案例介绍
案例选题的原因
杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，为中国最大全球第五的食品饮料生产企业，在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续11年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业；在饮用水“三大巨头”中占有不可撼动的地位。
结合我们专业课上对康师傅“低价”低成本策略、农夫山泉“水源”的控制策略、娃哈哈“渠道为王”的分销策略，我们小组选定了娃哈哈集团股份有限公司，分析其产品结构及管理，整理其策略规划，从中学习与市场营销相关的现实经验。
案例的内容摘要
我们首先分析了杭州娃哈哈集团有限公司的发展历程和基本情况，从近5年的销售收入看娃哈哈毫无疑问是行业霸主；
娃哈哈集团公司将自己定位为“全方位饮料公司”的过程中，其产品线长度和宽度、产品项目种类和总数得到了很大的扩充，对产品的介绍是我们的第二部分；
接下来我们从行业和内部进行了产品营销计划的的分析：运用SWOT分析整理出了娃哈哈现阶段的优势、劣势、机会和威胁，以更好地认识娃哈哈公司的现状和产品情况；运用PEST分析整理了娃哈哈公司所处的政治、经济、社会文化风俗、技术大环境，以更好地认识娃哈哈的背景情况。
我们的重点内容是对娃哈哈公司的产品进行产品策略、价格策略、促销策略、分销策略等4P、4C方面的营销策略进行分析。
案例分析的逻辑思路与方法及关键词等
首先认识娃哈哈公司的基本情况和产品分类，然后对企业所面临的大环境和行业竞争小环境进行分析；重点对娃哈哈公司自身的优势、劣势 、机会和威胁进行整理；最后收集汇总了公司最近的产品营销策略，从产品、品牌、促销、定价、分销、国际市场营销等方面分析了其策略。
其中主要运用了SWOT和PEST分析。
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北京大学光华管理学院案例大赛初赛案例分析报告
关键词：基本情况 行业竞争者 SWOT PEST 产品4P策略
基本情况
一、企业介绍
杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，为中国最大全球第五的食品饮料生产企业，在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续11年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。
回顾娃哈哈的成长历程，由最初的产品“儿童营养液”伴它走过10亿的销售，后来推广成功AD钙奶后，销售超过20亿；纯净水的推广成功让销售达到40亿；非常可乐的推广让销售站到了60亿的平台；茶饮料的推广成功推动销售超80亿；后来营养快线、爽歪歪的爆发，让娃哈哈的销售跨过了300亿。娃哈哈的新品推广，生动展示了一个企业从小到大的发展之路。成为目前中国最大的食品饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利等跨国巨头。
2012年集团实现了营业收入550亿元，利税112亿元，上交税金46亿元。23年励精图治，自强不息，缔造了娃哈哈在饮料行业难以撼动的霸主的地位。集团饮料产量、销售收入、利税、利润等各项指标已连续13年位居中国饮料行业首位。2012年，荣登全国民企500强排名第8位，中国制造业企业500强第64位，中国企业效益200佳第25位，饮料加工业第1位。在中国民营企业500强中，娃哈哈营业收入位居第八位、利润第一位、纳税第二位。
26年来，娃哈哈始终坚持以创新为企业发展的不竭动力，不断提升企业技术实力，在瞬息万变的竞争中牢牢把握市场主动权，娃哈哈开发出的产品不仅引导了消费潮流，丰富了人民的生活，也推动了中国饮料工业健康快速发展。目前，娃哈哈已经拥有通过强大的食品饮料自主研发能力，以及各类产业化实施技术和生产线配套设计、制造、安装、调试能力，公司积极参与了40多项国家、行业标准、国家部门法规的制（修）订，推动中国饮料行业与国际饮料技术水平接轨。
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亿元8007006005004003002001000娃哈哈2008--2012年营业收入增长情况670548.8432328678636.31
年份二、产品分析
目前，娃哈哈的产品涵盖：蛋白饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、咖啡饮料、植物饮料、风味饮料等八大类饮料；还有罐头食品、医药保健品、方便食品、休闲食品、童装、婴幼儿奶粉等5大类产品。近100个品种的产品，其中瓶装水、蛋白饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。
娃哈哈集团公司将自己定位为“全方位饮料公司”：主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料等等八大类近100个品种的产品。其产品，可以简单分为两类：饮料类和非饮料类。由于非饮料类产品所占的比重极低，非饮料类产品营业收入占总体营业收入的不到1%。而且从2001年起，娃哈哈就定位为“全方位饮料公司”。所以现阶段娃哈哈集团的战略定位为以饮料类产品为主。
三、环境分析
1 内部SWOT分析 1.1Swot理论
SWOT分析法又称态势分析法。早在20世纪80年代初由旧金山大学的管理学教授提出来的，它是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。
SWOT分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
期中企业面临的机会和挑战将在下个要点中融合在PEST分析中阐释，就此，结合娃哈哈公司的strength和weakness，我们提出以下分析：
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1.2优势分析
（1）开发和创新能力。从儿童营养液、乳饮料、水、八宝粥等等，娃哈哈是一个彻头彻尾的市场追随者，娃哈哈在跟进中创新，利用其多年积累的网络优势迅速填补那些市场领跑者的尚未开发的空白或薄弱市场，骚扰市场领导者的优势市场，占得一席之地。在经费上，娃哈哈每年至少提取销售收入的3%做为开发经费，每年技术开发经费达数亿元。强大的研发体系及技术力量成为娃哈哈产品不断推陈出新、继续发展不断的源动力。
（2）良好的财务状况。娃哈哈每年的营业收入相当高，联销体的保证金制度有效地杜绝了坏账、呆账的产生，大款发货保证了资金回笼的及时、可靠，使娃哈哈的资金产结构更加合理，娃哈哈的财务状况良好，流动性极强。
（3）联销网络。娃哈哈在全国的31个省中选择了1000多家具有先进理念，较强经济实力，较高忠诚度，能控制乙方的经销商，组成了几乎能够覆盖全国每一个乡镇的厂商联合销售网络。在一级经销商网络的基础之上，娃哈哈简历特约二批商营销网络。娃哈哈逐步编制起一个封闭式蜘蛛网态营销体系，既加强了公司产品的快速渗透力，也提高了经销商对市场的控制力。
（4）良好的品牌信誉。从1987年开始，娃哈哈品牌在中华大地上屹立不倒，凭借产品线的全面开花，娃哈哈20年间成长为我国饮料行业的“超级航母”。其年产量占道全国总量的六分之一，具有举足轻重的地位。
1.3劣势分析 a.产品线过长
在市场上娃哈哈有着强大的号召力，因此对高中低端产品形式进行了消化和拓展。而此时，面临的一个问题就是产品线过长，分散了企业的资源，企业资源不能充分的利用。
作为“家族式”的企业系统，企业管理过程中，人为影响因素很是严重，成为了娃哈哈集团规范化管理的最大瓶颈之处。在产品方面，缺乏全面的质量管理监督体系，以至于产品问题时有发生。
b.渠道管理不利
娃哈哈在经销商队伍的管理上长期没有一个标准的评价和考核体系。对经销商的选
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择，淘汰和奖励都没有一个实施标准，大多情况下是各地市场人员根据自己的理想和思路做出来的决策。销售系统从上到下只是一个对经销商进行管理的部门。
缺乏对经销商市场行为的管理。有些市场业务人员只知道发货，收款，对于产品卖到什么地方，价格是多少，经销商是不是能够获利，都是不管不问的，如果不解决这样的问题，不仅会损害经销商的积极性，最终受损害的还是娃哈哈集团。
缺乏对经销商一个系统培训。经销商队伍是娃哈哈的宝贵财富，是娃哈哈的优势资源，对经销商的培训娃哈哈已经计划了很多年，但至今实施效果一直不是怎么理想。 c.品牌延伸所带来的品牌形象的模糊
过于追求现实利益的宗庆后，在品牌建设、维护方面关注不够，以至于娃哈哈品牌核心价值不明确。娃哈哈集团现在战略实定位于品牌延伸战略，多副品牌的出现必然会使得“娃哈哈”这一主品牌的形象变得模糊。娃哈哈集团推出的“启力”品牌以备不时之需，也进一步削弱了“娃哈哈”品牌的影响力。
1.4机会分析
我国瓶装饮用水产量每年都在以超过14%的速度增长，行业销售额年复合增长率高达45.7%。2011年我国包装饮用水产量3,159万吨，同比增长24.6%；果蔬汁产量 1,447.6万吨，同比增长37.68%；碳酸饮料产量 1,254.2万吨，同比增长7.09%。在产量保持迅猛增长的同时，软饮料制造业的工业销售产值也继续高速发展。2009年，软饮料制造业实现工业销售产值2,669.8亿元，相比2008年的2,088.3亿元，增长 19.56%。在整个软饮料市场，瓶装饮用水产量排名居首位，销售额居第二位。目前包装饮用水的市场格局为：纯净水占46%份额；矿物质水占28%的份额；天然水占11%份额；矿泉水占8%份额。
我国是个人口大国，国内需求市场很是广大。 1996年，公司以部分固定资产作投入与世界500强并位居世界食品饮料业第六位的法国达能集团等外方合资成立了五家公司，并坚持合资不合品牌，由中方全权经营管理，一次性引进外资4500万美元，先后从德国、美国、意大利、日本等国家引进大量具有九十年代世界先进水平的生产流水线，通过引进资金技术，发展民族品牌，娃哈哈再次步入了高速发展的快车轨道。
目前，娃哈哈已经拥有了雄厚的产品自主研发的能力和技术创新的能力，在雄厚的资金的保障下，通过引进国际最先进的生产技术设备，进行消化、吸收、再创新，使公司能够拥有强大的核心竞争能力。同时，通过自主开发营养快线等一系列创新性德产品，
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广开销路，实现科学了发展，行业龙头的地位也日益变得稳固了。目前，娃哈哈正在不断扩大投资发展的规模，不断自主创新，向着世界500强企业的目标阔步前进！
1.5威胁分析
国际大型饮料制造商把中国市场作为其重点发展的市场，中国市场的巨大吸引力，使得外资大举地进入。
最大饮料生产企业可口可乐在华动态就可以说明国际大型饮料制造商对中国市场的关注度有多大。可口可乐亚洲最大的创新与技术中心已经在上海正式拉开了续幕，而这座斥资9000万美元建成的全球研发中心只不过是可口可乐未来3年在华投资的一部分而已。
国内各个细分市场的领先者都积极地在开拓全国市场。目前中国饮料的市场正在处于快速增长的阶段，而国内包括可口可乐、百事、康师傅、统一、农夫山泉等在内的各家饮料公司也都是动作不断，积极开拓全国市场，以争取更大的市场份额，获取更高的利益。
小型饮料制造商又有区域性的品牌优势。因为各地区之间地理、文化、政治、语言、风俗等的不同，消费者的购买行为也表现出了很大的差异性。不同区域经济发展水平的差异性，影响着市场机制对区域经济发展的作用程度有多深，也影响着区域市场的发育、发展，从而决定着不同区域的经济发展速度和水平状况。因此小型饮料制造商拥有的区域性品牌，相对于娃哈哈这样的品牌来说，是有一定优势的。
2 外部PEST分析
PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治（Politics），E是经济（Economy），S是社会（Society），T是技术（Technology）。在分析一个企业集团外部所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。
a. P政治法律环境
政治环境主要包括政治制度与体制，政局，政府的态度等等；法律环境主要包括政府制定的法律、法规。
b. E经济环境
构成经济环境的关键战略要素：GDP、利率水平、财政货币政策、通货膨胀、失业率水平、居民可支配收入水平、汇率、能源供给成本、市场机制、市场需求等。
c. S社会文化环境
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影响最大的是人口环境和文化背景。人口环境主要包括人口规模、年龄结构、人口分布、种族结构以及收入分布等因素。
d. T技术环境
技术环境不仅包括发明，而且还包括与企业市场有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用背景。
PEST分析方法通常采用矩阵式的方法，就是在坐标中分成四个象限。如拿政治和经济两个做坐标，政治环境和经济环境都好的情况下，就应该发展。政治环境和经济环境都不理想的情况下，就不能发展。环境一个好一个不太好时，就要适当考虑，可以发展也可以不发展。PEST分析通常用于企业外部环境分析。
产品营销策略
一、 娃哈哈的产品策略
1.产品与产品分类
杭州娃哈哈集团有限公司旗下目前主要生产含乳饮料、饮用水、碳酸饮料、果汁饮料、茶饮料、保健食品、罐头食品、休闲食品等8大类100多个品种的产品。2002年又推出了娃哈哈童装。
娃哈哈的主要品牌产品有营养快线、包装饮用水、茶饮料、果蔬汁饮料、风味饮料、蛋白饮料、碳酸饮料、奶茶饮料、植物饮料、乳品、罐头食品、方便休闲食品、酒、医药保健品等。 2.产品组合
企业为了充分满足目标市场的需求，实现产品的营销目标，必须设计一个优化的产品组合。娃哈哈集团公司设计的产品组合很大程度上提高了娃哈哈系列产品的营销效率。娃哈哈每年仅有的几个产品广告，拉动了一系列产品的销售，并且，在同一渠道系统中，娃哈哈会有多个关联产品同时出售。这种设计在一定程度上实现了最优化的产品组合。
娃哈哈集团公司的产品组合如下：
(一)饮用水系列 弱碱性矿物质水、锐舞派对、薄荷水、纯真年代、活性含氧水、娃哈哈纯净水、桶装水、饮用矿物质水、矿泉水、苏打水
(二)饮料系列 AD钙奶、乳酸菌奶、第二代AD钙奶、娃哈哈果奶、乳娃娃、爽歪歪、
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益生元AD钙奶
（三）碳酸饮料 非常可乐、非常柠檬、非常苹果、非常甜橙、儿童可乐、非常咖啡可乐、非常橙蜜、非常蜜桃
(四)医疗保健品 儿童营养液、平安感冒液、维生素C含片、儿童维生素、儿童钙片 启力
(五)茶饮料 蓝莓冰绿茶、蓝莓冰红茶、茉莉绿茶、龙井绿茶、冰红茶、低糖绿茶、水果茶、茉莉蜜茶、冰柠茶、蜜柚茶、铁观音、乌龙茶
（六）罐头食品 娃哈哈营养点心、燕麦八宝粥、青稞粥、营养八宝粥、无糖八宝粥、杏仁紫八宝、粗粮生活八宝粥
（七）果汁 营养果粒、山里红、娃哈哈果汁、娃哈哈果汁大瓶装
（八）Hello-C Hello-C 柚、Hello-C柠檬、HELLO-C凤梨椰香、HELLO-C果粒橙、HELLO-C果粒蜜桃、HELLO-C果粒柚、Hello-C果粒柠檬
（九）呦呦 呦呦奶咖、呦呦奶醇、呦呦奶茶、呦呦柠檬茶、呦呦柚子茶、呦呦高山红茶
（十）果乳 营养快线 幸福牵线、营养快线、营养快线升级版、问候阳光、思慕C （十一）利乐包 橙汁、苹果汁、营养快线、优的乳、玉米羹、纯牛奶、乐酸乳、冰红茶
（十二）植物饮料 冬瓜蜜、菊花蜜 （十三）功能饮料 激活活性维生素水 （十四）奶粉 爱迪生奶粉
（十五）风味饮料 娃哈哈啤儿茶爽 格瓦斯
（十六）其他 娃哈哈香瓜子、大厨艺营养湿面、童装、凉茶
以上产品中，娃哈哈饮用水、娃哈哈牌爱迪生奶粉、娃哈哈牌思慕C、娃哈哈牌HELLO-C果粒柚、娃哈哈AD钙奶、娃哈哈牌爽歪歪等是在国内外非常畅销及受欢迎的产品。因此，娃哈哈的这种产品搭配，使得不同品种、不同档次、不同质量、不同价格的产品售卖，从而有了高额的利润。 3.产品生命周期
第一阶段，引入期。在引入期，娃哈哈集团采用的是快速掠取策略和快速渗透策略。通过高额的广告费用的投入，来获取知名度和吸引消费者。针对特定的目标群体——少年儿童，制定产品策略。如“娃哈哈”， 依靠\"喝了娃哈哈，吃饭就是香\"的广告，产品
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一炮打响，迅速走红全国，并且深入人心。
第二阶段，成长期。比如娃哈哈矿泉水和苏打水是属于跟进已经进入成熟期的娃哈哈纯净水，所以矿泉水和苏打水处于成长期。在成长期娃哈哈采取的产品策略是改进产品质量，增加品种，以适应市场的需要。其次是进行新的市场细分，从而更好地适应增长趋势。矿物质水是新增品种，而饮用矿物质水和弱碱性矿物质水就是对市场进行了细分。碳酸饮料系列和营养快线、Hello-C系列也是如此。
成长期娃哈哈采取的另外一个策略就是改变广告宣传目标，由以建立和提高知名度为中心转变为以说服消费者接受和购买产品为中心。娃哈哈充分宣传产品的特性和营养价值，突出使消费者受益的方面，突出和其他产品的不同之处，从而使消费者接受并且愿意购买娃哈哈系列产品。
第三阶段，成熟期。成熟期的产品销售量是企业盈利的主要来源，因此成熟期的产品策略是尽量延长该阶段，保持成熟期的优势和销售量。娃哈哈在成熟期采取的产品策略是开辟新的市场，提高产品的销售量和利润率。将产品打入国内外市场。娃哈哈饮用水、娃哈哈牌爱迪生奶粉、娃哈哈牌思慕C、娃哈哈牌HELLO-C果粒柚、娃哈哈AD钙奶、娃哈哈牌爽歪歪等在国内外非常畅销及受欢迎，因此这些产品处于成熟期。
第四阶段，衰退期。处于衰退期的产品常采取立刻放弃策略、逐步放弃策略和自然淘汰策略。娃哈哈非常可乐在超市货架消失的原因就是它处于衰退期，这种产品已经走到它生命周期的尽头。将其撤除超市，以降低成本，即是一种明智的放弃策略。能进能退，方能成就大事业。 4.包装与包装策略
娃哈哈的包装策略分析以营养快线为例。娃哈哈营养快线，是娃哈哈集团根据中国人独特膳食结构和营养状况，精心研制而成的一种全新的牛奶果昔饮品。娃哈哈营养快线包装时尚出跳，大瓶口PET，将果乳装进运动饮料瓶子里卖。大大的瓶口使消费者饮用更畅快，更能大口大口地快速解渴。营养快线开创性地采用了乳饮料、果汁饮料并未使用过的“大瓶口”PET是在包装层面对定位“快速补充营养素的营养饮料”的体现。现在“大瓶口”PET俨然成为营养快线定位的独特视觉载体。
其他企业的跟进产品，也模仿性地采取了这样的包装，但却是劣势尽显。营养快线不仅品牌命名、包装采取了正确的战略配称，而且价格比一般饮料贵1-2元的高价策略，也凸显了“最营养的饮料”这一产品定位。 5.新产品开发策略
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没有新产品就没有新机会，在当今企业激烈竞争的环境下，大多数企业面临着产品生命周期越来越短的压力。企业要在同行业中保持竞争力并能够占有市场份额，就必须不断地开发出新产品，并快速推向市场，满足多变的市场需求。企业只有不断开发研制适应消费者需求变化的新产品，才能永葆生命活力，不断发展的前提和基础。产品创新已经成为企业生死攸关的战略问题。
娃哈哈集团的营养快线自2005年上市以来，推出了两代升级新产品：营养快线升级版(果汁+酸奶，18种营养素)、营养快线幸福牵线(果汁+酸奶，益生菌发酵)。
但是娃哈哈集团的大部分新产品采取的都是新产品跟进战略。这样不仅节省了大量的前期费用，而且减少了市场风险，提高了新产品推出的成功率。AD钙奶是乐百氏先推出的，但是其只是宣传这类产品的共性，娃哈哈推出时省略了共性宣传，强调其个性。
二、娃哈哈的品牌策略
从娃哈哈集团的发展来看，娃哈哈集团公司的品牌策略主要是品牌延伸策略。 娃哈哈集团公司的第一个产品是儿童营养液按照品牌和产品线发展，娃哈哈的品牌延伸策略大致可以分为四个阶段。第一阶段，从儿童营养液到“果奶”。“娃哈哈”诞生于1989年，由娃哈哈集团总裁宗庆后发现营养液市场空白后开发的，命名为“娃哈哈”。1992年，果奶问世并迅速占据了软饮料的半壁江山。第二阶段，挺进“纯净水”。1995年，娃哈哈进入了成人饮料市场，但依然沿用娃哈哈品牌。第三阶段，“非常”之战。1998年，娃哈哈进入碳酸饮料市场，但是并不是单纯的品牌延伸，而是引入了一个娃哈哈旗下的隐性品牌——非常可乐。2003年以后，娃哈哈成功地在碳酸饮料和茶饮料市场上占有了相当主导的地位。第四阶段，冒进童装市场。2002年，娃哈哈进军童装市场，但是之后的发展并未达到预期的收益水平。
因此，品牌延伸策略应该遵循符合原有品牌的核心价值及个性、科学评估企业实力及品牌知名度和声誉、在主品牌不变的前提下为新产品增加副品牌等原则。只有充分考虑到各种因素，理性的进行品牌延伸才能保证品牌延伸的可行性。
三、娃哈哈的定价策略
娃哈哈采取的定价策略主要有新产品定价策略和阶段定价策略。 1、新产品定价策略
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策略 优点
撇脂定价策略 短期内收回投资 获得高额利润 掌握降价的主动权
渗透定价策略 吸引顾客
增强产品的竞争力迅速打开产品市场
均匀定价策略 获取适当的平均利润
兼顾消费者的利益
缺点 风险大
易吸引竞争者加入 会导致产品积压
价低利微 收回投资的时间长有一定的风险性。
过多关注各方利益 保守型定价策略
代表产品 娃哈哈营养快线系列 娃哈哈AD钙奶 娃哈哈碳酸饮料和茶饮料系列
2、阶段定价策略
在产品的引入期价格比较高，当竞争优势不再明显的时候，采取成本领先，适当调低价格。比较突出采用此战略的是娃哈哈纯净水。
当然，娃哈哈集团还采取了心理定价、折扣定价、差别定价等定价策略。
四、分销策略
1、最初营销渠道
娃哈哈公司创立之初，公司仅靠14万元贷款和3名职工起家，因而哇哈哈的第一只产品“儿童营养液”所面临的销售工作就显得困难重重。首先，由于“儿童营养液”是新上市产品，虽然该产品能够较好地解决独生子女吃饭不香的问题，但产品知名度不高，基本上没有什么市场影响力，也就谈不上市场主动权的问题。其次，公司人力、财力不足，不可能完全靠自己的力量建立一支具有相应规模的营销队伍，这样，在公司前进途中形成了销售环节的“瓶颈”。这一“瓶颈”现状与市场巨大的潜在需求形成了突出的矛盾。公司决策层在综合分析了具体形势之后决定：主要通过国营糖烟酒、副食品、医药等三大国有商业主渠道内的一批大型批发企业为营销渠道，来销售公司的产品。因为他们发现，国有企业多年来形成较多的商业网点，较为正规的管理体制，同时消费者对国有商业企业有着相当程度的信赖。同时公司决定在销售策略上，采用代销，售后结账方式，成功的解决了自身销售力量不足所造成的矛盾。与此同时，哇哈哈还在新闻媒体上推出了中国的第一个饮料广告。随着营销渠道的初步建立和完善，娃哈哈的产品迅
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速走进了千家万户。
2、营销渠道再设计—联销体
在原有的经销商中间挑选出销售业绩、信誉较好的企业，继续与他们保持合作关系，终止与那些业绩差、信誉不好的经销商的业务往来。同时，与一大批新兴的各种集贸市场、专业批发市场建立起业务关系，吸收了一批集体、个人、民营的批发商。
1、公司经销商
娃哈哈在全国31个省市选择了1000多家能控制一方的经销商，组成了几乎覆盖中国每一个乡镇的联合销售体系，形成了强大的销售网络。娃哈哈现在的销售网络构成是公司--特约一级经销商--特约二级经销商--二级经销商--三级经销商--零售终端。而娃哈哈为每一级经销商分别制定了不同的价格，体现了其灵活性，在销售的各个环节上形成严格合理的价差梯度。正是由于这样的价格梯度的存在能使各级的经销商通过销售产品取得相应的利润。
2、保证金制度
娃哈哈采用保证金的方式，要求经销商先打预付款。交了保证金之后，经销商和娃哈哈就成了利益的共同体。娃哈哈以优质的产品作为保障，与经销商以互相信任为前提，一起开拓市场，稳固市场份额。
3、激励机制
单一的销量返利这样的直接激励并不能达到最好的效果，娃哈哈采取包括间接激励在内的全面激励措施。间接激励，就是通过帮助经销商进行销售管理，以提高销售的效率和效果来激发经销商的积极性。
经销商的目的都是为了赚钱，所以双方面都会维系这种已建立好的关系，不会轻易窜货来破坏这份感情。加上娃哈哈本身的特征，一是企业大，品牌响，有强有力的广告造势配合；二是系列产品多，综合经营的效益大，可以把经营成本摊薄；三是有销售公司委派理货人员“无偿”地全力配合。这一系列的措施使娃哈哈和经销商的关系变得非常融洽，感情也日益深厚。虽然在商场上利益才是最重要的，但是一同成长的经历也会增加企业对娃哈哈的忠诚度。
当然娃哈哈的分销渠道也并不是非常完美的。由于康师傅、统一等强有力的对手，竞争越来越激烈，利润空间变薄。推出各种各样的新产品是赚钱的关键，但当产品的花样日益翻新后变得越来越雷同，娃哈哈很难再靠这一块取得丰厚的利润。 娃哈哈曾经的重点市场放在二、三线市场过去娃哈哈通过利益关系雇佣了成千上万的小老板，它比
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较适合中国流通业态分散状态下的利益共同体。如果现在进入一、二线市场，这样的方式显得不完全适合。 娃哈哈多年来的品牌积累都体现在了饮料产品本身，并没有形成整体的品牌形象，没有形成企业品牌的内涵。所以当娃哈哈想要进入童装、日用化工等领域的时候就没有那么顺利，跨行来拓展自己的市场领域并非易事。 当娃哈哈结合企业本身的实际情况和时代的潮流，完善其分销渠道时，一定会蓬勃发展的。
五、促销策略
1、人员推销
娃哈哈公司配有自己的销售人员，他们隶属于集团公司总部的销售部，由公司总部派往各地，一般不在当地直接招募。销售业务员的职责在于与当地批发商建立良好的关系，为他们提供公司资讯，协助他们促销；同时着眼于开拓各种新业务，拓展当地市场；更重要的是公司要求每个销售业务员必须定期、不定期地向公司反馈当地市场情况，汇报业务进展情况以及该地区批发商动态。各地销售人员以地区划分，直接向片区经理负责，片区经理再向销售部经理负责。公司总部通过传真、电子邮件、电话等各种通讯手段与各地业务人员保持24小时联系，以便及时作出反应，掌握最新市场动向。 2、广告推销
一是较早地使用了央视广告，央视极高的权威性、独此一家的垄断性、发布的统一性决定了其传播力。娃哈哈的广告重点集中在央视，高频率播放。2001年，娃哈哈广告总费用超过3亿元，今年计划投放超过5亿元。纯净水上市后，面对地方强势品牌，娃哈哈在业内第一家在中央电视台打水广告，打造全国性品牌，这一举措令纯净水先行者后悔不已，其明星篇井冈山的“我的眼里只有你”及其在20多个城市的“现场促销”活动取得了一定的轰动效应。
二是注重广告的促销效果。很多人认为娃哈哈的广告土、不洋气、不大气，但娃哈哈集团广告部部长杨秀玲女士认为，广告最重要的是能为大众所接受，能吸引消费者，能启动市场，娃哈哈广告虽不叫好但叫卖，能实现销售提升。这与现代广告之父奥格威极力提倡广告的促销性而非创意、艺术正相契合。
三是正确选择诉求方式。饮料这一类的产品没有多少高科技含量，产品同质性较强，在广告诉求方式上如果采用理性诉求，很难说清楚什么，感性诉求是最好的方式。不同
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于乐百氏的27层净化诉求，也不同于农夫山泉的天然水诉求，娃哈哈在水广告上采用的都是感性诉求方式，如“我的眼里只有你”、“我的心里只有你”、“爱你就等于爱自己”、“中国人自己的可乐”、“亮出你自己”等。
四是整合性。娃哈哈广告连续推进，注重节奏，注重与其它促销手段的配套。如随着2001年9月份开始的一轮媒体启动，大红礼品袋喜庆包装的产品10月全部进入通道，12月进入超市堆头，在农村乡镇营造“条幅海洋”、“红色海洋”，广告也着意渲染一种喜庆氛围。“婚礼篇”运用了很多的乡土传统素材，再加上“中国人自己的可乐”的主题诉求，赢得了农村市场的优势，尤其是在一些老区，大有“可乐的名字叫非常”之势，2002年春节期间，其销售量上升了67%.
六、国外市场营销战略
走出去，摒弃本土市场的作战规则，开拓一个新的战场，对娃哈哈来说也是一个新的开端。
娃哈哈一直都在尝试国际化合作。在发展初期，引进达能的资金，解决了娃哈哈急速扩张市场的需要，同时提出合资不合品牌，达能不参与具体运作等方式，实现了最初的合作。随着跨国企业在中国市场羽翼渐丰，脚跟渐稳，一场不可避免的战争产生了，就是闹得沸沸扬扬的“达娃之争”。就是在这种“分”与“合”中，娃哈哈极力维护自己的品牌，也摸索着国际化的路径。
如今，娃哈哈又开始迈向国际化的关键一步，娃哈哈爱迪生婴幼儿配方奶粉成功上市，这是娃哈哈发展历程中的又一件大事。
同时，在奶粉的运作上，娃哈哈又引用了轻资产运营的战略模式。奶源、罐装都采用国外的资源，在荷兰寻找天然奶源，并利用瑞典皇家一流技术，既保证了产品的新鲜，又降低了成本，正在开创中国企业“国际合作”的新模式。
综合来讲，娃哈哈的这种模式，正是一种基于综合战略的成功，这种战略领先依托于两个方面：一方面是在国内战场，依靠对中国消费者的理解和中国市场资源的整合能力，来和国际企业抗衡。另一方面是在国际战场，娃哈哈利用行业国际化背景下企业现代化道路的合理选择，拉开了和国内其他企业的差距，从而能借鉴国外先进的管理、技
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北京大学光华管理学院案例大赛初赛案例分析报告
术经验，自创一派“中国功夫”，成为民族品牌与国际强手勇敢交锋的典范。这里面既包含了中国式做法，也展现出了其国际化的新视野。
要成为世界大品牌，对于娃哈哈来说，任重而道远。具体来说，创新国际化路径，逐鹿国际市场，可以从三方面着手：
第一，中国在崛起，依托国力，借天势成为大品牌。 对企业来讲，借势永远是企业快速发展的路径。
奥运会、世博会的成功举办，极大地提高了中国的国际声誉，很多民族品牌借机大力宣传，是明智的做法。娃哈哈要想成为世界大品牌，靠的不再是模仿，不再是跟随，而是创新与超越。中国的崛起，对企业来讲是“天势”，如果嫁接得好，可助企业快速发展。
第二，与中国消费文化相结合，承载中国文化进军国际市场。
娃哈哈在中国的成功是品牌营销的成功，从产品到品牌，已经形成“娃哈哈特色”，而此种特色是企业的，非中国的。娃哈哈要进军国际市场，必须忘掉国内市场的成功，忘掉品牌和渠道的优势，忘掉一切战术和手段。回归中国“道”，承载中国文化，只有承载国家文化，品牌才能永生。
一个品牌的崛起和一个国家的崛起密不可分，可口可乐之所以畅销全世界，是因为美国的霸主地位，可口可乐公司高层多次表示：可口可乐卖的不是单纯的汽水，而是美国文化和美国精神。
在同质化严重的快消品行业，只有品牌文化的不同，才能区分产品价值的不同，如果娃哈哈能嫁接中国文化，就有了文化的根源。
第三，与国外当地市场、当地消费文化接轨。
中国讲究天时、地利、人和，在国外市场也不例外。在中国，从消费者到市场，从消费方式到消费文化，与国外都有极大的差别。所以，针对不同的消费人群，也应该制定不同的品牌策略。
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