中国企业跨文化管理实例剖析

所 谓 跨 文 化 管 理 ( TRANSCUL TU REMANA GEM EN T) , 又 称 为 交 叉 文 化 管 理( CROSSCUL TU RE MANA GEM EN T) , 是指涉及不同文化背景的人、物、事的管理。

中国企业跨文化管理实例剖析

作为“中国汽车业海外收购的第一案”，上汽收购韩国双龙汽车以来的罢工风潮受到外界的广泛关注。2005 年 1 月 27日，上海汽车集团股份有限公司完成韩国双龙汽车公司的股权交割手续，获得双龙汽车48.92%的股份，正式成为其第一大股东。此后，来自双龙工会的反对罢工浪潮始终没有停息，在并购以来一年半的时间内，上汽先后经历了三次双龙工会罢工，缺乏国际化管理经验的上汽饱受双龙罢工事件的困扰。双龙工会几次罢工是否与收购案有直接的关联，与文化冲突是否也有直接的关系，通过跨文化视角分析，可以将上汽双龙工会频频罢工的原因归纳如下：

诚信缺失且不兑现承诺

自上汽收购双龙到2005年底，上汽没有兑现上汽收购之时合同中对双龙作出的投资双龙的承诺，这是双龙举行第一次罢工的直接原因。在跨文化管理中对他人诚信，得到他人的信任是跨国经营成功的第一步，也是成功整合的基石。上汽既然已作出承诺，也已签署合同，就应该遵守合同，这是诚信的象征。上汽如果不完全兑现承诺，劳方当然有理由通过罢工来维权。对此，上汽不仅理亏而且也失去了双龙对它的信任，这就成为上汽收购双龙后首次致命的败笔。

（二）措辞含糊

为平息 2005 年年底的双龙罢工，上汽于 2006 年初公布了上汽双龙中长期战略规划，称到 2010 年累计投资约 25 亿美元用于新车及新技术研发、增设工厂、扩充营销网络等，斥巨资给双龙未来描绘美好前景的同时，也为上汽买来了“人心”。上汽此举虽然暂时平息了罢工，但也反映出双龙开始怀疑上汽在韩国投资的诚意。早在收购之前韩国双龙工会就担心上汽入主会将双龙的核心技术转移到中国而影响双龙工人的就业。对此上汽的领导层未作出明确的表态，双龙的罢工正源于此方面的担心。

三）忽视中韩文化差异

每个国家都有其独特的文化特征，这一文化特征决定了人们不同的行为方式思维方式、价值观以及管理理念。虽然两国的民族文化同属集体主义倾向的东方文化，但是韩国民族文化具有不同于中国文化的特点，这些特点反映在双龙的企业文化当中就是其独特的工会文化和强烈的民族情绪。韩国的强势工会世界闻名，不仅是劳方利益的代表而是质变为一个管理者权力拥有者和政治机构，这与我国的工会不同。上汽领导层在收购之时恰恰忽视了这方面的文化差异，没有采取果断有效的

措施。面对突然崛起的中国东家，民族自尊心极强的双龙工人担心中国在汽车制造上的成本优势造成韩国汽车业的崩溃，罢工威胁自然成为他们表达情绪的一个手段。

（四）错过文化整合的最佳机会

Olie 和 Bastin&Ven 指出，大多数合并公司在合并初期就出现合并综合症，由此可见文化整合是跨国并购完成后的首要任务。虽然在 2005 年 2 月并购之初，上汽开始启动“百日整合”计划，但事实上这种整合只是流于形式而没有起到实效。上汽的文化整合仅限于邀请双龙工会代表参观访问，分发《漫画韩国》的小册子等初级形式，并没有进行

有效的跨文化培训提高管理者的跨文化意识和跨国管理能力，也没有致力于双方企业文化的差异分析，进行有效沟通，消除文化障碍从而建立共同的核心价值观。

（五）收购前期的谈判存在漏洞

上汽在谈判中是否涉及或谈妥技术转让、在中国建厂等问题，并是否就这些问题与双龙达成共识？这些问题是否已成为合同条款，或合同是否有明文阐述？这些都是合作成功的关键问题。如果收购后一方提出这些问题或作为罢工理由，这充分证明并购谈判中达成的条款存在漏洞或者不够详细，导致双龙有机可乘，成为日后双方产生矛盾的源头和上汽双龙的管理障碍。

企业跨文化管理措施

为了消除文化冲突，真正有效地实施跨文化管理，充分发挥跨文化管理的潜在优势，实现文化融合的理想结果，我国企业在跨国经营中主要应采取以下应对措施：

（一）合理选派驻外管理者

提高企业驻外管理人员的跨文化管理意识，合理选派驻外管理者。文化作为软环境是企业经营成败的决定因素，因此企业必须提高自身的跨文化管理意识，更新原有的管理理念，聘用具有综合管理能力的人员管理驻外经营机构。目前，在中国本土企业中这种具有国际化思维的人才还比较缺乏，所以选聘有胆识和魄力的外国企业家管理新的企业不失为有益的尝试。如联想任命原 IBM 的副总裁沃德为新公司的 CEO 就是很好的例子。

（二）识别文化差异且发展文化认同

前面已论述了国际企业中的文化冲突与困惑源于企业中存在的文化差异。按美国人类学家爱德华·郝尔的观点，文化可以分为三个范畴：正式规范、非正式规范和技术规范。正式规范是人的基本价值观，判断是非的标准，它能抵抗来自外部企图改变它的强制力量。因此正式规范引起的摩擦往往不易改变。非正式规范是人们的生活习惯和风俗等，因此引起的文化摩擦可以通过较长时间的文化交流克服。技术规范则可通过人们技术知识的学习而获得，很容易改变。可见不同规范的文化所造成的文化差异和文化摩擦的程度和类型是不同的。只有首先识别文化差异，才能采取针对性的措施。发展文化认同需要跨国经营的管理人员发展跨文化沟通与跨文化理解的技能与技巧，可体现在跨文化沟通和跨文化理解两方面。

我国企业跨国经营的对象主要在于发展中国家、第三世界国家，跨国经营中的管理人员更要注重上述跨文化管理技巧与技能的培养。

（三）实施多元文化相容策略

多元文化相容策略包括文化的平行相容策略和隐去两者主体文化的和平相容策略，当然前提是允许多元文化并存。文化的平行相容策略是文化相容的最高形式，习惯上称之为“文化互补”。就是在跨国公司的子公司中并不以母国的文化作为子公司的主体文化。母国文化和子公司文化之间虽然存在着巨大的文化差异，但却并不互相排斥，反而互为补充。一种文化的存在可以充分地弥补另外一种文化的许多不足及其比较单调的单一性。隐去两者主体文化的和平相容策略是指，管理者在经营活动中刻意模糊母国文化和东道国文化之间存在的巨大差异，以减少其子公司日常运作中产生“文化磨擦”，保留文化中比较平淡和微不足道的部分。

（四）进行跨文化管理培训以提高驻

外管理人员的跨文化管理能力目前，一些跨国公司经营失败的案例表明，外方员工在派遣到中国之前，对中国文化的了解较少，导致在中国“水土不服”，最终打道回府。另外，我国企业管理人员和员工，对于跨文化管理的理论、知识、方法比较陌生。这就有必要进行跨文化培训，造就一批高素质跨文化管理人员。企业跨国经营中，在东道国的文化环境中，要面临两种不同的适应策略。一是被人改变—追随文化策略；二是改变人—创新文化策略，即由被动适应转向能动改观。当然比较友好的策略当属第一种。这样的结果是使企业的跨国经营成为东道国的“当地化经营”。在此过程中，最重要的环节是学习过程，即对东道国文化的学习。因此追随文化策略又称为学习策略。对我国企业的跨国经营而言，其实力远不能与西方大公司相比拟，学习策略无疑是友好而且有效率的方式。跨文化培训的主要内容有对文化的认识、敏感性训练、语言学习、跨文化沟通及冲突处理、地区环境模拟等。这样可减少驻外经理人员可能遇到的文化冲突，使之迅速适应当地环境并发挥有效作用；维持企业内良好的人际关系，保障有效沟通；实现当地员工对企业经营理念的理解与认同等等。

就我国现阶段而言，胜任跨文化环境下的管理人才资源还相当有限。人才是跨国公司最宝贵的资源，已成为公司竞争力的核心。制约我国企业跨国经营的人才瓶颈主要是外语沟通能力差，对国外的文化（尤其是拉美、非洲等国家）了解偏少。这需要加强与国外的文化交流与合作。企业要多与国内国外高校展开培训交流计划，培养大批具有跨文化管理能力的人才。

（五）实施本土化策略

跨国企业本土化就是跨国企业为适应东道国独特的文化和社会习俗， 意识形态以及独特的社会规则，包括潜规则，将生产、营销、管理、人事等全方位融入东道国经济中的过程。通俗的说就是要入乡随俗，是跨国公司与东道国当事双方所寻求到的一种战略协调模

式，实质和难点是企业经营哲学和文化的本土化。本土化策略要遵守“思维全球化和行动当地化”的原则来进行跨文化管理。本土化有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用，易于树立在东道国良好的品牌形象，消除当地消费者对外来产品的抵触心理，与当地社会文化更好的融合，减少当地社会对外来资本的危机和反感情绪，是一种必需的生存战略和经营策略。我国企业在走出去过程中要立足于投资国当地的社会文化环境，以当地市场需求为导向适应当地的生活消费习惯进行研发经营，以保证产品的市场占有率。

（六）建立跨文化企业的管理沟通机制

所谓跨文化沟通是指两个具有不同文化背景的人或群体之间表达思想、传递信息、交流感情、形成互动的行为过程。跨文化沟通的实质，是对彼此的尊重和理解。尊重的含义是对相互间文化差异持一种积极的心态。建立多层次、制度化、正式及非正式沟通形式，是确保信息畅通、保障有效沟通的基础，也是确保跨国企业管理成功的关键之一，同时也只有通过不断的沟通才能产生理解和信任，并最终形成文化整合和创新。

（七）建立共同经营观且建设“合金”

企业文化通过文化差异的识别和敏感性训练等，公司职员提高了对文化的鉴别和适应能力。在文化共性认识的基础上，根据环境的要求和公司战略的需求建立起公司的共同经营观和强有力的公司文化。同时通过文化的微妙诱导，使个体与集体相律动，如同一群人随着音乐起舞而不会相互碰撞。这样不断减少文化摩擦，使得每个职员能够把自己的思想与行为同公司的经营业务和宗旨结合起来，在国际市场上建立起良好的声誉，增强国际企业的文化变迁能力。对于开展跨国经营的我国企业，要在投资对象国建设“合金”企业文化，要加强跨文化参与。跨文化参与是实现跨文化沟通与理解的重要方式。国际企业的跨文化参与系指通过文化的交汇，达成跨文化和谐的具有东道国特色的经营管理模式，逐步

建立跨国公司的管理文化，并逐步建立起以公司价值观为核心的企业文化。

三、跨文化管理沟通的策略选择

跨文化管理的策略还是老生常谈，我们不求同化，那是野蛮的，粗暴的，与现代企业管理的思想相悖，还是周总理提出的求同存异的方针最适合跨国企业管理沟通，互相尊重，互相克制，互相学习，兼收并蓄才是最好的策略，具体策略有：

（一） 本土化策略

即根据“思维全球化和行动当地化”的原则来进行跨文化的管理。全球化经营企业在国外需要雇用相当一部分当地员工，因为当地员工熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及其政府的各项法规，并且与当地的消费者容易达成共识。雇用当地员工不仅可节省部分开支更可有利于其在当地拓展市场、站稳脚跟。

（二）文化相容策略

根据不同文化相容的程度可分为以下两种策略：

1．文化的平行相容策略。这是文化相容的最高形式，习惯上称之为“文化互补”。即在国外的子公司中不以母国的文化作为主体文化。这样母国文化和东道国文化之间虽然存在着巨大的文化差异，但却并不互相排斥，反而互为补充，同时运行于公司的操作中，可以充分发挥跨文化的优势。

2．隐去两者主体文化的和平相容策略。即管理者在经营活动中刻意模糊文化差异，隐

去两者文化中最容易导致冲突的主体文化，保存两者文化中比较平淡和微不足道的部分。使得不同文化背景的人均可在同一企业中和睦共处，即使发生意见分歧，也容易通过双方的努力得到妥协和协调。

（三）文化创新策略

即将母公司的企业文化与国外分公司当地的文化进行有效的整合，通过各种渠道促进不同的文化相互了解、适应、融合，从而在母公司文化和当地文化的基础之上构建一种新型的企业文化，以这种新型文化作为国外分公司的管理基础。这种新型文化既保留着母公司企业文化的特点，又与当地的文化环境相适应，既不同于母公司的企业文化，又不同于当地的文化，而是两种文化的有机结合。这样不仅使全球化经营企业能适应不同国家的文化环境，而且还能大大增强竞争优势。

（四）文化规避策略

当母国的文化与东道国的文化之间存在着巨大的不同，母国的文化虽然在整个公司的运作中占主体地位，可无法忽视或冷落东道国文化的存在的时候，由母公司派到子公司的管理人员，就应特别注意在双方文化的重大不同之处进行规避，不要在这些“敏感地带”造成彼此文化的冲突。特别在宗教势力强大的国家更要特别注意尊重当地的信仰。

（五）文化渗透策略

文化渗透是个需要长时间观察和培育的过程。跨国公司派往东道国工作的管理人员，基于其母国文化和东道国文化的巨大不同，并不试图在短时间内迫使当地员工服从母国的人力资源管理模式。而是凭借母国强大的经济实力所形成的文化优势，对于公司的当地员

工进行逐步的文化渗透，使母国文化在不知不觉中深入人心，使东道国员工逐渐适应了这种母国文化并慢慢地成为该文化的执行者和维护者。

（六）借助第三方文化策略

跨国公司在其他的国家和地区进行全球化经营时，由于母国文化和东道国文化之间存在着巨大的不同，而跨国公司又无法在短时间内完全适应由这种巨大的“文化差异”而形成的完全不同于母国的东道国的经营环境。这时跨国公司所采用的管理策略通常是借助比较中性的，与母国的文化已达成一定程度共识的第三方文化对设在东道国的子公司进行控制管理。用这种策略可以避免母国文化与东道国文化发生直接的冲突。如欧洲的跨国公司想要在加拿大等美洲地区设立子公司，就可以先把子公司的海外总部设在思想和管理比较国际化的美国，然后通过在美国的总部对在美洲的所有子公司实行统一的管理。而美国的跨国公司想在南美洲设立子公司，就可以先把子公司的海外总部设在与国际思想和经济模式较为接近的巴西，然后通过巴西的子公司总部对南美洲其他的子公司实行统一的管理。这种借助第三国文化对母国管理人员所不了解的东道国子公司进行管理可以避免资金和时间的无谓浪费，使子公司在东道国的经营活动可以迅速有效地取得成果。

（七）占领式策略

是一种比较偏激的跨文化管理策略，是全球营销企业在进行国外直接投资时，直接将母公司的企业文化强行注入国外的分公司，对国外分公司的当地文化进行消灭，国外分公司只保留母公司的企业文化。这种方式一般适用于强弱文化对比悬殊，并且当地消费者能对母公司的文化完全接受的情况下采用，但从实际情况来看，这种模式采用得非常少。

总之，全球化经营企业在进行跨文化管理时，应在充分了解本企业文化和国外文化的

基础上，选择自己的跨文化管理模式，使不同的文化得以最佳结合，从而形成自己的核心竞争力。

跨文化实施要点

通过对企业跨国经营中的文化冲突的解析 ,我们不难发现 ,文化冲突对企业的跨国经营活动有着许多消极的影响。为此 ,必须采取有效的管理手段 ,将企业跨国经营中的文化冲突降低到最低程度 ,使跨国企业在参与国际竞争的过程中 ,不仅适应东道国的经济环境 ,更能适应东道国的文化环境 ,使文化适应走向经济融合 ,推动跨国企业的健康发展。跨文化管理正是适应这一要求应运而生的。

跨文化管理学研究的是在跨文化条件下如何克服异质文化的冲突 ,进行卓有成效的管理。其目的在于在不同形态的文化氛围中 ,设计出切实可行的组织机构和管理机制 ,最合理地配置企业资源 ,特别是最大限度地挖掘和利用企业的潜力和价值 , 从而最大化地提高企业的综合效益。我们认为 ,跨文化管理的实施要点主要有以下三个方面:

1 识别文化差异。由于文化冲突是文化差异造成的 , 必须对文化差异进行分析识别。根据美国人类学家爱德华·赫尔的观点 ,文化可以分为三个范畴:正式规范、非正式规范和技术规范。正式规范是人的基本价值观 ,判别是非的标准 ,它能抵抗来自外部企图改变它的强制力量 ,因此正式规范引起的冲突往往不易改变;非正式规范是人们的生活习惯和习俗等 ,由此引起的文化冲突可以通过较长时间的文化交流克服;技术规范是指人们的知识、技术、经验等 ,它可以通过人们技术知识和学习而获得 ,很容易改变。由此看来不同规范的文化冲突所造成的文化差异和文化冲突的程度和类型是不同的。跨国公司管理者首先要识别和区分文化差异 ,才能采取针对性的措施。

2 进行跨文化培训。跨文化培训是为了加强人们对不同文化传统的反应和适应能力 ,促进不同文化背景的人之间的沟通和理解。跨文化培训的主要内容有对文化的认识、文化的敏感性训练、语言学习、跨文化沟通及冲突的处理、地区环境模拟等。这种培训的具体目的主要有这样几个方面: (1) 减轻驻外经理可能遇到的文化冲突 ,使之迅速适应当地环境并发挥正常作用; (2) 促进当地员工对公司经营理念及习惯做法的理解; (3) 维持组织内良好稳定的人际关系; (4) 保持企业内信息流的畅通及决策过程的效率; (5) 加强团队协作精神与公司的聚力。不仅如此 ,跨文化培训与其他培训一样 ,都被越来越多地用于留住企业所需要的人力资源。这是因为公司花钱或提供培训 ,不仅是对业绩出色的员工的激励 ,而且也显示了公司对员工长期发展的诚意。

3 建立共同的经营观和公司文化。通过识别文化差异和进行跨文化培训 ,公司员工提高了对文化的鉴别和适应能力。在对文化共性认识的基础上 ,根据环境的要求和公司战略发展的原则要建立起公司的共同经营观和强有力的公司文化。这一点至关重要 ,它有利于减少文化冲突 ,使得每个员工能够把自己的思想与行为同公司的经营业务和宗旨结合起来 ,也使子公司与母公司的结合更加紧密 ,同时又能在国际市场上建立起良好的声誉 ,增强跨国公司

的文化变迁能力。随着改革开放的不断深入 ,如何通过跨文化管理提高经营效能已成为中国三资企业管理所面临的一个重要课题。据统计 ,目前我国累 计批准外商投资项目近 2814 万个 ,协议外资额4 672 亿美元 , 三资企业就业人员达 1 700 万人。我国在引进资金和技术的同时 ,也引进了管理 ,使不同的价值观念、经营思想、管理方法、思维方式、道德和行为规范发生了正面的交汇和碰撞。一方面 ,建立在中国境内的三资企业的经营管理必然要受到中国大环境的制约 ,所以它不但要遵守中国的有关法规、制度 ,而且其组织管理体制必须与中国的文化相适应。另一方面 ,由于三资企业的跨文化管理具有双向性 ,其员工多来自中国本土 ,他们对来自国外的跨国公司的管理方式也有一个适应的过程 ,中外双

方的沟能可能是多方面的 ,多层次的 ,不同管理方式的融合过程也是长期的 ,但是东西方文化的不断渗透及融合必将促使跨国公司的经营管理走向全球化、高效化、多元化。企业文化的融合趋向 ,是以科学的扬弃和取长补短为其特点的趋同过程。正如人们不约而同地发现规律和追求真、善、美一样 ,企业文化的发展更具文化特质和经济化趋势。这种相互扬弃的融合过程 ,第一 ,表现为管理要素(或生产要素) 之间的优化配置 ,寻求人、财、物的整体优化和协调配置并充分重视时间、空间、信息、教育、知识 ( 或智慧) 等所具有的价值。第二 ,在注重感情投资的同时更注重理性化特色。管理方法是把刚性管理与柔性管理结合起来而并非单打一形式 ,在硬性约束的同时也不失采取一定的弹性限制 ,体现管理文化的刚柔并济和软硬兼施。第三 ,把原则性和灵活性结合起来 ,在市场竞争机制优胜劣汰的硬约束环境条件下充分发挥企业员工的主观能动作用。企业文化的融合趋向 ,既体现了现代管理的本质是一种文化 ,而且预示着这种文化的发展最终将导致知识经济的产生和发展 ,并成为一种影响经济增长的重要因素。

21 世纪是一个充满机遇与挑战的世纪 ,是人类社会向更高层次发展的重要时期。经济全球化的加速发展以及跨国公司的巨大作用都将会给世界经济及人类生活带来深刻的变化。对于中国这样一个日益开放的发展中国家来说 ,外国跨国公司的进入是历史的必然 ,即使有种种弊端 ,权衡利弊 ,允许跨国公司的进入也是理所当然的 ,没有多少选择的。中国应当坚定不移地继续把利用外资和鼓励外国跨国公司来华投资作为一项基本国策。这是进行改革开放的题中应有之义。当前面临的首要问题是如何通过强化跨文化管理以化解中外企业文化冲突 ,达到跨文化的参与及融合。这值得企业界及理论界认真研究和探讨 ,以使我国企业跟上世界企业管理发展的步伐 ,有效掌握和利用跨文化管理这一手段 ,积极促进跨国企业的健康发展 ,不断提高中国企业的国际化经营管理水平。