６２ 言说ｊ — Ａ ＣＯＮＶＥＲＳ７△ ＩＯＮ Ｏ Ｔ Ｅ ＲＡＤＵＡ＿∈ＰＩ￣￣Ｃ－ＲＡ ∈ 一场关于管培生项目的对话（下） 胡炜 上次谈话两周后又见到董总。 “我们接着聊”，刚一坐下，董总就直 接进入了主题，“上次谈到甄选，这次 我们来聊聊管培生的培养。你上次 说：１．要考虑他们的职业目标与组织 题，实际是甄选与配置的衔接问题。 从信息发布、宣讲等关口就要有意识 地让候选人思考自己进入组织后的 生涯，促成他们了解组织的职业发展 通道。” 师和产品管理者。候选人进入到相应 角色后需完成相应的互动测验，这些 测评工具是按照技术和管理两类途 径设计的，既有共同部分，也有专属 部分。” 用人目标的结合；２．如何能够加速培 养成才；３．培养期如何保留；４．谁来培 养，如何落地。” 我笑道：“董总好记性。第一个问 “举个例子，某门户互联网企业， 发布信息的时候做了一个在线测评， 以游戏的形式实现。他们设计了一个 网页入口，有两类人物角色：技术大 “技术与管理类共同包括￣Ｌｔ－Ｎ性 思维测验、职业倾向评估和心理健康 评估：差异是技术类包含专业能力基 础测验，管理类包含管理情景判断测 ＳＰＥＥＣＨ言 Ａ 、 言说，、，、 ——ｂ、＝５ 验。潜在候选人完成测评后，系统会 反馈职业倾向的分析结果……”董总 述。重点来说后面两个阶段。” 董总提了个问题：“你说的阶段 我们都有，导师制也在做，但作用不 如在行政事业客户部轮岗培养４个 月，产出要求：提交至少４次和客户 做关系维系的电话录音，由导师和业 务主管点评，完成至少１份贷款业务 打断道：“这家企业很有魄力和财力， 心态也开放，很多候选人不会入选， 大。今年我们准备对导师进行考核。” 我反问：“考核什么呢？没起到作用的 主要表现是什么？”董总回忆了一下， 但仍然能够体验测评并得到结果反 馈。”“确实，这给雇主形象加分不少， 而且这个过程本身会吸引喜欢挑战 的人。更重要的是，所有目标候选人 在进入组织之初就被引导认识自己 的职业路径，把职业目标和企业的发 展目标相结合。”我回答道：“宣讲，入 职手册引导、培训等都是必不可少的 的完整资料。行动要求：完成客户关 系管理的基本动作；完成行政事业单 位客户授信的调研、评级、发起授信 谈道：“我们安排的导师是支行长。提 供教练式管理者培训让支行长了解 全流程的资料及安排等。把上述内容 按照计划发生的时间顺序组织成管 理表格或手册，由导师定期完善，这 怎么做导师。但一年后，５０％的管培 生说自己和导师的沟通辅导达不到 一月一次，甚至有１０％左右的管培生 样到底培养什么就有了抓手。另外一 些规定动作，比如反馈谈话、发展计 说自己的导师一年就和他正式沟通 了三次。另外，从过程来看，管培生会 配合手段。所以，第一个问题的核心 是我们贯穿始终的职业倾向反馈与 引导，同时，组织的职业发展通道在 设计上是多元化并相对公平的。”董 划辅导等，也需要导师定期完成。人 才的培养一定是业务部门的核心工 作，但如果人力资源部门不给他们足 够、好用的工具和方法，人才培养无 法落地。”董总挠挠头道：“看来为了 推动项目，我们还必须要储备一批导 师，以及为导师们赋能授权。” “确实如此，这是成长伙伴或导 师阶段的基础。”我回答道，“好的导 师不一定手把手带，而是能够点拨困 惑，鼓励行动，包容错误，给出成长空 间，促进积累。所以，很多培训生项目 效果不错的组织是选隔级（甚至隔两 提到‘辅导有时候变成了派活’、‘导师 对问题没有更多的建议’等。管培生 和导师背对背互评满意率不高。” 听到这，我提了个问题：“贵行设 导师的目的是什么？”“当然是带教 啊Ｊ”董总似乎觉得这不是问题。我顿 了顿，答道：“通常有两个角色和培训 生联系最多，一是直接上级，这会随 总点点头说：“我们这些年已经能够 在不同的业务序列上做到管理、技术 两类任职资格、待遇、评价标准的公 平，职能管理也日趋细化和完善，看 来有这个基础。” “有了这样的基础，我们再来看 看培养。”看到董总点头，我继续分 轮岗而变化，二是贯穿两年甚至更长 培养周期的导师。听您所言，贵行应 该是把这两个职能重合了，网点或部 门团队负责人既作业务指导，又负责 析，“最好的成长过程是在工作中，这 是员工最大的学习机会。知识武装的 是头脑，阅历开阔的是眼界，挑战塑 职业生涯辅导。”董总说：“是的。我们 的人力资源有限。”我继续分析，“这 么做好处是人力资源的整合。但培养 级）管理者作为导师（如果定向培养， 最好是未来要去向的业务单元的负 造的是能力。所以，在设计的源头就 要考虑两个核心问题：一是如何让培 训生踩准轨迹；二是如何获得足够的 挑战。培训生的入职引导不可缺少。 重点关注三方面：组织文化的融入， 责人），尤其是选有带队意识的管理 者。其实导师队伍也是组织更高层级 计划通常会安排轮岗，这样他们的上 级会走马灯似地换，缺乏一个在言行 举止、态度等方面贯穿始终影响他们 的人。对组织价值观的认可，需要潜 管理者的梯队人才，将对导师的培训 纳入到梯队领导力培养体系中，就能 够生态化地用好现有人力资源了。” 这个说法似乎得到了董总的认可，他 点点头，总结道：“用标杆培养标杆，用 高潜带高潜，共同挑战自我，生态化 成长。既把人才盘活，也充分利用内 部体系。” 与职业伙伴的关系建立，必要的业务 知识。首先不能简单地把入职引导看 成一场培训。新入职者往往需要 ６０—１２０天才能融入组织文化，１５—３０ 移默化的积累。组织内资深的，又是 组织文化行为标杆的人选才能起到 潜移默化的影响作用。比如，贵行最 看重的一条行为是追求卓越，那么导 师本身就必须是组织中工作达成在 ‘卓越’水平的员工。” “我们还需要设计完整的培养路 径图以及每个环节可衡量的产出。比 天才能真正与上级、同事建立起‘职 业伙伴’的关系。在师徒制的企业中， 这个周期可能更长。通常的做法有三 个阶段：职业培训，成长伙伴或导师 制，行动实践与回炉。职业培训不赘 言ＳＰＥＥＣＨ 我紧接补充道：“业务方面如何 培养呢？首先，要有培养目标。比如要 成长为专业主管、经理，需要经历怎 ６４ ———一 心。让整个人才项目在运营过程中， 们的人才库。再次，设计相对系统的 样的历练？这个往往是通过业务项目 实践和轮岗工作相结合来完成的，根 据公司全年战略，规划出未来一到两 年的个人业务路线图（轮岗、项目、考 核等），由相关业务部门派出资深的 员工手把手地在岗培训。这些不断变 有法可依、有钱可用、有人带教、有术 可用。另外，人力资源部也是信息中 心，要收集业务管理者（导师、成长伙 伴）的反馈，收集被培养对象的状况， 提供动态的职业分化与人才配置建 激励机制，有意识地结合组织战略选 出一些项目和在岗学习等作为培养 资源，看来我们建立人才发展地图势 在必行。最后，人力资源部穿针引线， 起到信息中心、资源中心、专业管理 中心、战略宣贯中心的四大中心职 能。要激发培训生内在的发展动力， 需要有目标、有反馈、有关注、有激 励。可以用这五点来总结和你对话的 启示，一个系统完整的高潜人才培养 化的业务指导人就是成长伙伴。导师 在业务学习中的角色主要是：一是过 议。并对培训生进行必要的考核。” “上述四个方面也回答了如何留 住高潜人才的问题。总结与调研发 现，高潜人才最看重三方面的成长因 问学习过程和结果；二是推动管培生 定期复盘。一般每月能有１—２次即 可，形式可以多样，咖啡对话、技能验 货、结果展示等，不拘一格。” 素：１．工作本身的挑战性；２能够持续 接受‘新知识、技能’和‘新经验、信息’ 的学习机会；３．符合个人期望效能的 工作环境和晋升机会。最容易引发高 潜人才满意度下降的往往是：１．缺乏 足够的关注；２．不能持续得到挑战性 的问题的解决机会；３．付出创造性的 工作但得不到创新的激励；４．得不到 足够系统的指导。” “从统计规律来看，效果好的高 潜人才培养项目，责任都是放在业务 部门里面的。所以通过明晰各方角 色，让业务部门看到通过人才培养带 来的收益。” 项目，要做到：战略化行动、内生化觉 悟、行动化目标、针对化学习、生态化 成长。”我不禁竖起大拇指道：“五化 说到这里，我话锋一转，“问题来 了。这样的培养项目实际是人才培养 体系的一部分。首先需要调动业务部 门、经营机构的资源，同时要能够积 极获得核心管理层的认可和参与。比 如我们为某金融集团提供的高潜人 才项目，会适时地安排‘与高管对 原则，去繁就简，一下囊括了人才培 养的核，Ｕ￣ＴＤ关键。”董总笑笑道：“我 们也真心期望能把这五化带入到人 才培养实践中去反复完善，打磨成为 我们组织自己的梯队人才体系。” 话’、‘与标杆对话’这样两个环节，组 织的决策者们，尤其是一把手是否能 够抽出足够时间参与，会影响到培养 对象感知到的重视度，会影响到资源 的协调整合，会影响到管培生们在两 年甚至更长周期对成长发展的信心、 动力。其次，内部是否有好的激励机 制。比如，薪酬制度的差异，渣打、美 董总点点头，总结道“未来我们 再做管培生项目，首先要通过干部梯 队状况的数据来分析人才需求，引发 决策层和业务管理部门对高潜人才 加速培养的重视。其次做好各个层面 的宣贯，积极地利用梯队人才库来配 国银行等企业，管培生薪酬是根据３ 年后成长到相应岗位的薪酬水平按３ 年递减一定百分比设的，往往比普通 招聘渠道获取的同类员工要高。再 次，内部宣导人才培养的理念，形成 一置导师和成长伙伴资源，也能盘活我 致的认识。尤其是业务管理者们， 是否清楚高层决策者在人才战略上 的理念。毕竟人才投入要在未来见 效，业务管理者要愿意投入足够的精 力当导师，愿意提升自己的辅导能 力。最后，人力资源在这个过程中既 是政策的制定与传播者，又是资源协 调中心，还是专业工具方法的支持中 誊＿Ｉ＿●ｌ ＳＰＥＥＣＨ言