（企业诊断）人力资源管理诊断
人力资源管理诊断
人力资源管理诊断前的准备 壹、人力资源管理诊断的意义
人是生产诸要素中最重要的因素，人也是企业各种资源中最宝贵的资源，因而企业活力的源泉于于企业中的全体员工，员工素质的高低决定了企业的盛衰。企业人力资源管理诊断是管理咨询人员通过对企业人力资源管理诸环节的运行、实施的实际情况和管理效果进行调查评估，分析人力资源管理工作的性质、特点和存于的问题，提出合理的改革方案以使企业人力资源管理工作达到“人”和“事”的动态适应性目的的壹种顾问服务活动。可见，人力资源管理诊断过程应视为帮助企业人力资源管理人员做出改进工作、提高管理效率、开发和引导人力资源的有效途径。因此，人力资源管理诊断的作用壹方面体当下诊断人员能凭自己丰富的管理知识优势，较为迅速地帮助企业发现人力资源管理工作中存于的问题，提高管理水平；另壹方面，通过人力资源管理诊断活动，能够使企业管理者和诊断人员双方的实践经验和知识技能得以交流，有利于提高企业管理者的运营能力。 二、诊断准备
预备诊断是为正式诊断做准备的，因此正式诊断的规模越大，预备诊断越应该细致，只有预备诊断做得好，正式诊断才能迅速、准确，但预备诊断也不应耗时耗力过多，以免喧宾夺主。
接受诊断企业要提供以下18项资料：
(1)企业从业人员数及构成情况； (2)组织机构及职权范围； (3)劳动纪律和出勤情况； (4)过去壹年的生产情况； (5)各类人员的变动情况； (6)工资和奖金的情况；
(7)离职、退休制度及其执行情况； (8)作业规则的实施情况； (9)人事考核和能力评价的方法； (10)现场整顿和安全卫生情况；
(11)教育训练情况及其效果；人力资源诊断 (12)提薪、晋级手续及执行情况；
(13)部门之间、人员之间的情报交流情况； (14)福利保健设施及利用情况； (15)领导及从业人员的素质情况； (16)人际关系情况； (17)从业人员的工作热情； (18)近三年的劳动生产率变化情况。
搜集和整理现行的人事政策和人事管理程序，包括受诊企业的上级行政部门于人
事工作方面的例行原则、工作贯彻等。 了解受诊企业劳动环境的特殊性。
准备诊断计划和调查问卷。调查问卷要根据专题进行设计，切忌勉强套用 了解和掌握同行业的劳动生产率水平、人员结构情况、行业内享有较高知名度的人物及其成长过程。
了解和掌握企业的运营战略和组织战略，以及围绕运营战略而拟定的产品发展计划、技术进步计划和投资计划，仍包括和人力资源开发有关的其它资料或初步设想。
此外要确定诊断小组的成员，壹般根据受诊企业的情况、规模、诊断人员的能力以及人力资源管理部门的实际情况而定，要求诊断人员、人力资源管理部门主管和企业经理共同组成。仍需要收集内外资料，包括企业所属行业的特点，面临的市场竞争和劳动力市场情况等有关信息。人力资源管理部门应提供有关企业发展、组织机构人事制度及运作全套规程等原始资料。 人力资源管理诊断的基本内容
人力资源管理诊断，主要包括人力资源方针和人力资源管理组织诊断；确保劳动力的诊断；人力资源考核诊断；能力开发和教育培训诊断；保护劳动力诊断；工资管理诊断和人际关系诊断等。其诊断要点如下： 壹、人力资源方针和人力资源管理组织诊断
于生产力的组织管理中，人是居于主导地位的。因此，重视人的作用，加强人事管理，大力
开发人才是企业提高劳动生产率和增加收益的重要途径。
人力资源方针和人力资源管理组织诊断的要点是：
（1）对问题的认识是否敏感、正确、灵活?必须从了解企业内部发生事情的能力和了解企业外部产生事情的能力这俩方面来考虑。所谓了解企业内部发生事情的能力是指运营者是否正确地掌握职员的要求和意见及部门之间的纠纷等，是否明确烟尘、高温、垃圾、照明、机械性能等实际条件给职员带来的影响。所谓了解企业外部发生事情的能力，是指对销售条件的变化、购买条件的变化、劳动市场的变化等这些直接的环境变化是否敏感，对法律的变化、产业界的动向、技术动向这些间接的环境变化是否敏感。
（2）对哪些方面的信息关心?其范围有多大?必须分为企业目前所关心的领域和企业将来要关心的领域且进行调查。另外，有必要将企业目前关心的领域分为长期关心领域和短期关心领域俩类。
（3）企业掌握的现实情况和客观实际情况之间有无差异?如有差异，应予指出 （4）是否谋求加快事务处理的速度?
（5）是否适当地使用了机器、仪器来处理事务工作? （6）单据、转账、报表种类是否齐全? （7）文件整理工作是否顺利? （8）是否经常研究事务工作手续? （9）更正错误工作情况是否多?
（10）是否作了适当的检查? （11）有无消除违法行为的安排?
（12）是否为减少需要熟练的工作量而推行了标准化? （13）是否对工作的繁简作了调整? （14）必要的资料、机器、仪器是否齐全? （15）环境是否良好?
（16）有无提案制度?如有，应调查是职员自己对问题有所意识而提出建议，仍是针对企业提出的问题提建议。
（17）对于采纳的建议是否发给奖金?如有，应调查奖金数目是否有助于促进其积极性。
（18）壹年提出多少项建议?被采纳多少项?此外，仍应计算出采用的建议所占的比例。
（19）是否向建议者说明了不采纳其建议的理由。
（20）有无职员入股制度?如有，应调查职员持有股票总数相当于总资本的百分比。
（21）对职员取得股份是否有限制。 二、人力资源考核诊断
人力资源考核是企业对从业人员进行考查的重要手段，是进行人员安排、晋升、奖惩、能力开发的科学管理依据。考核的目的，主要是为了教育和培训，促进从
业人员素质的提高。人力资源考核诊断是企业人力资源劳动管理诊断的主要内容之壹。其诊断要点是： （1）人力资源记录是否完整； （2）是否有成文的人力资源考核规程； （3）人力资源考核的方法是否适当； （4）对评定人员是否进行了教育； （5）人力资源考核的间隔时间是否适当。 三、能力开发和教育训练诊断
能力开发和教育训练是现代企业运营的战略任务，企业人员能力不足是我国中小企业普遍存于的问题。为了不断提高企业的素质和增强竞争能力，企业运营者越来越重视对企业人员的能力开发和教育培训工作，能力开发和教育训练诊断成为企业人力资源劳动管理诊断的重要课题。其诊断要点是： （1）能力开发是否于职务分析的基础上进行的； （2）有无教育训练计划，实施情况如何；
（3）教育训练是否和能力开发和工作调动有机结合； （4）教育训练和人员晋升是否做到有机结合； （5）教育训练的方法、设施和时期是否合适； （6）培育部属态度诊断说明。说明如下：
①应本着坚定的态度培育部属。光是有态度仍是不够明确，因此希望管理者对培
育方面的重要观念要有明确的认识。态度若含糊，或有上司指示才行动的态度，只会使培育虚有其表、空洞化。
②本着使命感，认真地、专心地、积极地培育部属。向上司或部属表明培育部属时除了要表明态度外，即使遇到障碍也不会影响决心，而应自我鞭策。此外，应让部属了解管理者热心而且认真的态度，这样比较容易推行教育。
③有信心启发部属的意愿。应多费心于策动部属。此外仍能够借以检查部属所不懂的教导内容，或学不会、不执行，态度或行为仍没有改变的原因，而找出有关意愿的主要原因。最重要的是让部属参和探索必要点、共有化、决定方式等壹连串的过程，而且要避免壹意孤行，壹起共同参和可刺激部属的意愿。
④认真积极地培育部属，就不会造成空洞化。之所以会导致空洞化，是因为态度不够积极。不可只是敷衍，应学习且设法如何提高成果。因此为了避免空洞化的现象产生，持之以恒是非常重要的。培育训练如果有空才去做，或只是短暂性的话，是得不到什幺成果的。所以应该具备使命感积极地去教育，且有高昂的、持之以恒的决心。
⑤培育部属也可使管理者成长。管理者本身若是不能自我启发、不能成长的话，自然也就无法教育部属了。 四、工资诊断
工资诊断包括工资总额诊断、工资体系诊断、基本工资诊断和奖金诊断等。其诊断要点分析如下:
(壹)工资总额诊断
它是指对工资、津贴、资金、各种福利费等伴随劳动力的使用支付的全部费用的管理，其中心课题是如何根据企业支付能力，判断工资总额规定得是否适当。工资总额诊断，就是根据企业财务报表，对工资总额的管理情况进行诊断，其诊断要点是：
（1）工资总额是如何确定的，是参照同行业平均水平决定的，仍是根据本企业平均水平决定的?
（2）决定工资总额时是否和工会协商，是否考虑了广大从业人员的意见? （3）是否考虑了工资费用的支付能力? （二）工资体系诊断
工资体系是构成工资总额的各种工资支付项目的总括。其诊断要点是：
（1）现行工资的作用如何，和企业的运营方针是否壹致，是否有利于生产效率、管理水平和技术水平的提高，是否有利于录用新人和保持现有人员的稳定，是否有利于调动从业人员的积极性；
（2）企业运营者对工资问题的认识如何，有无改善工资管理的愿望；
（3）现行工资体系存于哪些问题，从业人员对现行工资体系有哪些不满和意见。 （三）基本工资诊断 进行基本工资诊断的要点是：
（1）基本工资有哪些要素构成，它于工资总额中占的比重如何；
（2）工作业绩于基本工资中是如何体现的； （3）受诊企业有哪些津贴，和基本工资的关系如何； （4）基本工资的构成方法和企业性质是否相符合； （5）晋升、提薪的基准是否明确； （6）各种工资成分的比率是否恰当。 （四）奖金诊断
发放奖金具有对有功者奖励和生活补助的特点。发放奖金的目的是多种多样的，有的是对有功者的奖励，有的是变相的生活补助、有的是利润分配，有的是对全年工资总额的调节。和发放奖金的目的相对应，发奖的方法也多种多样，有的壹律平均，有的强调考核，有的突出工作成绩，有的重视年功，有的重视全面考查。奖金诊断的要点是：
（1）受诊企业的奖金和企业运营方针、人事方针的关系如何； （2）发放奖金的目的和发放奖金的方法和企业性质和特点是否相符； （3）奖金的固定部分和随企业盈利情况浮动部分的构成比率是否适当； （4）奖金总额的决定方法和奖金的分配是否妥当。
企业的素质，能直接影响其管理行为，影响企业的发展成败问题。素质的因素中，天生的很少。说“某某天生”就是经商的料实于是壹种误解。也许某某人性格中确有利于经商的特质，但要想于商战中成功，必然存于壹个积累和学习的过程，而这个过程中需要企业不断的自我反省，不断的自我完善，以提高自身的经商素
质和领悟力。
企业人力诊断过程，是壹个“痛苦的重生”过程，要求企业客观地评价，心平气和地自我接受，严格要求自己，敢作敢为。能够肯定地说，付之实施自我诊断，其行为本身就表现了企业的壹种境界，敢于直面自己，剖析自己，心胸宽广有果敢精神。
企业人力诊断方案的重点是自我评估，约定评估项目，认真评定。不要害怕承认自己于某些能力上的弱点，你的弱点正是需要改善的地方。 五、人际关系诊断
人际关系诊断包括对受诊企业的提案制度、情报交流制度、人力资源咨询制度以及小组参和制度的诊断。其诊断要点是： （壹）是否有明确的工作目标
（1）企业的全体成员是否均了解其工作目标； （2）是否定期地进行从业人员意见调查； （3）从业人员完成工作目标的热情如何；
（4）从业人员于制定目标时是否充分发表了自己的意见； （5）工作目标确定后，能否根据情况的变化及时进行调整； （6）对完成工作目标的情况是否给予了公正的评价。 （二）情报交流的情况如何
（1）受诊企业采用何种手段进行情报交流，其效果是否明显；
（2）妨碍情报交流的原因有哪些；
（3）各职能部门之间的工作是否协调，有无扯皮和拖拉现象； （4）上下级之间、同事之间能否经常沟通思想，交流工作情况； （5）现行组织机构能否适应情报交流的要求。 （三）人力资源咨询制度的执行情况如何
（1）人事咨询由谁担当，是上级部门仍是专门顾问，或者人力资源部门； （2）从业人员是否乐意找他们反映自己的不满、不快和困难；
（3）有无人力资源咨询的记录，于人力资源管理中是如何利用这些资料的。 六、计划功能诊断
壹个XX公司除了要编制长远计划，仍要经常不断地对计划功能用诊断，使之能成功地适应变化情况，因此计划功能诊断是非常必要的。其诊断如下： （1）壹个XX公司怎样有条不紊地计划才既能适应“正常情况下的运营”，又同时能应付意外事件的发生。
（2）于组织力量编制长期计划时，壹般的XX公司均有壹个长期计划工作中心参谋部。但壹般人认为，计划工作是运营主管人员的任务，他们每个人均必须对他们的计划及其执行负责。请问这俩种做法于实际工作中能否壹致起来?
（3）良好的计划工作就是要能成功地适应变化了的情况。鉴于于计划工作中有许多易变的和不肯定的因素，请问你如何着手去解决这个问题?
（4）请问你如何运用计划工作的主要原理来阐明计划工作中所使用的方法?
案例壹：领导作风诊断
领导作风诊断的目的是巩固发挥领导能力，如下表所示： 领导作风诊断表 序号项目 是尚可否
审查栏(于对应栏内填“O”）
转达部门的现状、今后的方向及方针、且共同 讨论使它共有化
能受到上司的信赖，而且提案或意见也能被采 纳，同时也能得到必要的援助、消耗品等的节 约和成本的降低 掌握部门的实态
平时会掌握部门的情绪，鼓动部属主动地思考、行动，且给予必要的指导 设法掌握部属的能力、行动、业绩、合作等，且加以肯定 了解自己，且努力使自己受到部属称赞你是壹 位好的管理者，或某方面被认为很杰出
指导部属建立彼此信赖的关系，且提高合作的意愿 研究且建立壹个容易发挥领导能力的气氛
必要时必须积极努力取得关联部门的管理者和关联人员的合作、协助
借助日常的接触，和部属沟通意见，且采取建立信赖关系的行动和方法 研究且建立壹个容易发挥领导能力的气氛 案例二：领导魅力诊断
诊断的目的包括如下俩条（如下表）：
①公平地对待部属，不能有逃避或暧昧的行为。 ②有信心指示部属，且以部属能够理解的方式回答部属。 领导魅力诊断表 序号项目
1研究如何才能受到部属的信赖,且采取行动
管理者所采取的态度、行为、方法，应让部属觉得受到公平的对待，工作或待遇也均很公平
对于部属的要求或意见不会以暧昧或回避的方式回答，而会明确地回答以便让部属理解
4掌握部门的工作，确实地回答部属的问题
发生问题时，不会将责任或原因推诿给别人，要把它当做是自己的问题积极地解决。
案例三：职责合作诊断
诊断的目的就是要达到如下俩点：
①和关联职责的合作，如果只限于“相互合作”的话，那是永远也无法实现的。
②除了谋求相互间意见的沟通、了解工作之外，仍应考虑互相合作时需要什幺，且彻底执行。
诊断内容如下表所示： 职责合作诊断表 序号项目
制造机会坦率地和关联单位的监督交谈,促进意见沟通 2和关联单位的管理者相互交谈情报、交换资料
确认和关联单位的管理者间的协助、联络、商量等事项，且决定好方法后实行 4和关联单位的管理者相互讨教研究
和关联单位的管理者制定共同目标，且共同解 决关联联的问题
6有壹套让关联单位的人员了解职责工作的方法 7为加深关联单位的人员了解职责工作的方法
不会造成关联单位于工作上的延误，或有损质量的情况 关联单位发生事故或麻烦时，能积极地给予援助 是尚可否
审查栏(于对应栏内填“O”)
提供其它单位支持人员时，会慎选有助于支持单位的人选 案例四：工作计划诊断
草拟且执行监督业务的整体计划，列举监督业务，且思考其内容变化的应对方法，如下表所示: 工作计划诊断表
审查栏(于对应栏内填“O”) 序号项目 是尚可否
于理解上司的方针、掌握职责的状态及问题之后，仍会听取XX公司或上司的方针、部属的意见，且且制定职责管理的目标，制成计划彻底说明XX公司的现状、XX公司及上司的方针、通知事项及其它的指示事项等，以便让部属明白收集整理情报和资料，且加以运用，而且告知上司、部属个别所需的信息、资料不断地完善职责，且制定和完成计划工作场所是问题丛生的地方，对于发生的问题均积极思考努力解决
于降低成本、保证质量、防止工作时间的流失、严守交货期、确保安全等方面下功夫，且严格执行
确认关联职责的协作关系，且决定协助的方法： 4不断地完善职责，且制定和完成计划
为了使上司能够充分地发挥他的能力，会恰当地给予辅助 就上司所指示的业务计划（生产计划、销售计划等） 制定正确的工作（作业）计划，且依照计划执行
工作要明确化，不应让它固定化，且注意部属和工作的适合，以及工作的安排、增加、充实和改善等 案例五：工作态度诊断
诊断的目的包括如下俩点（如下表）：
①自己积极地寻求任务使之明确化，且确实本着积极执行的态度。 ②任务执行即使没有指示其方法，也应该主动地、计划性地持续完成。 工作态度诊断表
审查栏(于对应栏内填“O”）
心中有壹位期待中的管理或可作为目标的管理者,且努力和他们壹样 积极地探索自己的任务和其内容,且加以明确化,而且对该内容加以说明 重新认识XX公司的方针、期待，以及XX公司内外环境的变化
和XX公司、部属、关联部门的管理者、关联人员等沟通，了解他们的期盼 不逃避充满难题或负担的工作，反而乐于接受且且努力解决 执行任务时，即使发生困难，也不会中途放弃，壹定坚持到底
不会把执行上遇到的障碍作为不能完成任务的理由，而会想出解决的方法 建立任务执行的确切目标，且且有计划和持续地执行 掌握部门的实际情况及部属的行为，且且应用于任务的执行上 积极地探索自己的任务和其内容,且加以明确化,而且对该内容加以说明 重新认识XX公司的方针、期待，以及XX公司内外环境的变化
执行任务时，即使上司没有指标，自己也能主动地 思考和行动
执行任务时，即使发生困难，也不会中途放弃，壹定坚持到底 掌握部门的实际情况及部属的行为，且且应用于任务的执行上 案例六：职责履行诊断
诊断的目的是诊断管理者职责履行业绩，如下表所示： 职责履行诊断表
未出现整体工作不顺利、零件取得的延误，或程序不完全而导致工作难处理，时间的流失多等不当的情形，凡事均照计划顺利地进展
部属均了解承担工作的目的、范围、执行的准则，而且均致力于质量的保持、使用材料、消耗品等的节约和成本的降低
部属均能确实做好机器、机器的操作、维修、保养，且做好工具、零件的整理 部属知道承担工作的规章、行为准则、前后工程的关系及合作事宜，且彻底执行 部属相当明白所指示、命令的事，而且能迅速地去做 部属会主动拟写目标，且积极努力地去实践
部属非常明白工作的程序、关键,不会偷工减料或省略，能确实地去做 部属对工作或计划的执行方法，均会积极地表述意见、希望、问题、信息等 部属能自我评估工作的执行方法和结果，且分析不完善的原因而加以修改 案例七：沟通方法诊断
诊断的主要目的是：管理者身为信息的收发者，应该研究必须注意哪些事项，且做好意见沟通的工作，如下表所示： 沟通方法诊断表
审查栏(于对应栏内填“O”)
为了理解且让对方接受你所传达的事项，会考虑对象和对方的立场，且改变内容、说话顺序、说法、表现
为了不使接受者混淆，会把内容整理成浅显易懂的形式，而且也能让接受者知道已通知事项和关联事项的关联性交谈时应避免单向沟通，会反问对方，或让对方提出意见不仅考虑自己的立场，也会考虑对方的立场
根据对方的反应而认为自己对内容的表达不够充分时，会设法改变说法交谈时,会特别留意要对方(仔细聆听)的事项对方即使提供令人厌烦或没趣的信息或意见,你也不会摆出不高兴的表情，而会直爽地聆听即使发生不愉快的事，也不会表当下脸上若上司要你转达某个信息给他人知道时，不会像鹦鹉壹样传话，而是自己会先去理解，再让对方也明白，且能造成影响 案例八：宣传激励诊断
诊断的目的包括：①让部属具备问题意识，成为解决问题的主角。②指导和援助，且让部属积极地解决问题。诊断内容如下表所示： 宣传激励诊断表
审查栏(于对应栏内填“O”)
部属有过失或失败，或工作无法按照预定计划完成时，不是壹味地责备，仍要他们分析原因，且研究该如何做好较好
要部属解决问题时，先让部属了解这是他该解决的问题，且且于解决过程中遇到困难时，给予鼓励以及必要的援助
为了使小集团活动等的小组活动活泼化，于问题解决方面应给予适当的援助 要使部属解决问题时有满足感和自信，适时给予评价和奖励 于问题解决的方式、技术以及其它重要事项方面给予部属任何指导 利用工作座谈会、会议，共同讨论职责中的问题 鼓励部属提出问题，且积极解决他们所提出的问题
察觉部属有任何问题或有任何烦恼时，应加以援助、指导他努力解决
让部属能察觉、思考问题，平日就向他们提出质询、提供信息，且要他们对任务或行为做自我评估的工作 案例九：自我活性激励诊断
诊断的目的为：管理者应自我勉励，除了要求部属活性化，自己本身也要活性化。诊断的内容如下表所示。 活性环境诊断表
运用中老年龄者的特征，让他们负责壹般工作以外的特别任务
和其它管理者保持联系，或向关联者收集情报，以找到适合中老年龄者的工作 从其它部门转调过来的中老年龄者，应留意避免中老年人有自卑感或不安感，且
给予适当的指导
改变现状时，应留意避免中老年龄者有抵抗或不安，如果感到不安时，应设法消除
自己单位里的中老年龄者要转调至其它部门时，会和接纳部门的管理者商讨必要的指导以及忧虑的事项
让中老年龄者参加XX公司内外的研讨会，对未来的问 题或生活设计进行会谈
为维持中老年龄者的健康和体力，会和关联人员合 力寻找对策
考虑中老年龄者运动神经方面的低落，会指出灾害原因，或改善原有的机器设备，建筑物（门窗、地板等），或实施改善提案 案例十：能力评价诊断
诊断的目的：只用学习方法且不能期望有高素质的解决。管理者应考虑解决问题需要什幺，且努力满足它的需要。诊断内容如下表所示：能力评价诊断表 对于职辖内的现状、情报、资料、事物等不应若无其事地置之不理，或当作耳边风，而应留意或抱着怀疑的态度 审查栏(于对应栏内填“O”）
即使面对困难的问题，也不畏惧，应勇于接受挑战
积极地参和问题解决，仔细听取参和者的意见，且积极地提出意见学习解决问题
的手法，且加以使用
询问别人解决问题的经验，且阅读关联书籍
积极地参和问题解决，仔细听取参和者的意见，且积极地提出意见 即使面对困难的问题，也不畏惧，应勇于接受挑战
解决问题时，应想壹想从中学习到了些什幺，得到了哪些教训
和同为管理者的人士解决问题时，能相互发表意见，共同协商，且举办研讨会 凭借问题解决能够重新评估哪些能力的不足，且且努力加强
平日应记下所留意到的事、有疑问的事以及所关心的事，且研究该如何做比较妥当
关于问题的解决，需请上司给予评价，或适当的建立、指导和协助。 人力资源诊断方法
由于人力资源管理诊断涉及企业“人”的管理和“事”的管理，因而采用的方法和壹般运营诊断的侧重点略有不同。人力资源管理诊断多采取如下方法： 壹、调查问卷法
调查问卷法也是人力资源管理诊断最常用的方法之壹，即通过设计问卷来了解企业员工的意愿。依据不同的人力资源管理诊断目的，能够设计出调查对象不同、结构不同、调查内容不同的问卷。对调查结果进行加工、分析、核对后所提出的相应的改革措施，员工也易于接受。经验表明，人们对他们能影响的决定是支持的。
调查问卷法能够用来诊断企业运营情况，也能够用来分析单个人力资源管理部门的管理效果，是人力资源管理诊断中最有效的方法之壹。
问卷调查法，调查面较大，属抽样调查方法。问卷调查的进行壹般先作问卷设计，根据调查目的编制壹套结构性的问句，且由回答人于不受干扰的条件下独立填写，于规定时间内收回，最后由调查人员汇总整理。问卷调查中必须注意如下6点：
(1)问句贴切，用词正确，所问之处和调查目的相壹致。 (2)壹问不能俩答，语义明确，不要含糊其辞。 (3)不用威胁性的语句。
(4)问句排列要合乎逻辑，便于回答者思考。 (5)问卷回收率必须达到壹定比例。 (6)要作问卷信度分析。 二、量表调查法
量表调查法是壹种标准化的等级量表，通过组织测评、员工测评、自己测评等多种途径，对人员管理情况进行全面调查的方法。
量表调查法的优点是调查项目设计严格，调查的问题明确，被调查对象的意向选择比较规范，计量方法统壹而又合理，调查结果便于计量，便于比较分析，如表3-1所示。 三、面谈调查法
面谈是人力资源管理诊断的壹个有效的方法。壹名优秀的诊断人员只需和少数人进行面谈，便能够对企业人力资源管理乃至整个企业情况有较准确的概念，且对组织运转情况有较准确的认识。因此，面谈是人力资源管理诊断人员获取第壹手资料的壹个有效的方法。 四、统计分析法
统计分析法即对人力资源管理部门提供的有关报表用数理统计方法分析综合，揭示某方面的变动趋势。由于统计分析手段较客观，所得出的数据也较有说服力。 五、个案分析法
寻找和选择典型事件、典型人物、典型单位进行人员组织、结构、功能、发展规划和人力开发方面的研究，力求分析方法的科学性和应用上的可操作性
人员功能测评是人员业绩考核的工具，壹般要求采用“多层测评法”，即评定时，既要求有足够的评定人数，又要求评定人分层取样，保持壹个合理结构，人力资源诊断仍要求评定人于没有外界干涉的条件下，独立自主地进行评定，以保证充分发扬民主，从多种角度摄取信息，防止评价的片面性。 六、图像描绘法
人力资源管理诊断的目的于于改善人力资源管理情况，最终需通过诊断人员、企业管理者和全体员工三方共同努力，促进企业的发展。因此，诊断人员将分析结果加以量化成图像，让全体人员参观，听取诊断人员的解释和评论。显然，用这种方法所取得的效果比刻板的说教更易于让员工理解，也较容易获得他们的支
持。相反，大量的文字和数据则往往使人不知所措，因而缺乏说服力。 七、德尔斐催化法
这是壹种诊断企业的新方法，其基本步骤是由诊断人员对企业有关方面获取数据或数据抽样，然后分析这些数据，且作出带有几个探索主要方面问题的初步方案，再将可供选择的处理观点制成壹览表，要求对此提供反馈或不同意见，当那些步骤得到最大限度回答时，即可最后定稿。 经典制度 工资诊断要点 人际关系诊断要点
人际关系诊断包括对受诊企业的提案制度、情报交流制度、人力资源咨询制度以及小组参和制度的诊断。其诊断要点是： 壹、是否有明确的工作目标
１.企业的全体成员是否均了解其工作目标； ２.是否定期地进行从业人员意见调查； ３.从业人员完成工作目标的热情如何；
４.从业人员于制定目标时是否充分发表了自己的意见； ５.工作目标确定后，能否根据情况的变化及时进行调整； ６.对完成工作目标的情况是否给予了公正的评价。 二、情报交流的情况如何
1.受诊企业采用何种手段进行情报交流，其效果是否明显； 2.妨碍情报交流的原因有哪些；
3.各职能部门之间的工作是否协调，有无扯皮和拖拉现象； 4.上下级之间、同事之间能否经常沟通思想，交流工作情况； 5.现行组织机构能否适应情报交流的要求。 三、人力资源咨询制度的执行情况如何
1.人力资源咨询由谁担当，是上级部门仍是专门顾问，或者人力资源部门； 2.从业人员是否乐意找他们反映自己的不满、不快和困难；
3.有无人力资源咨询的记录，于人力资源管理中是如何利用这些资料的。 计划功能诊断要点
壹、壹个XX公司怎样有条不紊地计划才既能适应“正常情况下的运营”，而同时又能应付意外事件的发生，如壹场大火或爆发战争？
二、于组织力量编制长期计划时，壹般的XX公司均有壹个长期计划工作中心参谋部。但壹般人认为，计划工作是运营主管人员的任务，他们每个人均必须对他们的计划及其执行负责。请问这俩种做法于实际工作中能否壹致起来？ 三、良好的计划工作就是要能成功地适应变化了的情况。鉴于于计划工作中有许多难变的和不肯定的因素，请问你如何着手去解决这个问题？
四、请问你如何运用计划工作的主要原理来阐明计划工作中所使用的方法？ 人力资源诊断要点
企业人力资源诊断是管理咨询人员通过对企业人力资源管理诸环节的运行、实施的实际情况和管理效果进行调查评估、分析人力资源工作的性质、特点和存于的问题，提出合理的改革方案以使企业人力资源管理工作达到“人”和“事”的动态适应性目的的壹种顾问服务活动。是帮助企业人力资源管理人员作出改进工作、提高管理效率、开发和引导人力资源的有效途径。人力资源诊断的内容主要包括如下几方面：
壹、人力资源政策和人力资源组织诊断。其诊断要点为： 1.企业有无明确的人力资源方针、政策； 2.人力资源管理组织是否适应企业特点和规模； 3.企业员工是否了解企业人力资源方针、政策； 4.人力资源管理制度是否健全；
5.人力资源部门和其它部门上下左右关系是否协调、融洽，沟通是否有效。 二、人力资源考核诊断。人力资源考核是晋升、奖惩、培训等人力资源工作的依据，其诊断要点为：
1、有无完整的考核制度和严格的考核规程； 2.人力资源记录是否完整、实事求是；
3.人力资源考核方法、程序是否适应不同考核目的和不同考核对象； 4.人力资源考核结果是否具有权威性、是否被有效运用。 人力资源诊断
三、人才教育培训诊断。其诊断要点为： 1.人才培训是否于职务分析基础上进行； 2.人才培训是否和能力开发有机结合； 3.人才培训的重要作用是否被重视；
4.人才培训的方式、方法、内容、设施及实施时间是否有效。
四、工资诊断。工资作为企业人力资源管理中最敏感领域之壹，其诊断要点为： 1.工资总额诊断，包括①工资总额如何确定；②工资总额是否反映员工意愿；③是否考虑了人工费用的支付能力限度。
2.工资体系诊断：包括①工资制度是否和企业运营方针、生产性质相壹致，是否有利于生产效率、管理水平和技术水平的提高；②是否有利于录用新人和保持现有人员的稳定，是否能吸引人才、调动员工积极性；③现行工资体系存于哪些问题，从业人员对现行工资体系有哪些不满和意见。
3.工资、奖金激励结果诊断，包括①工资奖金结构，奖金和企业运营方针、人力资源方针的关系如何；②工资奖金能否体现职务差别；③提薪、晋升的方法是否适合且制度化。④发放奖金的目的和发放奖金的方法和企业性质和特点是否相符⑤..奖金总额的决定方法和奖金的分配是否妥当
4、基本工资诊断：包括①.基本工资有哪些要素构成，它于工资总额中占的比重如何；②.工作业绩于基本工资中是如何体现的；③.受诊企业有哪些津贴，和基本工资的关系如何；④.基本工资的构成方法和企业性质是否相符合；⑤.晋升、
提薪的基准是否明确；⑥.各种工资成分的比率是否恰当。 五、人员调配、任用诊断。其诊断要点为： 1.人员任用是否有计划依职务要求进行； 2.对新进员工如何管理、评价； 3.能否做到因事择人，人适其职； 4.对能力不适者如何处置； 5.是否实行能力晋升制度。
六、人际关系诊断。其诊断要点为： 1.企业运营目标是否得到员工支持； 2.是否经常进行员工意见调查；
3.各部门、各职务之间权责分割是否明确、协调； 4.员工参和管理情况如何。 人力资源诊断的实施要点 壹、预备诊断的实施要点
预备诊断是为正式诊断作准备的，因此正式诊断的规模越大预备诊断越应该细致，只有预备诊断做得好，正式诊断才能迅速、准确，但预备诊断亦不宜耗时耗力过多，以免喧宾夺主。 预备诊断包括如下操作：
1.预备诊断表的编制：预备诊断表是为了初步收集企业人力资源工作资料而准备
的，因而最好能设计标准格式，以使企业人力资源部门有关工作人员正确填写。 2.诊断小组的组成：即确定诊断小组的成员，壹般根据受诊企业的情况、规模、诊断人员的能力以及人力资源部门的实际情况而定，要求诊断人员、人力资源管理部门主管和企业经理共同组成。
3.收集内外资料。包括企业所属行业特点，面临的市场竞争和劳务市场情况等有关信息。人力资源部门应提供有关企业发展、组织机构、人力资源制度及运作全套规程等原始资料。 二、正式诊断的实施要领
正式诊断是整个人力资源诊断活动的主体，通常持续较长时间，于这壹阶段中，诊断人员将进行分散调查和集中协调，壹般经过如下顺序：
1.综合调查。其目的于于通过调查企业运营简介和人力资源部门运营情况，了解面临问题，制定详细调查方向。诊断人员能够通过和人力资源部门主管，企业领导人和其它有关人员面谈获取信息。
2.详细调查。根据人力资源工作的主要职责分类别、有重点地调查分析，此时可采用人力资源工作运作分析，事务、程序分析或依据有关报表进行统计分析等方法。
3.总结阶段。这壹阶段是根据归纳出的详细调查结果制定综合改进方案，以向企业领导者和人力资源主管进行说明，交换意见，因此需经过如下几步： （1）诊断人员协商，对各人调查分析结果进行汇总、讨论、综合，然后就全面
改革方案的归纳、总结作协商。
（2）和企业管理者面谈，主要讨论改革方案的内容及构想，双方相互交换意见、反复讨论研究，其目的是即使企业方面理解人力资源工作中的主要症结和变革方案，也同时补充、修改方案的不完整部分。
（3）汇总诊断结果、编写诊断方案书，同时举行诊断方案会，让企业管理人员，全体员工和诊断人员共同参加，加深全体人员对变革方案的理解，以促进人力资源改革的顺利实施。 人力资源诊断工作准则
壹、要明确。人力资源诊断的根本目的于于充分发挥企业员工的积极性、创造力和潜能，以及改善人力资源管理效果，提高企业组织效率，因而人力资源诊断不是为了把员工管“死”，也不会损害员工的根本利益，企业管理人员和全体员工必须理解认识到这壹点，人力资源诊断工作才能顺利、有效进行、所提供的改革方案才能有广泛的群众基础。
二、要分析人力资源部门和企业各职能部门的密切联系。人力资源管理涉及到的绩效、士气、价值取向、行为方式均体当下企业员工投入、转换、产出的各项基础活动中，和财务管理、物资管理、信息管理的功效关系十分密切，因此进行人力资源诊断不可把目光仅局限于人力资源部门内部工作，要树立全面、全过程的系统人力资源管理思想，这样才能正确认识企业人力资源工作中存于的实质问题，于制定改善方案时，才能和企业各职能部门的业务管理工作和整个企业的运
营管理有机衔接，不至于“只见树木，不见森林”而导致人力资源管理工作和其它部门的工作割裂开来。
三、人力资源诊断应和培训工作结合起来，以提高企业人力资源部门工作人员的素质。诊断是短期的，管理却是长期的，只有通过诊断活动普及有关现代化管理的理论和实践知识，使人力资源管理者掌握科学的人力资源管理方法，才能保证企业人力资源工作长久高效运作。
四、人力资源诊断必须尊重企业现行的人力资源政策和人力资源安排。壹个企业得以生存发展，必有其存于的依据，其原有的人力资源管理制度、体系和规程和企业生产运营的性质和管理风格有密切联系，片面否定企业原有做法只会造成管理上的混乱。因此，人力资源诊断方案书的提出应把握住“分寸”，既要克服阻力，大胆改革，又要循序渐进，和其它改革配套进行，人力资源诊断才会取得满意的效果。
人力资源诊断观察壹览表 1.组织结构
1-1-1是否以机构划分职能
1-1-2各部门主管和下属比例是否适当 1-1-3有无流动性
1-1-4为执行职务其人数和工作是否相当 参考资料：组织图、职务说明书
1-2命令系统 1-2-1是否有明确规定 1-2-2系统是否以职能为中心 1-2-3上下横纵关系是否明确 1-2-4有无双重指令系统 1-3责任权限
1-3-1有无有名无实的规定 1-3-2规定的内容是否正确 1-3-3是否适当授权给部属 1-3-4有无相互矛盾的职能
参考资料：责任权限表、决策权限规定 1-4委员会
1-4-1委员会的数目是否能和运营规模相称 1-4-2有无活动 1-4-3效率是否于提高 参考资料：委员会有关规定 2.人力资源政策 2-1合理的政策
2-1-1运营者是否有现代人力资源管理意识
2-1-2是否实施有效政策
2-1-3处理问题时是否有违度和人情味 参考资料：人力资源管理各种计划书和记录 2-2人力资源管理组织
2-2-1组织的性质和人力特征是否适宜 2-2-2现场的人力资源管理组织是否适宜 2-2-3组织的事务手续是否适宜
参考资料：人力资源管理规章、事务处理流程 2-3人力资源研究
2-3-1是否于研究有关职务和组织问题 2-3-2是否于研究有关人力资源管理的惯例 2-3-3有无利用报纸杂志等刊物进行研究
参考资料：各种机构发布的统计方案文件的运用情况 3.招募员工 3-1录用计划
3-1-1是否依生产、销售、预算等计划录用人员 3-1-2有无现场管理者参和计划拟定
3-1-3对劳动供给来源的选择、开发、维持如何 3-1-4是否参考社会劳动力市场情况作计划
参考资料：有关录用的各种文件 3-2录用方法
3-2-1录用的手续和组织是否适宜 3-2-2测验种类、内容、方法是否适宜 3-2-3有无优先雇用亲友情形 3-2-4是否有雇用那些易拉帮结派者 3-2-5是否对家庭交友等背景进行调查 3-2-6中途录用方法是否适宜
3-2-7对中途录用者经历、背景调查是否适宜 参考资料：有关录用规则、程序、内容、工具、记录 3-3接纳方法
3-3-1试用期间和处理是否适宜
3-3-2是否使录用者充分了解人力资源管理制度 3-3-3对年轻员工的关心是否适宜
参考资料：就业规定、工资制度、新进员工教育培训办法 4.人力资源考核 4-1记录整理
4-1-1是否作了完善的整理 4-1-2保管是否适宜
参考资料：人名册、人力资源考核记录、人力资源档案、出勤卡、工资卡、劳务合同等 4-2晋升、升级 4-2-1方针是否彻底 4-2-2标准是否适宜 4-2-3考选办法是否公平适宜
4-2-4是否对制度内容、运行、升职等考试作记录 参考资料：人力资源考核记录、升职记录等 4-3离职制度
4-3-1为配合调整生产导致的人员调整适宜度 4-3-2是否和辞职者面谈以作深入研究 4-3-3退休制度的运用是否适宜 参考资料：有关辞退、辞职记录、规定 5.工作守则 5-1就业守则
5-1-1必要事项是否已全部包括 5-1-2是否已为全体员工了解 5-1-3和其它规则关系是否合理
参考资料：就业规则、工资规定、退休金规定、出差规定、假日规定、安全卫生
规定等 5-2勤务
5-2-1勤务时间长短是否适宜 5-2-2出退勤的时间规定是否明确 5-2-3加班处理是否适宜 5-2-4出差处理是否适宜 5-2-5对休假的时间是否考虑适宜 5-2-6对假期时间考虑是否适宜 5-2-7换班制是否合理 5-2-8休假的安排是否适宜 参考资料：有关勤务管理的规定 5-3规律
5-3-1有关人员的行动规则是否有明文规定 5-3-2员工规则是否熟悉 5-3-3各级干部能否以身作则 参考资料：奖惩规定、调查流程 6.工资报酬 6-1工资报酬
6-1-1各种待遇、津贴构成比率是否适当
6-1-2体系是否公平、明了 6-2基本薪金
6-2-1是否能符合运营内容、规模 6-2-2有无考虑到职务、能力、效率因素 6-2-3构造是否公正、明了 6-2-4是否考虑同行同业同职位情况 6-2-5是否考虑物价因素
参考资料：工资制度、有关统计资料 6-3各种津贴
6-3-1津贴的种类和内容是否适宜 6-3-2以盈余分配津贴的内容是否适宜 6-4提薪制度
6-4-1定期提薪是否合适？ 6-4-2升职等办法是否合理
6-4-3是否曾对制度的合理性和运用效果作评定
参考资料：工资制度、人力资源考核制度有关升职等规定 6-5奖金制度
6-5-1奖金的来源如何确定 6-5-2分配方法是否公正
参考资料：工资规定、奖金考核办法、人力资源考核制度 6-6补偿制度
6-6-1对公伤补偿的实施情况如何 6-6-2对伤病补偿实施如何 6-6-3休假时工资给付标准如何 6-6-4补偿制度实施是否合理
参考资料：工资规定、就业规则、保险医疗规定 6-7退休金制度 6-7-1制度内容是否合理 6-7-2执行是否适宜 6-7-3有无研究年金事宜 参考资料：退休制度及有关记录 7.员工福利 7-1保险
7-1-1办理手续是否有效率 7-1-2员工的受益程度是否高 参考资料：有关保险规定、记录 7-2福利活动
7-2-1宿舍和住房设施是否合理
7-2-2伙食内容和设施是否适宜 7-2-3其它福利设施是否适宜 参考资料：福利制度及支出记录 7-3文化体育
7-3-1文化体育娱乐活动是否有计划性 7-3-2员工参加率是否高 7-3-3各种设施的运营是否适宜 参考资料：各种有关规定 8.安全卫生 8-1安全管理
8-1-1是否有计划的实行安全管理 8-1-2管理组织是否适宜 8-1-3安全设施是否健全 8-1-4有无推行安全教育
8-1-5预防火灾和消防体制的训练如何 参考资料：安全管理制度及安全记录 8-2卫生管理
8-2-1管理计划是否适宜 8-2-2对工作环境是否考虑
8-2-3定期检查卫生工作进行如何 8-2-4对工作特有伤病是否充分防治 8-2-5医疗设施是否健全 参考资料：有关卫生管理的规定 9.教育训练 9-1新进员工教育 9-1-1内容和期间是否适宜 9-1-2效果有否提高
9-1-3企业外教育训练处理是否适宜
参考资料：新进员工教育训练规定、培训制度、培训记录 9-2再训练
9-2-1再教育训练的方法和期间是否适宜 9-2-2效果有无提高 9-2-3监督人员培训是否适宜
参考资料：再教育训练规定、升级规定 10.传播活动 10-1意见交流
10-1-1意见交流的机会是否充分 10-1-2和干部的接触是否充分
10-1-3能否活用提案制度 10-1-4能否活用人力资源协商制度 参考资料：会议规定、会议情况、民主制度 10-2XX公司方针传达 10-2-1对内刊物是否被活用 10-2-2能否借公告、广告作充分说明 10-2-3对家庭传播活动是否充分 10-2-4对传播活动效果是否作评估 11.人际关系 11-1人情处理
11-1-1规定和程序是否明文 11-1-2是否被活用 11-1-3效果有无提高 11-2精神关怀
11-2-1干部有无努力创造XX公司良好气氛 11-2-2和业务外人员接触是否充分 11-2-3对员工关心是否充分 11-2-4能否充分了解员工家庭和环境
参考资料：咨询制度、人力资源记录、信息交流程序
12.上下关系和民主建设 12-1认识
12-1-1运营者能否重视良好的关系 12-1-2工会的作用如何
12-1-3管理者和被管理者之间关系是否协调 12-1-4双方是否了解有关政策规定 12-2纠纷处理
12-2-1和平交涉和意见交流委员会是否有作用 12-2-2交涉途径是否有效 参考资料：过去纠纷处理记录 组织温度调查表
1.我们这个组织里的笨蛋和做事效率高的人好象壹样多。 2.职责的划分不清楚。
3.似乎没有人清楚地知道我们组织中问题出于哪里。
4.我们的组织且不缺乏技能，但已有的技能不是我们组织所需要的。 5.如果大家能对他们的工作再表现出更多的兴趣，对组织会有好处。 6.好的建议不被当作壹回事。 7.每个部门各自为政。
8.经理人员相信大家只为金钱工作。
9.大家对谁来构成组织里的“关键人物”壹点均不清楚。 10.大家且没有足够的时间来计划未来。 11.大家对薪水分配的比例见法相当不壹致。 12.要花很多时间才能让大家同意什幺是作业的标准。 13.工作的划分不清楚。 14.授权不够。
15.经理人员好象没有足够的时间来认真地做好训练工作。
16.我们组织里且没有实实于于的诱因来促使改进作业，所以大家均不于乎改进。 17.和传统不壹样的观念从来没有被听进去。 18.各个团体且没有聚集于壹起来解决共同问题。 19.经理人员相信监督愈严，生产效率愈高。 20.我们的组织常常需要从外面雇用新的经理人员。 21.我主要的问题之壹是不知道上面期望我怎幺表现。 22.由于别的XX公司薪水高，使这里的员工常辞职。 23.干工作的人的水准壹年不如壹年。
24.我们组织的标准已不合时宜，需要赶上时代。 25.只有高阶层的经理人员有资格参和重要的决定。
26.各个部门对训练所采取的态度不壹样。有的当它是壹回事，有的不当它是壹回事。
27.惩罚的次数似乎比奖赏的次数多。
28.只要我们的组织多冒壹点险，就会增加成功的机会。 29.大家且不打算说出他们真正的想法。 30.经理人员相信大家基本上是懒惰的。
31.我们组织且不准备储备人才，来接替未来的位置。 32.组织对员工说的是壹回事，而评判又是另外壹回事。 33.顺从好象得到最好的奖赏。 34.大多数新进的人员很快就离职了。 35.我们组织的各个领导各自为政。 36.我们组织且不清楚组织里有哪些人才。
37.工作上需要的技能且非有系统学来的，而是偶尔拾得的。 38.大家被剥削—工作努力但报酬不足。 39.革新经常得不到奖赏。
40.只要压力壹来，每个人只顾自己而不管组织的利益。 41.经理人员想到回到纪律至上的时代。 42.管理部门且不发掘和培养有潜能的人。 43.个人的目标和组织的目标很少能壹致。 44.薪资制度使大家的工作不能做最好的配合。 45.许多员工只是勉强能达到标准的工作效率。
46.高级主管要做的事太多，而无法直接处理每壹件事。 47.做决定时所需的正确资料且不能马上得到。
48.经理人员必须刻苦学习，因此他认为别人也必须跟他壹样。 49.组织里的人且不完全知道他们的表现是怎样被评判的。 50.和我们竞争的组织，好象有比较先进的观念。 51.每壹个经理均对自己的部门负责，且不欢迎别人干涉。 52.这组织所以存于，唯壹的理由是要替股东赚钱。 53.大家且不知道这个组织对他们未来的打算是什幺。 54.组织依照个人的性格而不是按他们的贡献来评判员工。 55.壹般说，组织且没有适当的方法来奖赏特别努力的表现。 56.新进的员工似乎得到较好的工作，这引起大家愤愤不平。 57.有些部门人多但贡献少。
58.组织根据老观念而非新观念来作业。 59.经理人员没有能力训练他人。
60.危急时，经理人员且不会全心全意地帮助组织。 61.有些事情壹旦要成了既定的作业后，就很少受到挑战。 62.开会不受欢迎，因为常常是没有结果的。 63.部门经理且不关心员工工作是否快乐。
64.管理业绩和发展是不能计划的，因为牵涉的因素太多。
65.这个组织的未来计划很差。
66.这个组织所付的薪水无法吸引有足够才能的人。 67.这个组织中人才实于不多。
68.组织里重要的事情经常要幺不做，要幺壹做做俩次。 69.没有将劳工流动率的数字计算出来。 70.只要有恰当的技能，便能够使生产增加。 71.我且不觉得我想要做的事情有人支持。
72.这是个变化的时代，而这个组织的步调却不够快。 73.壹个部门学到的经验，且没有转移到其它部门。 74.这个组织且没有想使工作变得有趣而且有意义。 75.很多人于这个组织里接受了训练，却替竞争的组织工作。 76.目标表达不清楚。
77.大家必须工作很长的时间才能获得刚够生活的薪资。 78.这个组织雇用了几乎没有才能和经验的人。 79.有些经理人员工作量过多，有些却过少。
80.员工且不知道薪资竞争的程度，因为没有比较的数字可供参考。 81.这个组织且不鼓励大家的技术赶上时代。 82.就因为大家没有机会贡献，所以也就不专注了。 83.大家且不喜欢“破坏现状”。
84.组织内的竞争如此激烈，以致产生破坏性的影响。 85.经理且不认为大家对他们自己的工作生活性质有兴趣。 86.高阶层经理人员的经验不够广泛。 87.须优先办理的事不清楚。
88.大家觉得他们好象于二流的组织工作。
89.于改选时，这个组织容易选出适当可用的人才。 90.谈论改组是没有用的，大家的态度已经不会改变了。 91.由经理部门控制的信息，且不是需要用时就有。 92.如果职员的技能较好，便能够更好地改进产品的质量。 93.这个组织的薪资低于标准，大家不满意。 94.经理人员对外于环境的改变且没有足够的反应。 95.虽然大家能够互相帮助，但他们似乎心不于此。 96.大家且不直呼经理的名字。
97.经理不相信管理教育对他们能有什幺作用。 98.计划似乎不实际。
99.这个组织的壹切福利比其它类似的组织差。
100.这个组织且没有许多大家认可的备选措施，每个经理根据自己认为最好的方法去选择。
101.部门经理且没有认识组织对壹个“不满的员工”所付的代价。
102.想想见新进员工刚进来的几天，组织是如何地对待他们，便知道有时候他对组织的印象不好是不足为怪的。 103.大家希望他们的工作有更多的挑战。 104.面对问题时，且不开放和坦诚。
105.每壹个团体无意采取步骤来改变他们于壹起工作的方法。 106.经理和经理间明争暗斗。
107.经理对于他们员工的前途且不开诚布公。 108.当下所做的决定，其实几个月前就该做了。 109.我个人觉得XX公司付我的薪水低了。 咨询顾问业务素质要求
壹、咨询工作的专业知识。主要包括： 1.咨询工作的性质、目的和历史；
2.咨询XX公司的专业、职责、组织和管理； 3.咨询的类型，有关咨询的术语； 4.咨询顾问的基本任务和特点； 5.各种咨询职务之间的关系； 6.咨询顾问和受咨询企业之间的关系； 7.工作及行为准则；
8.咨询XX公司的行政及财务管理。
二、调查和解决问题的技法。主要包括： 1.解决问题的系统方法； 2.了解企业组织现状，鉴别问题； 3.计划和安排工作任务；
4.掌握事实的方法和技巧，工作研究、会谈和其它技法； 5.调查、分析事实的方法和技巧；
6.形成可供选择的方案，论证可取得的效益； 7.提出解决问题的建议、详细办法； 8.设计工作制度和程序、管理体制；
9.制定实施方案的具体措施，培训受咨询企业的人员； 10.提出继续服务的措施。 三、思想交流和改革。
1.介绍行为科学，企业内思想交流和改革方面的发现；
2.进行口头交流，倾听具有实效的陈述，有目的地找有关人员交谈； 3.领导和掌握小组会议，了解问题；
4.进行书面通讯，利用信息和传递的工具，撰写方案； 5.提出实行改革的战略和策略。 四、管理理论和实践。
1.经济、社会、市场和其它环境对管理的影响；
2.管理职责和管理机构； 3.综合管理； 4.财务管理； 5.销售管理； 6.生产和供应管理； 7.研究和开发管理； 8.人力资源管理；
9.应用于管理的定量技术； 10.资料管理；
11.管理信息系统和计算机于管理中的运用。 人力资源诊断 市场营销咨询程序
人力资源方针和人力资源管理组织 诊断要点
壹、对问题的认识是否敏感、正确、灵活？运营者是否正确地掌握职员的要求和意见及部门之间的纠纷等；是否明确烟尘、高温、垃圾、照明、机械性能等实际条件给职员带来的影响；对销售条件的变化、购买条件的变化、劳动市场的变化等这些直接的环境变化是否敏感；对法律的变化、产业界的动向、技术动向这些间接的环境变化是否敏感。
二、对哪些方面的信息关心？其范围有多大？必须分为企业目前所关心的领域和企业将来要关心的领域且进行调查。另外，有必要将企业目前关心的领域分为长期关心领域和短期关心领域俩类。
三、企业掌握的现实情况和客观实际情况之间有无差异？如有差异，应予指出 四、是否谋求加快事务处理的速度？
五、是否适当地使用了机器、仪器来处理事务工作？ 六、单据、转账、报表种类是否齐全？ 七、文件整理工作是否顺利？ 八、是否经常研究事务工作手续？ 九、更正错误工作情况是否多？ 十、是否作了适当的检查？ 十壹、有无消除违法行为的安排？
十二、是否为减少需要熟练的工作量而推行了标准化？ 十三、是否对工作的繁简作了调整？ 十四、必要的资料、机器、仪器是否齐全？ 十五、环境是否良好？
十六、有无提案制度？如有，应调查是职员自己对问题有所意识而提出建议，仍是针对企业提出的问题提建议。
十七、对于采纳的建议是否发给奖金？如有，应调查奖金数目是否有助于促进其
积极性。
十八、壹年提出多少项建议？被采纳多少项？此外，仍应计算出采用的建议所占的比例。
十九、是否向建议者说明了不采纳其建议的理由。
二十、有无职员入股制度？如有，应调查职员持有股票总数相当于总资本的百分比。
二十壹、对职员取得股份是否有限制。
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