人员等，都需要不同的考核标准，企业要针对不同的标准，制定不同的考核目标与方法。
（二）对工程项目管理人员考核时间跨度较长
对于体量较大的工程，由于施工跨度较长，不能在短时间内完成交付使用，针对这类工程项目的管理人员，企业实施绩效考核就需要依据实际情况划分时间段，针对性地对其进行绩效考核。
（三）绩效考核管理部门任务较重
一方面，建筑产品的技术经济特点不同于其他工农业产品，这使得它在企业经营结构和方式上存在一定的特殊性，也造成了企业在生产、分配以及交换等过程中的差异；另一方面，在建筑企业经营的过程中，各种可变因素都能导致绩效考核难度的增大，例如企业的流动性较大、管理幅度较宽、复杂的人员组成以及参差不齐的员工综合素质等。因此，企业在自身特点的基础上对绩效考核管理部门增加重视，加大人力、物力和财力的投入等都能提高和保障绩效考核的准确性与有效性。
（四）对于冗余人员的工作分析与职位评价难以开展
建筑行业由于其自身特点，使得许多不方便在一线工作的人员留在了企业机关，造成了机关人员过多，难以实现较好的定编、定岗；而职位评价是绩效考核的基础工作，企业中冗余人员过多，在很大程度上对企业绩效考核工作会产生不利影响。
二、建筑企业绩效考核存在的问题
（一）绩效考核目标与企业发展目标不一致
企业的发展目标是与企业各部门之间的工作紧密结合的，企业绩效考核的充分发挥可以引导员工积极配合企业政策，全力支持企业发展目标。然而，多数建筑企业的绩效考核过于形式化，不能较好地落实到实际工作中；企业的管理水平也会受到实际部门与员工考核结果的影响，若是考核结果不符合实际，与企业发展目标不符，则会对企业的管理水平造成不利影响。
（二）企业对绩效考核存在认知偏差
目前，大多数建筑企业的绩效考核都趋于形式化与流程化，无论领导还是员工都只把绩效考核当作是一份任务，无法准确认识到他人在工作中的优势以及自身的不足，对自身工作的改进不积极，达不到绩效考核目的。企业方面，其在绩效考核的过程中对绩效考核的重要性意识不强，认识存在片面性，无法系统、完整地完成绩效考核，使得绩效考核在企业管理中的作用得不到有效发挥。
（三）绩效考核存在片面性与主观性
在绩效考核过程中，考核结果会受到各种因素的影响，妨碍员工真实水平的体现。同时，人为因素也会使被考核者的考核结果与实际不符，对绩效考核根本目的的实现带来不利影响；使考核出现片面性与主观性，造成绩效考核可信度降低等。
三、针对企业绩效考核中存在问题的解决对策
（一）将企业发展战略与绩效考核目的相结合
在绩效考核标准设计的过程中，企业需要明确发展目标，再层层细分到部门目标，同时还要以各部门的发展目标为基础，整合其考核设计，设计出一个适合本部门发展的绩效考核体系，使其在企业运行中发挥有效的作用。
（二）提高人们对绩效考核的正确认识
员工对绩效考核的正确认识，有利于员工对自身不足进行认识与反思，有利于其肯定自身优势、提高工作积极性，从而合理规划下一步的工作，为企业运行作出更好的贡献。另一方面，企业对绩效考核的正确认识也能够促进企业人才资源的流动，调动整体能动性。
（三）绩效考核指标的合理化以及考核实施的公正性
不同层次的员工需要制定符合其岗位特点的考核标准，指标若是不明确就不能发挥绩效考核的作用，同时还会对企业的发展造成不利影响。企业要想稳定、长期发展，绩效考核体系就必须具备合理性、针对性、明确性。同时，绩效的实施，必须公平公正，不能受到考核者的主观影响，否则会阻碍企业的发展；绩效考核的标准与规则的公开，可以促进员工对自身优势与不足的认识，在公平的环境下竞争。这样才能得出准确的绩效考核结果。
四、结语
随着经济的全球化，建筑行业的发展也越来越迅速，面对各种各样的新的挑战与竞争，一个高效、完善的绩效考核体系能够对企业管理起到重要作用，提高企业的竞争优势。
参考文献
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所谓全面预算管理就是指企业对各部门各种资源通过预算进行系统管理的过程，它可以提高企业配置资源的效率，推进企业现代企业制度的建立。。在我国建筑施工企业内部对于全面预算管理的重要性认识不够，还有很大的空间需要改进，只有这样，我国的建筑施工企业才能提高管理效率，在市场竞争中提高抵御风险冲击的能力。
二、建筑施工企业全面预算管理体系的建立
1.全面预算管理的概念和作用
建筑施工企业建立全面预算管理体系就是指将企业的各种经济资源通过预算管理工作控制在一定的范围内，协调企业的财务和经营以及人力资源之间的关系，从而同为为实现企业目标而努力。建筑施工企业由于工程项目的特殊性，对于企业内各部门之间的协调合作有更高的要求，一旦出现耽误工期或者工程质量问题都将会给企业经营带来不利。建筑企业实施全面预算管理，不光要通过传统的生产预算来统筹管理，还要通过财务，投资，经营等各方面的预算来协调企业的管理活动，唯有通过各个预算活动，协调企业内部管理，才能使得企业的效益最大化。
2.全面预算管理的体系设置
建筑施工企业要进行全面预算管理工作就应该从系统的角度来考虑，尤其在设置全面预算管理的指标体系时，不能只有绝对指标而忽视了相对的指标，也不能只有价值量的指标而忽视了实物量的指标，只有综合考虑才能构成企业管理的全面预算体系。另外在共性和个性问题的处理上既要考虑共性还有照顾到个性，在一些个性问题的设置上，点到即止，不适合过于细化指标，过于细化的指标将会在未来执行预算工作时带来操作性不强等问题。在具体设置指标体系时主要考虑财务体系和预算体系两个方面，财务指标体系主要从工程款应收余额，应交税费，利润率等指标来设置，而预算指标体系则要考虑工程现金流，资产负债率，投资收益率以及各项管理成本预算等考虑。
3.全面预算管理的实施和改进
全面预算管理工作的重点在于执行预算，在实施之前，企业制定的全面预算计划还需要经过企业预算管理委员会和董事会的审核与批准，经历了这两个程序之后才能开始执行既定的预算。在执行预算的开始，首先要将预算分解到各个时间段，然后在各个时间段内跟踪预算的执行情况，跟踪的时候主要是将实际发生的费用与预算要求进行比较，对于有差异的地方要找出问题并解决，并将相应的预算要求告知给企业各个部门。对于预算的监督可以每个季度一次，即在每季度末通过对比分析法将实际情况与预算情况进行比较分析，必要的时候可以适当调整预算以满足企业经营活动的需要。建筑施工企业为了保障全面预算管理工作的顺利进行，不仅仅要制定良好的预算体系，还需要企业其他方面的配合工作，比如良好的企业文化就对企业全面预算管理工作的实施有促进作用。我国施工企业的全面预算管理工作还在起步阶段，还需要不断地摸索，找到适合自身发展前进的道路。
三、建筑施工企业的绩效考核制度
1.对企业经营者的考核
建筑施工企业对经营者预期目标的考核主要从经营收入、资产回报率、经营利润等指标来进行，同时还会辅以应收账款周转率、收入贡献比、人员结构和精神文明等指标来进行。除此之外，还有承包指标和利润指标的考核。对于承包指标主要有工程收入和管理费用的考核，这方面的考核一般是应用一定的奖惩机制进行的，比如，如果在收入减少的情况下，减少一个点就会扣除一定的奖金收入，倘若严重不达标甚至会被剥夺承包的资格。利润指标的考核不光是从完成的收入进行的，还从另一方面考察了企业如何通过削减成本，减少管理费用来增加利润，在进行预算评价的时候如果即使减少相应的成本仍然达不到相应的利润时，则会通过绩效考核制度取消其承包工程的资格，对于亏损的项目要进行严格管理，对于负责人要追究相应的责任。对于经营者的考核除了经济利润方面的考核外，还需要对工程项目的安全性进行考核，这是考虑到建筑施工企业行业的特殊性而设置的。
2.对项目管理人员的考核
对于项目管理人员的考核应该每月进行，同时要将其工资与考核结果挂钩，并通过人力资源部门及时将相关项目部门的工资进行合理的分配。具体考核方法可结合人力资源部门相关规定进行，比如：对于基本工资，只和平常的出勤时间挂钩，而绩效工资则与项目的工程进度等挂钩。具体规定可根据项目工期的不同和项目工程质量的差异来分配绩效工资。比如：对于工期较长的如超过三个月的则可以半年审核一次，然后发放相应比例的工资，而对于工期在三个月以内的，则在相关工程竣工之后进行绩效考核。对于实现超额利润的项目，可适当在绩效工资中予以分配，以提高项目工程人员的积极性。除了经济效益的考核外还要适当加入安全性的考核，对于安全性的考核要细致深入，比如有的工程项目绩效管理条例就规定若发生一次工伤事故则扣减项目负责人绩效工资的5%，若发生一次死亡事故则扣除全部绩效工资充当风险准备金。
3.绩效的分配与管理
对于建筑施工企业来说，全面预算管理与绩效考核工作的进行关键在于奖惩制度，而奖惩制度主要是依据工资制度来调节。比如，对于高层管理人员以及其他辅助人员来说，其基本工资发放主要按照考勤进行，而浮动工资的发生则有人力资源部门统计完相关绩效指标完成情况进行发放，绩效指标的考核一方面要严格按照全面预算管理的要求进行相关成本费用的扣除，一方面还要保证公开透明，这样才能起到激励作用，提高企业经营绩效。在年终奖问题的处理上，对于辅助人员的考核主要从相关管理费用的控制上进行，如果企业管理费用严重超支，超出了预算控制的范围，则应该从相应的年终奖中扣除。对于项目管理人员的绩效工资的发生，借鉴一些企业的规定，可以在人力资源部门考核完相应的绩效后先发放一部分，剩余部分先归集起来，待每季度绩效部门完成项目部门的成本费用预算考核后，达标才进行发放，或者在项目工期结束时按照项目的盈利亏损情况进行发生。对于发生严重亏损的项目，应该全部扣除未发放绩效工资用来冲抵相应的费用支出。建筑施工企业的项目工程有时候会由于一些自然或人为的原因而发生停工现象，此时对于人员工资的发放应该仅仅给予基本工资，同时计入相关成本，并追究责任人，必要时追究相关人员的法律责任。
施工企业在绩效管理工作中一定要重视计划的重要性，绩效管理部门在制定计划的过程中一定要先将组织的整体目标按照各个部门的工作内容进行合理的分化，同时还要对各个部门的职责进行详细的了解，在这一基础上，管理者要根据实际的情况来制定下一阶段具体的绩效考核标准，通常来说，绩效考核计划应该对员工具体的工作内容、完成时需要达到什么样的程度和怎样将任务完成等等都清晰明确的传达给员工，所以绩效计划能够有效的对建筑企业的员工起到引导和约束的作用，绩效计划一般可以分为三个阶段，第一阶段是准备阶段，第二阶段是沟通阶段，最后一个阶段是确认阶段。
（1）准备阶段。为了能够更好的保证沟通效果的实现，搜集和整理相关信息是必要的一个流程。这里所指的信息主要分为三大类，一种是组织信息，一种是一个团队的信息，一类是员工个人的信息。第二就是要根据公司的具体情况来进行沟通方式的选择，在沟通方式选择上需要考虑的因素有很多。通常需要考虑的因素有企业的具体环境，员工的个人性格以及工作方式等等，这样才能更好的保证预期效果的实现。
（2）沟通阶段。。首先要营造比较轻松愉悦的氛围，在沟通中，沟通双方通常都要站在平等的位置，这样才能为沟通打下良好的基础，双方在沟通时才能够仔细的听取对方的想法和建议，很多实际的例子表明，被考核者的自越大，绩效管理的效果就越好
（3）确认阶段。在经过很长时间的的准备和沟通以后，很多企业都在这一过程中都形成了一套自己的绩效计划，这一计划需要有关部门的审核，这样才能够更好的确保计划能够产生更好的效果。
2、做好绩效评价的内容设计
在建筑企业组织绩效考核的时候，评价需要解决的两大问题是评价内容的划定和评价方式的选择，也就是要划定一些绩效考核指标。绩效指标就是指要在实际的考核中解决什么样的问题，当前在建筑企业的绩效考核当中有很多需要考核的内容，企业人员的个人能力和业绩完成情况都是考核中的一个重点内容。虽然在考核中达到完全的标准和公平难度相对较大，但是这种绩效考核制度能够更好的约束职工的行为，促进施工企业经济效益的实现，对企业的发展也起着重要的作用。绩效标准包含很多的内容，考核标准主要有三种，在进行考核标准制定时，需要仔细的考虑指标制定的合理性和科学性，在内容的制定和方式的选择上要使其具有充分的可行性，同时还要针对不同的岗位和职责来确定不同的考核内容和考核标准，如果将这些考核内容用书面的形式表现出来，一定要确保其简洁性和准确性。一般情况下绩效评价的内容主要包含工作态度、工作能力和工作效果三个方面，所以在考核指标上也应该注意这三个方面的内容。
3、正确选择绩效评估方法，克服常见误差
绩效考核在绩效管理中发挥着重要的作用，绩效考核体系的有效性对组织人力资源、协调控制员工关系具有重要意义。；对员工起到正面引导和激励作用；能比较正确、客观地评价员工工作；评估方法相对比较节约成本；评估方法实用性强，易于执行。绩效考核中常见的误差及克服：
①绩效评价标准模糊不清。这是造成绩效考评方法失效的原因之一。
②晕轮效应。晕轮效应是指考核者对被考核者某一绩效要素评价较高，就会导致对此对象的其他绩效要素也评价较高。尤其是那些考核者印象比较好的员工，这种问题就更容易发生了。
③居中趋势。所谓居中趋势，就是被考核者的考评等级都向中间靠拢，这种过于集中的评价结果会使绩效考评丧失作用，对于企业提高绩效的作用很小。
4、结语
【关键词】企业人事管理；绩效考核问题；应对策略
1引言
陕西中能煤田有限公司，是集煤炭开采、销售、安装与托管运营为一体的当地知名煤炭企业，企业现有在册职工798人，中级职称64人，高级职称14人，本科以上学历150多人。企业牢牢把握发展是第一要务，始终坚持科学发展、安全发展、高效发展，创造了中能公司发展的辉煌史；现随着公司内部产业结构发生很大变化，公司在“一体两翼”发展模式下，牢牢把握人才是第一资源，现就企业在可持续发展中如何做好绩效考核以提高企业资源的结合度、增强企业活力进行探讨。
2企业绩效考核问题分析
2.1管理制度亟待完善
相关部门在绩效考核期间，已经建立了管理制度，在一定程度上，可以保证自身工作科学性与合理性，通过先进的管理方式对其进行处理。但是，在绩效考核方面，还缺乏一定人性化工作观念与意识，且在绩效考核评价期间，经常会出现显失公平性问题，无法保障考核内容与流程的透明化，在缺乏公正性的情况下，导致工作效率降低。其次，绩效考核部门责任制度完善性较差，很难在具体工作中明确相关工作职责，难以利用先进的反馈体系提高评估工作的可靠性与有效性，导致工作效率降低。
2.2工作观念滞后
企业管理者在实际工作期间，相关工作观念滞后，绩效考核制度方案体系缺乏详细性优势，很难促进上级领导与下级员工之间的和谐沟通。一些管理者认为，企业只有提高经济效益，才能保证可持续发展，因此，对于绩效考核工作较为忽视，缺乏细化人才测评机制，很难通过考核方式挖掘更多人才。同时，企业在绩效考核期间，工作任务与内容细化性较差，难以利用先进方式提高评价结果的真实性与合理性，在评价数据存在误差的情况下，很难明确员工的实际工作能力，导致绩效考核工作效率与质量降低，不能达到预期的工作目的。
2.3缺乏明确的工作标准
企业没有针对绩效考核工作明确相关标准，在人才评估与管理方面，客观的管理方案匮乏，导致工作效率降低，很难准确、定量的对员工绩效进行判断。一方面，受内部因素的影响，企业还没有制定考核标准体系，导致出现工作随意性问题。另一方面，受外界因素的影响，导致考核工作标准可能存在问题，管理机制滞后，难以提高公正性与可靠性，不能保证相关工作效果，难以满足其实际发展需求。
3企业人事管理绩效考核措施
企业在发生绩效考核工作问题之后，应当制定完善的应对方案，根据其实际发展需求，建立健全相关管理机制，明确各类工作要求，遵循先进管理原则，保证工作可靠性与有效性。
3.1完善相关工作制度
人事管理部门应当重视绩效考核工作，建立先进标准，创建相关评价体系，便于提高工作科学性与合理性。第一，应当改革企业传统的绩效考核制度，明确企业发展目标，根据具体情况，合理建立相关考核制度。对于企业的员工而言，应当对岗位实际情况进行分析，明确岗位职责要求，做好考核与评价等工作，在细化工作目的与内容的情况下，提高员工工作积极性。同时，根据实际工作情况，针对不同岗位员工制定量化考核机制，提高管理工作水平。第二，管理部门应当建立专门的绩效评价方案，明确指标内容，保证各方面工作合理性与可靠性，在设计绩效考核标准与平衡机制的情况下，做好观察与测量等工作，结合现代化标准体系形式，完成绩效考核任务，提高工作可靠性与有效性[1]。第三，要树立人性化管理观念，明确每个员工的实际发展需求，尊重其要求，在公平公正的环境下，利用人性化管理方式解决当前各类问题，全面优化各方面的工作体系，完善当前工作机制。
3.2明确绩效考核标准
人事管理部门在实际工作中，应当明确绩效考核工作标准，做好相关评估工作，在全面考核的情况下，根据企业发展目标，制定完善的考核标准体系，逐渐优化评估工作机制，保证工作效果。同时，人事管理部门应当合理建立员工补偿机制，加大定位考核管理力度，在保证工作秩序的基础上，将员工绩效考核工作与补偿制度等融合在一起，保证工作效果。另外，管理部门应当注重绩效考核工作周期性与可靠性，建立专门的管理方案，明确制度标准体系，完善相关管理形式，满足其实际发展需求[2]。
3.3加大绩效考核结果反馈力度
企业人事管理部门应当重视绩效考核方面的结果反馈工作，根据实际发展需求，建立专门的绩效考核标准机制，保证工作内容可靠性与有效性，制定完善的评估机制，明确企业发展目标，掌握工作要求与内容，为员工制定客观合理的绩效计划，以便于提高工作效率。同时，在绩效考核管理中，应当对企业预期发展要求进行掌控，发挥考核管理工作作用，挖掘员工的潜能，改善其工作方式，保证反馈机制的系统化与专业化程度，达到预期的工作目的。另外，人事管理部门应该营造良好的绩效考核氛围，创建专门的管理环境，及时发现结果反馈中存在的问题，采取有效措施对评估程序进行改善，在创新与优化手段支持下，提高其工作质量[3]。
3.4树立正确观念
企业应当树立正确的工作观念，予以绩效考核一定的重视。。其次，管理者应当对各类内容进行细化。在一定程度上，要激发员工的工作热情，提高其积极性，满足当前企业的发展需求[4]。同时，相关部门要重视人性化管理工作，对员工生活与工作需求进行分析，及时发现其中存在的问题，并给予处理。例如：在员工存在生活问题的时候，可以通过资金方面的支持，为其提供一定帮助，保证管理效果。
3.5重视员工工作热情
。在绩效考核结果分析之后，应当对成绩较低的员工进行惩罚，在薪资惩罚的情况下，提高其自觉性。对于成绩较高的员工而言，应当予以一定的奖励，将物质奖励、精神奖励、职称奖励、培训奖励、进修奖励等融合在一起，给予员工自主选择机会，在一定程度上，能够提高其工作积极性，保证员工尽职尽责的完成各项任务，打破传统绩效考核的局限性与约束性。
3.6重视人才的挖掘
人事管理部门在绩效考核之后，应当对每位员工的实际工作情况进行分析，明确其岗位工作能力与优势，挖掘现代化优秀人才。对于一些科技创新能力较强的人才而言，可以为其创造升职加薪空间。对于管理能力突出的人才而言，可以制定完善的岗位调整机制。对于党政人才与专业技术人才而言，应当为其安排合适的工作，以便于发挥人才优势，避免出现人力资源浪费问题，在提高员工薪资待遇水平的基础上，调动其工作自主性与积极性。
4结语
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摘 要：绩效工资的改革会受到多种因素的影响，如果处理不当可能会对相关单位的工资制度改革造成不利影响。本文重点就绩效工资改革中的实施原则和实施策略进行研究。
关键词 ：绩效工资 绩效管理 工资制度 改革
从管理学的角度出发，绩效是组织期望的一种结果，主要包括个人绩效和组织绩效两个方面。绩效工资通常也被称为奖励工资或绩效加薪，主要是根据在职员工的工作岗位性质和对组织的贡献来确定的。当前，绩效工资制度的改革涉及到多种因素，是一个系统、完整、复杂的过程体系，需要相关单位尽快建立以绩效为导向的组织文化，充分激发员工的工作潜能和工作效率，这样才能帮助组织实现更高的经济效益。
一、绩效工资改革的实施原则
（一）效率优先原则
绩效工资改革的首要目标就是要提高组织的经营管理效率，因此在实施绩效工资改革时，必须坚持效率优先的原则，以员工对组织的贡献为基本导向，对绩效工资制度进行科学的设计，确保职工贡献与个人收益的合理匹配，充分调动组织内部员工的工作积极性和主动性，时刻保持对工作岗位和组织单位的热情和认同感，这是提高组织队伍工作效率的重要基础。
（二）公平原则
在绩效工资改革的实施过程中，在坚持效率优先原则的同时，还必须要兼顾公平。对此，相关单位在根据个人工作效率和贡献值确定利益分配制度的同时，还需要适当兼顾“弱者”和“进步者”的利益，鼓励组织内部高精尖人才以外的工作人员在工作中更加努力，树立正确的发展目标，这样才能保持员工队伍的层次性和稳定性，实现组织内部在整体上的和谐。
（三）科学性与稳定性原则
为了有效维护组织在职工心中的权威性和公信力，保持职工在持续工作中的动力和活力，绩效工资制度的制定在确保科学性的基础上，尽量保持绩效考核政策的稳定性，避免绩效考核办法的频繁变化，从而使职工能够更好的适应组织内部在绩效工资改革中的各项政策，增强绩效工资制度改革的针对性和有效性。
（四）灵活原则
在绩效工资的改革过程中，相关组织还需要结合自身的发展目标，坚持灵活性的原则，以求更好的适应外部环境的变化，及时采取有针对性的措施。例如，针对组织内部表现突出的工作人员，应当建立特殊人才绩效工资标准，在特殊环境下，给予特殊的考核和激励，这样才能不断提高组织的竞争力，实现跨越式的发展。
二、实施绩效工资改革的有效策略
（一）统一绩效工资改革的思想和观念
绩效工资的改革工作，是一个系统的工程，不应当只是领导者或者上级部门的事情，还应当将基层员工纳入到绩效工资改革工作中来，提高员工对组织绩效工资改革工作的科学认识，在思想上和行动上同组织的改革目标保持一致。同时，由于绩效工资的改革会关系到多个部门以及员工的切身利益，有时难免会使一部分人的利益遭受损失，这时工作人员要做好宣传教育工作，让员工及时了解到绩效工资改革的初衷和方向，使领导和员工都能够对绩效考核办法和绩效工资分配方案有深入的理解和认识，进而使组织内部的所有员工共同致力于绩效工资体系的完善。
（二）丰富绩效工资奖励的方式与手段
近年来，随着员工权利意识的增强和生活水平的不断改善，员工参加工作的目的已经不仅仅停留在赚取薪水、养家糊口等基本需求层面，这在一定程度上促使相关单位要尽快丰富绩效工资奖励的方式与手段，例如年假、旅游、培训、晋升、股权激励等手段的合理应用，都能够更好的激发员工工作的积极性和创造性。因此，在新的市场环境下，绩效工作制度的变革需要对激励的方式与手段进行丰富和完善，这样才能更好地适应当前工资制度改革的发展趋势。
（三）建立健全绩效工资考核的指标体系和制度规范
在绩效工资的改革过程中，领导应当首先在组织内部建立良好的沟通平台，与劳资人员进行深入的交流和沟通，及时了解组织员工对绩效工资改革的期望和建议，逐步建立起科学的绩效工作考核反馈机制，实现对绩效工资考核制度的不断完善；其次，要更多的学习和参考国内外同行的绩效工资改革经验，建立起真正能够适合自身发展的绩效工资考核制度；再次，要实现定性指标考核与定量指标考核、个人绩效考核与团体绩效考核的有机统一，实现绩效工资考核指标体系的不断完善。
（四）保证绩效工资制度建设的持续化和公开化
绩效工资的改革是一个循序渐进、不断改善的过程，在短时间内是很难一蹴而就的，这就要求相关组织单位在制定绩效工资制度时，一定要认真处理好效率与公平之间的关系，充分考虑到组织内部各个团体和个人的切实利益，结合组织的发展目标对绩效工资方案进行科学制定。与此同时，为了有效保护整体员工的利益，避免收入差距过大、分配不公等问题的出现，绩效工资制度的制定还必须做到公开透明，尽量避免绩效工资改革中不和谐因素的出现。
（五）提高绩效考核的可操作性
。例如，在制定绩效考核办法时，可以根据专业、技术、岗位的不同特点，实行分类考核，制定更加详细、清晰的绩效考核指标，这对提高绩效工资改革的质量显然是非常有帮助的。
结语
总之，随着我国工资制度改革的不断深入，相关部门需要加大绩效工资建设的投入，认真落实绩效工资改革和绩效考核的相关工作，进一步提高组织内部绩效管理的工作效率，增强组织内部工资制度的科学性、合理性和稳定性，提高团队的凝聚力、向心力，为组织目标的顺利实现奠定良好的基础和保障。
参考文献
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【关键词】建设单位；绩效考核；薪酬体系
中图分类号： C29文献标识码：A 文章编号：
随着经济发展，建筑行业的竞争加剧，粗放的管理模式已经不能为企业带来长远利润，对建设单位而言，为了确保项目“快、优、省”的建设，必须充分发挥员工工作的积极性。绩效管理是以定量指标和定性指标来体现的，需要建设单位的各个部门去完成。
一、建立部门绩效考核方法的必要性
1、部门绩效考核在一定程度上反映了该部门员工的绩效考核，对新进员工能力测试，最好的办法就是通过绩效考核管理 [1]。在岗位轮换时，通过绩效考核来选择合适的人才；职位的升迁，也是通过绩效考核来选择工作能力强、工作态度好的员工；制定薪酬时，也要参照员工的绩效考核。因此，对员工和部门的绩效考核是十分必要的。
2、部门绩效的考核需要提前制定工作目标和关键绩效指标，在绩效考核中不断审核工作目标、反馈工作进程，这是对部门管理人员的管理能力和力度的锻炼。绩效考核能让各部门及时发现工作能力的不足和改进工作方法，提升效率，实现公司的整体效益，最终实现集团的战略目标。
3、绩效考核制度对员工有一定激励作用，绩效考核建立在公正、公平、公开的基础之上，并与员工的薪酬相关联，促使公司利益分配的科学性，也为公司的人事调动提供了可靠地依据。部门绩效考核的宗旨就是强化企业内部竞争机制，建立合理的薪酬分配体系，实现企业的经营目标。
二、部门绩效考核的应用
运用全面质量管理PDCA循环管理理论，PDCA是由Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(行动)的第一个字母缩写而成[2]。从绩效管理的角度进行绩效考核，整个过程按照PDCA执行，成功的经验加以固化，失败的地方加以改进，在下一个PDCA计划中进行解决，全面质量管理循环理论使绩效考核可以长久执行。
（一）部门绩效考核的注意事项
1、将每一个部门确定为第一层次的考核主题。确定考核主体是为了方便进行横向对比和绩效考评的范畴，确定每一类别的绩效考核的范围和指标，定期进行各部门之间横向的评比。纵向的评比是各个部门跟以往的绩效考核成绩相比较。对部门绩效考核完毕，管理者应该针对考核结果中出色的部门予以相应的激励措施，对与结果不如人意的部门给以相应的惩罚，从而促进员工朝着单位期望的行为靠近，减少、消除不利于工作的行为。
2、为了全面反映建设单位的工作业绩，在考核指标的制定上应该将管理指标和经济指标结合一起，管理指标是指在项目进行中，各个关键程序的节点[3]。比如项目开发部门：确定项目定位、取得土地所有权证书、工程预算等环节的节点。经济指标是销售过程中完成的指标、资金回笼率等方面。部门绩效考核的最终结果，不仅受业绩的影响，即经济指标，还应该参照部门员工的工作能力，即管理指标。并根据不同部门，不同职责，合理分配两项指标的最终权重，计入部门的绩效考核信息中。
3、绩效考核的最终目标是为了了解各个部门的工作能力和问题，所以绩效考核离不开沟通。作为推行部门绩效考核来带动实现建设单位目标的管理者，需要全面认识各部门绩效考核的方法、流程以及单位的各项相关管理制度。绩效考核部门要与部门之间做好有效沟通，使各部门充分理解绩效考核部门的工作，并认同最终考核的结果。绩效考核部门要做好记录工作，绩效考核的工作指标并非固定，根据单位的发展和外部坏境的变化，在绩效考核部门和部门之间协商下，调整和改进工作指标，为了保持考核工作稳定性，建议按年度来重新确定指标体系。
（二）部门绩效考核的应用
1、建设单位管理部门的绩效考核体系，对管理部门的考核采用简单的定性综合评价方式，由绩效评价小组，小组成员为管理部门打分进行加权平均得分的百分比为绩效薪酬系数。绩效评价小组由建设单位的领导和基层各部门管理人员以及部分优秀职工组成，评价的内容可以包括岗位工作效率、服务的效率和态度、管理能力和力度等内容[4]。。建设单位管理部门的工资可以按照：固定年薪酬*薪酬系数*年薪平均增长率的乘积，考评结果为优秀时，薪酬系数可以给1.3左右的系统，考评结果仅为合格的话，薪酬系数为1，考评结果为差是，则是0.8左右的数字。
2、建设单位其他非管理的部门，可以采用定量分析与定性分析结合的绩效考核办法。以赢利指标的定量分析为主，然后参照定性分析给予矫正，得出最后绩效考核成绩。定量分析和定性分析的权重由部门的职责和单位的业绩来调整。确定定量指标时，根据该部门的利润率、人均贡献率等因素，参考建设单位的利润表确定。定性指标的确定，则是该部门的工作质量、工作态度、业务能力等方面给予权重。其中定性指标的成绩可以由评分组评定的办法，如管理部门的绩效考核一样，该评分小组由建设单位的领导和管理部门进行打分，满分百分制，百分的等级划分如上所述，加权平均后的百分比为定性系数。部门的薪酬可以是固定薪酬加上效益薪酬，固定薪酬为固定岗位工资，效益薪酬由定性系数和定量系数两因素构成，定性系数与定量系数的乘积再乘以薪酬月增长额。
3、对绩效考核的结果要及时反馈给单位的领导和员工本人，考核部门绩效不仅仅花费了大量时间填各种表格，而且要把结果有效整合[5]。对于表现出色的部门要适当给予奖励，对于部门绩效中产生的问题要给予解决，所以公开绩效考核的结果，将会有效避免一些问题在下一轮考核中出现，进而影响单位工作。
4、认真做好绩效考核的记录工作，将各部门的绩效考核结果整理成文档保存。绩效考核的记录工作，贵在真实、公平、公开，使每个部门都信任和接受的结果，如果没有真实反映客观情况，绩效考核就没有任何作用[6]。绩效考核的结果，不管是好的，还是不好的行为，都予以整理归档，以作为季度、年度考核的依据，同时也为部门纵向比较提供了参考。将绩效考核中部门运行中的问题记录归档案，作为宝贵的经验，可以为后来的同样的问题作为参考，也可以在培训中作为实例教材。
建设单位中推广以工作贡献和能力为主，以工作态度、服务态度为辅的绩效考核模式，强化了绩效考核结果在薪酬分配和人才晋升的权重，使员工以单位业绩为重的工作理念得以树立。
三、总结：
建设单位通过以上步骤的绩效考核体系建立，可以实现一套完整的人才等级划分和薪酬分配机制，规范企业内部管理。绩效考核结果和每位职工的薪酬水平挂钩，激发员工的工作热情，提高建设单位的整体效益，实现建设单位的经营目标。
【参考文献】：
[1].高峰.如何实现绩效考核的客观公正性[J].人力资源.2009(15)
[2].哈九伶.国企绩效考核不能“认认真真走形式”[J].上海商业.2009(08)
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