宝洁品牌建设

宝洁公司(P&G)，这个世界知名的日化企业自1988年进入中国以来，一举一动无不引领着行业的动向。宝洁是世界最大的清洁剂与化妆品制造公司。进人中国仅三年就实现盈利，创下世界500强速度之最，宝洁已经成为成功产品的代言。宝洁公司的产品大多是一种产品多个牌子，一品多牌的多品牌策略使其获得了巨大的成功。无论是飘柔、潘婶、海飞丝、沙宣洗发水，还是舒肤佳香皂、玉兰油润肤露，抑或是护舒宝卫生巾、佳洁士牙膏、碧浪洗衣粉、汰渍洗衣粉等，无不在中国享有盛誉。

但是在宝洁的品牌建设过程中也出现过品牌失败的案例。 （一）润研的推出

宝洁(中国)公司孕育了3年的产品“润研”，作为第一次专为东方女性设计的展示东方女性黑发美的润发产品，却在正式推出后不到一年的时间就销声匿迹了。再润研推出中国市场后，为了不是去年轻女性追求中草药自然护理润发露这个市场，宝洁总公司不得不采取迂回战术，以50亿美元的高价收购草本洗发水“伊卡璐”， 在中国市场推出全新的草本润发露“伊卡璐”取代“润研”，来占领中草药护发的市场。

追究“润研”这个品牌失败的原因，是因为宝洁(中国)公司推出这个品牌的时候，犯了如下几个错误：

(1)目标人群定位错误

宝洁公司在对300名消费者亚洲女性进行产品概念测试及一系列的市场调查之后，公司决定推出一种全新展示东方女性魅力的中草药润发产品，取名“润研”，意为“滋润”与“美丽”。 宝洁公司将目标群体定位为18-35岁最希望拥有健康而美丽的黑发的城市高阶女性。

宝洁直接把女性消费者分为高消费人群与低消费人群，可是公司忽略了这一点：高端消费的女性群体，属于社会阶层当中的潮流引导者，她们的行为特点就是改变与创新，其发型与颜色都在不断变换。虽然她们也追求健康的头发，但却是希望能快速见效的那种，绝没有耐心用较长的时间护理头发，维持同样的发型与颜色。而低端消费的女性群体，她们守旧而保守，“黑头发”的概念符合她们在基础护理层面上的直接效果和心理联想，但她们对产品的要求是物美价廉，因此她们不会成为

“润饼”这种价格较高的护发产品的消费群体。 (2)开发时间过长，贻误战机

出于对新品牌开发的谨慎和对消费者研究的持续与深入，宝洁公司从1997年确定“黑发美”的新品脾战略，进行了长达3年的市场调研与概念测试，直至2000年，“润奶”才大张旗鼓地进入市场。在新产品开发上它采取一贯的做法，从消费者到竞争对手，从品牌到包装等无不经过科学、严格的市场测试。但它忽略了市场的变化。在“润研”末正式进入市场之前，“黑发美”的市场已经被两个厂家占据：重庆奥妮率先喊出“黑头发，中国货”，取得了理想的效果；其后，联合利华旗下的夏士莲着力打造黑芝麻黑发洗发露，这两个品牌已经在黑发市场占据了很大的市场份额，并且在消费者心中建立了一定的品牌形象，这两家公司的目标群体定位是大众型的消费者，价格远远低于“润研”，基于转向另外一种产品需要承担的心理成本和转移成本，消费者并不愿意去尝试新的品牌，推出时间的过晚导致“润研”与其他同类产品的竞争从一开始就不处于同一起跑线上。

(3)品牌自视过高，缺乏经销商配合

宝洁一直采取一级定价模式，由公司根据销售情况确定供货，在整个分销渠道中处于霸主地位，经销商的利润空间极小。但由于宝洁在消费者心中的良好形象，经销商不得不经营宝洁的产品。润研品牌上市期间，宝洁因受到丝宝“终端致胜”的冲击，尚处于销售低谷。润研沿袭了飘柔等强势品牌的价格体系，作为一个全新的品牌依然要根据惯例固定6％左右的利润率，大大削弱了经销商的代理热情，致使产品不能快速铺向市场，出现了有广告不见产品的现象，润研就失去了与消费者面对面沟通的机会，自然不可能被消费者所选择。

总结：新产品的研发肯定要经过相关的市场分析，但是如果花在市场分析上的时间过长则会耽误产品投入市场的最佳时机。如果不能成为这个市场的领袖者则应该改变相应的营销策略。 价格指数的下降以及消费者选择性的增多，使得在销售的最终环节消费者更多地购买那些有品牌但低价的产品；而销售的中间环节——终端更需要利润更大的产品，主推的也是利润更大的产品，合理的渠道关系更有利于产品拥有市场。

（二）将品牌延伸到极限

在牙膏的市场上，佳洁士已经是无人不知的一个品牌产品，在佳洁士获得如此

大的成就之前也有过错误的战略。

佳洁士于1955年诞生，是第一个含氟的牙膏品牌，在那之前，高露洁控制着市场。在美国牙医学会赞扬佳洁士含氟牙膏具有“有效预防龋齿的优点”之后，佳洁士迅速在市场上占据优势。20世纪80年代牙膏市场出现了分裂，品牌层出不穷，种类更加丰富，消费者有了更多的选择。为此，佳洁士推出了越来越多的品种，最引人注目的是1985年推出的抑制牙石牙膏，佳洁士不断地就同一主题推出新的衍生品种，当时市场上已经有52种佳洁士，宝洁公司认为：附属品牌的数量越多，销售量就越大。但是越多的选择却让消费者困惑了，他们不知道到底该买哪种牙膏！

于此同时高露洁却推出了高露洁全效牙膏，它有含氟、抑制牙石和保护牙龈的特点，也就是一种产品就可以完成所有的保护，这一举动让高露洁重新成为市场上的龙头老大。

为什么会这样？市场细分得越厉害，选择越多困惑越多，结果是佳洁士失去了市场份额。按照收益递减规律，当佳洁士只有一种产品时，其市场份额超过50%，而当佳洁士有38种产品时，份额便下降到36%，出现50种佳洁士之后市场份额将至25%，落在高露洁后面。当时佳洁士的仓库就有38个。

这些问题一直影响着宝洁的市场份额和盈利，最终在1996年宝洁公司决定削减现有的产品花名册，除了减少佳洁士的牙膏品种数量外宝洁还改变了佳洁士的包装以便让消费者更容易找到喜爱的产品，这一举动被营销专家视为明智之举。马西娅.莫格隆斯基曾称赞这一新战略：“它减少了不必要的品种、口感及其他衍生品种，让消费者更容易找到所需。同时，生产商可以在货架上得到更多的空间来拜访最畅销的产品。购物者的选择少了，但他们的困惑也少了，与此同时，生产商可以赚取更多的利润。”

之后，宝洁佳洁士前后都采取了不同的市场战略，比如在中国市场上高露洁秉承自己延续百年倡导口腔健康教育的营销理念，不仅将在全球推广的“甜美的微笑，光明的未来”口腔保健教育计划引入中国。还针对我国西部地区现状，早在2001年，就与众多国家级专业团体合作开展“口腔保健微笑工程西部行”活动，在最需要口腔护理知识的地区，传递高露洁“让全世界没有蛀牙”的品牌理念。 佳洁士则更擅长针对儿童的公益营销。早在1996年，佳洁士就成立了学校口腔保健教育小组，对数千万中小学生进行口腔健康教育。2003年，佳洁士还在京沪穗蓉等地全面启动“佳

洁士爱牙车” 口腔健康宣传活动，使超过30万所中小学的8000多万名学生及其家长从中受益。2005年，佳洁士在华推出全新品牌战略“健康自信，笑容传中国”后，立即启动佳洁士“笑容传递爱心”行动，支持由民政部发起的救助孤残儿童的“明天计划”行动，使佳洁士成为第一个支持“明天计划”的国际知名品牌。形成了针对各种细分市场的全方位产品体系。

宝洁的原则是：如果某一个种类的市场还有空间，最好那些其他品牌也是宝洁公司的产品。每种品牌的诉求都不一样，品牌之间功能、个性的差别产生了不同需求和生活品位的用户，而且每个品牌都有自己的发展空间，不会发生市场重叠，使它在各产业中拥有极高的市场占有率。现在市场上佳洁士的细分产品也有20个，宝洁还另外推出了佳洁士全优七效牙膏。

总结：品牌延伸必须考虑新旧产品之间是否具有关联性，在品牌延伸过程中应该保持品牌独特的核心价值与个性，有自身的品牌形象，佳洁士如果仍然是不断生产各种形式的牙膏那就不可避免地导致品牌衰落。品牌的延伸应该围绕消费者的需求，不要提供太多的产品，重复的产品应该清除掉，这样可以让消费者不感到困惑并且对可选择的产品完全清晰可辨。企业要掌握好品牌延伸的节奏，过快或过慢的品牌延伸都可能影响在消费者心目中的形象，引起消费者的遗忘。

在宝洁的品牌建设过程中也还有过其他的产品问题，沐浴露“激爽”的品牌延伸问题、高端化妆品SK-Ⅱ的公关危机、“DryMax”的婴儿纸尿裤质量危机等。品牌建设过程不会是一帆风顺的，要采取灵活的市场战略，及时作出相应的调整。