简答题
1、 什么是信息？
信息是信号、符号或消息所表示的内容，用以消除对客观事物认识的不确定性，并实现对系统的控制。 信息是经过加工后的数据，它对接收者的行为能产生影响，它对接收者的决策具有价值。
2. 简述数据库管理系统在数据库系统中的作用。
数据库管理系统(database management system)是一种操纵和管理数据库的大型软件，用于建立、使用和维护数据库，简称dbms。它在数据库系统中起到下列作用:
a. 它对数据库进行统一的管理和控制，以保证数据库的安全性和完整性。用户通过
dbms访问数据库中的数据，数据库管理员也通过dbms进行数据库的维护工作。 b. 它可使多个应用程序和用户用不同的方法在同时或不同时刻去建立，修改和询问数
据库。
c. DBMS提供数据定义语言DDL（Data Definition Language）与数据操作语言DML（Data
Manipulation Language），供用户定义数据库的模式结构与权限约束，实现对数据的追加、删除等操作。
3. 什么是物料需求计划，它有什么不足？
物料需求计划(Material Requirement Planning，MRP)最早由IBM的J. Orlicky博士于20世纪60年代提出的一种制造业物资计划管理模式。MRP根据市场需求预测和顾客订单制定产品的生产计划，然后基于产品生成进度计划，组成产品的材料结构表和库存状况，通过计算机计算所需物资的需求量和需求时间，从而确定材料的加工进度和订货日程。
其基本思想包括：
a. 根据产品的计划倒推出物料需求
b. 按照物料转化组织制造资源，实现按需生产 c. 体现了为顾客服务的宗旨和按需定产的思想
d. 将产品的生产过程看成是从成品到原材料的一系列订货过程 MRP的不足：
MRP能根据有关数据计算出相关物料需求的准确时间与数量，但它还不够完善，其主要缺陷是没有考虑到生产企业现有的生产能力和采购的有关条件的约束。因此，计算出来的物料需求的日期有可能因设备和工时的不足而没有能力生产，或者因原料的不足而无法生产。同时，它也缺乏根据计划实施情况的反馈信息对计划进行调整的功能。
4. 信息系统经济评价的主要内容有哪些？
（1）直接效益 ① 系统的投资额
② 系统运行费用，包括消耗性材料费、系统投资折旧费、硬件维护费以及其它费用。 ③ 系统运行所带来的效益 ④ 投资回收期
（2）间接效益
①对企业的体制与组织机构的改革、管理流程的优化所带来的无法预料的效益。 ②对企业形象的改观、员工素质的提高所起的作用。 ③对企业各部门间、人员间协作精神的加强所起的作用。
④社会效益，带动相关的行业、社区以及社会的经济效益提升。
二、 案例分析
案例1：1、企业信息化与业务流程再造之间的关系： (1) 企业信息化可以显著提高流程再造及流程管理的效率 a. 流程的自动化：IT是流程优化的方法之一 数据采集、活动之间信息的传输、存储 b. 流程的可视化：流程发布与管理 (2) ERP与BPR
a. 没有BPR的ERP注定要失败
案例中，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏也指出，如果企业没有进行企业组织结构重组，只是在现有的基础上进行了微调，这种管理信息化不做也罢。如果那些不适应信息化时代要求的传统的管理体制不改革、老的组织结构不整合、落后的机制不转变、陈旧的设备不改造，仅仅采用了计算机，上了互联网，信息化的优势也难以发挥，企业的管理水平也难以提高。
b. 没有ERP支持的BPR是不彻底的BPR
企业信息化不是简单地用计算机代替手工劳动，也不是将传统的管理方式照搬到计算机网络中，而是借助现代信息技术，引进现代管理理念，对落后的经营方式、僵化的组织结构、低效的管理流程等，进行全面而深刻的变革。
案例2：2、 西门子知识共享架构： 共享网 全球推广 注入动力 整个集团推广
起始:营销、销售部门 推广：研发... 共享网“股票” 知识图书馆 论坛 共享平台 IT支持 共享网经理 共享委员会 全球编辑 用户热线 专家地位 短期：上级奖励制度 “全球本土化”解决方案 内在激励 外在激励
知识共享的 “全球本土化”方案措施：
西门子的“全球本土化”的解决方案是：当总部和各地的分公司共同制定共享网的战略方向时，系统的维护工作主要在慕尼黑总部进行。然后，共同制定出的战略方向以及系统的主要战略性维护会落实到各地分公司。
为了把这个架构落到实处，西门子分别在各个国家和地区的当地公司里选出共享网经理，还分别设立了共享委员会，全球编辑，IT支持人员和用户热线，他们和全球各地的投稿者一起组成了一个既注重全球总体战略，又关注各地分公司文化的“全球本土化”组织。在这个组织中，共享网经理们尤其起到了一个跨文化“黏合剂”的作用。
3、 阻碍知识共享的因素： a. 个体的心理因素
个体拥有的知识，特别是隐性知识往往是其长时间所积累的独特的经验知识，一般他们不愿意将其与他人无偿分享。在竞争日趋激烈的组织环璄中，个体所感受的竞争压力使他们认为自己所拥有的知识是自己在组织中价值和地位的保证，如果将所拥有的知识倾囊授予他人，将失去这种独特的竞争优势，那么个体本身的利益无法得到保证。
b. 组织文化和制度因素 在组织文化及制度方面，传统的中国企业文化在评估其工作成果时一般认同拥有独特能力的人，就象师傅对跟自己学习多年的徒弟往往也要保留一手绝活，更何况是其它不相干的人呢。另外在制度方面，许多企业也不能对知识共享的个体利益给予保障，组织中的个体缺乏对共享其知识的信任。因此，知识不能共享的这种问题，也深刻地体现在我国的企业里，相当多企业往往离不开其“一把手”能人，一个原本赢利丰厚的企业在其“一把手”换人之后却很快陷入困境。在某种意义上来说，知识不能共享并转化为组织的资源及竞争优势是其中一个重要因素。
c. 信息技术误区
随着信息技术的发展，知识管理活动在深度和广度方面都有了很大程度地增长，应该说成功的知识管理离不开信息技术的支撑。然而，许多组织的决策者由于缺乏对知识管理共享内涵的理解，错误地认为只要信息系统部门建立了知识管理系统，知识的共享便会水到渠成。事实上成功的知识共享远不只是信息系统，信息技术更多地聚焦于能够在数据库中进行共享管理的知识，这类知识是能够文件化的，更多的是显性知识，却令人遗憾地忽略了隐藏的绝大部分隐性知识。
案例3：4、“双输”局面的根本原因是什么？应该如何解决？
根据案例中描述的情景，我认为造成这种“双输”局面的根本原因有以下几点：
a. 服务颗粒度太粗
服务颗粒度是指一个服务包含的功能大小。案例中的客服仅仅是将订单生成，而没有一个订单细节的筛选和反馈。
b. 角色工作技能太差
案例中，客服在沟通的过程中，态度非常不好，没有站在客户的角度考虑，并且没有留住客户的服务意识，甚至说不满意就退货。这实际已经造成的客户的流失。
c. 流程存在断点
整个业务流程存在断点，比如说最后的退款是客户再次拨打电话之后，退款才完成，说明，退货的服务跟之前的一系列流程是脱节的。在这里存在断点，影响效率。并且给客户留下不好的印象。相信这个客户不会再来这家商铺第二次。
d. 关键控制点缺失
在整个网购业务流程当中，订单的管理和售后纠纷的处理是非常关键的，这两个关键控制点在案例所描述的场景中是明显缺失的。首先订单的备注栏没有明确属性，没有关注备注栏上的内容。售后纠纷的处理中，客服的蛮横以及“无所谓，爱买不买”的态度，以及退款的程序也没有控制。从而造成客户不愉快的购物经历而流失掉客户。
如何解决：
首先，细化服务颗粒。明确订单中每个栏目的属性。客服确认订单，应该认真核对订单内容，及时跟客户沟通有异议的地方。
其次，提升客服服务技能。态度的转变是非常重要的。另外，出现纠纷之后，耐心的解释，和提出解决方式的诚意也是可以经过培训、交流等方式得到促进的。
第三，优化流程，消除断点。从订单的生成到产生纠纷，发生退货的解决方式，都需要明确职责和流程，不能有退货需要退款就放着不管了，不催是不办理的。
第四，选择关键控制点。在整个流程中，确定一个或者多个活动作为关键控制点，比如订单的管理、售后纠纷的处理等。这样可以提升整个流程的效率，从而得到良好的经济效益。
5、 网购业务流程图
进入京东商城 非会员 会员登录 注册 凭退货单退款 选购商品 退货 继续购买 是否退货 是 否 评价 购买 订购清单 客服沟通 确认收货人信息、付款方式、发票信息、配送方式 不满意 客户验收、付款 满意 评价 提交订单 订单生成 物流配送
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