电大管理学基础复习题及答案
管理学基础 第二部分 综
合练习题
一.单项选择
制 C.协调
3.法约尔的一般管理理论对西方管理理论的发展有重大1.这是个网络系统，由输入、影响，成为后来管理过程学派
处理、输出和反馈四个环节构成：它在管理各职能中占有重要地位，就是管理的（ B ）。
A.控制职能 B.决策职能 C.领导职能
2.企业要正常运转，必须根据企业经营目标，对各生产要素进行统筹安排和全面调度，使各要素间能够均衡配置，各环节相互衔接、相互促进。这里的统筹安排和全面调度就是管理的（ C ）职能。A.组
织 B.控
的理论基础，他的代表作是（ ( A ） A.《工业管理和一般管理》B.《科学管理理论》C.《社会组织与经济组织理论》 4.梅奥等人通过霍桑试验得出结论：人们的生产效率不仅受到物理、物理的因素的影响，而且还受到社会环境、社会心理因素影响。由此创立了（ B ）
A．行为科学学说 B．人际关系学说 C．人文关系学说
5.科学管理理论是古典管理理论之一，科学管理的中心问题是 ( B )。
2
A．制定科学的作业方法 B．提高劳动生产率 C．提高工人的劳动积极性
6.系统管理学派认为，组织是由一个相互联系的若干要素组成、为环境所影响的并反过来影响环境的开放的 ( A )。 A．社会技术系统 B．社会经济系统 C．社会经济组织 7.管理科学学派中所运用的科学技术方法，来源于（ C ） A．学
校 B．科研部
门 C．军队 8.对企业现在和未来的整体效益活动实行全局性管理，就是( A )的核心。
A．战略管理 B．经营管理 C．企业战略 9.1990年，美国麻省理工学院斯隆管理学院的彼得·圣吉教授出版了一本享誉世界之作，引起世界管理界的轰动，这就是( C )。 A．《企业再造工程》 B．《管理的革命》C《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》 10．企业流程再造的目的是增强企业竞争力，从( B )上保证企业能以最小的成本、高质量的产品和优质的服务赢得客户。 A．作业管
理 B．生产流程 C．生产管理 11．按照计划内容表现形式的不同，可以将其分为目标、策略、政策等多种。在决策或处理问题时，用以指导并沟通思
3
想活动的方针和一般规定就是( C )，它指明了组织活动的方向和范围。 A．策
略 B．规
则 C．政策
12．在完全竞争的市场环境下，企业在追求自身利益最大化的同时，通过市场中“看不见的手”的引导，实现( A )，从而实现全社会的公共利益最大化。 A．资源配置的优化 B．劳动力的合理利用 C．利益的再分配
13．戴维斯等学者指出，企业目标可分为主要目标、并行目标、次要目标。其中，( C )由企业性质决定，是贡献给顾客的目标。
A．并行目标 B．次要目标 C．主要目标 14．目标不是一成不变的，应根据外部环境的变化及时调整与修正，使其更好地实现企业的宗旨。这就是确定企业目标的( C )原则。 A．现实
性 B．关键性 C权变性
15．企业管理层次的差异决定了目标体系的垂直高度。这样，企业目标就成了一个有层次的体系和网络，即是目标的( B )特征。 A．多重性 B．层次性 C．变动性 16．企业目标的内容和重点是随着外界环境、企业经营思想、自身优势的变化而变化
4
的。这就是企业目标的( C )特征。
A．层次性 B．多重性 C.变动性 17．目标管理理论的理论基础是( C )。 A．科学管理理论 B．行为科学理论
C．科学管理理论与行为科学理论的有效统一 18．传统的目标设定过程是由企业的最高管理者完成的，现代管理学提倡( A )，企业员工参与企业目标的设立。 A．参与制目标设定法 B．专家目标设定法 C．员工目标设定法
19．目标管理思想诞生于美国，但最早将目标管理理论应用于管理实践的国家是( A )。
A． 日本 B．德国 C．法国
20．( B )以后，在我国一些企业，目标管理思想得到广泛的应用，并在实践中与计划管理、民主管理、经济责任制等管理制度相结合，形成带有中国特点的目标管理制度。 A．60年代 B．70年代 C．80年代 21．美国对70个目标管理计划的实施情况进行了调查．得出结论：若高层管理者对目标管理高度重视，并亲身参与目
标管理的实施过程，生产率的平均改进程度可达到56％；否则，生产管理效率仅提高( B )。
A．10％ B． 6％ C． 3％
5
22．定量预测是根据调查得到的数据资料，运用数学模型对事物未来的发展趋势作出定量、具体的描述。它需要有充分、有效的 ( B )做支持。
A．科学技术 B．数据资料 C．计算工具 23．如果要对事物发展变化的未来趋势作出描述，例如对五
年后技术变革方向进行预测，通常采用( A )的方法。 A．定性预测 B．定量预测 C．市场预测 24．在进行产品价格决策时，需要做的是( C )。 A．长期预测 B．中期预测 C．短期预测 25．例外决策，具有极大偶然性、随机性，又无先例可循且
具有大量不确定性的决策活动，其方法和步骤也是难以程序化、标准化，不能重复使用的二这类决策属于( B )。 A．不确定型决策 B．非程序化决策 C．风险型决策 26．业务决策，如任务的日常安排、常用物资的订货与采购等诸如此类的决策属于
( A )。 A．程序化决策 B．不确定型决策 C．风险型决策 27．假如各种可行方案的条件大部分是已知的．且每个方案
执行后可能出现几种结果．各种结果的概率已知，那么，这种决策屑于( C )决策。 A．确定
型 B．不确定型 C.风险型
6
28．某公司生产某产品的固定成本为100万元；单位产品可变成本为700元，单位产品售价为900元。其盈亏平衡点的产量为( B )。 A．250件 B．5000件 C．2500件 29．根据决策目标在决策中的地位和重要程度，一般将其分为三类：即必须达到的目标、希望完成的目标和不予重
视的目标。其中，( B )，对组织和决策是绝对重要的，完成它就意味着决策取得了成功，
A．希望完成的目标 B．必须完成(达到)的目标 C．不予重视的目标
30．用特尔菲法进行预测与决策，对专家人数的确定要视所预测或决策问题的复杂性
而定。人数太少会限制学科的代表性和权威性；人数太多则难以组织。一般以( B )人为宜。
A．5—8 B．10一15 C．18—20 31．社会系统学派的代表巴纳德提出了构成组织的基本要素，它们包括：( B )。 A．共同的目标，相互的协调，信息的交流 B．共同的目标，合作
的意愿，信息的交流 C．共同的目标，合作的意愿，情感的沟通 32．德国社会学家马克思·韦伯在本世纪早期提出了理想的组织模式，即：所谓的“理想行政组织”。这里，他主要依据( B )来描述他的理想的组织模式。
7
A．劳动分工 B．权威关系 C．职权等级 33．从企业组织结构的含义可以得出：组织结构的核心内容是( C )。 A．职工的分工合作关系 B．企业目
标 C．权责利关系的划分
34．责任、权力、利益三者之间不可分割，必须是协调的、平衡的和统一的。这就是组织工作中的( C )原则。
A．目标任务 B．分工协作 C责权利相结合 35．管理幅度是指一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目。经研究发现，高层管理人员的管理幅度通常以( A )较为合适。
A．4—6人 B．8—10人 C． 10—15人 36．管理者授权时，必须向被授权人明确所授事项的任务目标及权责范围，亦即授权的( C )原则。 A．目标明确 B.权责对等 C.明确责任
37．为了充分运用管理者的专
业知识和技能，有利于组织专业化生产和经营．常常采用( )部门的方法。
A．按产品划分 B．按职能划分 C．按专业划分 38．行为科学个别差异原则告诉我们，人的差异是客观存在的，一个人只有处在最能发挥其才能的岗位上，才能干得最
8
好。因此，要根据每个人的能力大小而安排合适的岗位。这
41．领导者只决定目标、任务的方向，对部属在完成任务各
就是人员配备的( B )个阶段上的日常活动不加干原则。 预。这种领导方式被称作“效 A．因材施教． B．量才使用 C．因人设职 39．在选聘管理人员的时候。安排被选者担任某个临时性的“代理”职务，j以防止彼得现象的发生。这就是( A )的培训方法。 A．临时职务 B．岗位学习 C．职务轮换 40．有一种领导理论，它将领导方式分为四类，即专权命令式、温和命令式、协商式和参与式，这种领导理论即( A )。 A．管理系统理论 B．权变理论 C.管理方格理论
果管理”。它属于(C )领导。 A．集权型 B．均权
型 C．分权型 42．领导者与工作人员的职责杈限明确划分，工作人员在职权范围内有自主权。这种领导
方式属于( C )领导。 A．分权型 B．集权型 C．均权型 43．领导者要科学地用人．需要先识人，即发现人所具有的潜在能力。科学用人的艺术主要表现在( B )等方面。 A．以理服人、体贴下情、量才适用
9
B．知人善任、量才适用、用人不疑
C.知人善任、任人唯贤、谦虚谨慎
44．当领导者面对一个非处理不可的事情时，不去直接处理，而是先搁一搁，去处理其他问题。这种调适人际关系的方法就是
( A )。 A．转移法 B．缓冲法 C.不为法
45．美国哈佛大学的心理学家詹姆士在对职工的研究中发现，按时计酬的职工仅能发挥其能力的20一30％；而受到激励的职工，其能力可发挥至( C )。 A．65％一70％ B．70％一75％ C．80％一90％
46．马斯洛将人类的需要由低到高划归为五层次。他认为，一般的人都是按照这个层次从低级到高级，不断地去追求并使自己的需要得到满足。这就是著名的( B )。 A．过程型激励理论 B．需要层次理论 C．双因素理论
47．管理人员在事故发生之前就采取有效的预防措施．防患
于未然，这样的控制活动，是控制的最高境界，即( B )； A．即时控制 B．前馈控制 C．现场控制 二.判断题
错1．组织是管理的一项重要职能，它由三个基本要素构成，即目标、结构和关系。
10
错2．从教材给“管理”所下定义中，可以得出这样的结论，管理的对象就是组织及其各种资源。 错3．现代企业管理学认为，企业管理的重点在经营，而经营的核心是计划。
错4．组织的效率．是指组织活动达到组织目标的经济效益大小。
错5．法约尔是西方古典管理
理论在法国的杰出代表，他提出的一般管理理论对西方管理理论的发展有重大的影响，被誉为“一般管理理论之父”。
错6．在(社会组织与经济组织
理论)一书中，他最早提出一套比较完整的行政组织体系理论，因此被称之为“组织理论之父”。他就是法国
古典管理理论的代表一韦伯
错7．梅奥认为，在共同96工
作过程中，人们相互之间必然发生联系，产生共同的感情，自然形成一种行为准则或惯例，要求个人服从。这就构成了“人的组织”。
对8．“正式组织”与“非正式组织”的区别在于，“正式组织”中以效率的逻辑为重要标准。
错9．经验学派主张通过分析经验来研究并传授管理学问
题，被称作经验教学 对10．西蒙是决策理论学派的
代表人，他认为管理就是决策。并将决策分为程序性决策和非程序性决策，他的研究重点是非程序性决策。
11
错11．企业战略管理的目的是
增强企业竞争力，从业务流程上保证企业能以最小的成本、高质量的产品和优质的服务赢得客户。
错12．彼得·圣吉提出了学习型组织的五项修炼技能，认为不同的人对同一事物的看法不同，是因为他们的智慧不同。
错13．它是一份用数字表示预期结果的报表，被称为“数字化”的规划，它就是预测。 对14．企业目标为企业决策指明了方向，是企业计划的重要内容，也是衡量企业实际绩效的标准。；
错15．著名管理学家彼得·德鲁克提出，企业目标惟一有效的定义就是创造利润； 错16．目标管理把以科学技术为中心，以人为中心的两种管
理思想统一起来，是对管理学的重要贡献。
错17．目标管理强调成果，实行“效益至上”。
错18． 彼得·圣吉教授认为，不同的人，对同一事物的看法不同，原因是他们的行为模式不同。
错19．强调短期目标容易产生企业的短期行为，因此．企业在发展过程中，要强调企业的中长期目标。
错20．美国管理学家德鲁克在
本世纪50年代中期出版了《管理革命》一书，提出目标管理思想，他强调．影响企业健康发展的所有方面都必须建立目标。
错21．目标实施过程中，管理者必须进行控制。有力的领导控制是实现目标动态控制的关键。
12
错22．在实践中，结合曰本企业管理的特点，将目标管理理论赋予人性化的个性，形成自己的管理风
格。 错23．对企业销售收入及其变化趋势的预测就是销售预测。 错24．依靠人的知识和经验，
对事物变化发展的趋势作出定性的描述，这就是经济预测。它往往用于对事物远期前景的预测。
错25．任何决策都是针对未来
行动的，是为了解决现在面临的、待解决的新问题以及将来会出现的问题，，所以决策是行动的基础。这就是决策的目标性特征。
错26．决策所做的若干个备选方案应是可行的，这样才能保
证决策方案切实可行。这就是决策的科学性特征。 错27．战术决策又称管理决策
或策略决策，它是指为了实现战略目标，而作出的带有局部性的具体决策。它主要由企业高层领导制订。
错28．经常重复发生，能按原已规定的程序、处理方法和标准进行的决策，就是确定型决策。
错29．事关企业兴衰成败、带有全局性、长远性的大政方针所作决策。如企业方针、目标与计划等．都属于高层决策。 错30．由于企业处于复杂多变
的环境中，决策者不可能对与决策相关的信息全部掌握，也不可能对未来的外部环境及内部条件准确预测。因此，决策者不
13
可能作出“最优化”的决策。亦即产生了决策的相对最优化原则。
错31．决策者在作决策时，应
正确处理组织内部各个单元之间、组织与社会、组织与其他组织之间的关系，在充分考虑局部利益的基础上，把提高整体效用放在首位，实现决策方案的整体满意。这就是决策的综合效益原则。
错32．为了达到某些特定目
标，在分工合作基础上构成的人的集合，就是管理学意义上的组织。譬如某企业、某协会等。
对33．各级职务和岗位应当按
等级来组织，每个下级
应当接受上级的控制和监督。这就是韦伯的理想组织模式的基本特征之——职权等级。 错34．从企业组织结构的定义中可以看出，组织结构的本质是责权利关系的划分。 错35．企业中存在着正式组织
和非正式组织。在正式组织中，其成员之间存在着必然的协作关系，以完成企业目标为行动的出发点和归宿点。
错36．非正式组织是在共同的
工作中，由于工作关系、兴趣爱好、血缘关系等原因自发产生的，具有生产协作关系的团体。
错37．英国管理学家厄威克曾比较系统地归纳了古典管理学家泰罗、法约尔、韦伯等人
14
的观点，提出了十五条组织原则。
错38．美国著名管理学家孔茨等人在继承古典管理学派的基础上，提出了健全组织工作的八项基本原则。
错39．管理幅度、管理层次与
组织规模存在着相互制约的关系。也就是说，当组织规模一定时，管理幅度与管理层次成正比关系。
错40．影响组织集权与分权程
度的因素很多。从组织成长的不同方式来看，如果组织是靠其内部积累由小到大逐级发展起来的，则分
权程度较高。 错41．组织规模的大小，也是
影响集权与分权的因素之一。规模越大，管理层次和管理部门
越多，为了提高管理效率，集权程度就应高些；相反亦然。
对42．一个组织选聘管理人员
是采用内源渠道还是外源渠道．要视具体情况而定。一般而言，高层主管一般采用外源渠道。
错43．让管理人员依次分别担
任同一层次不同职务或不同层次相应的职务。该方法能全面培养管理者的能力，就是管理人员培训方法中的职务培训。
对44．权变理论亦称随机制宜
理论，强调领导无固定模式，领导效果因领导者、被领导者和工作环境的不同而不同。
15
对45．组成领导班子的成员，
适于采用分权式组织应该具有合理的知识结构，即由不同的知识水平的人，按照一定的比例排列组合而成。一般而言，职能部门的领导者和中层、基层领导者应具有较多的管理知识和经验。
对46．小批量生产的产品具有
差异化的特点，常常根据顾客的要求进行设计和生产，对企业人员技术水平要求较高，技术权力要求分散，适于采用分权式组织形式。
错47．大批量生产的企业生产
专业化程度较高，产品品种少，主要进行标准化生产，对职工技术要求相对较低，
形式。
错48．按领导权力控制的程度，可将领导方式分为集权型领导、分权型领导和授权型领导。
错49．控制，是组织在动态变
化的环境中，为了确保实现既定的组织目标而进行的检查、监督、纠正偏差等管理活动的统称。它是一种动态的、适时的信息处理过程。
错50．企业要顺利运转，必须
根据经营目标，对各生产要素进行统筹安排和全面调度，使各要素间能够均衡配置，各环节相互衔接、相互促进。这里的统筹安排和全面调度就是组织，它需要管理
16
者的管理行为来执行。
三.论述题。
1.对目标管理该如何评价？ 目标管理是一个全面的管理系统。
目标管理制度的优点： (1)目标管理能有效地提高管理的效率。 (2)能有助于企业组织机构的改革。
(3)能有效地激励职工完成企业目标。 (4)能实行有效的监督与控制。
目标管理的局限性： (1)目标制定较为困难。
(2)目标制定与分解中的职工参与费时、费力。
(3)目标成果的考核与奖惩标准很难统一。
(4)企业职工素质差异影响目标管理方法的实施
2.试述直线职能制和事业部制组织结构形式的特点及适用情况。
直线职能制又被称为U型结构。它是以权力集中于高层为
特征的组织结构。其基本特征在于，企业的生产经营活动，按照功能划分为若干个职能部门，每一个部门又是一个垂直管理系统，每个部门或系统均由企业最高层领导直接进行管理，所以U型结构又叫“功能 型垂直结构”。 U型结构的优点是，有利于企业集中有限的资源，按总体设想，投资到最有效的项目上去。同时这种结构还有利于产供销各个环节之间的紧密协调，这一点对于纵向一体
17
化的产品相关度很高的企业来说，尤其重要。 但是，随着企业规模的扩大，U型结构的缺陷也逐渐暴露出来。这就是高层领导者陷于日常经营活动，疏于考虑企业长远的发展战略；同时，由于行政机构越来越庞大，各部门之间的协调也越来越困难，导致体制僵化，管理成本上升。
事业部制又称M型组织结构。
它是一种分权式结构，即：事业部制是在总公司领导下按产品、按地区或按市场划分的统一进行产品设计、采购、生产和销售的相对独立经营、单独核算的部门化分权结构。概括起来说，M型结构具有以下几个方面的优点： (1)权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事
务，集中精力研究企业的大政方针和战略问
题。 (2)各事业部独立核算，能充分发挥部门管理的积极性、主动性和创造性，提高企业经营的适应能力。 (3)各事业部之间的竞争有利于提高公司的整体效率。
(4)便于培训管理人才。
另外，事业部制还存在许多问题。比如，在上层与事业部内部都要设置职能机构，容易造成机构重叠，管理人员膨胀，管理费用增加；各
事业部独立性强，考虑问题容易忽视整体利益，各事业部之间协调难度增大，等等。
3.什么是非正式沟通？它具有哪些特点？
18
非正式沟通是指正式途径以外的、不受组织层级结构限制的沟通方式。由于非正式沟会造成很坏的影响，破坏组织的凝聚力和稳定性。
非正式沟通在组织中的存通不必受原则、规定的限制，在是必然的，也是无法消除
因此它在组织内通常比正式沟通还要重要和普遍。 非正式沟通的优点：(1)沟通形式多样，弹性大，速度快；(2)一些来自非正式沟通的信息，经常能使决策者更全面、准确地认识问题，提高决策的合理性；(3)通过非正式沟通，满足人们的某些需要，改善成员的心态，提高工作积极性，从而改进组织绩效。 非正式沟通的缺点：<1)非正式沟通经常是在非常广的范围和非常多的个体之间发生，由于人们的技能、知识、态度的差异，所传信息常常失真和歪曲；(2)难以控制，一些不实的小道消息经过散布，
的。非正式沟通既有其积极的一面，也有其消极的一面。管理者应了解它并学会利用它，发挥它在组织沟通中的积极
的作用。
4.管理的职能包括哪几个方面？
管理的职能有：（1）计划 计划职能就是管理者对要实现
的组织目标和应采取的行动方案做出选择和具体的安排，包括研究活动的内外环境条件、制定经营决策和编制行动
计划。
（2）组织 为保证组织计划的顺利实现，管理者要根据计划对组织活动中的各种要素和
19
人们在工作中的分工合作关系进行合理的安排，这就是管理的组织职能。它包括组织设计、人员配备、组织运行和组织变革。
（3）领导 领导职能就是指管理者利用组织所赋予的职权和自身拥有的权力去指挥、影响和激励组织成员为实现组织目标而努力工作的一种具有很强艺术性的管理活动过程。它包括领导方式的选择、对下属的激励和沟通渠道的选择。
（4）控制 为了确保组织目标及为此制定的行动方案顺利实现，管理者必须根据计划目标确立控制标准，并对各项活动的执行情况进行检查，发现或预见到偏差应及时采取措施予以纠正，这就是狭义的控制职能。广义的控制职能还包
括根据组织内外环境的变化，对计划目标和控制标准进行修改和重新制定。
5.什么是控制？控制的特征有哪些？
控制是指组织在动态的环境中为保证组织目标的实现而采取的各种检查和纠偏等一系列活动或过程。 控制的特征是： （1）适时控制：组织活动中
产生的偏差只有及时采取措施加以纠正，才能避免偏差的扩大，或防止偏差对组织不利影响的扩散。
（2）适度控制：适度控制是指控制的范围、程度和频度要恰到好处。
（3）客观控制：控制工作应该针对组织的实际状况，采取必要的纠偏措施。
20
（4）弹性控制：组织经常可能遇到某种突发的、无力抗拒的变化，这些变化使组织计划与现实条件严重分离。有效的控制系统应在这样的情况下仍能发挥作用，维持组织的运营，也就是说，应该具有灵活性或弹性。
6.扁平组织结构的优缺点是什么？
扁平型组织结构的优点是： （1）可以减少中间管理层，节省管理费用；
（2）有利于信息沟通，减少信息传误，提高管理效率； （3）有利于扩大下级管理权
限，发挥下级人员的主动性、积极性。 但是扁平型组织结构的缺点是管理幅度的加大，会增加横
向协调的难度，使组织领导者陷于复杂的日常事务中，无时间和精力搞好战略性的管理和决策。
7.试述领导理论中管理生命周期理论的主要内容。 管理生命周期理论的主要内容是：该理论认为，领导的成功取决于下属的成熟度以及由此而确定的领导风格。下属的成熟度即个体对自己的直接行为负责的能力和意愿。该理论把抓工作与关心人作为领导方式的两个基本指标，并将被管理者的成熟程度作为决定领导方式的基本变量，将重视工作、重视关系与被管理者的成熟程度三个变量结
合起来。 生命周期理论将领导风格分为四类：（1）高工作，低关系：领导者告诉下属做什么，
21
怎么做，以及何时做。（2）高工作，高关系：领导者既提供指导性行为，又提供支持性高任务能弥补下属能务的欠缺，高关系则试图使下属领会领导者的意图；第三阶段可采行为；（3）低工作，高关系：用支持性、非指导性的参与式领导者与下属共同决策，领导者主要是提供便利条件；（4）低工作，低关系：领导者提供较少的指导和支持。 该理论将成熟度分为四个阶段：（1）下属既不能胜任工作也不能被信任；（2）下属虽有积极性但缺乏足够的技能；（3）下属有能力却不愿干领导希望他干的工作；（4）下属既有有能力又愿意接受工作安排。
该理论认为，随着下属成熟度的提高，领导可不断减少对其下属活动的控制，还可不断减少关系行为。在成熟的第一阶段，下属需要得到明确的具体的指导；在第二阶段，领导者
需采取高任务、高关系行为，
领导风格；第四阶段领导者可享“清闲”，因为下属既愿意
又有能力担负责任。
第三部分 案例分析 案例一
\"我希望我得部门的所有管理人员都能进
行完全合理的决策。\"萨玛德·阿瑞夫说。他是唐氏玩具公司市场营销部副总裁。他说：\"我们中的每一个人，无论职位高低，被雇佣了，就希望他成为一名专业的合理化主义者。我希望我们所有的人不仅知道自己在做什么和为
什么做，而且知道他们的决策
22
室正确的。有些人曾说过，一名优秀的管理人员仅仅需要做出一半以上正确的决策。但是，这对于我来说还不够。我同意偶然犯一次错误是可以原谅的，尤其是当事情超出了你的控制范围时，但我决不会原谅不合理的行动。\" 广告部经理约翰·李说：\"阿瑞夫，我同意你的看法，而且我总是努力实现合理的和合乎逻辑的决策。没有人会愿意作出不合理得决策、不是吗？但是，阿瑞夫，你能向我解释一下，我要怎么做才能达到你的合理化要求？\" 问题：
1、 阿瑞夫的说法对不对？为什么？
答：不对。因为根据决策理论，完全合理的决策是少见的，提倡的是满意的决策。作为一名高级主管，阿瑞夫的要求自有
道理。但现实中要实现完全得合理化，并不太可能。 2、 你认为在该部门，应该如何进行决策管理？ 答：阿瑞夫一方面应该向下属适当介绍科学决策的程序和方法，帮助下属进行科学的决策。另一方面应该让下属明白，作为一名高级主管人员，应努力地按科学决策的程序和方法做好决策，保证决策工作尽可能合理化。 案例二
在秦池以3.2亿元人民币再一次在中央电视台夺得标王后，秦池遇到了问题。秦池酒厂的厂长王卓胜这样对记者说：\"第二次夺标后，我没料到新闻界会来'炒我们
'。
1996年底秦池第二次夺标后不久，有一家新闻单位就对秦
23
池酒的勾兑大做文章。那组文章给公众的印象是秦池出厂的酒是用四川拉来的原酒掺水造成的，质量无法保证。后来其他很多报纸也都采用了这种说法，我们似乎成了骗子。
这种\"炒作\"对市场的影响非常打。1996年底我们再夺'标王'，1997年第一季度我们的销售收入达到4个多亿，全厂职工得情绪就跟当年'大跃进'时一样。那会儿我们对全年收入15个亿是很有信心的。可是新闻界'炒'勾兑很快就'炒'成了气候，消费者对秦池酒开始产生不信任心理，进入第二季度后，情况一下子变了，销售急转直下，结果在这一年剩下的三个季度得销售收入还不如第一个季度多，全年只完成6.5亿。我们被那些舆论害得好苦！我一直不理解
某些新闻单位为什么要故意曲解'勾兑'这个概念。勾兑绝不是简单的'酒里掺水'，而是一项复杂的技术，任何白酒不经过勾兑都根本不可能成为消费品，谁敢拿没经过勾兑的原酒往嘴里灌？茅台也要勾兑。
至于说到我们从四川运进大量原酒，那不仅不是粗制滥造，而且恰恰是为了提高秦池酒的质量。山东白酒酿造量在全国各省份居第一，但没有真正的名酒，因为地理、气候等条件不行，而四川得酿酒条件就很好，所以我们要在四川设分公司，从那里进原酒。如果说进原酒是因为自己的原酒生产能力不足，那我们何必千里迢迢跑到四川去呢？何不就近随便找一家产原酒、散酒的厂家进货
24
呢？这样的小厂山东可遍地都是啊！
其实这么多年来，秦池酒还从未出现过一次质量问题。所以我要说，如果没有新闻界的那些'炒'，形势会比现在好得多。
但我也有自知之明，就算没有'炒'，现在的形势也不会好过前两年。 这不是'事后诸葛亮'，早在1996年，秦池最火爆的时候我就意识到了这一点：好日子长不了。中低档的白酒，一个城市一年流行一个牌子，谁也别想永远称王。群众的消费心理有时没什么道理讲，企业无法控制，所以那会儿我就开始上上葡萄酒生产线了。我只是没料到形势那么快，那么突然。 问题
1、 你认为秦池酒厂销售量下降的最根本的原因是什么？
答：秦池酒厂没有很好地进行产品创新，以适应中低档酒消费者的需求。
2、 你认为造成“勾兑”的新闻炒作不良影响的责任主要应由谁来承担？为什么？ 答：秦池酒厂。因为作为一个生产厂家，应与消费者之间保持很好的沟通，秦池酒厂只注重以巨额资金夺得标王，而没有在一些较为关键的问题上如对勾兑的理解上向消费者进行沟通。
3、根据管理学的知识。你认为王卓胜的话：\"群众的消费心理有时没什么道理好讲，企业也没法控制，……\"是正确
的还是错误的？为什么？ 答：十分错误的话，因为这否定了管理的作用。通过管理中
25
的一系列职能，如创新和营销指导消费和创造消费的。 B、 中国的新闻界太无职业C、 中国的企业今后应不要与管理，企业是可以创造顾客、道德，只会乱炒，害了企业 4、根据案例中王卓胜的解释，新闻界打交道，以免麻烦
你认为在今后秦池会：C A、 在摔倒的地方站起来，因为他找到了问题的根源 B、 在摔倒的地方站起来，因为他是一位铁汉子 C、 很难在摔倒的地方站起来，因为他根本没有找到问题的根本原因
D、 很难在摔倒的地方站起来，因为他早就对秦池的发展失去信心
5、案例表明了一个值得注意
的问题：新闻界是企业经营的\"破坏者\"他们炒坏了巨人，又炒坏了秦池。这一现象说明：D A、 中国的企业领导人太脆弱，一\"炒\"即垮
D、这是偶然现象，\"炒\"不坏企业，巨人、秦池的失败是决策失误的结果
案例三：
史玉柱：我的四大失误
第一， 盲目追求发展速度。1995年10亿元，1996年50亿元，1997年100亿元。然而目标越大风险越大，不经过科学的论证，没有必要得组织保证，必然损失惨重。 第二， 盲目追求多元化经营。巨人集团涉足了电脑业、房地产业、保健品业等，行业跨度太大，新进入的领域并非优势所在，却急于铺摊
26
子，有限的资金被牢牢套死，地迅速扩张，很大程度上是由巨人大厦导致的财务危机，几乎拖跨了整个公司。 第三， \"巨人\"的决策机制难以适应企业的发展。董事会是空的。我个人的股份占90%以上，其他几位老总都没有股份。因此在决策时，他们很少坚持自己的意见。 第四， 没有把主业的技术创新放在重要位置。电脑业走入低谷以后，我忽视了技术创新这一\"巨人\"电脑的生命线，连续两年在世界反应平平，到1996年，\"巨人\"才推出了M-6407桌面排版系统。 问题：
1、 你认为，巨人集团失败的主要原因是什么？请根据案例中提供的素材举2个以上的例子说明。
答：根本原因是缺乏管理。如（1）巨人集团的资产非常规
于负债引起的，这说明巨人集团在财务上严重缺乏管理（2）巨人的决策由史玉柱一个说了算，决策机构形同虚设，也说明巨人集团的决策管理是十分脆弱的。（3）巨人集团没有把主业的技术创新放在重要位置，也说明该集团在创新方央也同样缺少创新机制和创新管理。（4）巨人集团盲目进入
以上不论是财务管理、决策管理、创新管理，这些都是管理的重要职能，因此，巨人集团的失败不是它单独在哪一个
职能上做得不够好，而是它在管理的许多方面都有待改进。 （2）、史玉柱在\"巨人大厦\"方面的重大失误说明：B A、 他对计算机以外的行业不精通
B、 他缺乏战略观念
27
C、 他在具体的运作上缺乏技巧
人员、资金、技术和经验，最终失败是必然的。 D、 他缺乏财务、市场知识 （4）、在你阅读完以后，你
（3）巨人集团进行多元化经营失败的原因是什么？ 答：最根本的原因是战略决策失误，具本的原因是：进入的这些行业，无论是消费者的特性，行业的进入障碍，都造成了从事这些行业所要求的管理经验大有不同，如电脑业是技术密集性的行业，技术更新换代很快；房地产业是资金密集型的行业，对资金运作的要求较高；保健品业是生产成本本身较小，但在宣传和广告上需有较大的创意，而且顾客的喜好变化也较快。由于巨人集团是保健品行业起家的，在保健品的开发和宣传上具有优势，然后发展到电脑业，后又发展到房地产业，由于这些并非优势所在，它缺乏这方面的
认为，史玉柱：C A、 已找到了问题的根源 B、 已基本找到了问题的根源 C、 还未找到问题的根源 D、 难以确定 案例四
1978年，意大利奥利维蒂公司入不敷出，债台高筑，濒临破产的边缘。新任董事长贝内德蒂大胆改革，使之很快复苏并恢复生机。贝内德蒂慎重地对原公司高层领导在管理、决策方面的作为进行剖析，找出症结所在，同时大胆撤换不称职的高层领导。他依靠企业固有的技术基础和一批懂技术的人才，从中选拔出有能力、有魄力的人才委以重任，对他们严格要求，明确职责、目的和
28
任务。由于这些人年轻，敢于负责，既懂生产又会技术，又明确自己的方向、任务并为之奋斗，形成企业的一支中坚力量。
阅读上述资料，请回答： 1）.你认为这种变革是主动性变革还是被动性变革？
答:被动性变革。 2.）试用授权与分权的原理分析企业董事长与公司高层领导之间的关系。
公司的高层领导的权力来自于董事长的授权活动。但对于授权人应始终保留对委任权力的控制，如被授权人不能完成自己的职责，权力在必要时可收回。
3.）试用激励的原理分析该公司进行人事变动的必要性。 1）运用奖励与惩罚这两个有力的激励因素，促使管理人员
更好地完成本职工作。（2）对有能力的人委以重任，通过职务的升迁，对努力工作的赏识，起一种有效的激励作用。
案例五
T电视机驰名全国，1991年开始派人到华中的W市建立办事处，历时三年，局面未能打开。1993年底，T公司总部决心调整W市办事处，将其升格为公司，并挑选C主持工作。C君是W市所在省的人，是名牌大学的管理学硕士研究生，表现出很强的实干精神和开拓能力。1994年到任后的第一件事就是清理原办事处的帐目和组建分公司、物色得力的业务人员和财务人员；第二件事是开拓市场，大力宣传，组建销售网，减少对个体批发商的依赖。很快，T电视机在W市和
29
销量大增。但C君也并非没有担心的事：电视机竞争越来越激烈，长虹、康佳等名牌彩电的竞争势头咄咄逼人，压力很大；对电视机在该省到底有多大的需求量心里无底；对下一步应不应该搞多种经营以分散风险也拿不定主意；如何才能保持前几年的发展速度等等。
1）、T公司W分公司在1994年取得销售成功得主要原因是：A
A、 品牌优势 B、 价格优势 C、 产品优势 D、 质量优势
2）、C君被T公司选中作为W市分公司经理的主要原因是：D
A、 他有硕士学位 B、 他是W市人 C、 他是学管理出身 D、 他实干与开拓精神
3）、C君在1994年时将销售重点放到酒店和卡拉OK歌舞厅方面，这是属于：A A、 市场定位策略 B、 市场进入策略 C、 市场开拓策略 D、 市场发展策略 4）在全省建立销售网的最主要目的是：A
A、 减少对专业批发户的依赖 B、 为了增加销售收入 C、 为了减少内耗 D、 为了新产品更方便进入
5） 你认为C君现在最关心的问题是：B
A、 同行竞争对手的竞争日趋激烈
B、 电视机未来的需求数量 C、 搞不搞多种经营
D、 全省的销售网点布置 案例六
日本钟表厂商发现瑞士厂家在日本经营钟表，并无
30
强有力的分销系统，而仅凭大规模的广告活动。由此，他们充分利用其熟知本土地理文化的优势，进行前向一体化设计，逐步建立他们的分销渠道和经销网点。与此同时，日本厂商还增强其研究和开发能力，率先采用石英技术和电子技术，成功推出石英表、电子表等以取代机械表。通过上述方法，日本钟表厂商逐渐占领国内市场以至国际市场，建立起自己的钟表王国。 阅读上述资料，请回答：
（1）日本钟表厂商在制定经营战略时，进行的是哪一种战略？
答：差别化战略
（2）\"日本钟表厂商执行这个经营战略应由营销和研发部门负责\"。这个说法是否正确，为什么？
答：不正确。战略的实施要求有一个高效率的组织机构，建立组织机构的核心问题是领导班子问题，战略执行不能由一两个部门来负责。 （3）请你分析日本钟表厂商取得成功的原因：
答：一是战略制定得正确，他们对竞争者和当地的市场进行了分析，根据竞争者和当地市场的具体情况制定出了合适的战略。
二是在技术上和产品上进行了创新，满足了消费者的需求。
三是建立了强有力的分销系统。
四是他们具有本土优势。 案例七
. 美国著名的电子专家
W·肖克利是晶体管的发明
31
人，诺贝尔奖学金获得者，为电子技术的发展做出了巨大贡献。1956年，雄心勃勃的肖克利在硅谷成立了以他自己名字命名的公司并自任总经理，然而，在这位深谙电子专业知识的专家\"内行\"领导下，不到两年公司就倒闭了。 阅读上述资料，请回答： （1） 请说明为什么肖克利可以为电子技术的发展作出巨大贡献，而不能很好地经营公司？
答：肖克利只是电子专业上的内行，而不是内行领导。专家权力源于信息和专业特长。肖克利在电子行业中有其专业特长，具有这方面的专业知识，所以他可以为电子技术的发展作出贡献。但另一方面，他不一定在经营企业、如何进行管理方面具有专业知识，所以他不一定是一个适合的领
导。 （2） 请根据领导特性论的知识说明有哪些个人因素与领导有关？
答：智力、学术与体育成就及体貌特征，强烈的责任心和
完成任务的内动力，社交能力，个人抱负和欲望。 案例八
60年代，布朗公司曾经几乎被公认为惟一的生产专业机械工具的工厂，80年代占据了世界工业市场的大部分份额。在1980年发生了变化。日本的一些电子工业公司开始占领布朗公司的市场份额，后来逐渐发展到几乎占有布朗公司的世界专业工
具的20%的市场份额。 1990年前后，布朗公司在六大洲的13个国家（或
32
地区）中开设了25 个公司，除了在马里兰的总指挥部以外，还有十三个生产区域性办公室，每一个区域性办公室都高，但生产能力的使用率却相当低，每个雇员创造的价值也很低。
多年来，该公司把研究设计、有相当整齐的一套职能机构，生产和营销分成不同的部门，
拥有自己的职员。每一个公司都有许多子公司，子公司有许多自主权。布朗公司有一种哲学思想，各个不同的国家，其市场需求的规格等不一样，应让自己的产品及生产线去适应各个独特的市场特征。公司之间不能充分地交流，产品不能横向流通。比较好的新型工具在某一个国家问世了，通常要过好几年才能被其他国家引进。布朗公司在世界各国的生产工厂中的中层以上管理人员几乎都来自马兰里公司总部，他们每年都必须回公司总部学习两次，孩子的教育生活补贴也非常高昂。生产工人从当地雇用，雇用的标准很
部门间的联系很弱，销售者不把消费者的要求反映给生产者，生产者也不根据消费者的需求进行生产和设计，生产者一直认为，产品质量好，然后大规模生产，最终只有降低价格。 问题：
1、 你认为布朗公司在市场上缺乏竞争力，从组织的角度看，存在的原因是什么？ 答：布朗公司在竞争方面乏力，市场让日本企业占领的原因是多方面。从组织的角度看，主要的问题是： （1）权力过于分散，组织缺乏协调，以至企业效率、效益低下，竞争力减弱。
33
（2）中、高层主管非本土化，案例九 可能不适应和了解当地的市场，费用也居高不下。 （3）公司的职能部门之间以及公司的下属公司之间缺乏横向联系
（ 4）大企业病：公司层次多（四层），管理人员多，管理费用高，效率低下。 2、 从经营的哲学的角度看，布朗公司存在的主要错误观点是什么？为什么
（1）各个国家市场的需求不一样，生产、营销只能适应这一特点。这个观点是错的，是因企业是可以主动地引导市场，引导顾客的需求，是可以创造顾客的。
（2）认为只要产品好，不愁无销路。因为现代经营也要讲究营销策略，
KD公司是一个中型企业，主要业务是为用户设计和制作商品目录手册。公司在A、B两地各设有一个业务中心。A中心内设有采购部和目录部。采购部负责接受用户的定单，选择和订购制作商品目录所需要的材料，其中每个采购员都是独立工作的；目录部负责设
计用户定制的商品目录，该部的设计人员因为必须服从采购员提出的要求，因此，常常抱怨受到的约束过大，因而不能实现艺术性的完美性。B中心则专门负责商品目录的制作。最近，根据自主经营的建议，公司在B地又成立了一个市场部，专门负责分析市场需求，挖掘市场潜力，向采购员提出 建议。但采购员和设计员都认为成立市场部不但多余，而且干涉了自己的工作。
34
市场部人员则认为采购员和C、 有必要。因为经营主管肯设计员墨守成规、缺乏远见。定比各职能部门的人员更具
虽然公司经营主管作了大量的说服工作，并先后调换了有关人员，效果仍不理想。 1、 市场部工作不顺利的原因是：C
A、 市场部工作人员能力太弱B、 采购员和设计员有私怨C、 公司各职能部门缺乏沟通D、 经营主管决策错误 2、 KD公司进行的是：D A、 大批量生产 B、 小批量生产 C、 单件生产 D、 都有可能
3、 KD公司在B地成立市场部：B
A、 有必要。因为企业只有通过市场部才能了解市场 B、 没有必要。因为由A地有关部门人员承担市场需求分析工作
有战略观念
D、 没有必要。因为下级的反对事实上使市场部无法发挥作用
4、 KD公司的产品是：A
A、 最终消费品 B、 中间产品 C、 工业消费品 D、 个别消费品 5、 市场部是一个：A A、 职能责任部门。因此，不具有领导其他部门工作的权力
B、 职能责任部门。因此，有领导其他职能部门工作的权力
C、 直线责任部门。因此，具备领导其他部门工作的权力 D、 直线责任部门。因此，对其他职能部门有业务指导权 6、 企业需要商品目录是为了：C
35
A、 让企业职工了解自己的工作
B、 让竞争对手了解KD公司的竞争实力
C、 让消费者了解自己的产品
D、 让KD公司了解自己的产品 案例十
苏今年22岁，即将获得哈佛大学人力资源管理的本科学位。她每年暑假都在互助保险公司打工，目前，将毕业后加入互助保险公司，成为保险单更换部的主管。她直接负责25名职工，全部是女性，年龄从19岁到62岁，平均年龄为25岁。其中大部分人是高中学历，以前没有过工作经验，苏将接替将退休的梅贝尔得职位。苏去年夏天曾在梅贝尔的群体中工作 过几周，因此比
较熟悉他的工作风格，并认识大多数群体成员。她预计除了丽莲之外，其他将成为她下属的成员都不会有什么问题，丽莲今年50多岁，她在员工群体中很有分量，苏断定，如果她的工作得不到丽莲的支持，将会十分困难。苏决心以正确的步调开始她的职业生涯。 问题：影响苏成功地成为领导者的关键因素是什么？为了帮助苏赢得和处理好与丽莲的工作关系，你有何建议？ 答：苏的特点是：有较好的专业背景，有一定的工作经验，但缺乏担任领导的经验。因而在委任为主管以后，起关键是如何积累领导经验，干出成果，树立威信。丽莲明显有非正式组织领导的特征，因此，苏在工作初期应尊重丽莲，主动与之搞好关系。然后，可考
36
虑用处理非正式组织的方法处理此事。 案例十一
D公司今年来在组织机构方面的改革主要有：
（1）逐步推行事业部制。将厂部的8个职能部门重新合并成八部一室，压缩或分馏102名处室人员这一措施激发了各经营分厂得活力，而厂部得工作则着重于制定企业的发展战略。
（2）生产组织管理从工艺专业化转向产品专业化。D公司对该公司的产品的生产组织进行仔细研究后，发现起主导的三大类产品基本上是相对独立的，内有必要按生产工艺划分车间，于是打破了原来低效益的专业化生产格局，建立起产品专业化的新体系，一年内劳动生产率提高了50%。
（3）改革科研体制。D公司作出了把科技人员推向市场的决策，即解散远离市场的集中式新产品开发研究所，而将起转移到相关的经营分厂。消除了科研与生产、销售脱节的弊端，开发中的不合理费用得以减少。
（4）引进多种经营机制，实行\"一厂多制\"。D公司的传输分厂积极采用横向联合方式进行生产经营，解决了产业发展所必须的土地与厂房和企业富余人员的流向问题，与香港一家公司建了合资企业---爱华达有限公司，既获得了必要的资金，又得到了先进的技术。
（1）、D公司推行事业部制的主要 目的是：B
A、 减少决策层次 B、 精简人员 C、 经营自主权下放 D、 提高决策效益
37
（2）、把科技人员推向市场，C、 经营资源的合理化配置 最可能出现的灾难性问题是：D、宏观经济体制改革的微观D
化
B、 企业科技人员地位下降
C、 企业科技人员收入下降
D、 企业科技人员任务不饱满 E、 企业长远科研项目停顿 （3）、对于公司的组织创新效果的评判，以下哪一点不甚正确：B
A．带来了经济活力 B．无显著经济效益 C．带来了人事变更 D．获得了新的管理方式 （4）、D公司得事业部建成后，可能遇到的主要问题是：D B、 决策混乱 C、 企业文化不一致 D、 总厂资金回收困难 E、 企业核心竞争能力下降
（5）、\"一厂多制\"最合理的理论概括是：C
A、 多种经营体制得互补 B、 合资合作是大势所趋
案例十二：
美国可口可乐公司曾研制一种新可乐（其中用玉米糖剂代替了蔗糖），为决定是否推出该新产品，公司在13个城市举行了由19.1万人参加的未标明品牌的新可乐、可口可乐、百事可乐的对比尝试，结果为：新可乐第一，百事可乐第二，可口可乐第三。但在随
后的正式销售中，销售量的排名为：可口可乐第一，百事可乐第二，而新可乐为第三。 请回答：（1）是否正式以新可乐代替老可乐这一决策按重要性划分应属哪一类决策？
战
略决策。
38
（2）这一决策从实践来看是错误的，那么可口可乐公司应如何处理这一情况？
应立即纠正
决策失误，恢复原配方，继续生产老可口可乐。
（3）试分析可口可乐在做这一决策时有什么疏忽？
未能考虑到
消费者的消费习惯、生活方式这一企业的外部环境因素。
案例十三：
HT公司创建于1958年，80年代末期，HT公司生产经营的产品还拥有一定的市场，但从长远来看，产品结构已趋老化。而当时国家通讯建设急需的移动通信、万门程控等现代通信设备一度主要依靠直接进
口，高层决策者根据企业所拥有的技术水平与国内的大市场，果断地作出了两个具有超凡胆识的决策：一是尽早与世界著名的无线通信产品制造商---美国的M公司签订蜂窝电话手持机与基站系统设备技术引进合同；二是冒险加盟UJD04型数字程控交换机的合作攻关。这两项决策的制定与实现，从根本上改变了HT公司的产品结构，企业发展出现了新的生机，国有资产增加了200余倍。
目前，HT公司在发展中面临着技术风险，80%的关键部件还依赖进口，HT公司的自主开发能力与跳跃发展的产业规模和经济指标不匹配。经营风险也很大，通信产品的高利润，
将吸引越来越多的国内企业假如通信行业；同时，国外大
39
公司会进一步进入中国市场，（5）、从本案例看，HT公司因此，市场竞争会更加激烈。 的经营风险主要是：C （1）、HT公司决策成功的主要原因是：C
A．决策的合理性B、 决策的可行性C、 决策的超前性D、 决策的及时性
（2）、HT公司生产电视机、电风扇和电源接插件：D A．是经营战略错误B、 是产品选择错误C、 是市场分析错误D、 是适应市场需求的正确决策
（3）、HT公司与M公司合作的的意图主要是：A A．获得制造技术B、 获得管理技术C、 获得营销网络D、 获得开发技术
（4）、总而言之，HT公司跳跃发展的秘诀是：D A．政府支持B、 国外公司的支持C、 科技、人才的支持D、 超前认识
A、高水平人才少B、产品单一C、未来产品方向不明D、对国外公司的依赖
（6）、HT公司在未来发展中，
最重要的战略行动是：B A、 选择新的国际大公司合作B、 自主开发新的通信产品C、 加强产品营销 D、强调资本经营
案例十四：
A、B两家企业都是由个人以很少的资金创办的，在生产经营过程中企业逐渐扩大。
A企业的经营者仍沿用企业初创时期的组织机构形式及管理方法，并要求企业所有人员都直接向他汇报，事无巨细，一切都由
经 营者进行
40
决策和管理，结果导致企业内直线结构，直线与参谋结构，部管理混乱，发展停滞不前。矩阵结构
B企业的经营者及时调整组织机构以适应企业的规模，并在企业内部建立一定的管理层次，制定一系列管理规范，同时从企业外部引进优秀的管理人员，最后企业继续高速发展，企业逐渐扩大。 根据以上资料，请回答： （1）请根据组织理论中的层次与幅度等方面知识，试述A企业的经营者直接管理企业中的每一位员工的做法是否好，为什么？
不好。根据管理幅度原则，人的管理幅度是有一定限制的，这是由人本身的精力、能力及工作的复杂程度等多方面因素所决定的。
（2）试举出三种可供B企业
经营者选择的组织结构形式。
（3）根据法约尔的等级组织原则（等级链原则）说明如B企业的经营者在企业内部建立高、中、低三个层次的管理层，高层能否直接处理低层出现的疑难问题？ 不能。 案例十五
1968年，英特尔公司开始创业，在70年代末，英特尔公司的先导技术不可扭转地引起了电子计算机和通讯产业的革命。到了80年代，半导
体成为影响社会变革与产业革命的基石，然而，连续不断、快速的技术变革与来自日本企业得强有力的竞争挑战，又使英特尔公司面临着前所未
有的战略性挑战。
41
1985年，英特尔决定关闭俄勒B、 英特尔公司在动态存储冈的动态存储器第五实验室。器市场上业绩不佳
同时，英特尔宣布开始供应32位的80386，1986年秋，新的386系列的产品已开发完成。80年代早期，英特尔开始开发1微米的386，尝试将原来的1.5微米芯片大大缩小。缩小尺寸不仅提高了芯片性能，也大大增加了芯片产量。在电子行业中客户与供应商的合作关系日益风行。英特尔提供给福特公司微控制器产品8061，伏特公司认为总成本比产品标价更重要，并要求与英特尔公司紧密合作，降低8061的生产成本。1989撵月，80486诞生。486的设计共耗费130人年。
（1）、英特尔为什么要关闭俄勒冈的第五实验室？C A、 可能是由于俄勒冈的第五 实验室经营不善
C、 英特尔需要集中人员开发公司的核心产品
D、 俄勒冈离公司总部太远，管理和沟通不够
（2）、英特尔为什么要致力于缩小386芯片的尺寸？D A、 缩小386芯片的尺寸可以降低企业生产成本
B、 缩小386芯片的尺寸可以说明英特尔已经掌握了微米技术
C、 缩小386芯片的尺寸可以提高企业的产量
D、 缩小386芯片的尺寸可以满足市场的需求
（3）、从经营环境角度来看，福特公司对于英特尔来说是：C
A、 特殊组织 B、 资源供应商 C、 服务对象 D、 竞争
对手
42
（4）、开发486需要大量的各种资源投入，对于英特尔来说，采用以下哪种组织形式，企业便于管理：D
A、 直线制 B、 职能制 C、 事业部制 D、 矩阵制 （5）、从案例中可以看出，在电子产品设计和生产上：D A、 日本企业具有领先的技术优势
B、 英特尔公司在先导技术上具有持续领先的地位 C、 价格比性能、质量更重要 D、 产品寿命周期缩短 （6）、80年代早期，英特尔公司在386微处理器市场上处于：B
A、 垄断竞争 B、 完全垄断 C、 完全竞争D、寡头垄断
43
因篇幅问题不能全部显示，请点此查看更多更全内容