索尼的危机
曾经的辉煌
1946年5月，索尼公司的创始人井深大和盛田昭夫共同创建了“东京通信工业株式会社”，后于1958年更名为索尼株式会社，总部设在日本东京。索尼公司是战后日本经济高速增长和走向国际化的\"象征\"。1946年，第二次世界大战刚结束的时候，索尼公司的资金只有19万日元，是一个小企业。经过近60年的时间，年销售额达到了669亿美元，成为日本的代表性企业。特别是在国际范围内的发展方面，索尼曾是日本企业中走在最前列的一家。在开展国际化的同时，索尼公司在国内建立了许多合办的企业和分公司，形成了一个称之为卡特尔式的企业大军。它的事业范围是极其广泛的。索尼总公司不仅包括电子工业领域，而且，还发展到化妆品以及生命保险等许多领域。它的经营真可谓\"四通八达\"、\"神通广大\"。
一九六八年设立了CBS索尼，经过10年工夫，它在同行业中成为销售收录机的最大企业。像索尼公司这样的迅猛的举动，在电子工业领域内，只有具备能够开发高级技术、开发新商品的强有力的经营能力，才能做到。同时，不容忽视的是，索尼公司具有较高的信誉。索尼公司的信誉极高，对索尼商品怀有很深的信赖感，这不仅在日本国内，而且是在世界上也是名不虚传的。这是支撑\"索尼的神话\"的强大力量。进入80年代后，索尼的典型的经营能力，技术力量、市场力量将充分发挥出来，作为企业集团的尖端的经营，将进一步得到独特的发展。
一、国际化战略
1．向国际化企业飞跃发展
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在日本，索尼是向跨国化发展的企业中的最先进的厂家之一。如果回顾一下索尼公司向国际化发展的过程，可以分为以下几个时期：
(1)60年代，是索尼公司正式出口半导体收音机、半导体电视机的时期。
(2)70年代，是索尼公司与美国、英国等一起在外国积极地建立工厂，就地生产制造产品，当地销售的时期。
(3)80年代，是向国际化企业飞跃发展的时期。
索尼公司成长的主要原因在于：它有着高超的\"技术力量\"，能生产出附加值高的商品，具有能够努力开拓海外市场和实现国际化的能力。值得注目的是，索尼公司还能够独立自主地开展各项活动，实现自己的向国际化企业飞跃发展的战略。
2．索尼公司实现国际化的特色
第一特色是，开拓海外市场的创造精神。
索尼公司最初向国际市场提供的商品是半导体收音机。日本最初的\"内藏\"半导体收音机，在美国市场上受到高度的评价。在60年代，建立了独资企业--\"索尼·美国\"。把这种附加值高的商品，做到生产和销售一元化。当时，在国外以自己的力量销售自行制造的产品的日本企业，只有索尼公司一家。因而可以说，索尼公司是开发海外市场的先驱。
索尼公司的市场营销战略，是\"创造\"未知的市场。也就是说，开发符合海外市场特性的典型产品。索尼公司在建立广泛的售后服务体制的同时，采用了能够吸引消费者注目的广告，从而对公司产品产生信誉。继在美国之后，又在瑞士、香港、加拿大、巴拿马、德
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国、波多黎各、荷兰、巴西、西班牙、法国、澳大利亚等国和地区建立了销售网点，从而进一步巩固了\"世界的索尼\"的基础。
第二个特色是，首先将新产品在美国市场上进行销售，有了成效之后，再引进到日本市场上来销售。
索尼公司以优势的高级商品的信誉为背景，在市场成熟度较高的美国市场上获成功之后，将产品再销售到日本及其他国家。这种销售商品的方式占绝大多数。从1981年夏季开始，预定将新的情报机器首先在美国市场上销售。这样，能充分发挥索尼公司在美国的强有力的销售能力。
3．考虑到要适应贸易摩擦
索尼公司实现国际化战略的第三个特色是，具有互惠主义的性质，首先避免单方面的出口现象。
索尼公司很早就开始在海外当地建厂生产，为进口海外的商品而成立索尼进口公司。还有与海外搞合办的企业，努力开放日本国内市场等。这些都体现了互惠精神。如上所述，索尼公司实现国际化，是由于贯彻执行了盛田昭夫会长对真正实现国际化的远见卓识的对策的结果。索尼公司很早就采取了回避贸易摩擦的政策，这对索尼公司的国际化起到了中心作用。同时，在国际范围内，索尼公司参加了日美贤人会议。成为了\"摩根·保证金托拉斯国际委员会\"的成员，还就任了美国航空公司的董事。
在海外建厂生产，可以对发展当地经济作出贡献，又可以解决所在国的一部分人的就业问题。索尼公司在美国、西班牙、英国、德国、新加坡、巴西、墨西哥以及法国建立了
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工厂。最初，决定在美国圣地亚哥建立工厂的计划是在1969年，也就是在彩色电视机的倾销问题发生之前决定了。根据\"在存在市场的地方进行生产\"的基本理论，索尼公司在海外建立了彩色电视机厂、录像机厂、收音机厂等，在当地进行生产。
索尼公司不仅仅是代替出口，还根据海外分公司的经营方针，扩大三国之间的出口贸易。在英国的布里津顿工厂生产的彩色电视机的一半以上，是向欧洲市场出口的。1980年，对英国的出口作出了贡献，为此，获得了\"英国女王奖\"。同时，圣地亚哥工厂的彩色电视机，一部分向加拿大、中南美洲出口，墨西哥、法国的录音带厂的产品也向邻近的市场出口。
盛田昭夫会长说：\"日本的生产基地的作用，不仅表现在面向国内市场，而且把需要高度技术的基础零部件出口到海外市场。\"根据这一种精神，将来索尼公司要以世界的生产基地为基础，施展国际营销战略。
4．向世界挑战--日本式经营的出口
在国外当地的生产走上轨道的同时，在经营方面，索尼公司的国际化迎来了新的局面。索尼公司的海外的当地法人，是任命具有当地国籍的经营者，使经营责任同当地特色结合起来。但是，对于美国来说，其经营的缺点是经营者重视短期利益的回收。而日本式经营的长处在于，从长远观点出发，以提高基层水平的方式进行投资。以日本经营之长弥补当地企业之短，这种形式就是索尼公司的特色。即把当地的经营技术与日本的\"家族主义\"经营融为一体。
在圣地亚哥和道赞的工厂里，已充分显示出日本式经营的长处。在管理者阶层，由于实行大幅度的有权限的责任，参加经营管理的意识很高。同时，实行了无解雇宣言和内部
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提拔制度，重视劳资无差别的宣传，在工人阶层中提高了为公司劳动的认识，固定在车间工作的比率上升。结果，提高了生产率，提高了产品质量，价格竞争力也提高，出现了好的循环。
在海外劳动，流动性很大。索尼公司实行终身雇佣制的尝试，是成功还是失败，现在还是未知数。索尼公司不仅出口产品，而且输出日本式经营思想，从这个方面可以说明，它能向新的世界挑战。
二、形象战略
1．形象之王
据日经广告研究所、日本经济新闻社规划调查部关于\"企业信誉\"的调查，对于索尼公司的评价是一流企业。从企业的认识程度、接触广告程度、购买股票的意向、就业想法等，所有项目调查都符合一流企业的标准。另外，作为具体企业的信誉调查，共设22个项目。其中，\"技术好的企业\"、\"研究开发力旺盛的企业\"、\"热心开发新产品的企业\"、\"海外有竞争力的企业\"、\"合作宣传和广告的企业\"、\"有信誉的企业\"、\"有发展前途的企业\"等12个项目，均获第一名。
2．\"技术的索尼\"和\"世界的索尼\"
索尼公司的印象是大家所承认的，是\"技术的索尼\"、\"世界的索尼\"。
已故大宅壮一在评论索尼公司时说，索尼公司在当初所起到的作用，是同\"豚鼠的作用\"是一样的。在战后，日本的电子工业中，规模很小的索尼公司则担负了技术革新的任务。
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1950年生产了录音机，1954年生产了半导体收音机，1962年生产了小型电视机，1968年生产了彩色电视机(单电子枪式的显像管)，还开发了高密度录像方法等划时代的新商品，供应市场。80年代，开发了以立体音响录像产业为核心的数字式手表等先进技术。
另外，索尼公司很早就开始重视海外市场，全力以赴，积极扩大出口。半导体收音机、录音机等都是首先进入美国市场的。即索尼公司在海外比在日本国内有名，用索尼商标开拓自己的市场。1962年10月，在纽约5号街开设索尼商品展览会，挂上日本国旗。当时在美国，由DDB公司作了联邦德国小型大众车的广告而引人注目。索尼公司依靠它制作了小型电视机的广告。广告丰富多采，引人入胜，引起消费者的兴趣，获得很大成功。如\"放在肚子上面的电视\"、\"边看电视边钓鱼\"，等。
1961年，在日本的企业中，索尼公司首次发行美国信托证券(ADR)。1970年，股票在纽约证券交易所上场。现在，在世界上的10个国家，18个证券交易所上场。按照国际标准来看，资金调配是通过增加外国人的股东来实现的。同时，对于提高索尼公司的技术和品质起到推动作用。索尼公司更加出名了，\"技术的索尼\"、\"世界的索尼\"的形象广为传播。从1979年到1980年，在世界上得到好评的法国电影\"地狱的默示录\"(法国哥波拉导演的电影)，其中有一个镜头是索尼录音机画面，给人们留下了深刻印象。
3．创造索尼商品的魅力
索尼公司以商品规划的优秀而驰名，并以商品设计的新颖而有名。1978年11月，为了开发新的商品(为适应社会的变化，提高质量)，成立了宣传中心。该中心统辖了过去分散在各事业部的设计室，作为面向市场的宣传本身优势的设计集团，为追求索尼商品的魅力而作出了努力。
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1979年7月，向市场销售便于携带 (用电池)的立体声录音机，牌子叫\"行人\"(Walkman)。这是根据索尼青年研究室(1972年成立的索尼集团的市场调查部门)研究出来的成果而获得成功，博得群众的信赖。舞厅、剧院一下子购买了60万台，适应了年轻人的习俗和文化生活的需要。向海外出口时命名为\"控制\"(sound about)，1981年时，和国内一样，以\"行人\"牌子出售。
\"行人\"牌录音机在《POPEYE》杂志上作为杰作商品刊登出来。结果，绝大多数人都知道了这一商品。把商品名称变为普通名词，这一点受到群众的好评，在海外也引起了象世界有名的指挥家卡拉扬等音乐家们的好感。还作为超越单纯的年轻人的风俗的具有生活风格的变革型商品，受到好评。\"行人\"并不包括新技术，是在构思方面决定胜负的商品。但是，这可以说是像哥伦布发现新大陆那样极少有的典型事例。最初能在市场上销售，这是PP中心的胜利。担任索尼广告宣传的宣传部长是兼任PP中心的部长，从商品计划到广告战略，采取一元化的体制。
现实的危机
2005年3月7日上午，索尼公司召开临时董事会会议，之后迅速宣布了公司新的董事长兼CEO、以及总裁的任命。原主管娱乐的公司副董事长、索尼（美国）总裁霍华德.斯特林格接替出井伸之担任公司董事长兼CEO。而索尼原总裁安藤国威离职，由前副社长兼首席运营官（负责微系统网络公司、EMCS）的中钵良治接任。在索尼公司59年历史上，从未有外籍人士担任公司董事长和CEO级别的先例。而这次调整甚至是“一次两个”，这更是打破了索尼乃至日本企业界的传统（日产汽车曾在1999年启用外国人士担任总裁）。因此，在被视为日本企业巨子的索尼做出这一决策时，人们才纷纷意识到，索尼的问题可能有点大了。新任董事长兼CEO霍华德·斯金格自己都没有想到，在索尼“年满花甲”的2005年里，会发生这样多的事情——在刚宣布不久的三年重组计划里，这家电子巨头已
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经确定要对15种业务范畴进行收缩、寻求合作或者出售。此外，索尼还表示计划在明年开始停止销售五分之一的产品，将注意力集中在一些索尼认为有前途的业务。索尼将解雇一万名员工和关闭11家工厂，这样他们在全球将只剩下54家工厂。索尼怎么了？老了？还是哪个部件出毛病了？还是到了必须一次大修才能维持生命的时候？
一、随身听市场
2005年7月，索尼发布了震惊业界的HD5，以长达40小时的续航能力笑傲群雄，凭的不是超大容量的电池，而是超强悍的能耗设计。之后的两个月里，这款产品把索尼随身听的关注度拉升到了一个新的层次。同年9月，苹果和索尼在同一天发布新品，苹果发布了“iPod诞生以来最具革命性”的产品——nano，在此前许多人猜到了苹果将发布闪存产品，因为八月底苹果和三星达成闪存购买协议，但没有一个人猜到nano会以如此的外观、功能出现；而索尼方面，发布的产品是A1000、A3000、A600系列，诚然，我们对这三款产品的性能、设计是应该肯定的，特别是A1000和A3000，为了更好地进军硬盘播放器市场，索尼已经抛弃了HD5的简朴路线，走了和苹果相近的唯美路线。但是，两个对手之间最大的不同是苹果nano即时发售，而索尼则要等到十一月后才能上市场！在刀刀见血的竞争情况下，这种行为是让人失望的，太仓促了！由于索尼没有即时发售这三款产品，给了苹果第二次致命一击的时间——苹果于nano发布一个月后的10月13日，再次推出了令业界为之震动的iPod 5代！一举奠定了在高端市场的“里程碑”地位。而索尼的三款新品直到iPod 5发布许久后才开始上市，索尼迷们可谓是盼星星盼月亮，长久的等待便成了伤害，索尼看似“年迈”的动作，实在是令人失望。最重要的原因，便是索尼在随身听市场仍然把自己放在“Walkman”缔造者的地位，而不重视当前的局势，导致了失之毫厘、差之千里的结局。
二、笔记本市场
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曾经创造了索尼神话的另一个主角——Vaio笔记本，在全世界都对IBM ThinkPad推崇备至的时候，索尼viao以其对音频、视频的专注以及所代表的“娱乐笔记本”的独特文化，使索尼跻身世界十大PC厂商。但在“标准化”的产品制造成为主角的时候，戴尔所代表的商业思维却更具商业活力。分析人士评价说，“如果说VAIO代表了个性化和精英意识，戴尔抓住的就是广泛的大众市场。” 2004年，戴尔甚至把平板电脑卖到了日本市场，2004年初，戴尔的平板电视的售价要比索尼的产品便宜4万到5万日元。看上去，戴尔所代表的低成本、高效率，正是索尼所欠缺的部分。“好的市场推广和销售的管理，同样可以为公司创造利润。”索尼中国公司总裁川崎成一认为，索尼的管理层也在研究戴尔如何缩短供应链。但戴尔背后真正代表的，却是标准化，这是低成本高效率的前提。分析人士认为，目前索尼面临的问题，其实是坚持“自我”路线还是迎合产业标准的问题。“这是一个围城，城内是索尼的个性，却需要丧失利润；城外是标准化，却能够带来钞票。”
三、电视机市场
传统CRT(显像管)时代，索尼曾凭借“特丽珑显像管”的辉煌占据多年全球电视霸主地位，现在正转型液晶电视，挑战全球最大的液晶电视厂商——夏普。曾几何时，索尼都是靠着自己绝对的技术优势打遍天下。 2003年10月，索尼在中国市场一次性推出11款CRT电视机时声称：拥有百年以上历史的传统CRT电视，毫无疑问今后仍将是市场的主角。并由此判断，CRT电视也将仍是索尼的“主角”。但仅两年时间，索尼改变了主意，只因为这世界变化太快，可以一手操纵标准的时代已经过去了。2005财年第1季度(4~6月)索尼电视机业务业绩恶化，销售额为1520亿日元(上财年同期为1904亿日元)，营业亏损为392亿日元。索尼认为CRT电视机销售业绩大大低于预期，并且错失了液晶电视商机。那么，夏普呢？液晶电视全球市场占有率一直居首的夏普，在本财年第一季度(4~6月)，液晶电视进一步增长，全球总计销售75万台，相当于上财年同期的1.6倍。底气十足的夏普对索尼此次挑衅并无妥协之意，立刻开始在中国市场对索尼展开正面的“价格堵
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截”。在液晶电视领域，索尼的经验远不如夏普，仅仅是这两年通过与三星合作才进入液晶电视领域，以夏普在液晶电视制造研发领域32年的积累，夏普液晶面板的技术含量和成品率都是公认最高的。一场无法预知结果但优劣势明显的比赛，索尼在液晶电视领域终究会有什么样的结局，我们拭目以待。更希望看到的是，索尼回归做核心技术，找回自己，箭在弦上，不得不发。
四、CCD事件
雄心勃勃的Stringer（CEO）原本打算通过一系列的重组整合重振索尼曾经的当家业务----电子产品，再现昔日辉煌。但是，人算不如天算。整合的效果尚未开始显现，索尼便遭遇了“日本制造”历史上最惨重的滑铁卢。2005年爆出的索尼相机CCD事件，像夏天里的大雪一样，让Stringer感到心凉。由于关键部件CCD存在质量问题，除了松下之外的日系全部数码相机企业曝出大面积质量事件。索尼、佳能、尼康、富士、理光、柯尼卡美能达以及奥林巴斯相继发布了“部分数码产品因CCD出现成像问题”的公告，据统计，仅七大主流日系厂商的问题数码相机型号就已经超过了70款，其中，索尼最多，高达31款，佳能占18款，柯尼卡美能也达10款，富士与尼康分别有4款、3款，奥林巴斯和理光等也公布了数款问题数码产品。造成这一恶果的元凶：索尼不争气的CCD！这次出问题的CCD主要是索尼在2002年10月至2004年3月期间生产的产品。(ＣＣＤ，是英文Charge Coupled Device 即电荷耦合器件的缩写，它是一种特殊半导体器件，上面有很多一样的感光元件，每个感光元件叫一个像素。ＣＣＤ在摄像机里是一个极其重要的部件，它起到将光线转换成电信号的作用，类似于人的眼睛，因此其性能的好坏将直接影响到摄像机的性能。) 对于索尼来说，这个小小的CCD决不是在今天的数码相机市场上闹一个天翻地覆这么简单，还将对其自身的前途命运产生深远的影响：第一、售后服务与巨额赔偿导致运营成本大幅增加。为了妥善处理自身的31款问题产品，索尼出台了延长保修期的政策----“5年内出现问题免费维修”。对于索尼来说，相比于召回，延长保修期显然可以
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节约不好费用，但仍然不免给其增加了大量的运营成本。众所周知，延长保修期不但涉及到一系列的配套流程，还包括增加大量的备用部件、库存等。更重要的是，兄弟企业的巨额索赔。第二、合作伙伴将有流失危险。索尼CCD质量问题出现后，日系七大品牌全线落水，仅松下由于使用自已生产的CCD而幸免于“难”。此次事件不可避免导致各大合作伙伴对索尼的产品质量产生前所未有的不信任，为了规避风险，佳能、尼康、富士、理光、柯尼卡美能达以及奥林巴斯六大数码相机制造商必然把相当数量的订单转向松下或索尼的其他竞争对手处，直接降低了索尼CCD的市场份额与销售收入。第三、最终用户开始分化。索尼的两位创始人盛田昭夫与井深大苦心经营创立起了“日本制造”之后，这一国家品牌又反哺了索尼。在日本电子产品风靡全球、赢得数以亿计的消费者时，作为日本电子行业的领导者，索尼收益最大。
五、小结
花甲，是人生一大关，于企业而言，在经营上，经过几十年的历史，企业风格已经形成并成为企业赖以存的法宝。 索尼巨人在很大程度上缩影了日本在二战后科学经济腾飞的过程，但是，索尼必须看到的是，任何一种方式都是存在瓶颈的，当世界科技、经济发展到一特定阶段时，“索尼法则”必将失去效应。如何重创辉煌？只有一步一个脚印从头开始，而不是走传统老套路。就算没有苹果，也会有另一个品牌推出“iPod”；就算没有夏普，也会有另一个厂商压在索尼头上；就算没有戴尔，索尼vaio想用目前的做法登顶，也是天方夜谭般的想法。“开放”与“标准化”代表的是一个时代，索尼现在需要的融入这个时代。普通消费者习惯把索尼的惨败归咎于其一向维持的“高质高价”策略，看上去，这似乎并没有错，然而，对索尼来说，能否接受标准化——标准化界面和标准化制造——却关系到它是否能真正改变血液。
思考题：
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1、索尼的国际化策略成功在哪里？
索尼国际化策略成功在于：它实行全球化策略，本土化经营的发展理念。遵循“全球本土化”的国际化运营理念，索尼在全球各个区域一直不断深化本土化进程，充分利用集团总部及业务区域资源优势，在各个地区强力打造适合本土发展需要的集商品计划、设计、研发、生产、销售、服务为一体的综合性运营平台，为当地的消费者带来更多具有高附加值的产品和服务。
2、运用SWOT模型对索尼的自身优劣势和外部环境的机会与威胁进行综合分析。
优势(Strength)：
创新理念。索尼企业的优势在于研发，这一点可以从它不断发展和创新的产品系列可以看出。从拍摄、记录、显示到制作编辑，索尼的高清设备可以为不同需求的消费者提供完美的解决方案，使得高清视频不再只是人们遥不可及的概念和空谈，而是可以切身体会、欣赏、享受的视觉快感。
环保政策。索尼通过生产高品质的产品，提供优质的服务，切实减少由于能源和资源的大量消耗所产生的环境负荷。利用较少的资源，使之产生较大的附加价值。
优质的售后服务。索尼VAIO在已有的“VAIO延长保修”、“VAIO套餐服务（VAIO延长保修＋上门服务）”、“VAIO行业用户上门维修服务”、“VAIO行业用户贵宾卡服务”等售后服务的基础上，进一步推出面向行业用户的“VAIO意外保修服务”。提升了索尼售后服务级别，为消费者带来更加安心、便捷的保障。
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“全球本土化”的运营策略。索尼公司在全球120多个国家和地区建立了分/子公司和工厂，打造适合本土发展需要的集商品计划、设计、研发、生产、销售和服务为一体的综合性运营平台，为各国的消费者带来更多具有高附加值的产品和服务。
品牌效应。年龄超过半个世纪的品牌,尤其是20世纪末期索尼几乎垄断的行业地位使人们把SONY这个品牌认为是高质量,高享受的代名词。
劣势(Weakness)：
产品研发能力下滑。未能在技术上继续处于领先地位，是索尼业绩下滑的重要原因。甚至在一些高技术产品领域，索尼已经失去其领先者的地位。（与上文所讲“索尼企业的优势在于研发”有矛盾。）
产品质量问题。世界名牌并不代表质量过硬，索尼企业近几年来频频出现数码产品的质量问题，大大影响了它的品牌形象。
收入单一问题。虽然索尼企业的电子产品范围广泛、多样。但是公司的收入仍然主要依赖于它在游戏娱乐市场的份额。如果游戏娱乐的市场份额萎缩，会使其受到很大影响。
机会(Opportunity)：
开发新产品。需求结构上，消费者对于产品的需求是多元化的。随着生活水平的提高，人们对于像SONY这样品牌的中高端产品的需求呈不断上升的势头。
改善成本结构，提高收益。如索尼公司通过降低PS3游戏机芯片和其他部件的制造成本以及增加PS3游戏种类的方法提高其销量。
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扩大在中国的销售网络。金融危机全面爆发后，在全球各主要经济体中，只有中国经济还保持着相对较高的增长速度，中国市场需求回升，对索尼企业发展至关重要。
威胁（Threats）：
受困于金融危机。日本索尼公司裁员1.6万人，同时降低投资及缩小业务规模以求每年可节省约11亿美元成本，应对经济危机带来的电子产品需求下降的危机。
市场竞争激烈，对手挑战强大。在电子领域中因为WalkMan不支持MP3格式造成苹果电脑的iPod数位随身听在全球热卖，取代了WalkMan原有地位；拥有自傲特丽珑(Trinitron)技术的WEGA独自开发高清影像技术而错估液晶电视的发展，使得拥有液晶技术的夏普、声宝、三星取得电视影像的领导地位。可见，索尼在市场竞争中面临着巨大的挑战。
高价格影响其销售市场。消费者正在货比三家，寻求更为划算的交易。索尼的产品的销售价格通常比同类产品要高，消费者对价格的敏感性成为了它的一个外在潜在威胁。
3、针对上面的SWOT分析提出你关于索尼未来发展的对策建议。
注：这次作业可以用作业本的纸写，见习后的那周上课时交！
，“资源利用及整合”和“深入本土化发展，索尼将以更积极的姿态融入到整个产业的发展中，在导入更多索尼世界领先的技术的同时，加大本土零部件采购力度，加强与本地供应商的合作，强化本地研发和设计，培养本地人才，
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